METODY REKRUTACJI

Dr Czarnecka – Wójcik
Literatura:
1. „System zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa” Henryk Bieniok
2. „Zarządzanie zasobami ludzkimi” Pocztowski Aleksy
3. „Przegląd organizacji” - miesięcznik
4. „Personel o zarządzaniu na świecie” – miesięcznik

Zaliczenie:
Brak kolokwium, połączone z ćwiczeniami. `Dodanie jednego pytania do kolokwium na ćwiczeniach.

1 WYKŁAD
21.02.2013
REKRUTACJA, JAK ROZUMIEĆ PROES REKRUTACJI, RODZAJE, JAK ROZUMIEĆ PROCES REKRUTACJI

1 Rekrutacje prowadzi się tak aby udało się zidentyfikować, czy ta osoba poradzi sobie na danym stanowisku, czy da radę się nauczyć i dostosować.

Rekrutacja – to proces rozpoznania i przyciągania puli kandydatów, z których wyselekcjonowanym jednostkom zostaną w późniejszym czasie złożone oferty pracy

Dwa dokumenty żeby przystąpić do rekrutacji
1. Opis stanowiska pracy
2. Profil osoby pracownika

Gotowe opisy stanowisk :

Analiza:

• Nazwa stanowiska

• wykorzystanie w strukturze organizacyjnej:
  - podległość,
  - zwierzchność,
  - komórka organizacyjna

• Obowiązki:
  - Codzienne,
  - częste,
  - sporadyczne

• Zadania i cele
  - zasady i kryteria oceny wywiązywania się z zadań

• Metody i narzędzia pracy:
  - obsługa urządzeń,
  - procedury specjalistyczne,
  wykorzystanie języków obcych

• Warunki pracy:
  - zmianowość,
  - czas pracy,
  - lokalizacja,
  - wyjazdy podróże

Opis stanowiska do celów rekrutacyjnych

Cechy niezbędne kandydat nie posiadający ich jest wyeliminowany

Cechy zasadnicze konieczne dla prawidłowego funkcjonowania stanowiska

Cechy fakultatywne niekonieczne aczkolwiek mile widziane

PROFIL
KANDYDATA

DOŚWIADCZENIE	WYKSZTAŁCENIE	OTWARCIE NA ROZWÓJ	POIADANE ATRYBUTY
- Specjalizacje zawodowe - staż pracy	- ukończone szkoły i szkolenia - znajomość języków obcych - umiejętność obsługi komputera	- dyspozycyjność - chęć poznania „nowego”	SZCZEGÓLNE UMIEJĘTNOŚCI		SZCZEGÓLNE PREDYSPOZYCJE
			-umiejętności handlowe - organizacji pracy - podejmowanie decyzji - ryzyka		- odporność na stres - energia w działaniu - gotowość do kontaktów - gotowość pracy w grupie
				CECHY OSOBOWOŚCIOWE		CECHY OSOBOWE
				- autorytet - siła przekonywania - analizowanie problemów - stabilność emocjonalna - kreatywność		- idealny wiek - stan zdrowie

Wyróżniamy dwa rodzaje rekrutacji:
1. Rekrutacja szeroka – polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. Szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane. Firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnie dużej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Taka forma rekrutacji jest wskazana przy obsadzaniu szeregowych stanowisk pracy, np. stanowisk bezpośrednio produkcyjnych
2. Rekrutacja segmentowa – kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, czyli do pewnej grupy potencjalnych kandydatów, mających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Organizacja poszukuje w tym przypadku nie zwykłego pracownika, ale specjalisty, stosując przy tym bardziej złożone procedury rekrutacyjne. Oferta jest kierowana do potencjalnych kandydatów już należących do danego segmentu, co zobowiązuje firmę poszukującą pracownika do takiego sformułowania oferty, aby to właśnie grupa docelowa odebrała ją jako atrakcyjną. Komunikat więc nie może być bezosobowy i ogólny, gdyż ma określonego adresata. Tego rodzaju rekrutacja jest wskazana, gdy chcemy zatrudnić dobrze opłacanego specjalistę (np. poszukujemy głównego księgowego) lub menedżera

Podział rekrutacji

• Rekrutacja aktywna – oznacza, że firma podejmuje we własnym zakresie działania, aby pozyskać najlepszych kandydatów,

• Rekrutacja pasywna – oznacza, że kandydaci sami zgłaszają oferty pracy, które firma na bieżąco rozpatruje lub tworzy z nich banki danych

Podział rekrutacji ze względu na źródła rekrutacji:

• Wewnętrzny rynek pracy – tworzą osoby zatrudnione w naszej firmie, jest to pula kandydatów na wakujące stanowiska, którzy pragną się przekwalifikować lub awansować

• Zewnętrzny rynek pracy – obejmuje osoby, które nie są zatrudnione w firmie, znajdują się w wieku produkcyjnym, są zdolne i gotowe do podjęcia pracy. Zewnętrzny rynek pracy może być rozumiany szeroko lub dotyczyć tylko konkretnego segmentu pracy.

Wady i zalety rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej:

Zewnętrzne źródła rekrutacji	Wewnętrzne źródła rekrutacji
Zalety
- większe możliwości wyboru - zwiększenie elastyczności zatrudnienia przez wprowadzenie nowych pracowników - poprawa stosunków społecznych - brak uwikłania w stosunki społeczne o negatywnym znaczeniu - możliwość uzyskania pracowników o wyjątkowych / wybitnych walorach - mniejsze problemy ze zdobyciem i utrzymaniem autorytetu, zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych - dopływ „świeżej krwi” i nowych doświadczeń z innych firm	- niskie lub żadne koszty rekrutacji - mniejsze ryzyko popełnienia błędu w procesie doboru - umocnienie motywacji do pracy poprzez stworzenie już zatrudnionym pracownikom szans rozwoju zawodowego - zacieśnienie więzi z zakładem - lepsza znajomość praktycznych umiejętności i kwalifikacji pracownika - krótki okres wdrażania do zadań stosunkowo szybkie objęcie stanowiska - zmniejszenie płynności kadr
Wady
- wyższe koszty rekrutacji - większe ryzyko popełnienie błędu w procesie doboru - czasochłonna obsada stanowisk - dłuższy okres adaptacji do nowej pracy - demotywacja już zatrudnionych na skutek nieuwzględnienia ich kandydatur na wakujące stanowisko pracy - blokowanie możliwości awansowania i rozwoju zawodowego - negatywne skutki dla klimatu w firmie (ryzyko wystąpienie konfliktów) - trudności związane z rozpoznaniem i oceną kwalifikacji nowych pracowników - długi okres wdrażania do nowych zadań - wyższy poziom oferowanych wynagrodzeń niż w przypadku rekrutacji wewnętrznej	- mniejsze możliwości wyboru - niska elastyczność pracowników - zakłócenia stosunków interpersonalnych i możliwość wystąpienia konfliktów na skutek rywalizacji i zawiści - możliwość tworzenia się klik - konieczność ponoszenia kosztów doskonalenia kwalifikacji i uzupełniania kompetencji pożądanych na nowym stanowisku pracy - raczej niższa kreatywności pracowników awansowanych z rynku wewnętrznego - umacnianie oporów wobec zmian na skutek ulegania przyzwyczajeniom, rutynie i utrwalonym nawyków

Determinanty wyboru źródła rekrutacji:

• Sytuacja na rynku pracy – analiza sytuacji na rynku pracy pozwala na uzyskanie przez pracodawcę odpowiedzi na pytanie czy istnieją szanse na pozyskanie odpowiedniego pracownika. Warto sięgać po wskaźniki, które z punktu widzenia rekrutacji mogą okazać się przydatne, np.
  - stan i dynamika bezrobocia w układzie ilościowym i jakościowym,
  - dane o liczbie wolnych miejsc pracy
  - dane o liczbie absolwentów

• Faza rozwoju przedsiębiorstwa
  - gdy firma powstaje – korzysta się z zewnętrznego rynku pracy, często jest to dobór przypadkowy, wynikający z braku doświadczenia. Najczęściej zatrudniane są osoby rekomendowane przez rodzinę, znajomych właścicieli
  - faza wzrostu przedsiębiorstwa – dominuje pozyskiwanie kandydatów z zewnątrz, ale firma się rozwija i rośnie zapotrzebowanie na pracowników, którzy posiadają określoną wiedzę i umiejętności
  - faza dojrzewania – rozwój jest ustabilizowany, korzysta się ze źródeł wewnętrznych (najczęściej),
  - faza upadku – następuje derekrutacja, ale należy rozważyć niektóre decyzje jednak o zatrudnieniu, ponieważ mogą one przyczynić się do odbudowy organizacji

• Szczebel zarządzania
  - stanowisko wykonawcze – zewnętrzny rynek pracy
  - stanowisko kierownicze – ¾ stanowi pozyskiwane z zewnętrznego rynku, ¼ wewnętrzna rekrutacja,

Metody rekrutacji:

• Wewnętrzna
  awans – wyraz uznania, metoda przy której należy postępować rozważnie, nie słuszny awans może obniżyć motywację innych pracowników, awansowi powinno towarzyszyć pisemne uzasadnienie, realizowany w pionie
  transfer – szczególny rodzaj awansu, realizowany w poziomie, kowalskiego przesuwam na tym samym poziomie na inne stanowisko pracy, ale umożliwiające większe szanse na rozwój,

II Wykład
07.03.2013r
Metody rekrutacji pracowników.

Sformułowanie problemu

Szukając pracownika, mają państwo przed sobą wiele możliwości. Wybór zależy od trzech głównych czynników.

• Czasu jakim się dysponuje (sytuacja gardłowa lub rekrutacja przewidywalna, planowa)

• Rodzaj stanowiska jaki jest do obsadzenia

• Budżet do dyspozycji

• Lokalizacji

• Atrakcyjność firmy poszukującej pracownika

Ogłoszenie prasowe

Ogłoszenie prasowe może przynieść Państwu oczekiwany efekt, tylko wtedy gdy spełnia następujące kryteria:

• Forma musi się wyróżniać spośród innych i jest czytelna

• Treść jest dostosowania do poziomu potencjalnych odbiorców

• Ogłoszenie powinni znaleźć się w odpowiednim miejscu (warto skorzystać z badań czytelnictwa dotyczących poczytności, wykształcenia, wieku, aspiracji)

Przykład
Szczególnie dobre medium to poniedziałkowy dodatek „Praca” Gazety wyborczej, gdzie zgromadzone są oferty pracy podzielone na anonsy lokalnego i ogólnopolskiego rynku pracy. Niestety nie wszystkie gazety i czasopisma branżowe posiadają wydzielone rubryki. Jeżeli gazeta dysponuje jedynie ogólnym miejscem reklamowym, muszą państwo zaprojektować na tyle duże ogłoszenie by było ono widoczne pomiędzy reklamami pralek i podkoszulek.

Ponadto gazety dysponują zazwyczaj rubrykami Dam Pracę […]

Gdy stoi przed wami konieczność zatrudnienia Dyrektora Technicznego władającego językiem niemieckim, warto złożyć zlecenie do agencji doradztwa personalnego. Jest to stosunkowo kosztowna droga pozyskania pracowników, ale zapewnia otrzymanie kandydatur osób kompetentnych. A profesjonalnie dobrany Dyrektor, powinien swoją pracą w stosunkowo krótkim czasie zwrócić wam zainwestowane w rekrutację pieniądze.

Gdy szuka się osób na stanowiska fizyczne nie opłaca się korzystać z agencji doradztwa personalnego.

Agencje doradztwa personalnego

Agencje doradztwa personalnego zajmują się wspomaganiem systemu zarządzania kadrami w firmach. Zakres działalności firm konsultingowych specjalizujących się w doradztwie personalnym jest następujący:

• Dobór pracowników

• Badania psychologiczne, assesment center

• Ocena kadry menedżerskiej

• Konkursy na stanowiska pracownicze

• Kampanie rekrutacyjne

• Head hunting – aktywne wyszukiwanie przez tzw. „Łowców Głów” interesujących kandydatów nie szukających obecnie pracy, zwykle na bardzo wysokie stanowiska)

• Konsulting dotyczący zmian w polityce personalnej i pracy działów personalnych

• Budowanie systemu ocen okresowych, wartościowania stanowisk pracy,

• Szkolenia dla pracowników

Procedury rekrutacji w agencjach doradztwa personalnego

Przyjęcie zlecenia od firmy	Ustalenie charakterystyki stanowiska oraz profilu kandydata. Niekiedy wymaga to wizyty konsultanta w firmie składającej zlecenie oraz rozmowy z osobami znającymi specyfikę pracy na danym stanowisku
Ogłoszenie prasowe internetowe	Jeżeli pracodawca życzy sobie zamieścić ogłoszenie prasowe internetowe agencja takie projektuje i po akceptacji zamieszcza w odpowiednim medium
Selekcja kandydatów	Celem selekcji jest wyłonienie najlepszych kandydatów z bazy danych oraz zgłaszających się w odpowiedzi na ogłoszenia prasowe. Selekcja odbywa się w oparciu o ustalone wcześniej w profilu kandydata kryteria. Narzędziami selekcji są rozmowy kwalifikacyjne, badania psychologiczne i testy umiejętności weryfikacja referencji kandydatów itd.
Przedstawienie raportu	Przekazanie danych o najlepszych kandydatach czyli osobach spełniających wymagania przedstawione przez pracodawcę i akceptujących ofertowe warunki pracy.

Rękojmia na usługi agencji

Profesjonalne agencje doradztwa personalnego stanowią gwarancję na swoją usługę. Jeżeli więc w ciągu okresu gwarancyjnego ( od 3 miesięcy do roku), kandydat zrezygnuje z pracy lub pracodawca nie będzie z niego zadowolony, to agencja zobowiązuje się albo do bezpłatnego wyszukania kolejnych kandydatów, albo do zwrotu ustalonej części prowizji.

Płatność za usługi agencji

Poszukiwanie przez agencję doradztwa personalnego kandydatów jest płatne. Zazwyczaj prowizja od zatrudnienia pracownika wynosi od jednej do trzech pensji. Nie mniej jednak nie jest to regułą.

Prowizja dla agencji dzielona jest zazwyczaj na dwie lub trzy części:

• cześć I płatna po podpisaniu umowy

• Część druga płatna po przedstawieniu kandydatów

• Część trzecia płatna po zatrudnieniu kandydata

Pośrednictwo rejonowych urzędów pracy

Kolejną możliwością znalezienia pracowników są Rejonowe Urzędy Pracy. Posiadają one swoje bazy danych, głównie osób będących aktualnie bezrobotnymi. Złożenie ofert pracy jest dla pracodawcy bezpłatne.

Tak, jak w przypadku korzystania z prywatnych agencji doradztwa personalnego, należy szczegółowo i precyzyjnie określić profil kandydata i określić charakter wykonywanej pracy.

Internet

Internet stwarza kolejną możliwość pozyskania interesujących kandydatów. W Internecie funkcjonują bowiem giełdy pracy powielające prasowy charakter gazetowych dodatków o pracy oraz baz danych kandydatów oraz bazy ofert pracy.
Rozwój i upowszechnienie Internetu sprawił, że dzięki niemu możemy dotrzeć do kandydatów o różnych specjalizacjach i wykształceniu.

Dni otwarte w firmie

Organizowanie dni otwartych w firmie nie jest w Polsce czym bardzo powszechnym. A szkoda! Dzięki nim popularyzujemy naszą firmę dajemy możliwość zaprezentowania swoich osiągnięć i kultury organizacji, a tym samym przyciągnięcia najlepszych kandydatów Dla osób zainteresowanych pracą, jest to możliwość poznania firmy i nawiązania z nią kontaktu.

Rekrutacja na uczelniach

Dobrym sposobem dotarcia do dobrze wykształconych i chętnych do pracy kandydatów są kontakty z uczelniami. Współpraca może polega na zamieszczeniu ogłoszeń o ofertach pracy na uczelni lub na uczestniczeniu w Dniach Kariery (Targach Pracy), organizowanych rokrocznie przez AISEC (Międzynarodowe Stowarzyszenie Studentów Nauk Ekonomicznych) czy BEST (odpowiednik AISEC na uczelniach technicznych).

Dobrym pomysłem jest stała obecność w świadomości studentów, poprzez organizowanie seminariów, szkoleń czy zajęć warsztatowych. Takie kontakty są bardzo cenione przez studentów, gdyż dają im kontakt z rzeczywistymi problemami i doświadczeniami przedsiębiorstwa.

Praktyki Zawodowe

Praktyki zawodowe mogą być źródłem wielu interesujących kandydatów – głównie absolwentów lub studentów ostatnich lat. Mają one tę przewagę że pozwalają pracodawcy przyjrzeć się w ciągu miesiąca pracy i zaangażowaniu praktykanta. Można zaobserwować jego sposób komunikowania się zainteresowane tematem pracy, samodzielność oraz inicjatywę. Dzięki temu wybór kandydata obciążony jest mniejszym ryzykiem popełnienia błędu.

Pośrednictwo znajomych

Jest to jeden z najbardziej kontrowersyjnych sposobów poszukiwania kandydatów do pracy. Pomimo posiadanych pewnych zalet, nie możemy go jednoznacznie polecać.

Bezsprzecznym plusem zatrudnienia krewnych i znajomych królika jest minimalny koszt rekrutacji oraz rekomendacja przez osobę polecającą. To ostatnie, może się jednak okazać złudne i wtedy waszą firmę czekają kłopoty. Znacznie trudniej bowiem jest zwolnić kogoś, kto jest przyjaciółką żony. Warto o tym pamiętać, zatrudniając kogoś z kim łączą nas relacje nie tylko zawodowe.

Decyzja o wyborze przyszłych pracowników i kadry kierowniczej powinna być efektem starannych przemyśleń, a zatem przyjęcie określonej strategii staje się kwestią podstawową przy określaniu dalszego postepowania i wyboru odpowiedniej procedury selekcji.

Pracownik ma być chętny jak panienka, pracowity jak mrówka, dobry jak matka, mądry jak uczony i zdolny do wszystkiego.

Zawsze się znajdzie lepszy od dobrego

Zawsze najlepszych wybieraj

Lepszy chętny niż umiejętny

Nie wystarczy umieć pracować, trzeba jeszcze pracować.

Procedura kompensacyjna
Życiorys (curriculum vitae – CV, resume) + list motywacyjny

Kandydat na stanowisko >>>

Wywiad (rozmowa wstępna) Wywiad właściwy Test umiejętności Badania medyczne

Ofert pracy lub odrzucenie

Procedura biegu przez płotki
Kandydat na stanowisko	Życiorys CV + list motywacyjny	Wywiad rozmowa wstępna	Wywiad właściwy	Badania testowe	Badania lekarskie	Oferty pracy

Procedura hybrydowa
Kandydat na stanowisko	Życiorys + list motywacyjny	Wywiad rozmowa wstępna	Wywiad właściwy Badania testowe Badania lekarskie	Oferty pracy

Siatka selekcyjna

Kandydat	Wykształcenie	Doświadczenie	Otwarcie na rozwój	Szczególne umiejętności	Cechy osobowościowe	Inne
Jan Kowalski	3	3	8	4	7
Agnieszka Szczygielska	4	4	4	4	8
Zofia Gołębiewska	6	5	5	4	7
Adam Pajac	8	7	6	8	3
					Wynik na skali od 1 do 10 przy czym 10 to najwyższy wynik

List motywacyjny/Podanie o pracę.

Struktura listu motywacyjnego

1. Wstęp
   - powód napisania listu, jasna deklaracja chęci podjęcia pracy
   - podawane są źródła z jakich kandydat uzyskał informację o ofercie
   - oczekiwania pracownika dotyczące stanowiska, które jest przedmiotem jego starań,

2. Część zasadnicza
   Prezentacja pracownika jako kandydata najbardziej odpowiedniego na dane stanowisko pracy z podanie argumentacji, która potwierdzałaby te fakty:
   - wykształcenie kandydata
   - umiejętności praktyczne, profesjonalne,
   - przebieg dotychczasowej pracy,
   - zainteresowania kandydata,
   - zalety charakteru i inne,

3. Zakończenie
   - obejmuje prośbę o kontakt pracodawcy z kandydatem oraz informacje dotyczące sposobu nawiązywania kontaktu: adres, telefon, fax, terminy, miejsce itp.

Gdy oceniamy poziom treści i formy CV, uwzględniamy kto jest ich autorem	Warto stosować różne wymagania wobec kandydatów reprezentujących różny poziom wykształcenia. Często zdarza się że osoby starsze gorzej wykształcone nie znają obowiązujących sposobów pisania CV. Nie powinno się ich z tego powodu eliminować. Gdy jednak ze źle sporządzonym CV zgłasza się do nas absolwent uniwersytetu, jest to bardzo ważny negatywny sygnał o nim świadczący
CV i list motywacyjny	Należy nie brać wszystkich informacji za prawdziwe, mogą zdarzyć się informacje przesadzone.
Zwracanie uwagi na przebieg pracy zawodowej	Czytając życiorys musimy zwracać uwagę na daty zatrudnienia. Podejrzenie powinny budzić częste zmiany pracy lub przerwy miedzy kolejnymi okresami pracy. Szczególną uwagę powinno się zwrócić na przedstawienie kariery zawodowej w CV funkcjonalnym. (w życiorysie tym nie stosuje się dat) Koncentrując uwagę na przebiegu pracy zawodowej należy szukać konsekwencji w wyborze poszczególnych stanowisk pracy, osiągnięć zawodowych, doświadczenie opisane w zakresie obowiązków
Szczególne osiągnięcia i aktywność pozazawodowa	Olimpiady stypendia certyfikaty licencje
Poziom szczegółowości	Niepokój budzi zbyt duża ogólnikowość informacji
Forma CV	Przejrzystość, czytelność, czystość,

IV WYKŁAD
11.04.2013r

W trakcie rozmowy wstępnej, chcąc ustalić przydatności zawodową kandydata, należy dążyć do uzyskania informacji, dotyczących następujących kwestii:

1. Motywów ubiegania się o pracę w firmie.
   Przykłady pytań:
   - Jaki Pani trafiła do nas?
   - Dlaczego stara się pani o pracę właśnie w naszej firmie?

2. Formalnego przygotowania zawodowego kandydata
   - Jaką szkołę pani ukończyła?
   - Jakimi przedmiotami interesowała się pani na studiach?
   - Dlaczego zdecydowała się na taki kierunek studiów?
   - Jaka jest pani specjalizacja?
   - Czy kończyła pani jakieś specjalistyczne kursy zawodowe?

3. Doświadczenie zawodowego kandydata (staż pracy, firmy stanowiska)
   - Jak przedstawia się przebieg pani kariery zawodowej?
   - Czy przechodziła pani jakieś praktyki, staże zawodowe związane z pracą branży?
   - Na jakich stanowiskach pracowała pani dotychczas?
   - Jakie trudne problemy pani rozwiązywała?
   - Jakie miała pani zakresy obowiązków w różnych miejscach pracy?
   - Jak przebiegała współpraca z kolegami?
   - Jakie są pani osiągnięcia w poprzedniej firmie?
   - Jakie ma pani doświadczenia w pracy w grupie?
   - Jakie pani umiejętności są szczególnie ważne z punktu widzenia pracy w naszej firmie?

4. Sytuacji życiowej kandydata
   - Gdzie pani mieszka?
   - Jakie są pani warunki mieszkaniowe?
   -Jaka jest pani sytuacja rodzinna?
   - Czy oprócz pracy najemnej ma pani jakieś inne źródło dochodu?
   - Kiedy ostatnio pani chorowała i na co?
   - Co pani chciałaby osiągnąć w życiu?
   - Jak pani spędza wolny czas?

5. Oczekiwania wobec firmy
   - Czego oczekuje pani po naszej firmie
   - Czym chciałaby się pani zajmować
   - Na jakie uposażenie pani liczy?

6. Cech fizycznych i psychicznych
   np. wygląd zewnętrzny, schludność, rzeczowość, logika argumentacji, sposób wysławiania się, umiejętność nawiązywania kontaktu, szybkość i precyzja działania, odporność na stres, samokontrola, szybkość orientacji itp. W tej kwestii zasadnicze znaczenie ma głównie obserwacja i tzw. mowa ciała oraz pytania nie wprost, ale zaskakiwanie kandydata nieoczekiwanymi pytaniami i tworzenie sytuacji problemowych.

Metody rozmów wstępnych:

1. Metoda epizodyczna

Metoda epizodyczna jest specyficzną formą zadawania pytań. Dzięki niej rekrutujący może dowiedzieć się o rzeczywistych umiejętnościach i postawach kandydata.

Metoda ta polega na takim zadawaniu pytań, aby kandydat opisywał w sposób bardzo szczegółowy swoje doświadczenia. W ciągu rozmowy pytania od bardziej ogólnych, przechodzą stopniowo w coraz bardziej szczegółowe. Kandydat odpowiadając na nie używa raczej opisów swoich reakcji w danej sytuacji niż wniosków na temat swoich zachowań. Ostatecznie otrzymujemy jakby „zdjęcie” zachowania kandydata w danej sytuacji czyli opis epizodu.

Dzięki tej metodzie wyciągamy wnioski na postawie rzeczywistych zachowań kandydata, a nie na podstawie jego opinii na swój temat.

Przykłady, Zamiast pytać jakim kandydat jest menedżerem można użyć metody epizodycznej:
- Proszę opowiedzieć o jakiejś sytuacji kryzysowej związanej z kierowanie zespołem
- Jak pan się wtedy zachował i co czuł? Proszę dokładnie odtworzyć tę chwilę?
- Jak postępowali pana podwładni.

Rozmowa epizodyczna:

• Odwoływanie się do konkretnej sytuacji z przeszłości kandydata, jego rzeczywistych postaw, autentycznych reakcji i przeżyć obrazujących dany problem.

• Rozmowa obrazowa – „fotografia” konkretnej sytuacji, zachowania kandydata, jego reakcji i jego spostrzegania innych osób w danej sytuacji.

• Pytania o konkretne, jednostkowe zachowanie, reakcje innych osób w odpowiedzi na nie, emocje kandydata.

• Rozmowa ma bardzo prostą formę, nieomal dziecinną, może budzić zdziwienie kandydatów (należy ich do takiej rozmowy przygotować)

• Uruchomienie pytaniami wszystkich obszarów pamięci kandydata (wzrokowej, słuchowej, emocjonalnej) związanej z danym wydarzeniem

• Kandydatowi trudno jest manipulować informacją (zmyślać i koloryzować), istnie zatem prawdopodobieństwo wysokiej autentyczności wypowiedzi.

Pytania stresujące:
- Proszę podać przykłady sytuacji której Pana pomysły wzbudziły ostry sprzeciw w dyskusji?
- Jaka była pani reakcja i jakie były rezultaty?
- Dlaczego pan sądzi, że potrafi kierować 100 osobową grupą skoro pani ma problemu z nadwagą, czyli nie umie panować nad własnym apetytem?

Zasady zachowania rozmowy kwalifikacyjnej w restauracji

• Przybycie do restauracji.

Nie wolno się spóźnić. Jeśli jesteśmy wcześniej poczekaj w holu, nie dopuść do sytuacji, aby gospodarz był witany przez gościa

• Zajmowanie miejsca
  Należy poczekać, aż rozmówca zaprosi cię byś spoczął. Jeśli ustąpi ci honorowe miejsce przyjmij zaproszenie, ponieważ wszelkie protesty nie są stosowane w takiej sytuacji.

• Serwetka
  gdy tylko usiądziesz rozłóż serwetkę i ułóż ją na kolanach. Po posiłku połóż erwetkę po lewej stornie nakrycia (nie składając jej)

• Drinki
  Alkohol nie jest wskazany, jednak drink zamówiony przez gospodarza nie może się pojawić bez eskorty.

• Zamówienie
  należy pamiętać że celem jest rozmowa a ie delektowanie się jedzenie. Nie powinno się eksperymentować z jedzeniem, jak i z ceną; obowiązują tzw. przeciętne ceny.

• Rozmowa
  Inicjatywę w tym zakresie zostawia się gospodarzowi.

• Po rozmowie
  W ciągu 48 godzin wyślij list z podziękowaniem za zaproszenie (nie używaj papieru listowego lub koperty z nadrukiem firmy, w której aktualnie pracujesz)

Przeprowadzony wywiad z pracownikiem należy zakończyć w zależności od oceny w sposób następujący:

1. Kandydat wydaje się odpowiedni, ale istnieje jeszcze potrzeba porozmawiania innymi, wtedy warto potencjalnego kandydata o tym poinformować, prosząc go jednocześnie o dokładne przemyślenie oferty i udzielenie odpowiedzi w najbliższym czasie.

2. Kandydata uważa się za zupełnie nieodpowiedniego, wtedy należy go uczciwie poinformować, ale przekazując odpowiedź taktownie.

3. Kandydata ocenia się jako idealnego na dane stanowisko, wtedy takie kandydata należy niezwłocznie zarezerwować.

Błędy w ocenianiu:
Błędy związane z umiejętnościami i postawami osoby oceniającej:

• Efekt podobieństwa – zawyżanie oceny osobom podobnym do oceniającego (osobowość, temperament, wykształcenie, wiek, zainteresowania, podobieństwo kulturowe i środowiskowe

• Efekt dopełnienia – uzupełnienie nieznanych elementów na podstawie własnego doświadczenia i własnych wyobrażeń, dopowiadanie za kandydata.

• Efekt aureoli – oceniający sugeruje się, zwłaszcza na początku rozmowy jakimś elementem (wypowiedź, zachowanie, element wyglądu, cechą), która wpływa na całość oceny osoby na plus (efekt anielski) lub na minus (efekt rogów), często połączony z efektem pierwszego wrażenia

• Projekcja (atrybucja) – przypisywanie ocenianemu emocji i własnego sposobu myślenia.

• Poddawanie się manipulacji – poddawanie się wrażeniu robionemu przez kandydata (świadomie lub nieświadomie) poprzez np. używanie skomplikowanego słownictwa, duża pewność siebie, wprawianie w poczucie winy i skrępowanie (np. informacje o skomplikowanej sytuacji życiowej)

2. Badanie psychologiczne

Na 10 diagnoz postawionych w oparciu o badania testowe 8 może być w pełni trafnych.
W praktyce badania testowe łączone są z obserwacją i eksperymentami psychologicznymi, co zacznie zmniejsza prawdopodobieństwo pomyłek. Najczęściej stosowane są testy dotyczące:

• Cech intelektu – umiejętność dostrzegania i rozwiązywania problemów, kompetencji językowej, precyzji i krytycyzmu myślenia, wyobraźni itp.)

• Cech temperamentu – tempa dokładności działania, umiejętności przechodzenia od zadania do zadania, adaptacji do zmieniających się warunków, odporności na stres, wytrzymałości, aktywności itp.)

• Cech osobowości – postaw wobec siebie i zadań – w tym zaufania do siebie czy skłonności do ryzyka, postaw społecznych – w tym kierowniczych, nastawień prospołecznych, zachowań w sytuacjach konfliktowych itp.

• Systemu motywacji – konfiguracji systemu wartości, poziomu ambicji itp.)

Test, który jest wykorzystywany w doborze powinien spełniać następujące warunki, powinien być:

1. obiektywny, co oznacza, że wynik testu powinien być niezależny od osoby badającego.

2. wystandaryzowany, to znaczy powinien mieć ściśle określoną procedurę postępowania badawczego, czyli wszyscy badani powinni mieć identyczne warunki rozwiązywania testu

3. znormalizowany, to znaczy powinien mieć wyliczone normy, wg których możliwa jest interpretacja uzyskanych wyników

4. rzetelny, co oznacza, że powinien mieć wyliczony stopień zaufania do uzyskiwanych wyników.

5. trafny, powinien identyfikować te cechy, których dotyczy interpretacja.

6. czuły, to znaczy powinien pozwalać na mierzenie nawet małego odchylenia cech.

Zadania problemowe - CASE

• podczas rozmowy możecie skorzystać jeszcze z bardzo dobrej metody – zadań problemowych. Metoda ta polega na zadawaniu kandydatowi problemów do rozwiązania

• pozwala na zweryfikowanie prawdziwości stwierdzeń kandydata na temat swoich umiejętności „jestem dobrym kierownikiem” oraz pozwala obserwować jak kandydat rozwiązuje problemy będąc pod wpływem stresu.

Referencje i rekomendacje –

Wiele osób zatrudnia się na podstawie prywatnych rekomendacji i referencji pracowników danej firmy. Nie jest to nic zdrożnego pod jednym wszakże warunkiem. Muszą to być rekomendacje, za które ponosi się pełną odpowiedzialność osobistą. Polega to na tym, ze jeśli kandydat polecany przez kogoś nie sprawdzi się po okresie kilku miesięcy okaże się niewypałem to konsekwencje w postaci zwolnienia ponoszą dwie osoby: niewydarzony kandydat i osoba go rekomendująca i odwrotnie, jeśli kandydat sprosta oczekiwaniom, podwyżka wynagrodzeń czeka obie osoby.

Choć referencje stosowane jako technika selekcyjna dają raczej niską trafność przewidywań, mają one pewną wartość, którą można wzmocnić, jeśli a się świadomość ich słabości wynikających z

• zdolności tych osób do oceny kandydata wg wymagań stanowiska pracy,

• relacji między osobą udzielającą referencji a kandydatem

• informacji nieumieszczonych w referencjach

• zdolności lub skłonności osoby oceniającej do czytania między wierszami

Zalety:

• okazja do sprawdzenia rzetelności niektórych stwierdzeń umieszczonych w podaniu lub formularzu,

• powtórne sprawdzenie, czy osoba oceniająca właściwie odczytała i zinterpretowała dane o kandydacie

Konspekt sprawdzania referencji

Lp.	Lista pytań do osoby udzielającej referencji – x na temat osoby sprawdzanej – y	Notatki
1	W jakich okolicznościach x stał się przełożonym/podwładnym/ współpracownikiem?
2	Jak długo trwała współpraca?
3	Na czym polegały obowiązki?
4	Czego dotyczyła współpraca?
5	Pod jakim względem się wyróżniał?
6	Co jest najsilniejszą stroną/najsłabszą?
7	Jaki powinien być kierunek jego zawodowego rozwoju?
8	Jaki jest wg x idelany typ firmy i stanowiska dla y
9	W jakich okolicznościach nastąpiło rozstanie y z firmą i co było jego przyczyną?
10	Jak x scharakteryzowałby ogólnie y?
11	Jakie są najcenniejsze umiejętności y jako fachowca?
12	W czym można lub należy wesprzeć y w pracy?
13	Jakie są najcenniejsze umiejętności y jako fachowca?

Assesment center: ( tłumaczenie – centrum szacowania) bazuje na symulowanych sytuacjach zadaniowych, jakie kandydat napotyka w swojej codziennej pracy. Przedmiotem oceny staje się szybkość, sposób, rodzaj lub kolejność działań jakie kandydat podejmie borykając się z sytuacjami zawodowymi. Zwraca się również uwagę na jego postawę zachowanie równowagi emocjonalnej, jakość relacji interpersonalnych.

• Jest narzędziem do badania kwalifikacji menedżerskich, kadry kierowniczej których wartość dla firmy jest znacząca,

• Jest kosztownym przedsięwzięciem

• wymaga wielu prac wstępnych, przed rozpoczęciem sesji oceniającej

• jest metodą kompleksową, obejmuje merytoryczne dyskusje z kandydatami z grupą kandydatów,

• obejmuje wiele ćwiczeń dotyczących konkretnych zadań do wykonania bezpośrednio na stanowisku,

• Obejmuje tworzenie projektów

• Pojawia się odniesienie do sytuacji trudnych, co oznacza że w trakcie kiedy kandydaci realizują zadania, pojawiają się sytuacje symulujące stres czy konkretne sytuacje konfliktowe

Firmy symulacyjne:
przez pół roku bierze się udział w symulacjach. Przychodzi się na 8 godzin dziennie i „pracuje”. Przychodzą tam dyrektorzy i prezesi firm, obserwują. Gdy spodoba im się jakiś kandydat zatrudniają go. Koszt to co najmniej 6 tys. Zł. Obecnie taka firma utrzymała się jedynie w Zielonej Górze.

Zaletą tej techniki jest bezpośrednia korespondencja poszczególnych fragmentów badań z procesem pracy na konkretnym stanowisku, którego dotyczy selekcja. Wszystkie ćwiczenia i symulacje działań szczegółowo ocenia zespół obserwatorów jawnych i niejawnych. Konstruując i realizując Assesment Center powinno się przejść przez następujące etapy postępowania

1. Określ cel AC (selekcja i rozwój)

2. Ustalić adresatów – uczestników AC

3. Przeprowadzić dokładną analizę zachowań związanych z daną pracą

4. Określić zestaw kategorii/wymiarów uważanych za niezbędne do efektywnego wykonywania danej pracy

5. Skonstruować ćwiczenia umożliwiające pomiar tych wymiarów

6. Skonstruować matrycę ćwiczeń i kategorii/wymiarów (która ma wskazać jakie wymiary mierzy się w którym ćwiczeniu)

7. Przeprowadzić selekcję i szkolenia osób oceniających/asesorów

8. Obserwować zapisywać i klasyfikować zachowania uczestników

9. Ustalić dla każdego uczestnika oceną całościową (OAR – Overall Assenssment Rating), czyli wybór , odrzucenie, awans

10. Udzielić kandydatom informacji zwrotnej

11. Przygotować i przedstawić kierownictwu raport końcowy.

Postępowanie Konkursowe
W przypadku obsadzenia kluczowych stanowisk kierowniczych (najczęściej dyrektorskich) przeprowadzanie bywają konkursy.

Tryb postępowania przy wieloetapowym konkursie z udziałem niezależnych ekspertów (psychologów) można przedstawić w postaci następującego ciągu czynności.:

1. Podjęcie decyzji o konkursie

2. Powołanie komisji konkursowej

3. Określenie przez komisję kryteriów formalnych wobec kandydatów, ogłoszenia prasowe o konkursie (w przypadku konkursów otwartych)

4. Opracowanie i zatwierdzenie regulaminu pracy komisji konkursowej

5. Przygotowanie dla kandydatów zwartej i syntetycznej informacji o instytucji (cele, historia, zasięg działania, organizacji, wyciąg z ostatniego sprawozdania GUS, globalna ocena kondycji instytucji i wynikające z niej problemy, stan struktura zatrudnienia)

6. Przygotowanie informacji dla ekspertów (psychologów) obejmującej prócz informacji dla kandydatów opis stanowiska pracy

7. Zbieranie ofert

8. Analiza ofert i orzeczenie, którzy kandydaci w oparciu i o kryteria formalne i ewentualnie zdrowotne są dopuszczeni do drugiej fazy konkursu

9. Powiadomienie kandydatów o decyzji komisji; odesłanie dokumentów kandydatom niedopuszczonym do drugiej fazy konkursu

10. Dostarczenie kandydatom dopuszczonym do drugiej fazy następujących dokumentów:
    - informacji o instytucji
    - regulaminu konkursu
    - kalendarza konkursu
    - informacji o osobach w komisji konkursowej upoważnionych do kontaktów z kandydatami
    - informacji o terminie i miejscu składania programu pracy na stanowisku
    - informacji o formalnych wymaganiach wobec programów pracy jak np. objętość, prezentacja własnej oceny, kondycji instytucji i jej problemów, zarys zaplanowanych działań w określonym przedziale czasowym

11. Spływ programów działania

12. Ocena nadesłanych programów pracy i wyłonienie kandydatów do dalszego postępowania konkursowego

13. Przygotowanie merytoryczne badań psychologicznych

14. Przeprowadzenie badań psychologicznych i przygotowanie w oparciu o nie charakterystyk kandydatów i ewentualnie ich listy rankingowej

15. Wywiad (rozmowy) komisji z kandydatami

16. Wyłonienie najlepiej rokującego kandydata i zatwierdzenie go na wakującym stanowisku

17. Rozwiązanie komisji konkursowej

W przypadku niemożliwości wyłonienia kandydatów dobrze rokujących po czynnościach 8, 12, 15 powtarza się czynności 3,7 i następnie do 17 lub wybiera się inną drogę postępowania przy szukaniu pracownika.

Instytucje menedżerów do wynajęcia:

Jednym ze sposobów rozwiązywania różnych konkretnych problemów firmy jest tzw. Intrim Menagement. Jest to rodzaj propozycji pracy czasowej dla menedżerów najwyższego szczebla, którzy przez umownie określony czas zarządzają firmą.
Na zachodzie taka forma zatrudnienia jest popularna. W wynajdywaniu takich ludzi pomagają odpowiednie firmy.
Interim management opiera się, podobnie jak w pracy czasowej na trójstronnej relacji, firma doradcza, która go zatrudnia, a później wynajmuje i ręczy za jego skuteczność – menedżer – firma klient, której świadczy swoje usługi.
Interim management polega na zarządzaniu zadaniami specjalnymi polegającymi na istotnych zmianach zmierzających do zdynamizowania firmy, restrukturyzacji, wprowadzaniu nowej inwestycji, nowych projektów, stworzeniu nowej filii lub gdy menedżer zatrudniony na stałe nagle zachoruje. Można także zatrudniać na tych zasadach menedżera w firmach rodzinnych, kiedy wielu właścicielom brakuje wiedzy i doświadczenia menedżerskiego. Odpowiedzialność za wysokie kompetencje i skuteczność terapii bierze na siebie firma doradcza, która opłaca takiego menedżera.
Menedżer zatrudniony na tych zasadach musi mieć najwyższe kwalifikacje, co najmniej 10 letniej d

Metody rekrutacji:

• Ogłoszenie prasowe

• Agencje doradztwa personalnego

• Pośrednictwo rejonowych urzędów pracy

• Internet

• Dni otwarte w firmie

• Rekrutacja na uczelniach

• Praktyki zawodowe

• Pośrednictwo znajomych

• Menedżer do wynajęcia

Metody selekcji:

• List motywacyjny CV

• Rozmowa kwalifikacyjna

• Testy psychologiczne/osobowościowe

• Testy fizyczne, psychiczne, wytrzymałościowe

• Testy umiejętności

• Próbki pracy

• Referencje rekomendacje

• Zadania CASE

• Assessment center

• Firmy symulacyjne

• Postępowanie konkursowe

Wykorzystać

Meotody doboru

• Refrencje

• Testy psychologiczne

• Postępowanie konkursowe

• Analiza dokumentów

• Asessmet center