2013-10-25

1

dr Jacek Kozłowski

[e-mail]

www.coachview.pl

REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW

Literatura proponowana:

Armstrong, M. (2011). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Wolters Kluwer

Polska.

Dale, M. (2013). Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników. Warszawa: Wolters

Kluwer Polska.

Suchar, M. (2008). Rekrutacja i selekcja personelu. Warszawa: C. H. Beck.

Wacławska, P. (2008). Jak dobrać bezbłędnych pracowników, czyli minimalizowanie

ryzyka osobowego na etapie poprzedzającym nawiązanie stosunku pracy.
Warszawa: Wolters Kluwer Polska.

Wood, R., Payne, T. (2006). Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na

kompetencjach. Warszawa: Wolters Kluwer Polska.

www.coachview.pl

2013-10-25

2

„Ludzie są najcenniejszym potencjałem każdej firmy.

W dzisiejszym otoczeniu biznesowym, w sytuacji ciągłych zmian i braku pewności,

to właśnie ludzie decydują o sukcesie firmy”.

www.coachview.pl

Czym jest Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (ZZL)?

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi:

→ strategiczne, zintegrowane, spójne podejście do zatrudniania, rozwoju i

dobrostanu ludzi zatrudnionych w organizacji;

→ dotyczy decyzji i działań kadry kierowniczej mających wpływ na charakter

relacji pomiędzy organizacją a zatrudnionymi w niej pracownikami – zasobami
ludzkimi tej organizacji;

→ zbiór zasad polityki organizacji mających na celu podniesienie poziomu jej

integracji, zaangażowania pracowników, ich elastyczności i jakości pracy.

www.coachview.pl

2013-10-25

3

Cele polityki ZZL (wg Davida Guesta)

1. Integracja strategiczna – zintegrowanie ZZL z planami strategicznymi firmy,

zadbanie o to, aby poszczególne aspekty ZZL były spójne, oraz doprowadzenie
do tego, aby menadżerowie operacyjni podejmowali decyzje z uwzględnieniem
perspektywy ZZL.

2. Silne zaangażowanie – przejawiające się w zachowaniach ułatwiających

osiągnięcie wyznaczonych celów oraz polegające na silnej identyfikacji
pracownika z przedsiębiorstwem.

3. Wysoka jakość – odpowiednie kształtowanie zachowań menedżerskich (w tym

zarządzania pracownikami) mających bezpośredni wpływ na jakość
oferowanych towarów i usług oraz inwestowanie w wysoko wykwalifikowanych
pracowników.

4. Elastyczność – elastyczność funkcjonalna oraz struktura organizacyjna

umożliwiająca przystosowanie się i zarządzanie innowacjami.

www.coachview.pl

Analiza otoczenia

zewnętrznego

Strategia biznesowa organizacji

Misja i cele strategiczne

Analiza otoczenia

wewnętrznego

Strategia ZZL

Programy, procedury i narzędzia ZZL

Wyniki w obszarze ZZL

Zaangażowani, kompetentni pracownicy

Osiąganie celów organizacyjnych i przewagi konkurencyjnej

Dział

Personalny/

HR / ZZL

www.coachview.pl

2013-10-25

4

Ale…

…według raportu Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania

Kadrami „Trendy HRM w Polsce" z 2011 roku, aż 88%

działów personalnych chciałoby pełnić rolę partnera

strategicznego, ale jedynie 22% może tak o sobie

powiedzieć.

www.coachview.pl

Procesy personalne w ramach ZZL

Wchodzenie ludzi do organizacji

Funkcjonowanie ludzi w organizacji

Wychodzenie ludzi z organizacji

www.coachview.pl

2013-10-25

5

ZZL a psychologia zarządzania

Elementem łączącym ZZL z psychologią jest jego interdyscyplinarny charakter, a

więc wcielanie w życie doświadczeń różnych dziedzin, takich jak zarządzanie,
ekonomia, finanse, prawo, informatyka, socjologia, czy psychologia.

Psychologia zarządzania to subdyscyplina psychologii pracy lub organizacji,

zajmująca się rolą kierownika, menedżera w organizacji, interakcjami między
kierownikiem a zespołem, stosunkami pomiędzy osobami tworzącymi zespół –
ich doborem, statusem, zachowaniem.

Jej celem jest zastosowanie psychologicznych koncepcji, podejść, technik i metod

w celu podniesienia efektywności pracy kadry zarządzającej i funkcjonowania
organizacji.

www.coachview.pl

Wykorzystanie psychologii w procesie zarządzania

zasobami ludzkimi

1. Określanie profilu kandydata:

•

cechy psychologiczne,

•

wiedza,

•

umiejętności.

→ Diagnozowanie osobowości pod względem dopasowania do stanowiska pracy

za pomocą testów: inteligencji – WAIS-R, temperamentu – kwestionariusz J.
Strelaua i B. Zawadzkiego, osobowości – NEO-FFI, potencjału zawodowego -
WIS (Work Importance Study), PAPI (Personality and Preference Inventory),
umiejętności szybkiego uczenia się i przystosowania do zmian – test matryc
Ravena.

www.coachview.pl

2013-10-25

6

Wykorzystanie psychologii w procesie zarządzania

zasobami ludzkimi (kont.)

2. Dobór kadr:

•

rekrutacja,

•

selekcja,

•

wprowadzenie do pracy.

→ Korzystanie z usług psychologów i agencji doradztwa personalnego, test

Multiselect (badający ogólny wskaźnik przystosowania kandydatów do
stworzonych profilów stanowisk pracy), przygotowanie i interpretowanie
testów psychologicznych, przeprowadzanie wywiadów, procedura Assessment
Center (AC), mentoring, coaching, testy adaptacji kulturowej, test Belbina
(określający role zespołowe).

www.coachview.pl

Wykorzystanie psychologii w procesie zarządzania

zasobami ludzkimi (kont.)

3. Motywowanie:

•

motywatory pozafinansowe.

→ Diagnoza potrzeb pracowników oraz sposobów ich zaspokojenia w miejscu

pracy, stosowanie wzmocnień pozytywnych i negatywnych modyfikujących
zachowania i postawy.

www.coachview.pl

2013-10-25

7

Wykorzystanie psychologii w procesie zarządzania

zasobami ludzkimi (kont.)

4. Ocena pracownicza:

•

kryteria kwalifikacyjne (mierzenie wiedzy, umiejętności, doświadczenia
niezbędnego do wykonywania pracy na danym stanowisku),

•

kryteria behawioralne (mierzenie zachowań i postaw pracowników),

•

kryteria osobowościowe (mierzenie cech psychiki człowieka, które są istotne z
punktu widzenia wymogów stanowiska).

→ Testy wiedzy, opracowanie skal behawioralnych szytych na miarę, tzn.

dostosowanych do potrzeb danej firmy, test typów osobowości Myers-Briggs
(MBTI), ocena 360 stopni.

www.coachview.pl

Wykorzystanie psychologii w procesie zarządzania

zasobami ludzkimi (kont.)

5. Rozwój i doskonalenie:

•

określanie dalszych aspiracji zawodowych pracownika,

•

planowanie ścieżki kariery.

→ Dopasowanie szkolenia do potrzeb pracowników, badanie efektywności

szkoleń, programy szkoleń e-learning oraz blended-learning.

www.coachview.pl

2013-10-25

8

Wykorzystanie psychologii w procesie zarządzania

zasobami ludzkimi (kont.)

6. Zwolnienia i odejścia:

•

zjawiska ruchów kadrowych i ich przyczyny,

•

problem wypalenia zawodowego.

→ Pokonywanie stresu i radzenie sobie w sytuacjach trudnych, psychoterapia,

outplacement (zwolnienie monitorowane), kwestionariusz wypalenia
zawodowego MBI (Maslach Burnout Inventory).

www.coachview.pl

Rekrutacja i selekcja – podstawowe pojęcia

Rekrutacja – zintegrowane działania mające na celu przyciągnięcie cennych dla

firmy kandydatów.

Selekcja – zintegrowane działania mające na celu ocenienie i wyłonienie

kandydatów zgodnych z profilem kandydata i innymi kryteriami oceny.

Termin te bywają używane zamiennie, choć istnieje między nimi wyraźna różnica:

•

rekrutacja jest pojęciem szerszym, oznacza przyjmowanie nowych
pracowników i obejmuje wszystkie procesy z tym związane: od planowania
zatrudnienia, poprzez nabór i selekcję kandydatów, aż po formalne przyjęcie
do pracy, a nawet adaptację nowozatrudnionego pracownika,

•

selekcja jest pojęciem węższym i dotyczy podejmowania decyzji o wyborze
kandydata, jest głównie związana z narzędziami i metodami oceny.

www.coachview.pl

2013-10-25

9

Etapy rekrutacji i selekcji

1. Zdefiniowanie wymagań – opracowanie opisu stanowiska pracy i profilu

kandydata; określenie zasad i warunków zatrudnienia.

2. Planowanie kampanii rekrutacyjnej.

3. Przyciągnięcie kandydatów – przegląd i ocena różnych źródeł kandydatów

wewnątrz i na zewnątrz firmy; ogłoszenia, rekrutacja drogą elektroniczną,
agencje i konsultanci.

4. Wybór kandydatów – przegląd aplikacji, rozmowy kwalifikacyjne,

przeprowadzenie testów, ośrodki oceny (Assessment Centers), pozyskiwanie
referencji, oferowanie zatrudnienia; przygotowanie umowy o pracę.

www.coachview.pl

Skuteczność rekrutacji

Na skuteczność rekrutacji wpływa:

1. Wizerunek organizacji – informacje o wysokości wynagrodzeń, perspektywy

rozwoju zawodowego, możliwości realizacji ścieżki rozwoju kariery zawodowej i
szybkość awansu, dynamika branży, polityka zarządzania, stałość i pewność
zatrudnienia itp.

2. Atrakcyjność miejsca pracy – związana ze stanowiskami pracy, które mogą być z

indywidualnego punktu widzenia nudne, ryzykowne, powodujące stres i
irytację, niskopłatne, ograniczające pod względem potencjalnego awansu, a w
konsekwencji mniej oblegane przez potencjalnych kandydatów.

3. Wewnętrzna polityka kadrowa – często sprowadza się do zasady promowania

„swoich” pracowników na wyższe stanowiska specjalistyczne, co zwiększa
poczucie przynależności pracownika do organizacji.

www.coachview.pl

2013-10-25

10

Skuteczność rekrutacji (kont.)

4. Respektowanie obowiązujących przepisów prawa – zakaz selekcji w oparciu o

czynniki inne niż kwalifikacje, np. płeć, przekonania religijne, poglądy
polityczne, wygląd.

5. Koszty rekrutacji – wiążą się z różnym poziomem zaangażowania organizacji,

zarówno w kategoriach pracy (np. długotrwałe rekrutacje wieloetapowe), jak i
kosztów finansowych (np. zlecanie agencjom doradztwa personalnego
rekrutacji na stanowiska specjalistyczne).

Skuteczny proces rekrutacji powinien przyciągnąć aplikacje osób
posiadających określone kwalifikacje i wyeliminować zgłoszenia od osób
niespełniających postawionych wymagań.

www.coachview.pl

Rodzaje rekrutacji

•

Rekrutacja wewnętrzna – poszukiwanie kandydata na wakujące stanowisko
wśród osób już zatrudnionych w danej organizacji.

•

Rekrutacja zewnętrzna – poszukiwanie kandydatów poza organizacją:

– korzystanie z publicznego pośrednictwa pracy,
– korzystanie z usług agencji zatrudnienia (pośrednictwa pracy, doradztwa

personalnego, pracy tymczasowej),

– bezpośrednie docieranie do potencjalnych kandydatów (ogłoszenia w

prasie, mediach i internecie, targi pracy, poszukiwanie na uczelniach, dni
otwarte, referencje pracowników, przypadkowe zgłoszenia, itp.).

www.coachview.pl

2013-10-25

11

Zalety rekrutacji wewnętrznej

•

motywacja ludzi ambitnych – pracowników pracujących już w organizacji,
którzy chcą się rozwijać i zmienić zajmowane stanowisko;

•

budowanie tzw. morale zespołu;

•

wzmacnianie działań PR organizacji;

•

wzrost prawdopodobieństwa skutecznej selekcji – znamy jakość pracy danej
osoby na każdym dotychczasowym stanowisku;

•

niskie koszty rekrutacji – rekrutacja wewnętrzna jest tańsza ;

•

oszczędność czasu i pieniędzy – kandydaci wyłonieni z wewnątrz danej firmy
posiadają wiedzę na temat procedur i procesów pracy obowiązujących w danej
organizacji i nie muszą odbywać tzw. szkoleń wstępnych.

www.coachview.pl

Wady rekrutacji wewnętrznej

•

wewnętrzne przekonania – rekrutujący często popełniają błąd uważając, że
znakomici kandydaci funkcjonują zawsze poza firmą (osoba z zewnątrz może
wydawać nam się bardziej atrakcyjna, bo nie znamy jej wad);

•

eskalacja konfliktów między pracownikami – poszukiwanie kandydatów
wewnątrz organizacji może wyzwalać zachowania rywalizacyjne pomiędzy
pracownikami, którzy liczą na awans;

•

obniżenie motywacji do pracy – w przypadku pominięcia osób aspirujących do
piastowania wysokich stanowisk czy promocji;

•

rutyna, ograniczony napływ nowych idei i pomysłów na rozwój firmy – w
ramach funkcjonowania organizacji niezbędny jest transfer wiedzy i
kompetencji, który często niesie za sobą osoba nowozatrudniona.

www.coachview.pl

2013-10-25

12

Zarządzanie talentami

W ramach rekrutacji wewnętrznej zarządzanie talentami polega na:

•

wyłanianiu najlepszych pracowników rokujących na osiąganie najwyższych

wyników w obrębie organizacji;

•

efektywnym wykorzystaniu zdolności pracowników dla realizacji strategii

organizacji;

•

inspirowaniu pracowników do maksymalnego wykorzystania ich potencjału, w

sposób, który zagwarantuje zysk i wartość dla firmy;

•

dostosowaniu szkoleń do indywidualnych potrzeb pracownika;

•

zachęcaniu do podejmowania kolejnych wyzwań.

Zarządzanie talentami ma przeciwdziałać rotacji pracowników na kluczowych

stanowiskach i zapobiegać fluktuacji kadr poprzez tworzenie baz potencjalnych

specjalistów i menedżerów.

www.coachview.pl

Zarządzanie talentami (kont.)

Do głównych zadań zarządzania talentami w rekrutacji zewnętrznej należy:

•

przyciągniecie młodych, ambitnych absolwentów, kończących najlepsze studia,
którzy odznaczają się ogromnym potencjałem;

•

pozyskanie najlepszych ludzi z branży, najlepszych specjalistów i menadżerów;

•

pozyskanie pracowników posiadających nowe pomysły i potencjał
intelektualny.

www.coachview.pl

2013-10-25

13

Jak firmy najczęściej znajdują kandydatów?

•

Kontakty osób zatrudnionych w firmie – 38,0%

•

Poszukiwanie przez znajomości – 22,7%

•

Poszukiwanie bezpośrednie, prowadzone przez firmę we własnym zakresie –
9,0%

•

Serwisy internetowe – 7,7%

•

Poszukiwania przez Internet – 6,4%

•

Ogłoszenia na własnej stronie www firmy – 5,1%

•

Inne – 3,4%

•

Firmy rekrutacyjne – 3,0%

•

Ogłoszenia prasowe – 2,1%

•

Internet jako źródło kandydatów razem – 19,2%

Źródło: Global Learning Resources, „Online Recruiting Strategies”, maj 2004

www.coachview.pl

Proces rekrutacji i selekcji

Analiza stanowiska pracy

Opis stanowiska pracy

Profil kandydata

Rekrutacja

Selekcja

Ostateczna decyzja o zatrudnieniu

www.coachview.pl

2013-10-25

14

Analiza stanowiska pracy

Proces analizy stanowiska pracy obejmuje 6 kroków:

1. Ustalenie przydatności różnych metod gromadzenia informacji dotyczących

analizowanego stanowiska pracy. W tym celu należy mieć na uwadze dwa
rodzaje danych:

•

dane jakościowe – rozmowa z pracownikami, obserwacje przydatne do opisu
stanowiska;

•

dane ilościowe – kwestionariusze, dzienniki, listy kontrolne itd.

2. Określenie miejsca stanowiska w strukturze organizacji. Należy rozrysować

relacje względem innych stanowisk, zależności, wskazać komu pracownik
składa sprawozdania i raporty, z kim się komunikuje. Taki schemat pokazuje
produktywność danego stanowiska pracy i określa nakład finansowy, jaki
zostanie poniesiony.

www.coachview.pl

Analiza stanowiska pracy (kont.)

3. Wytypowanie reprezentatywnego stanowiska do analizy (w przypadku wielu

podobnych).

4. Przeanalizowanie zebranych informacji z osobą, która zajmuje dane stanowisko

i porównanie ich ze stanowiskiem analizowanym.

5. Potwierdzenie zebranych informacji u osoby zajmującej dane stanowisko i jej

przełożonego. To pozwala uzyskać zgodę pracownika na analizowane dane i
wnioski, poprzez danie mu szansy na modyfikację opisu aktywności na
stanowisku.

6. Rozwinięcie opisu i profilu stanowiska pracy.

www.coachview.pl

2013-10-25

15

Opis stanowiska pracy

Informacje, które powinny znaleźć się w opisie stanowiska pracy

•

nazwa stanowiska pracy,

•

cel stanowiska pracy,

•

miejsce w strukturze organizacyjnej,

•

zakres obowiązków ogólnych,

•

zadania szczegółowe realizowane na stanowisku,

•

zakres odpowiedzialności.

www.coachview.pl

Opis stanowiska pracy (kont.)

Zakres obowiązków ogólnych:
•

dbałość o dobry wizerunek firmy

•

przestrzeganie postanowień Regulaminu Pracy

•

przestrzeganie tajemnicy przedsiębiorstwa i tajemnicy państwowej

•

przestrzeganie przepisów BHP i P.Poż.

•

rzetelne wykonywanie powierzonych zadań

•

podnoszenie kwalifikacji zawodowych

•

dbałość o urządzenia, materiały i inne stanowiące własność pracodawcy

•

wykonywanie poleceń służbowych związanych z pracą na stanowisku…

www.coachview.pl

2013-10-25

16

Opis stanowiska pracy (kont.)

Zakres obowiązków szczegółowych:
•

analiza…

•

organizowanie…

•

zgłaszanie do odpowiedniej komórki…

•

monitoring…

•

współudział w opracowywaniu…

•

raportowanie…

•

utrzymanie kontaktów z…

•

bieżące informowanie o…

•

sporządzanie…

•

przygotowanie…

•

śledzenie bieżących zmian…

•

korespondowanie…

•

informowanie o…

www.coachview.pl

Opis stanowiska pracy (kont.)

Zakres odpowiedzialności:
•

odpowiedzialność za prawidłowe i terminowe…

•

odpowiedzialność za ochronę danych osobowych w zakresie dostępu do…
wynikającego z wykonania czynności

•

odpowiedzialność za przekazywanie prawidłowych informacji

•

przestrzeganie czasu przerw i czasu pracy na stanowisku

•

wprowadzanie do systemu poprawnych informacji…

www.coachview.pl

2013-10-25

17

Profil kandydata

Wykształcenie

•

Poziom: zawodowe, średnie, wyższe zawodowe, wyższe magisterskie…

•

Kierunek: filologiczne, techniczne, ekonomiczne…

Doświadczenie zawodowe:

•

Rodzaj: menedżerskie, specjalistyczne…

•

Treść: samodzielne sporządzanie bilansów, kierowanie placówkami
handlowymi…

•

Czas: minimum 2-letnie doświadczenie na stanowisku…

Fachowa wiedza i umiejętności dodatkowe:

•

Np. znajomość specjalistycznych programów komputerowych, języków obcych,
branży...

www.coachview.pl

Profil kandydata (kont.)

Cechy osobowości, czyli cechy psychologiczne

Przy określaniu cech osobowości najbardziej pożądanych na danym stanowisku
bardzo często zastosowanie znajduje model tzw. „Wielkiej piątki”.

„Wielka piątka” to koncepcja cech osobowości, która sprowadza całą
różnorodność ludzkich zachowań do pięciu głównych czynników:

•

Ekstrawersja – dotyczy społecznego funkcjonowania człowieka. Określa jakość
i intensywność kontaktów społecznych, poziom aktywności, stymulacji. Osoby
o wysokim natężeniu tej cechy będą charakteryzować się aktywnością,
rozmownością, towarzyskością, są optymistyczne i otwarte na ludzi. Z kolei
niskie natężenie tej cechy będzie wskazywało na introwertyków, czyli osoby
spokojne, wycofane i nieśmiałe, które w środowisku pracy nie będą dobrze
funkcjonowały w zespole, raczej będą trzymały się na uboczu.

www.coachview.pl

2013-10-25

18

Profil kandydata (kont.)

•

Ugodowość – związana z nastawieniem do ludzi przejawiającym się od

współczucia, przyjaźni do postawy antagonistycznej. Osoby o wysokim

natężeniu tej cechy to osoby pomocne, miłe, sympatyczne w kontaktach z

innymi, niekonfliktowe, wrażliwe na problemy innych, ze skłonnością do

wybaczania. Niskie natężenie tej cechy charakteryzuje osoby złośliwe,

kłótliwe, podejrzliwe, cyniczne.

•

Sumienność – określa nastawienie pracownika do realizacji zadań. Osoby o

wysokim stopniu sumienności są zorganizowane, odpowiedzialne, ambitne,

skrupulatne, wytrwałe, silnie zmotywowane w działaniu zorientowanym na

cel. Osoby o niskim natężeniu tej cechy charakteryzują się słabą wolą w

wykonywaniu powierzonych obowiązków, niską odpowiedzialnością, małą

chęcią do pracy, beztroską i lekkomyślnością.

www.coachview.pl

Profil kandydata (kont.)

•

Stabilność emocjonalna – odnosi się do emocjonalnego przystosowania
pracownika do miejsca pracy. Osoby stabilne emocjonalnie są opanowane,
pewne siebie, odporne na stres, realistyczne w myśleniu, zadowolone. Ich
przeciwieństwem są osoby niestabilne emocjonalnie – neurotyczne, które
wykazują niepewność, hipochondryczność, małe opanowanie w sytuacjach
zagrożenia, wybuchowość, lękliwość.

•

Otwartość na doświadczenie – odzwierciedla tendencje pracownika do
poszukiwania nowych doświadczeń, tzw. ciekawość poznawczą, określa
tolerancję na nowe doświadczenia. Pracownicy o wysokim natężeniu tej cechy
to osoby inteligentne, twórcze, o szerokich horyzontach myślowych, kulturalne.
Pracownicy o niewielkim nasileniu tej cechy będą konwencjonalni w swoich
zachowaniach, schematyczni, mało inteligentni.

•

Na koncepcji „Wielkiej Piątki” opiera się popularny test osobowości NEO-FFI.

www.coachview.pl

2013-10-25

19

Profil kandydata (kont.)

Profil kompetencyjny
zawiera zestaw cech, które
powinny zostać wzięte pod
uwagę przy doborze
kandydata. Każdej z nich
nadaje się odpowiednią
wagę w przyjętej skali, która
odzwierciedla jej znaczenie
dla skutecznej realizacji
zadań przypisanych do
danego stanowiska pracy.

Znaczenie cechy

Określenie cechy:

1 2 3 4 5 6 7

Wykształcenie

Wyższe ekonomiczne

Znajomość języków obcych

► ► ► ►

j. angielski

► ► ► ► ► ►

j. niemiecki

► ► ►

Umiejętność obsługi komputera

► ► ►

Umiejętność organizacji pracy

► ► ► ► ► ►

Umiejętność pracy w grupie

► ► ► ► ►

Podejmowanie decyzji

► ► ► ► ► ►

Podejmowanie ryzyka

► ► ► ► ► ►

Stanowczość

► ► ► ► ► ►

Rzeczowość

► ► ► ► ►

Skrupulatność

► ► ► ►

Systematyczność

► ► ► ► ► ► ►

Umiejętność komunikowania się

► ► ► ► ► ► ►

Umiejętność rozwiązywania konfliktów

► ► ► ► ► ► ►

Umiejętność uczenia się

► ► ► ► ► ►

Umiejętności analityczne

► ► ► ►

Odporność na stres

► ► ► ►

Otwartość na kontakty

► ► ► ► ► ►

www.coachview.pl

Ogłoszenie rekrutacyjne

Elementy, które powinny pojawić się w ogłoszeniu:

•

nazwa stanowiska

•

zakres obowiązków

•

nazwa pracodawcy (w przypadku, kiedy firma nie chce ujawnić nazwy można
podać opis działalności, którą się zajmuje, przedstawić branże, do której
przynależy; pracodawca może również podkreślić pozycję, czy reputację, jaką
zajmuje w swojej działalności np. „lider w…”)

•

miejsce pracy

•

opis wynagrodzenia (najczęściej stosuje się określenie atrakcyjne lub
prowizyjne, gdyż pracodawcy niechętnie ujawniają szczegóły przewidzianych
wynagrodzeń)

•

opis dodatków przewidzianych na tym stanowisku np. samochód służbowy,
wyjazdy zagraniczne, szkolenia w zagranicznej centrali firmy

www.coachview.pl

2013-10-25

20

Ogłoszenie rekrutacyjne (kont.)

•

wymagania (kwalifikacje formalne: wykształcenie, uprawnienia, konkretne
umiejętności, doświadczenie)

•

korzyści dla potencjalnego pracownika (np. przyjazna atmosfera w pracy,
możliwość awansu)

•

charakter pracy (praca związana z wyjazdami w teren lub praca stacjonarna)

•

sposób składania ofert (jakie dokumenty aplikacyjne i w jaki sposób ma
dostarczyć kandydat)

•

termin nadsyłania aplikacji

•

prośba o dołączenie zgody na przetwarzanie danych osobowych

•

pracodawca może zamieścić informacje, że skontaktuje się tylko z wybranymi
kandydatami

www.coachview.pl

www.coachview.pl

2013-10-25

21

Funkcje rekrutacji – podsumowanie

Funkcja informacyjna – przedstawienie warunków pracy i potrzeb konkretnego

zatrudnienia (zamieszczenie informacji o wakującym stanowisku pracy na
stronach internetowych, w prasie, itp.).

Funkcja motywacyjna – wywołanie zainteresowania właściwych grup

zawodowych ubieganiem się o dane stanowisko.

Preselekcja – wstępna weryfikacja ofert, które nie są w kręgu zainteresowań firmy

i odrzucenie kandydatów, którzy nie będą brani pod uwagę.

Funkcje te umożliwiają zgromadzenie grupy tych kandydatów, którzy najlepiej
spełniają wymagania określone w opisie stanowiska pracy.

www.coachview.pl

Selekcja

Pracodawca poszukuje pracowników, którzy w jak największym stopniu dostosują

się do działań organizacji i będą dążyć do realizacji celów przez nią
wyznaczonych.

Osoba poszukująca pracy pragnie znaleźć stanowisko, na którym będzie miała

szansę nieustannie rozwijać zdolności i realizować swoje potrzeby.

Celem prawidłowo przeprowadzonej selekcji jest dobranie takich metod, które

zabezpieczają potrzeby obu stron – zarówno osoby rekrutującej, jak i osoby
rekrutowanej.

www.coachview.pl

2013-10-25

22

Selekcja (kont.)

Selekcja – proces identyfikacji najbardziej odpowiednich kandydatów i

sprawdzenie, czy spełniają wymagane kryteria dla danego stanowiska pracy.

Metody selekcyjne – jeden z najważniejszych aspektów procesu rekrutacji i

selekcji. Dobrze zdefiniowane kryteria doboru oraz odpowiednio dopasowane
narzędzia stanowią podstawę rzetelnego procesu zatrudniania pracowników.

Dzięki adekwatnie przygotowanej i przeprowadzonej procedurze selekcyjnej

można zaoszczędzić czas i pieniądze.

www.coachview.pl

Kryteria selekcji

Kryteria formalne:

•

wykształcenie,

•

doświadczenie zawodowe, staż pracy,

•

uprawnienia formalne, licencje – zasób umiejętności niezbędnych do
wykonywania danego zawodu lub zajmowania danego stanowiska,
potwierdzona certyfikatem, dyplomem,

•

znajomość języków obcych – zakres i poziom znajomości języka (języków)
obcych,

•

mobilność, gotowość do częstych wyjazdów,

•

wymagania zdrowotne – stan zdrowia: wzrok, słuch, zdolności motoryczne,
refleks, itp.

www.coachview.pl

2013-10-25

23

Kryteria selekcji (kont.)

Kryteria zawodowe:

•

wiedza na temat pracy – znajomość branży i zadań,

•

umiejętność praktycznej obsługi konkretnych urządzeń – wiedza z zakresu
aktualnych przepisów prawa regulujących funkcjonowanie danego obszaru,

•

umiejętność obsługi programów komputerowych (np. informatycy),

•

organizowanie własnej pracy.

www.coachview.pl

Kryteria selekcji (kont.)

Kryteria psychologiczne:

•

autoprezentacja i kultura osobista,

•

komunikacja – umiejętność uważnego słuchania, sprawdzenie czy kandydat
jasno i zwięźle wyraża się w mowie i piśmie, z łatwością przedstawia
skomplikowane pomysły i przekonuje do nich,

•

zdolności przywódcze – umiejętność wyznaczania nowego kierunku działania,

•

umiejętność pracy w zespole – zachęcanie innych do współdziałania, integracja
i współpraca z innymi osobami dla osiągnięcia wspólnych celów,

•

łatwość nawiązywania kontaktów, budowania i utrzymywania pozytywnych
relacji,

www.coachview.pl

2013-10-25

24

Kryteria selekcji (kont.)

Kryteria psychologiczne (kont.):

•

perswazja – siła przekonywania – zdolność właściwego przedstawienia danego
problemu w oparciu o niepodważalne argumenty,

•

asertywność – zdolność akceptacji samego siebie, otwarte i bezpośrednie
wyrażanie własnych poglądów, domaganie się respektowania własnych praw,

•

empatia – wczucie się w sytuację innych – rozumienie zachowań ludzi i
motywów ich działania, współodczuwanie.

www.coachview.pl

Kryteria selekcji (kont.)

Kryteria motywacyjne:
•

konsekwencja i wytrwałość w działaniu,

•

pokonywanie przeszkód – poszukiwanie możliwości realizacji zadań,

•

inicjatywa – zdolność do samodzielnego poszukiwania rozwiązań,

•

ukierunkowanie na wyniki – wysokie aspiracje,

•

odpowiedzialność – umiejętność odpowiadania za swoje czyny oraz
ponoszenia konsekwencji swojego lub czyjegoś postępowania,

•

cele osobiste zbieżne z celami firmy – posiadanie określonych, własnych celów
osobistych, zbieżnych z celami organizacji,

•

dynamizm i energia – otwartość na podejmowanie nowych wyzwań,

•

uczciwość i poszanowanie reguł – respektowanie reguł, zasad i wytycznych
obowiązujących w miejscu pracy,

•

umiejętność ciągłego doskonalenia się, uczestnictwo w dodatkowych kursach,
szkoleniach podnoszących kwalifikacje.

www.coachview.pl

2013-10-25

25

Kryteria selekcji (kont.)

Kryteria intelektualne:

•

myślenie abstrakcyjne – umiejętność analizowania i syntezy danych,

•

kompetencje werbalne – zdolność formułowania wypowiedzi, szybkiego i
adekwatnego znajdowania słów, dobrego rozumienia tekstu wypowiadanego
lub pisanego,

•

kompetencje emocjonalne – umiejętność radzenia sobie ze swoimi emocjami,
nazywania ich oraz zauważania i wpływania na emocje innych,

•

kompetencje społeczne – pokrewna inteligencji emocjonalnej zdolność
przystosowania się i wpływania na środowisko społeczne człowieka,

•

kompetencje twórcze – zdolność do generowania nowych pojęć lub ich
nieoczekiwanych połączeń,

www.coachview.pl

Kryteria selekcji (kont.)

Kryteria intelektualne (kont.):

•

umiejętność analizowania problemów – wyciąganie poprawnych wniosków,

•

zdolność podejmowania decyzji – umiejętność wyboru optymalnego sposobu
działania w oparciu o odpowiedni proces decyzyjny,

•

kreatywność i innowacja – twórcza postawa, przejawia się w gotowości do
tworzenia nowych pomysłów i wynajdowaniu oryginalnych rozwiązań.

www.coachview.pl

2013-10-25

26

Kryteria selekcji (kont.)

Kryteria emocjonalne:

•

energia/szybkość reagowania – szybkie działanie w różnych sytuacjach
zawodowych,

•

odporność na stres – zdolność logicznego myślenia i skuteczność w sytuacjach
napięcia, konfliktu, stresu, czy nagłej konieczności,

•

stabilność emocjonalna/opanowanie – umiejętność opanowania własnych
emocji,

•

elastyczność – dostosowanie się do zmian i nowej sytuacji,

•

niezależność emocjonalna – odporność na naciski, wpływy,

•

skłonność do ryzyka – odpowiedzialność za ewentualne niepowodzenie.

www.coachview.pl

Metody selekcyjne

W procesie selekcji wykorzystywane są następujące metody:

•

analiza dokumentów aplikacyjnych,

•

wywiad, rozmowa kwalifikacyjna (ustrukturyzowana i nieustrukturyzowana),

•

testy psychologiczne,

•

ośrodki oceny (Assessment Center),

•

referencje.

www.coachview.pl

2013-10-25

27

Wybór metod selekcyjnych

Najważniejszym kryterium wyboru metod selekcyjnych jest skuteczność
przewidywania. Wartość oddająca idealną skuteczność wynosi 1,0, a brak
skuteczności oddaje wartość 0,0.

Wyniki metaanalizy wiarygodności metod selekcyjnych (Schmidt i Hunter):

•

testy na inteligencję i ustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne – 0,63

•

testy na inteligencję i nieustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne – 0,55

•

ośrodki oceny i ustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne – 0,53

•

wyłącznie testy na inteligencję – 0,51

•

wyłącznie ustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne – 0,51

•

wyłącznie nieustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne – 0,38

•

ocena osobowości – 0,37

•

wyłącznie ośrodki oceny – 0,37

•

wyłącznie grafologia – 0,02

www.coachview.pl

Analiza dokumentów aplikacyjnych

Forma:

•

standardowe kwestionariusze osobowe,

•

pisemne CV redagowane przez kandydata,

•

listy motywacyjne.

Informacje:

•

dane osobowe, wykształcenie, zdobyte kwalifikacje, przebieg kariery
zawodowej, zainteresowania,

•

oczekiwania kandydata wobec pracy zawodowej,

•

dane faktograficzne.

www.coachview.pl

2013-10-25

28

Analiza dokumentów aplikacyjnych (kont.)

Wykorzystanie:

•

podstawa do przeprowadzenia wstępnej selekcji,

•

możliwość łatwego porównania kandydatów, jeśli kwestionariusze osobowe
mają charakter standardowy,

•

podstawa do przygotowania wywiadu z wytypowanymi kandydatami.

Ograniczenia:

•

zawarte informacje są skrótowe, trudno trafnie ocenić kompetencje
kandydata,

•

subiektywny charakter informacji, których źródłem jest sam zainteresowany.

www.coachview.pl

Wywiad, rozmowa kwalifikacyjna

Wywiad selekcyjny, rozmowa kwalifikacyjna jest najpopularniejszym narzędziem
używanym przy selekcji nowych pracowników. Zdarza się, że wywiad jest jedyną
metodą stosowaną w procesach zatrudniania pracowników.

Forma:

•

forma interakcyjna – rozmowa z kandydatem, prowadzona i kierowana przez
przedstawiciela pracodawcy.

Informacje:

•

rozszerzenie wiedzy o przebiegu kariery zawodowej kandydata,

•

poznanie jego stylu pracy i zachowań związanych z funkcjonowaniem
społecznym,

•

dane faktograficzne.

www.coachview.pl

2013-10-25

29

Wywiad, rozmowa kwalifikacyjna (kont.)

Typy wywiadów:
•

wywiad sytuacyjny – prowadzący przedstawia różne sytuacje, które mogą
pojawić się w przyszłej pracy kandydata i prosi go o opisanie, jak zachowałby
się w każdej z nich.
Przykład: Przypuśćmy, że podczas pierwszego dnia Pani pracy odbiera Pani
telefon od rozgniewanego klienta, który grozi, że nas oskarży, jeśli nie
przyjmiemy z powrotem sprzętu, który u nas kupił i nie zwrócimy mu pieniędzy.
Co zrobiłaby Pani w takiej sytuacji.
Zalety: Daje możliwość wypracowania poglądu na umiejętność rozwiązywania
problemów przez osobę ubiegającą się o pracę, a także na jej zdolność
logicznego myślenia i kreatywność.
Wady: Koncentrując się na sytuacjach hipotetycznych, trudno dowiedzieć się
jak naprawdę zachowa się kandydat w przeszłości, będąc w sytuacji o
podobnym stopniu wyzwania. Rozwiązywanie hipotetycznych problemów
zmusza kandydata jedynie do zgadywania, co mógłby zrobić.

www.coachview.pl

Wywiad, rozmowa kwalifikacyjna (kont.)

•

wywiad behawioralny – prowadzący zbiera informacje na temat
dotychczasowych doświadczeń w pracy kandydata.

Przykład: Niech mi Pani opowie o sytuacji, kiedy nie zgadzała się Pani z opinią
przełożonego? Co Pani wtedy zrobiła?

Przykłady otwartych pytań behawioralnych:

•

Proszę opowiedzieć o ...

•

Proszę opisać przypadek, kiedy...

•

Proszę podać przykład sytuacji, w której...

•

Proszę opisać najbardziej znaczący...

•

Co zrobiła Pani w ostatniej pracy, kiedy...

•

Proszę opowiedzieć o osobistej historii, kiedy...

www.coachview.pl

2013-10-25

30

Wywiad, rozmowa kwalifikacyjna (kont.)

•

wywiad psychologiczny – wywiady, w których prowadzący stara się określić
natężenie u kandydata różnych cech osobowości.

Przykłady:

Proszę sobie przypomnieć taką sytuację, która wywołała u Pani złość/
wzburzenie i proszę mi opowiedzieć o niej?

Proszę sobie przypomnieć taką sytuację, która wywołała u Pani radość i euforię
i proszę mi opowiedzieć o niej.

www.coachview.pl

Wywiad, rozmowa kwalifikacyjna (kont.)

•

wywiad „w stresie” – prowadzący stara się wejść w rolę „szorstkiego”
przesłuchującego lub „złego policjanta”, który z rozmysłem zadaje pytania
mające sprawdzić czy kandydat poradzi sobie w trudnych sytuacjach, w których
nawet w najgorszych warunkach wymaga się skutecznego działania.

Przykład: Czy widzi Pani ten spinacz do papieru, który trzymam w ręku? Czy
zgodzi się Pani ze mną, że spinacze do papieru są małymi, pożytecznymi
przyborami? Niech mi Pani poda 12 zastosowań spinaczy do papieru. Ma Pani
na to 60 sekund. Proszę zaczynać.

www.coachview.pl

2013-10-25

31

Wywiad, rozmowa kwalifikacyjna (kont.)

Najczęściej zadawane pytania:

1. Motywacja do podjęcia pracy

•

Co skłoniło Pana/Panią do zainteresowania się pracą w naszej firmie?

•

Co Pan/Pani wie już o naszej firmie?

•

Z jakiego powodu postanowił Pan/Pani zmienić obecne miejsce pracy?

2. Autoprezentacja

•

Czy mógłby Pan/Pani opowiedzieć coś o sobie?

•

Jakie są Pana/Pani mocne strony?

•

Jakie są Pana/Pani słabe strony?

•

Jak jest Pan/Pani oceniany przez innych?

www.coachview.pl

Wywiad, rozmowa kwalifikacyjna (kont.)

3. Doświadczenia z poprzedniej pracy

•

Na czym polegała Pana/Pani ostatnia praca?

•

Proszę opisać typowy dzień w Pana/Pani pracy.

•

Co uważa Pan/Pani za swój najważniejszy zawodowy sukces?

•

Czy jest coś, co uważa Pan/Pani za niepowodzenie w swoim życiu. Jeśli tak, to
co było jego powodem?

4. Oczekiwania

•

Co Pana/Pani zdaniem jest potrzebne, aby odnieść sukces pracując w
charakterze ............. ?

•

Czego spodziewa się Pan/Pani po pracy w naszej firmie?

•

Jakie są Pana/Pani oczekiwania finansowe?

www.coachview.pl

2013-10-25

32

Wywiad, rozmowa kwalifikacyjna (kont.)

5. Umiejętności

•

Proszę sprzedać mi ten długopis.

•

Pana/Pani zadaniem jest sprzedać 5 produktów. Spotkał się Pan/Pani z 5
klientami, ale każdy z nich odmówił skorzystania z oferty. Co Pan/Pani robi?

Planując wywiad należy:

•

przygotować odpowiednią scenerię (odpowiednie miejsce rozmowy),

•

uporządkować informacje dotyczące opisu stanowiska pracy oraz profilu
kandydata,

•

dokładnie zapoznać się z aplikacją osoby zaproszonej,

•

przygotować strategię przeprowadzenia rozmowy,

•

sporządzić listę kluczowych pytań i zadań do wykonania.

www.coachview.pl

Wywiad, rozmowa kwalifikacyjna (kont.)

Prezentacja wyników:

•

pisemna charakterystyka.

Wykorzystanie:

•

w połączeniu z analizą dokumentów może stanowić podstawę oceny, czy
kandydat sprawdzi się na danym stanowisku,

•

pozwala prowadzącemu rozmowę na przekazanie pozytywnego obrazu firmy
oraz wykorzystanie klimatu wzajemnego zaufania.

Ograniczenia:

•

oceny są subiektywne,

•

styl działania kandydata poznaje się pośrednio, interpretując jego wypowiedzi.

www.coachview.pl

2013-10-25

33

Testy psychologiczne

Forma:

•

indywidualne lub grupowe wypełnienie formularzy testowych w
standardowych i kontrolowanych warunkach.

Informacje:

•

potencjał intelektualny,

•

predyspozycje osobowościowe,

•

preferowany styl pracy i działania,

•

kompetencje, sprawność zawodowa kandydatów,

•

dane o kandydacie są interpretowane w odniesieniu do określonych norm i
standardów,

•

stanowią podstawę do zachowań w sytuacji pracy.

www.coachview.pl

Testy psychologiczne (kont.)

Testy inteligencji:
• Inteligencja to zdolność dostrzegania związków i wykorzystywania tych

związków do rozwiązywania problemów.

• Inteligencja nie jest czymś, co możemy obserwować bezpośrednio – możemy

się jedynie domyślać jej obecności na podstawie ludzkiego zachowania.

• Wszelkie metody pomiaru inteligencji są mierzeniem tego, co ludzie robią, a

nie tego, co posiadają.

• Twórcy testów inteligencji ustalają warunki (tzn. ustalają pytania i limit

czasowy na odpowiedź) umożliwiające ujawnienie się inteligentnych
zachowań.

• Dobre testy to takie, które posiadają wysokie wskaźniki, określające na ile

dobrze wypadła jednostka postawiona w obliczu problemów rozwiązywalnych
dzięki inteligentnemu zachowaniu w jej realnym życiu.

www.coachview.pl

2013-10-25

34

Testy psychologiczne (kont.)

Standaryzacja wyników testów wzdłuż krzywej rozkładu normalnego.

Wynik jednostki wyraża się obecnie w terminach jego odchylenia od normy istniejącej

dla jego grupy wiekowej.

130+

Bardzo wysoka inteligencja

120-129 Wysoka inteligencja

110-119 Wysoka przeciętna inteligencja

90-109

Przeciętna inteligencja

80-89

Niska przeciętna inteligencja

70-79

Pogranicze upośledzenia

55-69

Lekkie upośledzenie umysłowe

40-54

Umiarkowane upośledzenie um.

25-39

Znaczne upośledzenie um.

0-24

Głębokie upośledzenie um.

www.coachview.pl

Testy psychologiczne (kont.)

Pomiar inteligencji emocjonalnej: Kwestionariusz INTE
• Inteligencja emocjonalna to kompetencje osobiste człowieka w rozumieniu

zdolności rozpoznawania stanów emocjonalnych własnych oraz innych osób,
jak też zdolności używania własnych emocji i radzenia sobie ze stanami
emocjonalnymi innych osób.

• Inteligencję emocjonalną Daniel Goleman podzielił na pięć obszarów:

– rozumienie siebie i swoich emocji (samoświadomość),
– zarządzanie własnymi emocjami (kierowanie i kontrolowanie),
– zdolność motywowania się (samomotywacja),
– rozpoznawanie emocji u innych (empatia),
– umiejętności społeczne (interpersonalne).

• Badania Golemana wykazały, że dla odniesienia sukcesu w pracy inteligencja

emocjonalna jest dwa razy ważniejsza (66 do 34 procent) od wiedzy
akademickiej lub technicznej. W przypadku ról przywódczych ten stosunek jest
jeszcze większy – 85 do 15 procent.

www.coachview.pl

2013-10-25

35

Testy psychologiczne (kont.)

Przykładowe testy osobowości:

• NEO-FFI – kwestionariusz do diagnozy cech osobowości uwzględnionych w

popularnym modelu „Wielkiej Piątki”.

• Wskaźnik Typu Myers-Briggs (MBTI), opracowany na podstawie teorii typów

osobowości Carla G. Junga, wykorzystuje dokonany przez badanych samoopis
preferencji do pomiaru 4 wymiarów osobowości:

– ekstrawersja – introwersja (Skąd czerpiesz energię? Gdzie preferujesz

kierować swoją uwagę?)

– poznanie – intuicja (W jaki sposób gromadzisz informacje, którym ufasz?)
– myślenie – odczuwanie (W jaki sposób wolisz podejmować decyzje?)
– osądzanie – obserwacja (Jaki jest twój styl życia, pracy? Jak sobie radzisz z

otaczającym cię światem?)

www.coachview.pl

Testy psychologiczne (kont.)

Testy zdolności:

•

Testy werbalne/słowne – obejmujące zarówno testy ortografii i gramatyki na
stanowiska urzędnicze, jak i testy polegające na wyciąganiu wniosków na
podstawie analizy materiału słownego przeznaczone dla kadry menedżerskiej i
absolwentów uczelni.

•

Testy numeryczne – od prostych testów na obliczenia arytmetyczne dla
operatorów maszyn do testów wymagającej analizy złożonych danych
biznesowych.

•

Testy diagramatyczne – testy umiejętności logicznego rozumowania na bazie
abstrakcyjnych kształtów i diagramów; szczególnie przydatne w zawodach
wymagających przekształcania danych (np. informatycy).

www.coachview.pl

2013-10-25

36

Testy zdolności (kont.):

•

Testy mechaniczne – zawierają szereg problemów mechanicznych, zazwyczaj w
formie obrazkowej, które mają być rozwiązane przez kandydata; użyteczne dla
szerokiej gamy stanowisk technicznych i inżynierskich.

•

Testy przestrzenne – oceniają zdolność do wyobrażenia rotacji kształtów w
przestrzeni; adekwatne dla wszelkich stanowisk technicznych, które wymagają
rozumienia, jak części wyposażenia pasują do siebie i są od siebie
współzależne.

•

Testy biurowe – mierzące szybkość i dokładność sprawdzania błędów na
wydrukach, listach itp.; także obejmują umiejętności uzupełniania i
klasyfikowania danych.

www.coachview.pl

Testy psychologiczne (kont.)

Testy psychologiczne (kont.)

Prezentacja wyników:
•

profil psychologicznych predyspozycji zawodowych,

•

liczbowe i opisowe wskaźniki sprawności kandydatów.

Wykorzystanie:
•

stosowane zawsze jako jeden z elementów procedury selekcyjnej,

•

umożliwiają poznanie takich obszarów funkcjonowania człowieka, których nie
można określić jednoznacznie za pomocą innych metod,

•

użyteczne zwłaszcza przy dużej liczbie kandydatów.

Ograniczenia:
•

służą raczej selekcji negatywnej,

•

wymagają skomplikowanego opracowania metodologicznego,

•

mogą być stosowane wyłącznie przez osoby przeszkolone (psychologów).

www.coachview.pl

2013-10-25

37

Ośrodki oceny

Forma:

•

przeprowadzane na grupie kandydatów, rozłożone w czasie (1-2 dni) badanie
prowadzone przez zespół wykwalifikowanych obserwatorów, daje możliwość
obserwacji rzeczywistego zachowania w sytuacjach związanych z pracą, można
w jego trakcie wykorzystać „rzeczywiste” scenariusze wydarzeń w firmie.

Informacje:

•

określenie prognoz rozwojowych kariery zawodowej kandydatów,

•

spójna charakterystyka ich psychospołecznego i zawodowego funkcjonowania.

www.coachview.pl

Ośrodki oceny (kont.)

Cechy ośrodków oceny:

•

wykorzystanie ćwiczeń w celu wychwycenia i zasymulowania kluczowych cech
danego stanowiska; mogą one obejmować indywidualne odgrywanie ról i
ćwiczenia grupowe; przyjmuje się, że wyniki tych symulacji prognozują
zachowanie w pracy;

•

kandydaci przechodzą rozmowę kwalifikacyjną i testy,

•

wyniki mierzy się według wymiarów, pod kątem kompetencji niezbędnych do
osiągnięcia zakładanej wydajności na określonym stanowisku lub na danym
poziomie organizacji;

•

dokonuje się oceny kilku kandydatów jednocześnie w celu umożliwienia
interakcji i stworzenia bardziej otwartej i aktywnej atmosfery,

•

w ośrodku oceny bierze udział kilku przeszkolonych ekspertów oraz
obserwatorów w celu zwiększenia obiektywności dokonywanej oceny.

www.coachview.pl

2013-10-25

38

Ośrodki oceny (kont.)

Przykład 1: AC na stanowisko przedstawiciela handlowego

Proszę przygotować krótką kilkuminutową prezentację firmy ABC. Prezentacja
powinna zawierać krótkie informacje na temat usług firmy i wypracowanych
metod działania. Ostatni etap tego zadania to publiczna prezentacja firmy ABC.
Uczestnicy Assessment Center mogą skorzystać z materiałów pomocniczych; w
przypadku tego zadania jest to krótkie dossier na temat firmy i na przykład
informacja na temat grupy słuchaczy.

Czas na przygotowanie: maksymalnie 30 minut.

W przygotowaniu zadania biorą udział wszyscy uczestnicy Assessment Center,
którzy mają wspólnie zrealizować zadanie. Zadanie to pozostawia dużą
dowolność uczestnikom AC w zakresie podziału ról. Tym samym asesorzy mogą
ocenić zdolności przywódcze, organizacyjne, przekonywania, umiejętności
pracy w grupie, logiki myślenia, wiedzy merytorycznej o rynku lub danej
branży, zdolności prezentacji uczestników AC.

www.coachview.pl

Ośrodki oceny (kont.)

Przykład 2: AC na stanowisko asystentki do działu personalnego

Proszę zaplanować proces rekrutacji i etapy selekcji kandydatów na stanowisko
głównego księgowego, uwzględniając przy tym opracowanie krótkiej
charakterystyki pożądanego kandydata.

Materiały pomocnicze: profesjogram (wynik analizy stanowiska pracy).

Czas na wykonanie zadania: maksymalnie 30 minut.

Sposób realizacji zadania: każdy z uczestników opracowuje zadanie
indywidualnie, w formie pisemnej (do wyboru: ręcznie lub na komputerze).
Zadanie pozwala na sprawdzenie wiedzy merytorycznej uczestników AC oraz
ich umiejętności i chęci pracy na komputerze (posługiwania się edytorem
tekstu).

www.coachview.pl

2013-10-25

39

Ośrodki oceny (kont.)

Przykład 3: AC na stanowisko sekretarki

Proszę posegregować dokumenty w kategorie odpowiadające poszczególnym
branżom według terminów realizacji zleceń firmy XYZ. Drugi etap to
zaplanowanie harmonogramu realizacji zleceń i ustalenie terminarza spotkań z
klientami.

Materiały pomocnicze: dokumenty firmy XYZ

Czas na wykonanie zadania: maksymalnie 15 minut.

Sposób realizacji zadania: każdy z uczestników opracowuje zadanie
indywidualnie. Zadanie pozwoli na sprawdzenie wiedzy merytorycznej oraz
umiejętności i doświadczenia na danym stanowisku.

www.coachview.pl

Ośrodki oceny (kont.)

Prezentacja wyników:

•

pisemna, wielowymiarowa charakterystyka kandydata, zawierająca prognozę
rozwojową,

•

ocena punktowa poszczególnych zadań,

•

lista rankingowa kandydatów.

Wykorzystanie:

•

w długofalowym planowaniu strategii rozwoju i szkolenia kadr (raczej
średniego i wyższego szczebla).

Ograniczenia:

•

wysoki koszt i czasochłonność,

•

konieczność przygotowania zespołu oceniającego oraz metod analizy i selekcji
informacji.

www.coachview.pl

2013-10-25

40

Referencje

Głównym celem referencji jest poszerzenie i/lub potwierdzenie informacji na
temat potencjalnego pracownika bezpośrednio od poprzedniego lub poprzednich
pracodawców.

Forma:

•

pisemne lub ustne,

•

poufne lub dostarczone przez kandydata.

Informacje:

•

opis i ocena umiejętności kandydata, uzyskana od poprzednich pracodawców,

•

przebieg kariery zawodowej,

•

dane faktograficzne.

www.coachview.pl

Referencje (kont.)

Wykorzystanie:

•

uznając wiarygodność osoby/firmy udzielającej referencji, uwzględnia się je
przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu.

Ograniczenia:

•

nie zawsze można ustalić wiarygodność źródła referencji,

•

nie mogą być jedyną podstawą podejmowania decyzji,

•

sformułowane w sposób oceniający, a nie opisujący kandydata, nie dostarczają
jednoznacznych informacji.

www.coachview.pl

2013-10-25

41

Planowanie rekrutacji i selekcji

Planując rekrutację i selekcję należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

•

liczbę stanowisk do obsady (wakaty),

•

dostępność kandydatów na rynku pracy,

•

ilość i czasochłonność metod i narzędzi selekcyjnych,

•

określić i zaplanować liczbę osób zaangażowanych w proces rekrutacyjno-
selekcyjny,

•

określić czas potrzebny na realizację procesu,

•

określić budżet zaplanowany na rekrutacje i selekcję.

www.coachview.pl

Błędy w rekrutacji i selekcji

Błędy wynikają z postaw selekcjonerów, są efektem percepcji otoczenia,
skłonności do generalizowania, są konsekwencją stereotypów i uprzedzeń,
jakie nosimy w sobie oraz tendencji do opierania swoich sądów na
niesprawdzonych założeniach czy przeczuciach.

Najczęstsze błędy:

•

efekt pierwszego wrażenia – trwa około 3 minut, w tym pierwsze kilkanaście
sekund to podświadoma ocena człowieka (sylwetka, twarz, tembr głosu, ubiór,
zachowanie sprawiają, że go akceptujemy bądź nie). Raz nabytego pierwszego
wrażenia pozbywamy się bardzo niechętnie, dlatego warto o nie zadbać.
Badania pokazują, że 85% decyzji dotyczących zatrudnienia pracownika jest
wynikiem informacji zamieszczonych w CV i pierwszego wrażenia podczas
spotkania.

www.coachview.pl

2013-10-25

42

Błędy w rekrutacji i selekcji (kont.)

•

Zaniedbanie analizy stanowiska pracy – brak odpowiedniego opisu stanowiska
pracy i przypisanie nieadekwatnych kompetencji dla danego stanowiska
sprawia, że cały proces rekrutacji i selekcji jest nietrafiony. Analiza pracy jest
podstawą do odpowiedniego doboru metod selekcyjnych i kluczem do
przeprowadzenia odpowiedniego wywiadu.

•

Czas – badania pokazują, że im więcej jest miejsc do obsadzenia w określonym
czasie, tym wyższe oceny uzyskują kandydaci. Słabszym kandydatom łatwiej
dostać pracę, gdy firma dopiero rozpoczyna działalność. O ocenie i
ewentualnym zatrudnieniu może decydować kolejność kandydatów – słaby
kandydat może uzyskać dobrą ocenę, jeśli przed nim oceniani byli od niego
gorsi (tzw. błąd kontrastu).

www.coachview.pl

Błędy w rekrutacji i selekcji (kont.)

•

Mowa ciała - kandydaci, którzy utrzymują podczas rozmowy kwalifikacyjnej
kontakt wzrokowy, umiarkowanie gestykulują, uśmiechają się są znacznie lepiej
oceniani przez konsultantów ds. rekrutacji. Badania pokazują, że gorszy
kandydat, ale z lepszym przekazem niewerbalnym, może otrzymać wyższe noty
podczas procesu selekcji niż ten, który będzie miał wyższe kwalifikacje, ale jego
mowa ciała będzie gorsza (55% przekazu to mowa naszego ciała, 38% – ton
głosu, a tylko 7% to treść wynikająca ze słów).

•

Atrakcyjność kandydatów i płeć – częściej jesteśmy skłonni przypisywać
ludziom atrakcyjnym cechy związane z sukcesem i szczęściem niż osobom o
przeciętnej prezencji. O naszej opinii decyduje też ubiór kandydata. Osoby
ubrane „nieodpowiednio”, czy też „nie w naszym stylu” oceniamy gorzej.
Również kobiety częściej są oceniane gorzej od mężczyzn, chociaż ich
kompetencje zawodowe nie różnią się istotnie, a często są wyższe.

www.coachview.pl

2013-10-25

43

Błędy w rekrutacji i selekcji (kont.)

•

Oczekiwania interpersonalne

Ciekawą tendencją, jaka pojawia się podczas rozmowy kwalifikacyjnej, jest
pomoc udzielana przez rekrutującego, wynikająca z przychylności dla
kandydata. Może on sugerować prawidłową odpowiedź („Ten rodzaj pracy
charakteryzuje się dużym poziomem stresu. Pani radzi sobie ze stresem,
prawda?”) lub pomagać niewerbalnie (przytakiwać w trakcie prawidłowych
odpowiedzi, uśmiechać się itp.).

Inny błąd polega na przenoszeniu w teraźniejszość negatywnej informacji z
przeszłości (zawartej np. w referencjach). Badania pokazują, że łatwiej jest
zmienić nasze wrażenie z przychylnego na mniej przychylne niż odwrotnie.
Informacje negatywne zaburzają proces rozmowy z kandydatem i uruchamiają
zjawisko samospełniającego się proroctwa – rekrutujący zaczyna tak prowadzić
rozmowę, aby w jak największym stopniu potwierdzić swoje niechętne
nastawienia wobec kandydata.

www.coachview.pl

Błędy w rekrutacji i selekcji (kont.)

•

Oczekiwania interpersonalne (kont.)

Bardzo często podczas doboru kandydatów do pracy występuje efekt aureoli
(zwany też efektem halo). Błąd ten polega na podwyższeniu lub obniżeniu
oceny, która została uogólniona na podstawie tylko jednego zachowania lub
kilku mniej znaczących. Jeśli kandydat spóźni się na rozmowę kwalifikacyjną, to
często rekrutujący wnioskuje, że będzie kiepskim pracownikiem.

Równie znanym jak efekt aureoli jest błąd projekcji – podwyższa się oceny
osobom, które prezentują podobną do rekrutujących hierarchię potrzeb lub
mają zbliżone zainteresowania. Innymi słowy, faworyzowani są ludzie, których
nastawienie i podejście odpowiada konsultantom ds. rekrutacji.

www.coachview.pl

2013-10-25

44

Błędy w rekrutacji i selekcji (kont.)

•

Błąd atrybucji - powszechna skłonność do wyjaśniania zachowania
obserwowanych osób w kategoriach przyczyn wewnętrznych i stałych (np. cech
charakteru) przy jednoczesnym niedocenianiu wpływu przyczyn sytuacyjnych,
zewnętrznych. Na przykład kandydatów zestresowanych na rozmowie
oceniamy niżej i traktujemy jako ludzi, którzy nie radzą sobie skutecznie ze
stresem, pomijając fakt czy nie doceniając roli, jaką odgrywa sytuacja w której
aktualnie kandydaci się znajdują.

www.coachview.pl

Informowanie kandydata o wynikach rekrutacji

•

Informowanie kandydatów o wynikach rekrutacji należy powierzyć osobom
przeszkolonym.

•

Informacje o wynikach rekrutacji należy przekazywać osobiście, a jeżeli jest to
niemożliwe (np. w przypadku kandydatów z zewnątrz) telefonicznie lub
listownie, umożliwiając kandydatowi połączenie się z osobą, która go oceniała,
w celu wyjaśnienia ewentualnych wątpliwości lub podania przyczyny jego
odrzucenia.

•

Przed przedstawieniem wyników należy zapytać kandydata, jak sam oceniłby
siebie.

•

Prowadzący powinien najpierw przedstawić najlepsze wyniki.

www.coachview.pl

2013-10-25

45

Informowanie kandydata o wynikach rekrutacji (kont.)

•

Prowadzący powinien się przygotować do rozmowy tak, aby w razie potrzeby
zacytować wypowiedzi lub opisać zachowania kandydata oraz poprosić go o
objaśnienie.

•

Kandydatowi należy wyjaśnić, jakich osób szuka firma i dlaczego nie spełnia on
jej wymagań.

•

Nigdy nie należy przedstawiać bezpośrednio wyników testów, tzn. percentyli,
stenów, lecz porównać wyniki kandydata z wynikami odpowiadającymi mu na
tle grupy.

•

Nie należy oceniać danych dotyczących osobowości. Podejście kandydata do
pracy jest mniej lub bardziej odpowiednie dla danego stanowiska, nie można
go jednak uznać za obiektywnie dobre lub złe.

www.coachview.pl

•

Kandydat nie powinien odnosić wrażenia, ze decyzja została podjęta wyłącznie
na podstawie testów lub kwestionariuszy osobowości.

•

Przedstawiając wyniki odrzuconemu kandydatowi, należy podkreślić, że choć
nie nadaje się on na konkretne stanowisko, z pewnością ma kompetencje,
które mogą się okazać przydatne w innych dziedzinach.

www.coachview.pl

Informowanie kandydata o wynikach rekrutacji (kont.)

2013-10-25

46

Niedyrektywne

Dyrektywne

COACHING

TERAPIA

MENTORING

DORADZTWO

Rozwojowe

Generatywne

Wspierające

Reaktywne

www.coachview.pl

Coaching i mentoring jako metody wprowadzania

pracownika do organizacji

•

Aby zidentyfikować elementy wpływające na zaangażowania pracownika,
Gallup przeprowadził tysiące wywiadów we wszystkich rodzajach organizacji,
na wszystkich poziomach, w większości branż i w wielu krajach.

•

Wyłoniono 12 elementów (Gallup Q12), które pozwalają najlepiej przewidzieć
zaangażowanie i efektywność pracownika oraz zespołu:

1. Wiem, czego oczekuje się ode mnie w pracy.

2. Mam materiały i sprzęt niezbędny do dobrego wykonania mojej pracy.

3. Każdego dnia mam możliwość robienia w pracy tego, co potrafię najlepiej.

4. W ciągu ostatnich 7 dni zostałem doceniony lub pochwalony za dobrą pracę.

5. Mój przełożony, lub ktoś inny w pracy, zdaje się przejmować mną jako osobą.

6. Jest ktoś w mojej pracy, kto zachęca mnie do rozwoju.

www.coachview.pl

12 elementów dobrego zarządzania (wg Gallupa)

2013-10-25

47

7. Moje opinie w pracy zdają się liczyć.

8. Misja/cel mojej firmy daje mi poczucie, że moja praca jest ważna.

9. Moi współpracownicy angażują się w wysokiej jakości pracę.

10. Mam w pracy najlepszego przyjaciela.

11. W ciągu ostatnich 6 miesięcy ktoś w pracy rozmawiał ze mną o moich

postępach.

12. W ciągu ostatniego roku miałem w pracy możliwość uczenia się i rozwoju.

www.coachview.pl

12 elementów dobrego zarządzania (wg Gallupa)