Rekrutacja i selekcja pracowników
Przygotowała : Agnieszka Szymańska
Zakres tematyczny:
rynek pracy ,
źródła pozyskiwania kandydatów ,
procedura selekcji ,
techniki rekrutacji i selekcji na stanowiska kierownicze ,
rozmowa kwalifikacyjna
I Rynek pracy
1.Model idealnego rynku pracy
1.
Pracodawca i pracobiorca są wolni w swoich wyborach,
2.
Pracodawca posiada swobodę wyboru kandydata na stanowisko pracy, a pracobiorcy nie rezygnują z
zajmowanego miejsca pracy.
Istnieje silna konkurencja
między pracodawcami o produkty oraz między pracobiorcami o pracę
(konkurencja to prawidłowa sytuacja rozwojowa).
Rynek pracy po
winien być przejrzysty (tak żeby wiadomo było gdzie jest praca, a gdzie jej nie ma).
1.
Jeśli nie ma pracy w danym mieście, jedziemy szukać jej do innego miasta - podążamy za pracą i
lepszymi warunkami do życia,
2.
Wśród wykształconych, ambitnych jest większa mobilność,
3.
Przeważnie skłonności do przywiązania do miejsca utrudniają mobilność.
4.
Obecna sytuacja mieszkaniowa w Polsce (wysokie ceny mieszkań) znacznie utrudnia mobilność na
rynku pracy.
2.
Rodzaje rynków pracy :
podział według "statusu prawnego" pracy:
o
gdy osoba pracuje zgodnie z prawem, a z jej płacy pobiera się składki ZUS,
składki zdrowotne, itp.
o
szara strefa (tzw. "praca na czarno"):
uzyskiwanie dochodów bez odpracowania żadnych składek - jest to korzystne dla
pracodawcy, z kolei dla pracobiorcy jest niekorzystne ponieważ:
nie może "narzekać" na nieuczciwego pracodawcę,
gdy ulegamy wypadkowi, za koszty leczenia
płaci sam,
brak składek na emeryturę.
p
rzewiduje się, że w Polsce ok. 30-40% Polaków zarabia na czarno
podział według zasięgu rynku pracy:
o
rynek lokalny - praca w niewielkiej
odległości od miejsca zamieszkania (do 60-70 km)
o
tyczący całego regionu (np. województwo)
o
dotyczący całego kraju
o rynek zagraniczny - praca poza granicami kraju ojczystego
Stopa bezrobocia w latach 1990-2010
1)
(bezrobocie rejestrowane)
styczeń luty marzec kwiecień maj czerwiec lipiec sierpień wrzesień październik listopad grudzień
1990
0,3
0,8
1,5
1,9
2,4
3,1
3,8
4,5
5,0
5,5
5,9
6,5
1991
6,6
6,8
7,1
7,3
7,7
8,4
9,4
9,8
10,5
10,8
11,1
12,2
1992
12,1
12,4
12,1
12,2
12,3
12,6
13,1
13,4
13,6
13,5
13,5
14,3
1993
14,2
14,4
14,4
14,4
14,3
14,8
15,4
15,4
15,4
15,3
15,5
16,4
1994
16,7
16,8
16,7
16,4
16,2
16,6
16,9
16,8
16,5
16,2
16,1
16,0
1995
16,1
15,9
15,5
15,2
14,8
15,2
15,3
15,2
15,0
14,7
14,7
14,9
1996
15,4
15,5
15,4
15,1
14,7
14,3
14,1
13,8
13,5
13,2
13,3
13,2
1997
13,1
13,0
12,6
12,1
11,7
11,6
11,3
11,0
10,6
10,3
10,3
10,3
1998
10,7
10,6
10,4
10,0
9,7
9,6
9,6
9,5
9,6
9,7
9,9
10,4
1999
11,4
11,9
12,0
11,8
11,6
11,6
11,8
11,9
12,1
12,2
12,5
13,1
2000
13,7
14,0
14,0
13,8
13,6
13,6
13,8
13,9
14,0
14,1
14,5
15,1
2001
15,7
15,9
16,1
16,0
15,9
15,9
16,0
16,2
16,3
16,4
16,8
17,5
2002
2
a)
b)
18,1
20,1
18,2
20,2
18,2
20,1
17,9
19,9
17,3
19,2
17,4
19,4
17,5
19,4
17,5
19,5
17,6
19,5
17,5
19,5
17,8
19,7
18,0
20,0
2003
2
a)
b)
18,6
20,6
18,7
20,7
18,6
20,6
18,3
20,3
17,9
19,8
17,7
19,7
17,7
19,6
17,6
19,5
17,5
19,4
17,4
19,3
17,6
19,5
18,0
20,0
2004
20,6
20,6
20,4
19,9
19,5
19,4
19,3
19,1
18,9
18,7
18,7
19,0
2005
19,4
19,4
19,2
18,7
18,2
18,0
17,9
17,7
17,6
17,3
17,3
17,6
2006
18,0
18,0
17,8
17,2
16,5
15,9
15,7
15,5
15,2
14,9
14,8
14,8
2007
15,1
14,8 14,3
13,6
12,9
12,3
12,1
11,9
11,6
11,3
11,2
11,2
2008
11,5
11,3
10,9
10,3
9,8
9,4
9,2
9,1
8,9
8,8
9,1
9,5
2009
10,4*
10,9 11,1*
10,9*
10,7*
10,6*
10,7*
10,8
10,9
11,1
11,4
11,9
2010
12,7
13,0
12,9
12,3
11,9
11,6
11,4
11,3
1
)
Udział zarejestrowanych bezrobotnych w cywilnej ludności aktywnej zawodowo.
2)
Dane prezentowane w wariancie a) opracowane zostały z wykorzystaniem wyników Powszechnego Spisu
Rolnego przeprowadzonego w 1996 r., natomiast w wariancie b) wykorzystano wyniki Narodowego Spisu
Powszechnego Ludności i Mieszkań oraz Powszechnego Spisu Rolnego przeprowadzonych w 2002 r.
Wskaźniki zawarte w wariancie b) są prezentowane na bieżąco od stycznia 2004 roku.
*-oznacza, że dane zostały zmienione w stosunku do wcześniej opublikowanych.
Liczba ofert pracy w Pracuj.pl w I połowie 2010 roku
Źródło: Raport „Rynek pracy specjalistów w II kwartale 2010”, Pracuj.pl
Oferty pracy w II kwartale 2010 roku według branży
Źródło: Raport „Rynek pracy specjalistów w II kwartale 2010”, Pracuj.pl
Liczba ofert pracy w II kwartale 2010 według regionów
3. Kierunki emigracji zagranicznych, jakie ob
serwujemy począwszy od maja 2004 roku są jednoznacznie
uzależnione od rynków pracy w poszczególnych krajach członkowskich UE. Od początku naszego członkostwa
w Unii dla Polaków były otwarte trzy rynki pracy: w Wielkiej Brytanii, Irlandii oraz w Szwecji. Kolejne rynki pracy
otworzyły następujące kraje: Hiszpania, Portugalia, Finlandia oraz Grecja (od 1-go maja 2006 r.), od 31 lipca
2006 r.
– Włochy oraz od 1-go maja 2007 – Niderlandy. 1 listopada 2007 roku rząd Luksemburga udostępnił
rynek pracy dla obywatel
i polskich, w tym samym okresie niemieckie władze bez żadnych ograniczeń
otworzyły rynek pracy dla polskich inżynierów – specjalistów od budowy maszyn i pojazdów oraz
elektrotechników, jak również wprowadziły ułatwienia dla zagranicznych absolwentów niemieckich uczelni przy
poszukiwaniu pracy po uzyskaniu dyplomu.
Z dniem 1 lipca 2008 roku zostały zniesione również wszystkie ograniczenia w dostępie do rynku pracy dla
Polaków we Francji. Pozostałe kraje 15-tki tj. Austria, Belgia i Dania z uwagi na wyczerpywanie się zasobów
rodzimej siły roboczej w określonych zawodach i specjalizacjach – również zaczynają wprowadzać ułatwienia
w dostępie do pracy dla cudzoziemców pochodzących z obszaru Wspólnoty
2
2
Cała informacja do pobrania na stronie GUS: http://www.stat.gov.pl/gus/45_3583_PLK_HTML.html
II
Źródła pozyskiwania kandydatów
1.
Pozyskiwać kandydatów możemy na dwa sposoby :
1.1
rekrutacja zewnętrzna :
ogłoszenia (prasowe, internetowe, radiowe, telewizyjne) – ogłoszenia jawne i ukryte
agencje doradztwa personalnego
agencje pracy tymczasowej
urzędy pracy
ulotki
kampanie outdoorowe
rekomendacje
targi pracy
szkoły - praktyki, staże
własna baza danych (osoby, które wcześniej nie zostały przyjęte)
1.2.
rekrutacja wewnętrzna (otwarta i zamknięta) – przesunięcia pracowników :
ogłoszenia wewnętrzne,
rezerwa kadrowa,
konkursy zamknięte
ad 1.1.
Rekrutacja zewnętrzna (plusy + i minusy -)
ogłoszenia prasowe : moduły w wydaniach regionalnych i krajowych takich wydawnictw jak : Gazeta
Wyborcza, Dziennik, wyda
nia lokalnych gazet (szczególnie sprawdzają się przy stanowiskach produkcyjnych)
+ znana forma, przyz
wyczajenie ludzi do wydań prasowych ogłoszeń,
+ w małych miastach lokalne wydanie gazety jest główną formą kontaktu z ludnością
+
wielu przedsiębiorców uważa, że pokazanie się w wydaniu krajowym gazety to ich obowiązek – pewna forma
reklamy, a także prestiż
-
wysoka cena ogłoszeń
-
słaba docieralność – jeśli nie kupimy gazety – nie znajdziemy ogłoszenia
- kontakt
– adres mailowy – przepisujemy z gazety – mało wygodna forma
- ograniczenie tekstowe
– im więcej – wyższa cena
-
brak możliwości zmiany treści ogłoszeń, modyfikacji
ogłoszenia internetowe : ogłoszenia w różnych formach (szatach graficznych, różna długość emisji) w
portalach płatnych i bezpłatnych – tj. gazeta.praca.pl, pracuj.pl, monster polska, infopraca.pl, praca.pl itp.
+
łatwość dostępu do ogłoszeń z każdego miejsca na świecie – emigranci
+
niższa cena rekrutacji
+
możliwość zmiany treści ogłoszeń, modyfikacji
+
łatwość odpowiedzi na ogłoszenie – adres mailowy
+
dowolna ilość znaków – nie wpływa ne cenę ogłoszenia
-
nie każdy ma dostęp o Internetu
Radio, telewizja
– o ile radio było już wcześniej wykorzystywane do celów rekrutacyjnych, o tyle w telewizji
(ogólnopolskiej) to rzadkość. Ale zdarzają się takie kampanie reklamowe, które mają pokazać, jak dobrze się w
danej firmie pracuje (Biedronka, McDonalds
– co ciekaw, to Firmy, które dość mocno nadszarpnęły swój
wizerunek i teraz musiały go odbudować. Co z resztą im się udało).
ADP : znajdują odpowiedniego kandydata po uprzednim określeniu profilu przez zleceniodawcę (pracodawcę);
korzystają ze swojej bazy danych, z ogłoszeń prasowych, internetowych. Różnica polega na tym, że
przedstawiają kilku, bądź jednego konkretnego kandydata wyłonionego przez nich drogą rozmów
kwalifikacyjnych, testów, opinii, informacji z poprzednich Firm. Wysokie koszty – 2-4 krotność pensji
zatrudnionego kandydata.
+
całą praca związana z poszukiwaniem kandydata spoczywa w rękach ADP – oszczędzamy swój czas
- bardzo wysokie koszty rekrutacji
APT
– poszukują kandydatów głównie na stanowiska niskiego szczebla. Działają podobnie jak ADP, ale
pracodawca podpisuje z nimi umowy, na mocy których wynagrodzenie za pracę jest dzielone między
pracownika a agencję. Bardzo częsta forma przy zatrudnianiu pracowników do racy za granicą.
UP
– stosowany w dużej mierze w mniejszych miejscowościach, głównie na stanowiska najniższego szczebla
Ulotki
– głównie praca dorywcza, stanowiska produkcyjne, często rozdawane bądź naklejane w miejscach
publicznych (przystanki autobusowe, UP, kościół, US)
Kampanie outdoorowe
– coraz częściej spotykane, mają na celu wyróżnienie pracodawcy, stanowiska
niższego szczebla, często prowokują, ciekawią, mają na celu zainteresować
Rekomendacje
– szczególnie wykorzystywane w mniejszych firmach, ale coraz bardziej doceniane
Targi Pracy (stacjonarne i internetowe)
– możliwość dotarcia do przyszłych pracowników (targi skierowane do
studentów); ale także pokazanie „ludzkiej twarzy” pracodawcy – możliwość porozmawiania z każdym
kandydatem.
Szkoły – specjalne kierunki studiów tworzone na potrzeby rynku, praktyki, staże.
Własna baza danych – osoby, których wcześniej nie przyjęto do pracy
Ad. 1.2.
Rekrutacja wewnętrzna – rekrutacja opierająca się na pracownikach danej Firmy. Nie wykorzystuje
zewnętrznych metod pozyskiwania ludzi. Otwarta (wiedzą o niej wszyscy pracownicy); Zamknięta (wiedzą o
niej tylko nieliczni
– na stanowiska specjalistyczne)
Ogłoszenia wewnętrzne – rekrutacja na stanowisko spośród pracowników Firmy, wiedzą o nim wszyscy, każdy
może aplikować
Rezerwa kadrowa -
Rezerwa ta obejmuje pracowników przygotowywanych do objęcia stanowisk kierowniczych
lub specjalistycznych. Tworzy się ją dla zaspokojenia przewidywanych przyszłych potrzeb kadrowych
Ko
nkursy zamknięte – na stanowiska specjalistyczne, wiedzą o nich nieliczni i tylko oni mogą aplikować
Należy zauważyć, że przy optymalnym poziomie zatrudnienia, każde przesunięcie wewnętrzne spowoduje
efekt domina, tzn. na stanowisku opuszczonym przez pra
cownika trzeba będzie zatrudnić kolejną osobę.
Ostatecznie więc przynajmniej jedno stanowisko zostanie obsadzone dzięki rekrutacji zewnętrznej.
Źródło pozyskiwania kandydatów powinno być ściśle powiązane ze stanowiskiem, na jakie poszukujemy
pracownika, a także z miejscem (regionem), w którym to robimy.
Inaczej bowiem możemy poszukiwać cieślę do pracy w Niemczech, a inaczej księgowego we Wrocławiu.
Dobry HR Manager ma
tego świadomość i wykorzystuje wszystkie dostępne możliwości, a dobry doradca
rozumie jakie formy kontaktu z potencjalnym pracowniki
em są najlepsze.
2. Koszty rekrutacji
Analizując rekrutację jako cały proces zatrudnienia, a nie tylko jego pierwszy krok, można zwrócić uwagę
koszty związane z:
ponoszeniem nakładów na przygotowanie i umieszczenie ogłoszenia o wolnym etacie
szkoleniem
czasem personelu, który poświęca on na prowadzenie rozmów wstępnych, badań testowych itp.
czynnościami administracyjnymi, które poprzedzają zatrudnienie pracownika
pozyskaniem i udzielaniem informacji o nowym pracowniku
niższym poziomem zdolności i sprawności do wykonywania zawodu pracownika, który dopiero
integruje się z załogą i firmą
III Procedura selekcji pracownik
ów
1. ETAPY PROCESU SELEKCJI
-
ZAPOZNANIE SIĘ Z PISEMNĄ OFERTĄ KANDYDATA
-
WSTĘPNA ROZMOWA Z KANDYDATEM
-WERYFIKACJA INFORMACJI PODANYCH PRZEZ KANDYDATA
-WYWIAD (ROZMOWA KWALIFIKACYJNA) Z KANDYDATEM
-TESTY
-BADANIA LEKARSKIE
-DECYZJA O ZATRUDNIENIU
Selekcja następuje po rekrutacji. Jej celem jest redukcja liczby kandydatów i wybór tego najlepszego pod
względem kwalifikacji, doświadczenia i innych wymaganych cech. Możliwe jest prowadzenie selekcji
pozytywnej (wybór najlepszych) lub negatywnej (odrzucanie najgorszych).
W procesie selekcji można wykorzystać analizę dokumentów, wywiad, test selekcyjny, test psychologiczny,
test wiedzy, test umiejętności i inne metody, jak np. assessment center.
ZAPOZNANIE SIĘ Z PISEMNĄ OFERTĄ KANDYDATA. Najczęściej analizowany jest list motywacyjny oraz
curriculum vitae
. Jednak coraz powszechniejsze stają się formularze aplikacyjne przygotowane przez
specjalistów w danej firmie bądź przez nią wynajmowanych
WSTĘPNA ROZMOWA Z KANDYDATEM. Rozmowa telefoniczna, mająca na celu wstępną ocenę i
zaproszenie na rozmowę bezpośrednią
WERYFIKACJA INFORMACJI PODANYCH PRZEZ KANDYDATA
– telefon do poprzedniego pracodawcy
kandydata, sprawdzenie informacji w Internecie, itp.
WYWIAD (ROZMOWA KWALIFIKACYJNA) Z KANDYDATEM
– o tym będziemy mówić w kolejnym bloku
TESTY (psychologiczne,
inaczej nazywane psychometrycznymi) są chętnie stosowane przez pracodawców,
gdyż pozwalają na zmierzenie poziomu tych kompetencji, które go interesują. Zapewniają jednocześnie dużą
trafność, gdyż mało prawdopodobne jest manipulowanie odpowiedziami w dobrze skonstruowanym teście. Z
założenia powinny być stosowane wyłącznie przez osoby do tego przeszkolone (psychologów).
Testy językowe Deklarując znajomość języka obcego możesz spodziewać się sprawdzenia tych umiejętności.
Stosowane są zarówno testy pisemne, jak i ustne.
Bateria Testów Uzdolnień Ogólnych (BTUO) opracowana przez Departament Pracy Stanów Zjednoczonych
uznawana jest za najbardziej obiektywną baterię testów do badania wielorakich uzdolnień, przeznaczoną dla
potrzeb poradnictwa zawodowego.
Metoda Thomas International
stanowi jedno z najczęściej na świecie stosowanych narzędzi nowoczesnego
zarządzania i doboru kadr. Metoda ta stosowana jest przez uprawnione osoby, które nie muszą mieć
psychologicznego wykształcenia. Niezwykłą zaletą metody z punktu widzenia efektywności i ekonomiki jest jej
szybkość, pozwalająca w ciągu około 20 minut przeprowadzić analizę i otrzymać zaskakująco pełną
interpretację wyników. Możliwości metody:
analiza profilu osobowego określa takie cechy jak: dominacja, komunikatywność, stabilizacja,
adaptacja,
profesjogram -
opis wymagań zachowań najbardziej pożądanych na danym stanowisku pracy,
analiza porównawcza Profilu Osobowego i Profilu Zawodowego,
opis predyspozycji kierowniczych,
opis predyspozycji handlowych,
przewodnik kariery zawodowej.
3
Testy zainteresowań. Te testy badają potrzeby, preferencje i zainteresowania kandydatów, pozwalają też
ocenić możliwość ich zrealizowania w życiu zawodowym.
BADANIA LEKARSKIE Pozwalają ocenić czy kandydat może wykonywać powierzone mu zadania,
ewentualnie pokazuje w jakim stopniu może je wykonywać.
DECYZJA O ZATRUDNIENIU
3
Armstrong A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków 1998,Kostera M., Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000,McKenna
Eugene, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Gebethner i S-ka, Warszawa 1997,Szałkowski A.(red.),
Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000
IV Techniki rekrutacji i selekcji na stanowiska kierownicze
1. Rekrutacja
Top Managerowie nie szukają pracy jak osoby na stanowiska szeregowe, więc znalezienie takiego kandydata
wymaga innych metod. Jedną z nich jest zlecenie takiego poszukiwania firmom zewnętrznym, które pozyskują
kandydata metodą headhuntingu.
Headhunting nie jest zwykłym zatrudnianiem i zwykłą rekrutacją na poziomie pracodawca – kandydat. Firma
zlecająca znalezienie specjalisty jest w stanie spełnić wiele oczekiwań takiego kandydata – przeważa tu chęć
posiadania w swoim zespole najlepszego z najlepszych. Jednocześnie menedżerowie są świadomi swojej
wartości i na nową posadę raczej nie dadzą się skusić jedynie nieco większymi zarobkami. Headhunting to
znalezienie kompromisu między wysokimi wymaganiami obydwu stron.
Pierwszy krok to analiza bazy cv, którą dysponuje taka firma (cv są nadsyłane przez managerów najwyższego
szczebla); jeśli to nie przynosi efektów, zamieszcza się ogłoszenie (ukryte) w poszukiwaniu najlepszych
kandydatów. Jeśli również to nie działa, firma zewnętrzna przechodzi do executive search…
Executive Search
to metoda bezpośredniego poszukiwania Kandydatów, która zakłada identyfikację i
docieranie do osób o ściśle określonych kwalifikacjach, zdefiniowanych wspólnie z Klientem. Ponieważ
menedżerowie odnoszący znaczące sukcesy zazwyczaj nie są aktywni w zakresie poszukiwania nowej pracy,
ta metoda stwarza realne szanse sukc
esu w obsadzaniu najbardziej wymagających stanowisk. Executive
Search
zakłada odszukanie odpowiednich osób w oparciu o wnikliwą analizę rynku oraz dokładną penetrację
odpowiedniego środowiska zawodowego.
Znalezienie kandydata na dane stanowisko trwa średnio 6–8 tygodni, ale wszystko zależy od wymagań mu
stawianych. Firmy headhunterskie najczęściej dają swoim klientom gwarancję. W przypadku gdyby z różnych
względów zatrudniona osoba nie spełniła oczekiwań zleceniodawcy, są zobligowane do ponownego
przeprowadzenia selekcji.
2 Selekcja
Assessment center (ośrodek oceny) jest metodą skutecznej weryfikacji zawodowej, którą można stosować w
selekcji,
ocenie pracowników oraz planowaniu zasobów ludzkich. Stanowi ona zbiór testów i narzędzi
sprawdzających, które mają na celu umożliwić obsadzenie wysokich stanowisk kierowniczych.
Assessment center stosuje się poprzez powołanie grupy ekspertów, którzy oceniają małą, kilkuosobową grupę
kandydatów pod względem kwalifikacji, cech osobowych, zachowań. Ocena dokonywana jest według kilku
kroków:
wybór kandydatów podlegających ocenie oraz ekspertów oceniających,
dostarczenie informacji ocenianym, przygotowanie testów,
przeprowadzenie oceny,
analiza wyników przez ekspertów,
omówienie wyników z uczestnikami,
rozmowa z wybranym kandydatem.
Assesment Center
składa się z kilku niezależnych testów sytuacyjnych, do których należą:
a. koszyk zadań - kandydat otrzymuje plik dokumentów, jaki trafił na jego biurko podczas kilkudniowej
nieobecności w firmie; ponieważ za kilka godzin wyjeżdża na kolejną delegację, w ciągu krótkiego czasu musi
rozwiązać problemy, których te dokumenty dotyczą;
b. rozmowa z podwładnym - kandydat spotyka się z osobą odgrywającą rolę np. niezsubordynowanego
podwładnego, lekceważącego swoje obowiązki a jednocześnie cennego (z punktu widzenia firmy) fachowca;
zadaniem kandydata może być próba zmiany stosunku podwładnego do pracy;
c. rozwiązanie problemu - grupie kandydatów przedstawia się do rozwiązania fikcyjny problem np.
sporządzenie budżetu firmy na przyszły rok; kandydatom przypisuje się (lub pozostawia do wyboru) role
reprezentujące odmienne interesy np. głównego księgowego, szefa produkcji, szefa sprzedaży; przedmiotem
oceny kandydatów są ich predyspozycje interpersonalne, negocjacyjne, kwestia dominacji, przyjmowanie ról
grupowych;
d. analiza problemu -
kandydat proszony jest o zanalizowanie rzeczywistego problemu, jaki wystąpił na
stanowisku pracy w przeszłości; test ten ma za zadanie stwierdzić, czy kandydat posiada predyspozycje
analityczne;
e. prezentacja -
kandydat prezentuje wobec kilkuosobowego grona sędziowskiego sposób rozwiązania
fikcyjnego problemu, jaki mu przedstawiono; w ten sposób można ocenić np. sposób zachowania się
kandydata w warunkach stresu.
Analiza zachowań kandydatów oceniania jest przez pryzmat klucza właściwych zachowań, uzyskanego w
drodze długotrwałych i kosztownych badań prowadzonych w rzeczywistym środowisku pracy. Badania takie
obejmują np.: porównanie zachowań najbardziej i najmniej skutecznych menażerów na danym stanowisku,
opinii najlepszych pracowników firmy, osób o największym stażu pracy itp
4
V Rozmowa kwalifikacyjna
Typy rozmów kwalifikacyjnych
Pierwszy etap rozmowy rekrutacyjnej zwykle odbywa się pomiędzy specjalistą HR czy konsultantem ds.
rekrutacji a potencjalnym
pracownikiem. Rodzaje interview są bardzo różnorodne i różne firmy używają
różnych technik. Najczęściej jednak prowadzący rozmowę przedstawia firmę i zadaje serię pytań.
Interview "jeden na jeden"
Jedna osoba przeprowadza rozmowę rekrutacyjną z kandydatem i podejmuje ewentualną decyzję o
zatrudnieniu. Przeprowadzający rozmowę ma zwykle listę pytań, które zadaje wszystkim kandydatom a
następnie porównuje i ocenia ich odpowiedzi.
Rozmowy prowadzone przez większą liczbę osób
Rozmo
wę z kandydatem przeprowadza grupa osób, która wspólnie podejmuje decyzję.
Rozmowy kwalifikacyjne przez telefon
Rozmówca nie widzi Twojej "mowy ciała", więc należy używać głosu aby wyrażać swoje emocje
Rozmowy grupowe(tzw. assessment centre)
Ten typ rozmowy jest często używany w międzynarodowych firmach. Pracodawca zaprasza kilku kandydatów,
aby poznać ich sposoby pracy w grupie, sprawdzić ich zdolności interpersonalne a także umiejętności
rozwiązywania problemów i wyznaczyć im funkcje pracy w zespole.
Przypadkowe interview
Ten typ rozmowy
można spotkać, np.: na targach pracy, albo gdy konatktujemy się telefonicznie z
kandydatem.
Takie rozmowy są z reguły krótkie i służą jedynie uzyskaniu informacji, czy potencjalny
pracodawca i dany kandydat są zainteresowani dalszym postępowaniem rekrutacyjnym.
Rozmowy w sytuacjach stresowych
Jak sugeruje nazwa, tego typu rozmowy prowadzone są wtedy, gdy stanowisko o jakie się starasz wymaga
pracy w stresujących warunkach. Ten typ rozmów najczęściej jest prowadzony na stanowiska związane ze
sprzed
ażą i marketingiem. Kandydat może być zmuszony czekać na spotkanie przez dłuższy czas, a
rozmówca może być bardzo nieuprzejmy podczas rozmowy. W ten sposób oceniana jest umiejętność radzenia
sobie w sytuacjach stresowych.
Drugi etap / druga rozmowa
Ten ty
p rozmowy przeznaczony jest dla kandydatów, którzy pomyślnie przeszli pierwszy etap i zostali wstępnie
zakwalifikowani. Na drugim etapie
kandydat spotyka się z przyszłym bezpośrednim lub pośrednim
przełożonym. Można spodziewać się bardziej szczegółowych i specjalistycznych pytań, dotyczacych danej
pracy.
Metody testowania
Można wyróżnić trzy typy testowania kandydatów: grupowe, pisemne i za pomocą zadań interaktywnych.
Po skończonej rozmowie prosi się o wypełnienie testu umiejętności, testu szybkości reagowania lub testu
psychologicznego. (Powstaje coraz więcej firm przygotowujących takie testy i coraz więcej firm je stosuje).
Takie testy mogą zawierać pytania lub ćwiczenia nawiązujące do konkretnych sytuacji. Stosowanie testów ma
na celu dokonanie analizy
i sprawdzenia umiejętności kandydata.
Konkretny typ rozmowy jest wybierany według typu oczekiwanych od kandydata umiejętności. Dla
absolwentów szkół wyższych i pracowników stanowisk kierowniczych najczęściej używa się testu
sprawdzającego zdolność logicznego myślenia. Sprawdza się ją za pomocą ustnych i liczbowych ćwiczeń.
Kluczem do poznania umiejętności kandydata może też być analiza motywacji, w związku z czym używa się
testów motywacyjnych.
Rola Assessment Centre / Ośrodka Oceny w procesie selekcji
Od
początku XX wieku używano tego typu rozmów w USA i Europie Zachodniej. Podstawowym zadaniem
takiej rozmowy jest zaproszenie grupy kandydatów zakwalifikowanych wcześniej, przygotować dla nich
zadanie charakterystyczne dla danej pracy a polegające na rozwiązaniu problemu przez cały zespół.
Pracodawca chce znać nie tylko umiejętności kandydata do pracy w zespole, ale także czy posiada
predyspozycje do objęcia danego stanowiska i czy będzie umiał współpracować z dotychczasowymi
pracownikami danej firmy
5
4HR News – 09/2008
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Odp 8 rekrutacja i selekcja pracowników, PWSB ZZL licencjat
metody rekrutacji i selekcji pracowników
ZAJECIA I, ZARZĄDZANIE - studia, Rekrutacja i selekcja pracowników
ZAJECIA III, ZARZĄDZANIE - studia, Rekrutacja i selekcja pracowników
ZAJECIA II, ZARZĄDZANIE - studia, Rekrutacja i selekcja pracowników
nowoczesne metody rekrutacji i selekcji pracowników, Zarządzanie(1)
rekrutacja i selekcja pracowników, zarzadzanie
Odp 8 rekrutacja i selekcja pracowników, PWSB ZZL licencjat
Meta Rekrutacja i Selekcja Pracowników Raport Specjalny 2012
Rekrutacja i selekcja pracownikow 2013 dr Jacek Kozlowski(1)
Roznice miedzy pojeciami rekrutacja i selekcja pracownikow
Modele kompetencji jako podstawa rekrutacji i selekcji pracowników
pozyskiwanie pracownikow rekrutacja i selekcja
Selekcja pracowników (25 stron) (2)
zarządzanie kadrami - rekrutacja i selekcja, zarzadzanie
Rekrutacja i selekcja (22 strony)
więcej podobnych podstron