(Otwarte")
Pozyskiwanie pracowników decyduje o dalszych losach organizacji, o jej wzroście i problemach, sukcesach na rynku i wynikach lepszych niż wyniki konkurencji. Rekrutacji nie można więc rozpatrywać jako procesu oderwanego od ogólnej strategii firmy. To, kogo zatrudniamy, musi być zgodne z generalnymi założeniami rozwoju, a przed przystąpieniem do jakichkolwiek działań należy odpowiedzieć sobie na kilka podstawowych pytań, które w przyszłości mogą okazać się kwestiami kluczowymi. Pytania te dotyczą profilu osoby, której poszukujemy czyli czego od niej oczekujemy, następnie, co możemy jej zaoferować teraz oraz jakie są założenia co do jej dalszej przyszłości w firmie.
1. Dlaczego warto potraktować rekrutację poważnie?
Systematyczne podejście do rekrutacji, pozwoli osobie za nią odpowiedzialnej na udzielenie odpowiedzi na każde z tych pytań, a w rezultacie na zatrudnienie pracownika, który odnajdzie swoje miejsce w kulturze organizacyjnej firmy i stworzy w niej nową jakość. Mówiąc innymi słowami, efektywna rekrutacja to pozyskanie pracownika, który w największym stopniu dostosuje się zarówno do wymagań organizacji jak i do wymagań stanowiska. Korzyści wynikające z zastosowania takiego podejścia wydają się być oczywiste, ale warto o nich wspomnieć, aby podkreślić znaczenie prawidłowo zaprojektowanego procesu rekrutacji. Są to przede wszystkim: zapewnienie przedsiębiorstwu odpowiednich pracowników, szybsze przystosowanie się pracownika do nowych zadań i środowiska, wysoka efektywność pracy, niższe koszty związane ze szkoleniem, mniejsze ryzyko ponownej rekrutacji po okresie próbnym, większa satysfakcja osoby zatrudnionej z pracy.
2. Jak rekrutować i oceniać w sposób usystematyzowany i nowoczesny?
Nowoczesny sposób rekrutacji bazuje nie tylko na przeszłości i teraźniejszości firmy i kandydata. Organizacja ewoluuje, a wymagania wobec pracowników zmieniają się wraz z osiąganiem przez firmę kolejnych etapów rozwoju.
Formułowanie oczekiwań
Pierwszy etap procesu rekrutacji prowadzi do odpowiedzi na pytanie: kogo poszukujemy. Formułując oczekiwania wobec potencjalnych kandydatów należy mieć na względzie zarówno strukturę organizacyjną całej firmy, specyficzne wymagania danego stanowiska, jak również kulturę firmy, na którą składają się przyjęte wartości i normy, wewnętrzna atmosfera i stosunek do otoczenia. Chociaż pracownicy wewnętrzni posiadają dobrą orientację w zakresie tych czynników, ponowne przyjrzenie się im może zaowocować lepszym uświadomieniem realnych potrzeb firmy w zakresie rekrutacji. Chodzi tu o refleksję nad tym, w jakim stadium rozwoju znajduje się organizacja, na jaki typ działania jest nastawiona (czy jest nowatorska, czy raczej unikająca ryzyka), jakie wartości decydują o charakterze kultury organizacyjnej (czy stawia się na pracę zespołową, dobro pracownika, czy raczej na realizację krótkoterminowych celów) oraz jaki jest stosowany styl zarządzania.
Dobry konsultant zewnętrzny zajmujący się rekrutacją stara się zawsze poznać firmę klienta, a swoją pracę rozpoczyna właśnie od rozmów z klientem na temat tego, w jakim miejscu znajduje się jego firma teraz, jakie sa jej główne cele i jakie działania należy podjąć, aby je osiągnąć.
Pozyskanie właściwego pracownika na kluczowe stanowisko jest ważnym czynnikiem decydującym o tym, czy, kiedy i jak efektywnie cel zostanie osiągnięty. Właściwie przeprowadzona rekrutacja na stanowiska niższe usprawnia osiągnięcie założonego celu. Etap analizy sytuacji przedsiębiorstwa czasami prowadzi do przeformułowania oczekiwań. Nadanie szerszego kontekstu pozwala ocenić profil kandydata z innej perspektywy. Okazuje się wtedy, że pewne wymogi formalne uważane do tej pory za niezbędne niekoniecznie muszą decydować o jakości pracy.
Tradycyjnie stosuje się opis stanowiska jako podstawę do formułowania profilu kandydata. Mamy w nim określony poziom wykształcenia, zakres obowiązków, strukturę podległości w firmie. Trudno jest o lepszy punkt wyjścia, ale nową propozycją jest dalsze pogłębienie wiedzy na temat tego, co właściwie powinien umieć kandydat, jakie czynniki decydują o tym, że inni pracownicy są efektywni bądź nie na podobnym stanowisku, kim są przełożeni, jaki styl pracy prezentują, a jakiego stylu pracy będą oczekiwali od swojego podwładnego.
Współcześnie coraz częściej organizacje w opisie wymagań wobec potencjalnych kandydatów stosują kompetencje. Poprzez kompetencje rozumiemy zespół pewnych zachowań, które decydują o efektywnym wywiązywaniu się z zadań składających się z kolei na określone funkcje w przedsiębiorstwie. Listę kompetencji i ich definicje opracowuje się w oparciu o analizę firmy i jej strategii. Gdy lista kompetencji już istnieje, następnym krokiem jest pozyskanie odpowiednich kandydatów oraz opracowanie metod oceny, które pozwolą nam na zdiagnozowanie kompetencji i wybranie kandydata, który prezentuje je na jak najbardziej zbliżonym do naszych oczekiwań poziomie.
Pozyskiwanie kandydatów
W dużej mierze powodzenie akcji rekrutacyjnej zależy od właściwej decyzji, gdzie szukać potencjalnych kandydatów. W zależności od tego, kogo poszukujemy możemy zaplanować akcję informacyjną w środowisku osób, które mogą posiadać potrzebne z punktu widzenia naszej organizacji kwalifikacje (kompetencje), opublikować ogłoszenie prasowe, skontaktować się z agencją doradztwa personalnego czy executive
search, wykorzystać prywatne kontakty. Należy zastanowić się, jakie informacje przekażemy potencjalnym zainteresowanym. Muszą być one na tyle atrakcyjne, aby zmotywować odpowiednie osoby do ubiegania się o określone stanowisko, a jednocześnie, oczywiście, zgodne z prawdą.
Często nie docenianym źródłem właściwych kandydatów jest własna firma. Rekrutacja wewnętrzna nie tylko motywuje pracowników do lepszej pracy poprzez pokazanie im możliwości awansu i rozwoju zawodowego w firmie, ale również skraca czas przystosowania się pracownika do nowych zadań ze względu na to, że znane są mu wewnętrzne procedury i kultura organizacyjna firmy.
Dobór metod oceny
Najpopularniejszą metodą oceny kandydatów jest wciąż rozmowa kwalifikacyjna. Trafność typowej rozmowy wydaje się nie być wysoka, ale w rzeczywistości żadna inna metoda nie jest w stanie zastąpić osobistego kontaktu i wymiany zdań na dowolny temat.
Za najskuteczniejszą metodę oceny kompetencji uważa się Assesment Centre. Dobrze zaprojektowany w oparciu o właściwie zdefiniowane kompetencje Assesment Centre jest bardzo efektywny w różnicowaniu kandydatów.
Jeżeli nie decydujemy się na Assesment Centre, powinniśmy podjąć działania, aby prowadzona przez nas rozmowa kwalifikacyjna miała jak najbardziej obiektywny charakter i przyniosła jak najwięcej informacji, na podstawie których możliwe będzie dokonanie opisu stylów zachowania preferowanych przez kandydata w określonych sytuacjach i obszarach funkcjonowania ważnych z punktu widzenia organizacji. Służy temu ustrukturalizowanie prowadzonej przez nas rozmowy czy też zastosowanie zadań sytuacyjnych.
Inną metodą służącą uzyskaniu obiektywnych danych są testy i kwestionariusze. Oferta dostępnych na rynku metod tego typu jest coraz szersza, ale decyzja co do tego, którą z nich wybrać, powinna być oparta o analizę określonych warunków, które każdy test, niezależnie od tego czy nazwiemy go psychologicznym, czy nie, powinien spełniać. Warunki te, to standaryzacja, normalizacja, rzetelność i trafność.
Warto w tym miejscu podkreślić fakt, nierzadko niezauważany przez osoby odpowiedzialne za proces rekrutacji. To nie metody selekcji decydują o tym, czy dana osoba spełni oczekiwania firmy. Choćbyśmy dysponowali najbardziej wyrafinowanymi testami, kwestionariuszami, czy też przeprowadzili perfekcyjny Assessment
Centre, jeśli nie wykonamy rzetelnie pracy przygotowującej do procesu rekrutacji i selekcji, nasze szanse na sukces są ograniczone. Analiza strategii danej organizacji (zarówno teraz jak i jej plany na przyszłość), analiza kultury organizacyjnej, miejsca w strukturze, kluczowych kompetencji decydujących o sukcesie na danym stanowisku, powinny wskazywać na to jakie metody poszukiwania i selekcji będą adekwatne i gwarantujące największą skuteczność procesu, a przez to maksymalizujące szanse na sukces całej organizacji.
,