Wiele potrzeb biznesowych, m. in. poprawienie jakości produktów, świadczonych usług, kontaktów z klientami i dostawcami, zwiększenie przewagi konkurencyjnej czy też poprawienie wyniku finansowego można zaspokoić poprzez odpowiednie wykorzystanie kapitału ludzkiego.

Gdy jest on odpowiednio dobrany, stanowi największe dobro każdej organizacji. Mówiąc słowami Sherman’a, Bohlander’a i Snell’a, określenie „zasoby ludzkie” sugeruje, że potencjał ludzki jest jednym z czynników decydujących (wraz z innymi zasobami, takimi jak pieniądze, materiały, informacje, itp.) o wynikach organizacji.

Także inne określenia, takie jak kapitał ludzki czy aktywa umysłowe, mają na celu podkreślenie, że ludzie mają swój wkład w wypracowane przez organizację wyniki . Aby więc osiągać założone cele w biznesie, musimy nauczyć się znajdywać, rozwijać i zatrzymywać ludzki potencjał. Pierwszym krokiem do wykonania tego nieprostego jednak zadania jest skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników.

Rekrutacja a selekcja
Pojęcia rekrutacji i selekcji w języku potocznym bardzo często błędnie funkcjonują jako synonimy. Tymczasem są to tak naprawdę dwa różne, etapy procesu, mającego na celu dobór właściwych osób na właściwe stanowiska.

Rekrutacja jest pierwszym etapem procesu naboru kandydatów do pracy. Są to wszelkie działania podejmowane w celu zachęcenia jak największej liczby kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania się o wolne stanowiska pracy.

Rekrutację, ze względu na stopień zaangażowania pracodawcy, można podzielić na trzy zasadnicze formy.
Pierwsza z nich to forma bierna. Polega ona na tym, że kandydaci zainteresowani podjęciem pracy w konkretnej firmie sami przesyłają dokumenty aplikacyjne, nawet, jeśli nie są w danym momencie prowadzone żadne projekty rekrutacyjne.
Druga to tzw. forma aktywna bezpośrednia. Jej istota sprowadza się do zaangażowania się pracodawcy w znalezienie odpowiednich osób poprzez zamieszczanie ogłoszeń w mediach (głównie prasa, Internet, również radio), promowanie prowadzonego naboru podczas rozmaitych dni kariery, targów pracy, czy też z pomocą biur karier na uczelniach.
Trzecia forma rekrutacji, tzw. aktywna pośrednia, sprowadza się do zlecenia przez pracodawcę przeprowadzenia procesu rekrutacji instytucjom zewnętrznym, tj. agencjom doradztwa personalnego lub agencjom pośrednictwa pracy.

Po pomyślnym przeprowadzeniu rekrutacji następuje proces selekcji, czyli kolejny etap służący wybraniu odpowiednich kandydatów. Istotą selekcji jest wybranie spośród wszystkich nadesłanych aplikacji tylko tych, które pochodzą od najlepszych kandydatów. Najlepszy kandydat w procesie selekcji to taki, który z jednej strony jawi się jako interesujący, a więc wyróżnia się w pozytywny sposób spośród innych aplikujących osób, a jednocześnie z drugiej strony ma on odpowiednie kwalifikacje, które są niezbędne organizacji do wypracowywania zakładanych wyników.

Selekcja jest zwykle czasochłonnym, ale niezwykle ważnym etapem, który pozwala nam ocenić, czy kandydaci będą w stanie dopasować się nie tylko do określonego przez nas stanowiska, ale także do kultury organizacji. Można się tu posłużyć różnymi metodami pomagającymi w skutecznej selekcji, takimi jak: wywiady, testy wiedzy i umiejętności, próbki prac czy też testy osobowości.

Jak szukać i wybierać najlepszych kandydatów?
Obecnie można wykorzystać jedną z dwóch metod rekrutacji i selekcji.
Pierwszą z nich jest metoda tradycyjna. Polega ona na przeprowadzeniu całego procesu, opierając się na konkretnym modelu stanowiska. W jego opisie znaleźć można więc wszystkie kwalifikacje, jakich wymagamy od kandydatów aplikujących, czyli np. minimalne wykształcenie, doświadczenie zawodowe oraz cechy charakteru i umiejętności, które według pracodawcy są najistotniejsze.

Podczas implementacji metody tradycyjnej realizuje się cztery kolejne kroki. Po pierwsze, należy wskazać stanowisko, które wymaga obsadzenia. Przewiduje się w tym momencie, jak wiele osób będzie potrzebnych oraz jaki rodzaj pracowników będzie organizacji niezbędny.
Następnie, w kroku drugim, weryfikuje się opis stanowiska oraz kontroluje się jego aktualność.
Kolejnym krokiem jest rekrutacja wewnątrz firmy, kiedy pracodawca wybiera na wolne stanowisko jednego ze swoich aktualnych pracowników, bądź zewnętrzna, kiedy to zgłasza się zapotrzebowanie na ludzi na zewnątrz organizacji.
Ostatnim krokiem rekrutacji tradycyjnej staje się więc wybór sposobu zachęcenia potencjalnych kandydatów do tego, aby zainteresowali się pracą akurat w tym, a nie innym zakładzie (realizowany między innymi za pomocą stażu lub dni otwartych).

Po procesie rekrutacji przechodzi się w modelu tradycyjnym do selekcji osób, które zdecydowały się wziąć w niej udział. Po wybraniu metody selekcjonowania osób ogranicza się liczbę kandydatów odnosząc się do opisu stanowiska. Pracodawca wybiera w ten sposób osoby, które podda bardziej szczegółowej ocenie.

Po wyborze najbardziej interesujących kandydatów negocjuje się z nimi warunki zatrudnienia, a w finale przekazuje się ostateczną ofertę zatrudnienia. Ostatnim krokiem jest potwierdzenie wymagań, ale też słuszności dokonanego wyboru. Z reguły wyznaczenie tzw. okresu próbnego zatrudnienia jest metodą weryfikującą słuszność wyłonienia z grona aplikantów właśnie tej, a nie innej osoby.

Alternatywą dla wyżej opisanej metody tradycyjnej jest zastosowanie procesu rekrutacji i selekcji kandydatów opartej na kompetencjach. W tym przypadku punktem wyjścia staje się założenie, że tak naprawdę pierwotnie zdefiniowany zakres obowiązków pracownika ulega w trakcie okresu zatrudnienia znacznym modyfikacjom. Nie można więc skupiać się tu jedynie na jego założeniach, ale powinno się szukać osób, które kompetencyjnie pasują do konkretnego stanowiska.

Dla lepszego zrozumienia modelu opartego na kompetencjach, nieodzowne jest wyjaśnienie pojęcia samych „kompetencji” – z punktu widzenia pracodawcy. Najczęściej są one definiowane, jako zespół cech, które wykorzystuje się w celu osiągnięcia jak najlepszego wyniku, czyli poza wiedzą oraz umiejętnościami to sposób w jaki postrzegamy samych siebie, nasze cechy charakteru, zachowania społeczne, sposób myślenia oraz postępowania.

W pierwszym kroku procesu rekrutacji tworzy się charakterystykę wymaganych na danym stanowisku kompetencji zawodowych, które są niezbędne dla konkretnej organizacji, w której proces ten będzie przebiegał. Należy zwrócić uwagę na fakt, że jest to znacznie trudniejszy etap, niż dokładne sprecyzowanie opisu stanowiska w modelu tradycyjnym.

Stworzenie charakterystyki kompetencji wymaga znacznie większego nakładu pracy zespołu rekrutacyjnego, zaangażowania oraz jest z reguły bardzo czasochłonne. Drugim krokiem jest zdefiniowanie specyfikacji stanowisk pod kątem kompetencyjnym. Polega ono na dokładnym określeniu kompetencji przy jednoczesnym uwzględnieniu wytyczonych przez organizację celów oraz na wyłonieniu tych kompetencji, które są absolutnie niezbędne oraz które mogą pomóc odnieść sukces kandydatowi aplikującemu na dane stanowisko.

Następnie organizacja dokonuje oceny kompetencji obecnych pracowników, a w kroku ostatnim rozpoczyna aktywne poszukiwanie właściwych kandydatów. Ważne jest, aby w procesie tym osoby odpowiedzialne bezpośrednio za przeprowadzenie rekrutacji zwróciły szczególną uwagę na te kompetencje, których nie da się nabyć, czy wypracować, a więc na te, które uznaje się za naturalne.

W procesie selekcji można w pewnym stopniu odnieść się do modelu tradycyjnego. Najważniejszym celem zarówno jednego jak i drugiego modelu jest wybranie najlepszego kandydata na określone stanowisko. Dlatego zaplanowanie przebiegu selekcji odgrywa tak istotną rolę. Początkowo osoby odpowiednio wyszkolone odbywają z kandydatami kilka rozmów kwalifikacyjnych, które pozwolą ustalić ich kompetencje.

Następnie wybiera się metodę, która najpełniej oceni kandydata (np. ocenę wystawioną przez poprzedniego przełożonego, wywiady, testy). Pozwala to znacznie zredukować liczbę kandydatów. Ostatni etap znacznie różni się od tradycyjnego modelu rekrutacji i selekcji, ponieważ polega na dotarciu do konkretnych osiągnięć, którymi legitymują się kandydaci, a które tym samym są potwierdzeniem ich faktycznych możliwości i umiejętności.

W trakcie procesu selekcji nie zadaje się właściwie pytań, które nie dotyczą bezpośrednio kompetencji osób aplikujących. Jest to szczególnie istotne, ponieważ wiele tych samych kompetencji można z powodzeniem wykorzystać w wielu całkiem odmiennych sytuacjach.

Ze względu na trudności, które mogą pojawić się przy kompetencyjnym podejściu do procesu rekrutacji i selekcji (a tym samym generowaniu większych kosztów) trzeba zaznaczyć, że z reguły wykorzystuje się go tylko w przypadku poszukiwania kandydatów na najważniejsze stanowiska w organizacji. Czasami spotyka się sytuacje, w których model tradycyjny przeplata się z modelem kompetencyjnym.

Z tradycyjnych metod można korzystać wtedy, gdy organizacja nie posiada wystarczających środków finansowych, ani zasobów czasu, który należy poświęcić rekrutacji opierającej się na konkretnych kompetencjach, kiedy potrzebne są osoby niespecjalnie wykwalifikowane, bądź wtedy, gdy kompetencje potencjalnych pracowników zostały w jakiś sposób udokumentowane i przedstawione osobom odpowiedzialnym za proces rekrutacji.

Z metod opierających się na kompetencjach można natomiast skorzystać, jeśli organizacja poszukuje kandydatów na stanowiska kierownicze, przywódcze lub decyzyjne, które są szczególnie istotne dla funkcjonowania całej organizacji. Należy tu jednak zwrócić szczególną uwagę na plan, który warto ustalić zanim rozpocznie się sam proces takiej rekrutacji, począwszy od ustalenia konkretnych potrzeb działu personalnego, a na potwierdzeniu słuszności dokonanego wyboru kończąc.

Tylko taki sposób pozwoli na sprawne przeprowadzenie procesu rekrutacji, który wyłoni osoby zdecydowanie najlepsze, a więc te, które przyczynią się do znaczącego rozwoju organizacji.