Rekrutacja i selekcja pracowników

Skąd organizacje biorą swoich uczestników? Jak to się dzieje, że osoby — znajdujące się dotąd ,,na zewnątrz" organizacji — stają się jej uczestnikami? Kto o tym decyduje i na podstawie jakich kryteriów?

W systemie gospodarki centralnie sterowanej polityka per­sonalna oparta była na kryteriach politycznych. Przedsiębiorstwo nie miało faktycznej możliwości kształtowania swojej strategii w tym zakresie i bazowało na poleceniach i wytycznych „góry". Dotyczyło to zwłaszcza stanowisk kierowniczych, które objęte były systemem nomenklatury. Obsada niższych stanowisk leżała w gestii przedsiębiorstwa, choć i tu swoboda wyboru była niekiedy ograniczona.

W systemie rynkowym polityka selekcji i rekrutacji powinna być powiązana z celami strategicznymi organizacji, a dobór poszczegól­nych elementów sprzyjać efektywności firmy. Tymczasem można odnieść wrażenie, że odkąd o przyjęciach i zwolnieniach pracowników przestały decydować wyłącznie kryteria polityczno-ideologiczne, sprawy te pozostawiono samym sobie, zdając się na los lub bliżej nie określone mechanizmy rynkowe. Jest to samobójcza taktyka, a na jej negatywne konsekwencje nie trzeba będzie długo czekać. Warto więc poświęcić trochę uwagi problemom rekrutacji i selekcji. Wbrew pesymistycznym, często powtarzanym opiniom na polskim rynku pracy nie brakuje kandydatów na dobrych pracowników. Funkcja personalna firmy ma za zadanie ich znaleźć, zachęcić do uczestni­ctwa i zatrzymać w firmie.

Rekrutacja

Rekrutacja oznacza przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów.

Istnieją dwa rodzaje rekrutacji: szeroka i segmentowa,

Rekrutacja szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są standardowe mało skomplikowane, firmie zależy głównie na tym, aby jej wiadomość dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników, Taka forma rekrutacji jest wskazana przy poszukiwaniu kandydatów na szeregowe stanowiska pracy, na przykład stanowiska bezpośrednio produkcyjne.

Rekrutacja segmentowa kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, tj. pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Organiza­cja poszukuje nie zwykłego pracownika, lecz specjalisty. Procedury stosowane w tym przypadku są bardziej skomplikowane. Firma Kieruje ofertę do potencjalnych kandydatów należących już do danego segmentu. W związku z tym firma musi ich odnaleźć poprzez tak sformułowaną ofertę, aby ta właśnie grupa odebrała ją jako atrakcyj­ną. Komunikat organizacji nie jest już bezosobowy i ogólny — ma określonego adresata. Tego rodzaju rekrutacja wskazana jest wów­czas, gdy chcemy zatrudnić dobrze opłacanych specjalistów i mene­dżerów. Ponieważ koszty rekrutacji są znaczne, nie należy jej stosować przy zatrudnianiu pracowników operacyjnych.

Akcja rekrutacyjna jest odpowiednikiem kampanii marketin­gowej, lecz niejako „odwróconej" w swej istocie. Przedsiębiorstwo wychodzi na rynek pracy, identyfikuje tam kategorie i grupy kan­dydatów na pracowników i stara się ich zainteresować organizacją oraz w taki sposób na nich wpływać, aby podjęli starania o przyjęcie do organizacji. Jest to więc dokładnie taki sam proces, jak w przypadku akcji reklamującej produkt czy usługę, proces zwany AIDA (Aware-ness — świadomość, Interest — zainteresowanie, Desire — chęć osiadania towaru, skorzystania z usługi, a w przypadku akcji rekrutacyjnej — chęć uczestnictwa, Action — działanie).

W poprzednim rozdziale poświęconym planowaniu była mowa dwóch źródłach naboru pracowników: wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy. Podczas akcji rekrutacyjnej, skierowanej na wewnętrzny

rynek pracy, działy personalne informują o wakatach i starają się zainteresować pracowników aawansem lub przesunięciem. Zewnętrz-ny rynek pracy stanowią kandydaci na uczestników organizacji, znajdujący się w jej otoczeniu. Mogą to być bezrobotni, absolwenci szkół i uczelni, osoby pragnące zmienić pracodawcę, gospodynie domowe pragnące podjąć pracę itd. Akcja rekrutacyjna skierowana na rynek zewnętrzny polega na informowaniu interesujących grup poten­cjalnych kandydatów o przedsiębiorstwie, o aktualnym wakacie i warunkach pracy.

Wiele przedsiębiorstw preferuje wewnętrzny rynek pracy. Rekrutacja przeprowadzana na tym rynku jest mniej kosztowna, pracochłonna i pewniejsza niż na zewnętrznym rynku pracy. Pracow­nicy już zatrudnieni są sprawdzeni, znane są ich siły i słabości, dział personalny dysponuje wynikami okresowych ocen. Możemy z więk­szym prawdopodobieństwem przewidzieć ich wyniki na nowym stano­wisku pracy. Nie wymaga to stosowania skomplikowanych testów psychologicznych, co pozwala obniżyć koszty selekcji. W przypadku rekrutacji wewnętrznej najbardziej odpowiednią metodą jest nawiąza­nie kontaktu z kierownikami liniowymi i z kierownikami ds. personelu niższych szczebli organizacji. Najczęściej dyrektor personalny roz­syła do komórek organizacyjnych listy informujące o wakacie/waka­tach. Odpowiedzialni pracownicy, najczęściej pracownicy działów personalnych niższych szczebli, przejmują inicjatywę, współpracując z dyrektorami i kierownikami liniowymi. Znają oni swoich pracowników i dysponują najczęściej potrzebnymi informacjami (np. wspomniane wyniki ocen pracowników). Odpowiedzialni za akcję rekrutacyjną pracownicy kontaktują się z ewentualnymi kandydatami i prze­prowadzają z nimi rozmowy.

Skuteczną metodą rekrutacji jest też zamieszczenie informacji w prasie wewnętrznej (własna gazeta firmowa) oraz ogłoszenia na tablicach ogłoszeń. Koszty takiej akcji są znacznie niższe niż w przy­padku akcji rekrutacyjnej na zewnętrznym rynku pracy (np. korzys­tanie ze środków masowego przekazu, ogłoszenia reklamowe w for­mie plakatów, kontaktowanie się z interesującymi źródłami rekrutacji). Poza wymiernymi korzyściami zasada priorytetu wewnętrznej obsady stanowisk daje też inne korzyści. Dzięki niej pracownicy uzyskują większą możliwość awansowania, wzrasta poczucie więzi z organiza­cją. Organizacje stosujące tę zasadę podkreślają, że sprzyja ona

rozwojowi proefektywnościowej kultury organizacyjnej, redukuje fluktuację personelu, a nawet może pozytywnie wpłynąć na stopę produktywności, ponieważ wzrasta motywacja. Dlatego wiele przedsiębiorstw daje pierszeństwo wewnętrznemu rynkowi pracy. Decyzję o przeprowadzeniu akcji na zewnętrznym rynku pracy podejmuje

się dopiero wtedy, kiedy stanowisko nie zostanie obsadzone przez pracownika już zatrudnionego w firmie.

Metody rekrutacji dobieramy w zależności od tego, czy akcja rekrutacyjna ma być skierowana na szeroki rynek pracy, czy też na jego segment.

W przypadku rekrutacji szerokiej celowe jest zamieszczenie nonsów w prasie. Rzadko będzie to prasa o zasięgu krajowym

- mobilność polskiej siły roboczej jest bardzo mała z uwagi na wyjątkowo trudną sytuację mieszkaniową w naszym kraju. Będziemy więc raczej korzystać z prasy o zasięgu regionalnym lub lokalnym

- w zależności od naszych możliwości (np. zapewnienia pracownikom transportu) i od tego, ilu kandydatów zamierzamy zatrudnić, Można także skorzystać z usług lokalnych rozgłośni radiowych czy nawet stacji telewizyjnych (choć jest to droga forma anonsowania). Wskazane jest także korzystanie z usług biura pośrednictwa pracy.

Gdy przeprowadzamy segmentową akcję rekrutacyjną, naszą ofertę kierujemy do takich kanałów informacyjnych, o których wiemy, że korzystają z nich interesujące nas segmenty rynku pracy. Jeśli więc pragniemy przyciągnąć wykształconych informatyków do firmy, sprawdzamy najpierw, jakie pisma są czytane przez tę grupę zawodo­wą. Następnie zamieszczamy w nich ogłoszenia zredagowane w taki sposób, aby mogły spełnić swój cel, tj. zainteresować informatyków pracą w naszej firmie. Podobnie postępujemy w przypadku korzy­stania z innych niż prasa środków masowego przekazu. Kont­rolujemy, jakich programów radiowych słuchają nasi adresaci, jakie oglądają programy w telewizji. Ogłoszenia specjalistyczne na ogół są drogie, toteż nie powinno się marnować środków na ogłoszenia nie trafiające do adresatów lub zamieszczane _T7na chybił trafił", obej­mujące swym zasięgiem rynek szerszy niż ten. który nas interesuje. Metodą rekrutacji chętnie stosowaną przez wiele przedsię­biorstw jest utrzymywanie kontaktu z potencjalnymi źródłami re­krutacji, np. ze szkołami, uniwersytetami, organizacjami profesjonal­nymi i naukowymi. Można na przykład utrzymywać kontakty z or-

ganizacją AIESEC (międzynarodowa organizacja studentów nauk ekonomicznych), z wybranymi szkołami zarządzania, które uznamy za optymalne z naszego punktu widzenia, tzn. takimi, które dają możliwie najleprze przygotowanie absolwentom, a nasza firma ze względu na oferowane warunki jest konkurencyjna w porównaniu z innymi pracodawcami. intów n,

Należy pamiętać, że naszą ofertę kierujemy do takiego odbior­cy, jakiego pragnęlibyśmy ujrzeć w firmie. Dotyczy to przede wszyst­kim segmentowej akcji rekrutacyjnej, ale również do pewnego stopnia — rekrutacji szerokiej. Redakcja i wygląd ogłoszenia to sprawy niebłahe i wymagają często współpracy specjalistów ds. personelu z pracownikami ds. marketingu. Oferta jest prawdopodobnie pierw­szym kontaktem potencjalnego kandydata z organizacją. Powinna dać mu pozytywne wyobrażenie o niej, ale nie powodować później­szego rozczarowania. Nie należy więc obiecywać więcej, niż można dać. Akcent należy kłaść na silne strony organizacji, nie wstydzić się samochwalstwa, zachowując jednak zasady gry fair wobec adresata oferty. Nie ogłaszajmy więc w prasie tekstów typu: ,,Chcesz zostać menedżerem globalnym? Przyjdź do nas! Spółdzielnia Daremne Żale". Wywoła to rozczarowanie tych łatwowiernych, którzy będą liczyli na spełnienie obietnicy (a czy na pewno pragniemy zatrudnić osobę naiwną na odpowiedzialnym stanowisku w firmie znajdującej się w trudnej sytuacji i wymagającej zdecydowanych działań i odważ­nych decyzji?).

Nie można też wymagać od kandydatów zbyt wiele. Po­szukujmy poprzez ogłoszenie dokładnie takiego człowieka, jaki jest nam potrzebny i, co ważne, jakiego mamy realną szansę ujrzeć na rozmowie selekcyjnej. Nie piszmy więc: ,,Młody, zdolny, ambitny, ukończone studia zagraniczne, potrzebny natychmiast na stanowisko zastępcy referenta w komórce Archiwum Akt Niezbyt Ważnych". To wymagania zbyt wygórowane. Takie ogłoszenie zniechęci kandyda­tów albo przyciągnie osoby przez nas niepożądane. Zgłosi się na przykład osoba konfliktowa, niezrównoważona, nie potrafiąca współ­pracować z obecnym pracodawcą. Ogłoszenie powinno spełniać rolę ogłoszenia reklamowego — zgodnie z zasadą AIDA — ale też uczciwej oferty. Powinna być pierwszym wyciągnięciem ręki do przyszłego pracownika, który ma dobrze pracować i angażować się w losy organizacji, identyfikować się z nią. Wyobraźmy sobie naszego

62

kandydata — nie tylko jego świadectwa i dyplomy, które mogą być jedynie fasadą. Czy ważniejsze są dia nas pisemne zaświadczenia j ukończeniu takiego czy innego kursu, czy człowiek, który będzie z nami pracował? Dyplomy nie wykonają pracy za człowieka. Zresztą te zawsze można skontrolować. Przy redagowaniu ogłoszenia myśl­my przede wszystkim o tym, kto je ma przeczytać, kto ma zareagować na nie pozytywnie. Kandydat, nasz przyszły pracownik, będzie pamiętał ogłoszenie, które go do nas skierowało. A zatem rola ogłoszenia jako narzędzia zarządzania potencjałem społecznym jest bardzo istotna.

Istnieją firmy doradcze specjalizujące się w rekrutacji pracow­ników, zwłaszcza na najwyższe szczeble, na wysoko płatne stanowi­ska pracy, np. na stanowisko dyrektora naczelnego wielkiej korporacji czy prezesa zarządu. Takie firmy, zwane potocznie ,,łowcami głów" (head hunters), specjalizują się w sztuce wyszukiwania i przyciągania najlepszych i najbardziej doświadczonych menedżerów. Ich usługi są, oczywiście, bardzo drogie. Wiele firm, m.in. w USA, we Francji, a także w Polsce, korzysta z tego rodzaju usług. Ale są i takie, które preferują rekrutację wewnętrzną nawet na najwyższe stanowiska.

Pewna polska firma zamierzała na początku lat 90. zatrudnić młodego pracownika, zdolnego do zorganizowania i poprowadzenia działu marketingu. Brak rozeznania we własnym potencjale społecznym sprawił, że nie wzięto pod uwagę możliwości oddelegowania na nowo powstałe stanowisko któregoś z pracowników. Tymczasem firma zatrudniała sporo zdolnych, młodych osób, spośród których więk­szość można byłoby dokształcić w zakresie marketingu, a kilka nawel już takie umiejętności posiadało. Akcja rekrutacyjna została więc skierowana od razu na rynek zewnętrzny. Pracownicy z góry nastawili się wrogo do nie zatrudnionego jeszcze ,.nowego". Bez sympatii śledzono poczynania firmy, która zamieściła w ogólnopolskiej gazecie ogłoszenie mniej więcej takiej treści: Firma Iks S.A. zatrudni pracownika na stanowisku kierownika działu marketingu. Wymagane kwalifikacje: dyplom ukończenia wyższych studiów ekonomicznych, kwalifikacje w dziedzinie marketingu (najlepiej zachodnia uczelnia), co najmniej 5-letni staż na stanowisku kierowniczym, biegła znajomość języka angielskiego i niemieckiego... itd.

Wysokie wymagania nie odstraszyły chętnych, którzy — często nie posiadając wymaganych kwalifikacji — dzwonili do firmy. Większość zrezygnowała, ponieważ oferta płacowa nie była dla nich dostatecznie motywująca. Na rozmowę selekcyjną dotarli ludzie nieatrakcyjni z punktu widzenia firmy (ale za to było ich około pięć­dziesięciu). Dyrekcja zdecydowała zatem skontaktować się z pewną szkołą wyższą,

z którą tradycyjnie od wielu lat utrzymywała kontakty. Rozwieszono ogłoszenia, czekano na kandydatów. Zgłosiło się kilka osób, bez żadnego doświadczenia zawodowego, z bardzo słabą znajomością marketingu (poziom kształcenia w tej dziedzinie nie należał do najwyższych). Koniec końców zatrudniono jednego z absolwentów, władającego nieźle tylko językiem angielskim. Młody człowiek z energią przystąpił do pracy, ale brak doświadczenia utrudniał mu pracę. Utworzono więc stanowisko nadrzędne, które

objęła bardzo doświadczona osoba. od dawna oczekująca w firmie na awans. Szkopuł tkwił w tym, że nie miała ona pojęcia o marketingu i nie ,,czuła" go, nie traktowała poważnie. W rezultacie firma, popełniwszy wszystkie możliwe błędy rekrutacyjne, musiała płacić dwóm stosunkowo (jak na jej warunki] wysoko uposażonym pracow­nikom, niewiele otrzymując w zamian. Komentarze pracowników były. jak można się domyślać, nieprzychylne.

Selekcja

Selekcja to proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród nich na wakujące stanowisko pracy. Selekcji wstępnej dokonujemy wśród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej. Dalsza selekcja ma miejsce przy awansach pracow­ników już zatrudnionych w firmie. Można też stosować selekcję ciągłą (model sita), która polega na awansowaniu najlepszych, najbardziej efektywnych pracowników, a stopniowym odsiewaniu najsłabszych

Proces selekcji obejmuje następujące etapy:

1. Zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata.

2. Wstępna rozmowa z kandydatem.

3. Weryfikacja informacji podanych przez kandydata.

4. Test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem.

5. Badania lekarskie.

6. Zatrudnienie wybranego kandydata.

Po rozpoczęciu akcji rekrutacyjnej zaczynają napływać do nas pisemne oferty kandydatów. Pracownik działu personalnego odpowiedniego szczebla (w zależności od charakteru wakującego stanowiska) zapoznaje się z ofertami i dokonuje pierwszej selekcji. Dzieli listy na dwie kategorie: oferty potencjalnie interesujące oraz całkiem nieatrakcyjne (np. od kandydatów nie posiadających mini­mum wymaganych kwalifikacji). Odrzuceni w pierwszej rundzie powinni otrzymać list z podziękowaniami za przejawione zaintereso­wanie oraz informacją o braku odpowiedniego dla ich kwalifikacji

miejsca pracy (to korzystnie wpływa na wizerunek firmy na rynku pracy). Autorzy wybranych ofert zapraszani są na wstępną rozmowę.

Wstępna rozmowa trwa na ogół krótko i ma na celu wyrobienie sobie ogólnej opinii o osobie i jej kwalifikacjach. Na podstawie wstępnej rozmowy pracownik dokonujący selekcji (zazwyczaj jest to pracownik działu personalnego odpowiedniego szczebla, rzadziej — kierownik liniowy, potencjalny przełożony kandydatów) dysponuje już szerszą bazą informacyjną do podjęcia decyzji o przebiegu kolejnego etapu selekcji.

Jeśli kandydaci ubiegają się o odpowiedzialne stanowisko, to sprawdza się podane przez nich informacje poprzez nawiązanie kontaktu z osobami, które udzieliły jej referencji. Kandydat może w ofercie podać nazwisko i numer telefonu swojego byłego pracodaw­cy, promotora pracy magisterskiej, opiekuna roku, przewodniczącego organizacji profesjonalnej, której jest uczestnikiem itd. Pracownik odpowiedzialny za selekcję może skontaktować się z tymi osobami i zasięgnąć ich opinii na temat kandydata. Na ogół będą się one pozytywnie wyrażać o kandydacie (to zrozumiałe). Chodzi tu jednak nie tylko o sprawdzenie informacji podanych przez kandydata. Osoby te znają naszego potencjalnego pracownika bliżej, współpracowały z nim, na różne rzeczy mogą zwrócić naszą uwagę. Będą też zapewne unikać niektórych tematów, co z kolei może niejedno nam powiedzieć o słabych stronach kandydata. Po przeprowadzeniu rozmów przechodzi się do kolejnego etapu selekcji. Najbardziej interesujących kandydatów zaprasza się na ostateczną rozmowę kwalifikacyjną.

Wybrani kandydaci poddawani są najpierw testom psycho­logicznym, mającym na celu identyfikację ich umiejętności, uzdol­nień i cech osobowości, ważnych z punktu widzenia stanowiska pracy, o które się ubiegają. Następnie osoba odpowiedzialna za selekcję przeprowadza z nimi rozmowę. Punktem wyjścia mogą być wyniki testów. Kandydat pytany jest o swoje odczucia związane z wynikami, o przyczyny takich, a nie innych wyników, o zainteresowa­nia, ambicje, przyczyny, dla których zdecydował się ubiegać o pracę w firmie, itd.

Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna przeprowadzana jest przez szefa personalnego lub kierownika liniowego i może być dość długa. Jest to kluczowy etap procesu selekcji i powinien być otoczony

szczególną troską. Firmie zależy na tym, by zatrudnić najlepszego spośród kandydatów, człowieka, który z największym prawdopodo-bieństwem odniesie sukces na stanowisku pracy. Słuchać należy zatem zarówno tego, co nasz rozmówca mówi do nas, jak i tego czego nie mówi wprost, co pomija, czego unika. Wreszcie ważne są jego spontaniczne reakcje, które przy okazji takiej rozmowy są na ogół silnie kontrolowane. Niektórzy zlecają przeprowadzenie ostatecznej rozmowy selekcyjnej psychologom zatrudnionym w firmie. „Wsłuchu­ją się" oni w osobowość kandydata, prowokują go, by zareagował spontanicznie, naturalnie. Zadają pytania, pozornie nie mające nic wspólnego z przyszłą pracą, na przykład: Jaki sport lubi pan upra­wiać? (Jeśli chcemy zatrudnić osobę, która musi współpracować z innymi, to wybór nasz padnie na tego, kto odpowie: koszykówkę, siatkówkę, piłkę nożną, a więc sport grupowy).

Zazwyczaj wymaga się od kandydatów przedstawienia wyni­ków badań lekarskich. Należy ustalić, czy praca na wakującym obecnie stanowisku pracy nie będzie miała szkodliwego wpływu na stan zdrowia kandydata. Zaznaczyć należy, że żądanie wyników badań lekarskich mające na celu negatywną selekcję, tj. ustalenie, czy kandydatka nie jest w ciąży, są prawnie zabronione.

Wreszcie dokonujemy ostatecznego wyboru. Dysponujemy już wystarczającą bazą informacyjną do podjęcia decyzji. Infor­mujemy wybranego kandydata o pozytywnej dlań decyzji, a pozo­stałym dziękujemy za przejawione zainteresowanie. Oferty nie przyję­tych, ale interesujących kandydatów przechowujemy — mogą się przydać przy wystąpieniu kolejnego wakatu. Być może odrzuceni obecnie kandydaci będą nadal zainteresowani naszą ofertą. W ten sposób zmniejszymy koszty rekrutacji.

Ta złożona procedura jest przestrzegana przede wszystkim (a nawet niemal wyłącznie) w przypadku rekrutacji segmentowej gdy pragniemy zatrudnić specjalistów na odpowiedzialnym stanowis-ku pracy. Przy rekrutacji szerokiej proces selekcji jest znacznie uproszczony. Kandydaci nie muszą wysyłać ofert pisemnych, lecz zgłaszają się na rozmowę (jedną) do pracownika odpowiedzialnego za selekcję {pracownik działu personalnego szczebla operacyjne-go lub kierownik liniowy). Po krótkiej rozmowie przeprowadzonej z kandydatami odpowiedzialny pracownik podejmuje decyzję o za-trudnieniu.

Ostateczna rozmowa selekcyjna j9St bardzo ważnym momentem. W pewnej skandynawskiej firmie dyrektor ds. personelu osobiście przeprowadza takie rozmowy, gdy nabór dotyczy stanowiska średniego, wyższego i najwyższego szczebla. Kan­dydaci zapraszani są na rozmowę do biura zarządu głównego. Wszelkie koszty podróży są im, oczywiście, zwracane. Osoba postronna mogłaby odnieść wrażenie, że oto szef zaprosił znajomego i prowadzi z nim towarzyską pogawędkę. Rzeczywiście, dyrektor stara się tak pokierować rozmową, żeby kandydat rozluźnił się, pokazał swoje prawdziwe .ja". Rozmawia z nim o jego zainteresowaniach, opowiada anegdoty

— z życia firmy i nie tylko, porusza aktualne tematy społeczne i ekonomiczne. Cały czas przy tym bacznie obserwuje rozmówcę, oczywiście subtelnie i dyskretnie. Zwraca uwagę na każdy uśmiech, każde słowo, sposoby reakcji na różne opowiedziane historie. Szef, oprócz ukończonych studiów specjalistycznych w zakresie zarządzania potencjałem społecznym, ma ukończone także studia psychologiczne. Człowiek jest ważniejszy niż dyplomy i świadectwa — powiada szef — ta firma to nie archiwum dla starych dokumentów, tylko zespół ludzi, którzy współpracują ze sobą.

Alternatywy rekrutacji i selekcji

Jeśli systematycznie planujemy zatrudnienie, to możemy orzec, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma cha­rakter trwały czy jedynie przejściowy. Zamiast zatrudniać nowych ludzi w sytuacji chwilowego niedoboru, lepiej zastanowić się nad innymi, mniej kosztownymi rozwiązaniami. Są to: praca w godzinach nadliczbowych, umowy-zlecenia, dodatkowy personel, leasing siły roboczej.

Najczęściej stosowanym rozwiązaniem jest praca w godzinach nadliczbowych. Na ogói jest lepiej płatna i dlatego część pracowników ochoczo się na nią godzi. Organizacja zmniejsza koszty rekrutacji i selekcji, pracownicy są zadowoleni z możliwości dodatkowego zarobku. Jest to więc rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony

— dyrekcję i pracowników. Jednak stosowana na dłuższą metę przestaje być korzystna dla którejkolwiek ze stron, zwłaszcza w pro­dukcji. Pracownicy zaczynają odczuwać zmęczenie, a nawet może ucierpieć ich stan zdrowia. Częściej zdarzają się wypadki przy pracy, wzrasta liczba braków. Z powodu zmęczenia i zmniejszonej motywacji wydajność zazwyczaj spada. Praca w godzinach nadliczbowych jest więc rozwiązaniem dobrym, ale na krótką metę. W dłuższym okresie nie należy jej stosować.

Innym doraźnym rozwiązaniem jest praca w formie umo-

lecenia. Zleceniobiorcami mogą być pracownicy, lecz jest to

iązanie demoralizujące, niesprawiedliwe i może być uzasadnione

w wyjątkowych przypadkach. Na ogół zalecane jest korzystanie

z uług osób spoza organizacji. Rozwiązanie to ma tę zaletę, ze

organizacja nie zobowiązuje się względem zleceniobiorcy do dłuższej

współpracy i nie płaci za przepracowany czas, lecz za wykonanie

zlecenia zgodnie z umową. Dzięki temu niższe są koszty pracy. Poza

tym zleceniobiorcy zazwyczaj zależy na swojej ,,marce" i będzie się

starał zrealizować umowę dobrze. Praca jest jakby ,, podpisana" przez

niego, jest jego osobistą odpowiedzialnością. Niejaką słabością tego

rozwiązania może być fakt zapłaty za gotowe dzieło. Wynikać może

z tego pośpiech zleceniobiorcy, niekiedy powodujący mniejszą dbałość

o jakość (tym bardziej że nie czuje się on związany z firmą}. W pewnych przypadkach zleceniobiorca może być bardziej zainteresowany szyb­kim zarobkiem niż własną dobrą ,,marką".

W niektórych przedsiębiorstwach, zwłaszcza w handlowych czy usługowych, omówionych rozwiązań nie można zastosować. Wówczas można skorzystać z usług personelu dodatkowego, który nie jest zatrudniony na stałe, lecz stanowi rezerwową, pomocniczą pulę niskopłatnych pracowników. Takimi pracownikami dodatkowymi bywają na ogół uczniowie i studenci, pragnący sobie dorobić. Żadna ze stron nie przyjmuje na siebie zobowiązań dotyczących czasu pracy czy trwałości zatrudnienia. W ten sposób student może na przykład chodzić na wykłady w dni powszednie, a pracować w soboty

1 niedzielę. Firmie takie rozwiązanie odpowiada — w weekendy ruch jest większy niż w dni powszednie, a praca etatowych pracowników może kosztować więcej. Personel dodatkowy jest tani, mało wymaga­jący, można dysponować nim elastycznie. Ma jednak tę wadę, że nie jest z organizacją związany, czuje się zazwyczaj wobec niej niezależ­ny i traktuje pracę jak zło konieczne. Pewnym udoskonaleniem systemu korzystania z usług personelu dodatkowego może być wykorzystanie stałego personelu dodatkowego, co czyni m.in. McDo­nald z niezłym skutkiem. Dodatkowymi pracownikami nie dysponuje się w sposób zupełnie dowolny, lecz umawia się z nimi na określone terminy (nie odsyła się pracownika do domu, jeśli nie ma klientów w restauracji), otrzymują oni harmonogramy godzin pracy, mogą awansować (ze zmywacza na kelnera czy kasjera), przekonuje się

ich. że stanowią integralną część organizacji, tyle że na warunkach nieco dla obu stron swobodniejszych.

Rozwiązaniem na razie w Polsce jeszcze niedostępnym, lecz dość popularnym w Europie Zachodniej i w USA, jest korzystanie z usług firm specjalizujących się w leasingu siły roboczej o określonych kwalifikacjach. Ten rodzaj usług jest szczególnie chętnie widziany, gdy wykwalifikowany pracownik jest nieobecny w pracy przez dłuższy czas (choroba, urlop macierzyński czy ojcowski, dłuższy kurs). Wtedy przedsiębiorstwo kontaktuje się z firmą leasingową, odpłatnie „wypoży­czającą" na czas określony zastępcę. Z tego typu usług chętnie korzystają również małe firmy, które w ten sposób oszczędzają na rekrutacji i selekcji, a także na innych kosztach pracy (emerytury).

Jak skutecznie przeprowadzić rekrutację i selekcję w twojej firmie?

1. Skonsultuj swoje plany personelu z innymi dyrektorami (przede wszystkim ds. sprzedaży) w celu ustalenia, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter trwały. Jeśli nie

— rozważ którąś alternatywę naboru nowych pracowników. Jeśli tak

— przygotuj starannie program rekrutacji i selekcji.

2. Na podstawie strategii organizacji i strategii personalnej ustal, jacy pracownicy są firmie potrzebni. Opracuj system istotnych kryteriów naboru.

3. Jeśli chcesz zatrudnić pracowników operacyjnych, prze­prowadź szeroką kampanię rekrutacyjną. Zamieść ogłoszenia w środ­kach przekazu o odpowiednim zasięgu.

4. Jeśli chcesz zatrudnić specjalistów lub menedżerów, prze­prowadź segmentową kampanię rekrutacyjną. Przygotuj starannie ogłoszenia odpowiedniej treści, skierowane do interesującej cię grupy specjalistów. Pamiętaj, że treść ogłoszenia musi ich zainteresować i przyciągnąć do firmy, a jednocześnie musi być wiarygodna i rozsąd­na. Zbadaj rynek odbiorców środków przekazu i ustal, z których korzystają interesujący twoją firmę specjaliści. W tychże zamieść swoje ogłoszenie.

5. Przeprowadź selekcję wśród kandydatów, którzy odpowie­dzą na ofertę. Skonstruuj takie narzędzia selekcji, które umożliwią jej przeprowadzenie ze względu na przyjęte kryteria.

Bibliografia:

Kostera M.”Zarządzanie personelem” 1996r

Dalle Margaret:”Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników” Krakow 2002

Jamka B. Zasoby ludzkie w firmie, Warszawa 2000

Osmelak J. Zarządzanie zasobami ludzkimi O, Bydgoszcz 1995

---