System ocen pracowniczych jako element zarządzania personelem

“Cenimy się za to co wiemy, umiemy i robimy”

1. Projektowanie systemu ocen

Ważnym elementem zarządzania potencjałem społecznym w Legmecie, na wszystkich jego szczeblach jest ocena pracowników i ocena ich pracy.
Praktyczne odejście od polityki pełnego zatrudnienia do racjonalnego zatrudnienia sprawiają, że jakość zasad, systemów i kryteriów ocen pracowników mają obecnie znacznie większe znaczenie niż w przeszłości, tak dla pracowników, jak i pracodawców.

Stosowany system ocen:
· służy zwiększaniu racjonalności decyzji o awansie, degradacji lub przesunięciu: poprzez ustalenie obiektywnych kryteriów;

· stanowi jeden z instrumentów administrowania zakładowym systemem wynagrodzeń;

· pomaga określić potrzeby szkoleniowe i indywidualne programy doskonalenia pracowników;

· dostarcza pracownikowi ważnych informacji na temat jego pracy i stanowi motor kariery i rozwoju osobistego.

1.1. Fazy wprowadzania systemu ocen pracowniczych

Faza I Projektowanie systemu
· Cele okresowych ocen
· Zasady
· Przedmiot i podmiot okresowych ocen
· Kryteria
· Metody i narzędzia
· Procedura oceniania

Faza II Wdrażanie systemu
· Przygotowanie psychologiczne
· Przygotowanie organizacyjne, w tym szkolenie
· Przeprowadzenie okresowych ocen
· Opracowanie wyników okresowych ocen

Faza III Wykorzystywanie systemu
· Stawianie zadań i podnoszenie efektów pracy
Przemieszczenia pracowników / awanse, przesunięcia,
degradacje, zwolnienia /
· Motywowanie pracowników /nagrody, kary /
· Rozwój i doskonalenie pracowników
· Doskonalenie systemu informacji kadrowej
· Strategia kadrowa

1.2. Procedura okresowych ocen

Określenie zakresu i celów oceny - co i w jakim celu chcemy poddać ocenie, / np. poprawienie wyników obszarów działania, dbałość o jakość, terminowość, innowacyjność, zachowanie wobec klientów, kierowanie zespołem/.
Określenie standardów wykonania oraz kryteriów oceny; kryteria oceny muszą być rzetelne, mierzalne, istotne dla celów firmy.
Opracowanie procedury i narzędzi oceny. Przygotowanie kwestionariuszy, scenariusz przebiegu oceny, wytycznych dla osób przeprowadzających wywiad, wyznaczenie osób oceniających, ustalenie okresu oceny, itp.
Przeszkolenie pracowników przeprowadzających ocenę.
Ocena wyników obszarów działania i pracownika. Odpowiednie służby, dokonując analizy kosztów i wyników, ustalają w jakim stopniu komórka organizacyjna i stanowisko pracy przyczyniają się do ich powstawania.
Samoocena i ocena pracownika.
Omówienie wyników oceny z pracownikiem, sformułowanie indywidualnego planu rozwoju, programu doskonalenia.
Formułowanie planów rozwoju pracowników na poziomie ogólnym.
Podjęcie decyzji dotyczących podziału wynagrodzeń zgodnie z ustalonymi regułami.

1.3. Cele okresowego oceniania w Legmecie

· Zwiększenie efektywności i jakości pracy poszczególnych pracowników oraz zespołów zadaniowych,
· Właściwe wykorzystanie potencjału kadrowego, określania potrzeb szkoleniowych, tworzenie rezerwy kadrowej,
· Wzrost motywacji - podstawa określania indywidualnych wynagrodzeń, planowania sukcesji,
· Zaspokojenie odczuwanej przez pracowników potrzeby oceny własnej pracy / potrzeby uznania, osiągnięć /,
· Kształtowanie właściwych postaw pracowniczych,
· Zapewnienie dopływu danych do systemu informacji kadrowej,
· Określanie potrzeby rekrutowania pracowników spoza Spółki.

Oprócz celów oceniania sformułowanych dla całej Spółki formułowane są cele w poszczególnych latach dla obszarów działania.

1.4. Przedmiot i podmiot oceniania

Stosowany system ocen obejmuje wszystkich pracowników Spółki. Dla poszczególnych grup pracowniczych opracowano odrębne narzędzia oceny uwzględniające profil stanowiska pracy i wymagania do niego przypisane. Ocena dokonywana jest na wystandaryzowanym arkuszu odrębnym dla dyrektorów, kierowników, mistrzów, menedżerów produktu, specjalistów, pracowników na stanowiskach nierobotniczych i robotniczych.
Podmiotami okresowego oceniania są przełożeni ocenianych oraz sami oceniani.
Z racji bezpośredniej styczności przełożonego z podwładnym w toku pracy, ocena zawsze będzie obarczona pewnym subiektywizmem, dlatego też ocena jest uzupełniona o samoocenę podwładnego, która stanowi cenne źródło informacji o pracowniku.

1.5. Kryteria ocen

W Spółce przyjęto mieszany typ ocen, to jest taki, w którym:

· wykorzystywane są elementy wszystkich typów ocen, to jest: osobowościowych, behawioralnych / zachowań/, kwalifikacyjnych, efektywnościowych,
· typy ocen w odniesieniu do poszczególnych grup ocenianych różnią się szczegółowymi kryteriami cech osobowości, zachowań, kwalifikacji i efektów pracy oraz ich punktacją.

2. Arkusze ocen, procedura administrowani nimi.

Arkusze ocen, odrębne dla dyrektorów, kierowników, mistrzów, menedżerów produktu, specjalistów, pracowników na stanowiskach nierobotniczych i robotniczych, składają się z trzech części:

· część I - dane osobowe pracownika
· część II - kryteria / cechy i umiejętności /
· część III - podsumowanie - zalecenia, uwagi i wnioski.

Oceny dyrektorów oddziałów dokonuje Zarząd Spółki; dyrektorów biur, kierowników, prezes i odpowiedni wiceprezesi, dyrektorzy oddziałów; kierowników komórek organizacyjnych szczebla niższego / w tym mistrzów / menedżerów produktu, specjalistów i pracowników na stanowiskach nierobotniczych - odpowiedni dyrektorzy lub kierownicy; pracowników na stanowiskach robotniczych - odpowiedni kierownicy komórek organizacyjnych i mistrzowie.

Każde kryterium szczegółowe podlega odrębnej ocenie/samoocenie w sześciopunktowej skali, uwidocznionej, wraz z dodatkowym uzasadnieniem, w części II formularza. Należy je jednak stosować elastycznie, tak by odpowiadały wymaganiom pracy oraz wymaganiom stawianym pracownikom to znaczy, że oceniający ma prawo dokonać wyboru odpowiednich kryteriów w odniesieniu do poszczególnych stanowisk i pracowników.

Samoocena i ocena przełożonego dokonywana jest na tym samym kwestionariuszu oceny. W oceniającej rozmowie indywidualnej pracownika z przełożonym następuje konfrontacja samooceny i oceny przełożonego. W wyniku tej rozmowy ustalane jest wspólne stanowisko i określana ostateczna ocena. W punktach spornych, to jest w kryteriach, gdzie oceniający i oceniany różnią się co do poziomu oceny, / w odpowiednich miejscach w części III arkusza wpisywane są uwagi /, pracownik ma możliwość odwołania się do przełożonego wyższego szczebla bądź do komisji odwoławczej powoływanej w miarę potrzeby przez prezesa Spółki. Ważną rolę w systemie oceniania pełni rozmowa oceniająca.

Po przeprowadzeniu rozmowy i uzgodnieniu oceny końcowej w części III arkusza wpisuje się ocenę i podejmuje odpowiednią decyzję.
W odniesieniu do oceny ogólnej w kwestionariuszu operuje się kategorią przydatności zawodowej pracownika.
Arkusze ocen wraz ze zbiorczym zestawieniem poszczególnych komórek organizacyjnych przekazywane są do biura polityki personalnej, które dokonuje analizy i sporządza sprawozdanie, formułuje ostatecznie wnioski i przedstawia Zarządowi do zatwierdzenia. Po zatwierdzeniu przez Zarząd wyniki ocen przedstawiane są załodze w formie graficznej.

Powiązanie systemu ocen pracowniczych z polityka płacową, szkoleniową oraz awansowaniem pracowników.

Wynagrodzenia w Spółce są zróżnicowane wg różnych grup i wymagań.Powyższe założenie realizowane jest poprzez wartościowanie stanowisk pracy /dotyczy analizy pracy, a nie oceny pracownika/, ocenę pracy pracownika oraz analizę rynku pracy / dotyczy to głównie wynagrodzeń specjalistów wysokiej klasy/.

W Spółce pracownik i jego praca postrzegane są jako kapitał i zmienia się podejście do kosztów pracy. Nie chodzi już o zminimalizowanie ich bezwzględnego poziomu, ale o poszukiwanie optymalnych relacji pomiędzy nakładami a efektami.

Narzędzia pozwalające na ścisłe powiązania składników płac z pracą i jej efektami:
a)wartościowanie pracy - pozwala na ustalenie właściwego poziomu wynagrodzeń na danym stanowisku,
b)ocena pracowników - pozwala ustalić indywidualne wynagrodzenia pracowników /ważne również np. przy awansowaniu lub karaniu pracowników, przy ustalaniu liczby szkoleń/,
c)ocena wyników pracy komórek organizacyjnych - na podstawie rozliczenia przydzielonych zadań.

Ustalając cele operacyjne polityki personalnej, w tym szkoleń na bazie przeprowadzonych ocen pracowniczych Spółka:

· zaspokaja bieżące potrzeby - poprzez szkolenia obowiązkowe oraz dostarczające pracownikom na wejściu do firmy podstawowych informacji na temat zasad jej funkcjonowania, bądź rozbudowane tematycznie szkolenia w trakcie działania Spółki;
· przygotowuje grupę następców;
· dba o poziom kadry kierowniczej, zwiększając jej kwalifikacje i zaspokajając jej ambicje;
· buduje zespół - poprzez szkolenia integrujące;
· prowadzi szkolenia interdyscyplinarne, które ułatwiają wzajemne zrozumienie, zmniejszają niezdrową rywalizację, zwiększają współpracę.

W Spółce dąży się do uzyskania nowych kwalifikacji i umiejętności, dzięki którym wprowadza się w firmie nową strategię zarządzania, wiążącą jej efekty i rozwój z indywidualnym rozwojem ludzi, co w efekcie przynosi rezultaty dla firmy i dla załogi.

Pracownicy są szkoleni oraz kształceni w zakresie umiejętności menedżerskich, nadzoru, komunikacji, stylu kierowania, umiejętności specjalistycznych i profesjonalnych, technik administracyjnych, nowych metod zarządzania i procedur pracy, doskonalenia jakości pracy i kadry, relacji z klientami.

Planowanie karier, weryfikowane po ocenach okresowych, jest najważniejszą techniką stymulowania rozwoju pracowników. Możliwość kariery jest w spółce ważnym instrumentem motywacji.

W Spółce stosuje się trzy główne typy kariery:
· menedżerską,
· specjalisty,
· opartą na przedsiębiorczości,

Kariera menedżerska - awansowanie pracownika w górę hierarchii, rozszerzenie zakresu jego uprawnień i odpowiedzialności, władzy, powierzeniu jemu zespołu pracowników.

Kariera specjalisty - rozwój kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest szczególnie uzdolniony. Kariera specjalisty jest typem kariery alternatywnej, która polega na stworzeniu hierarchii kwalifikacji, równolegle do hierarchii służbowej. / Możliwość taką stworzyło wartościowanie stanowisk pracy/.

Kariera oparta na przedsiębiorczości - optymalna kariera to kariera pozioma z dużą dozą samodzielności. Pracownik awansuje “w bok”, tj. z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej. Często otrzymuje uprawnienia do dość swobodnego działania i rozwiązywania
problemów.

WNIOSKI

System ocen pracowników jest bardzo pożytecznym narzędziem. Jest jednak elementem większej całości, całej polityki firmy, w którą musi być i jest odpowiednio - strukturalnie i funkcjonalnie - “wkomponowany”. Efekty funkcjonowania tego systemu ujawniają się na zewnątrz niego, są wynikiem zmiany zachowań pracowników firmy. Bardzo istotne jednak jest by oceniający i oceniani byli przekonani o sensowności, potrzebie oceniania, by postrzegali związek między wynikami oceny, a ich dalszym losem w firmie. Stąd też zwraca się uwagę na bardzo ważny element systemu tj. rozmowę oceniającą, jej strukturę i cele. Dziś zwiększa się zainteresowanie ocenami oraz potrzebą ich dokonywania. Niezbędnym jednak staje się, by zaproponowane kryteria były kryteriami realnymi, by były stosowane elastycznie, tj. odpowiadały zmieniającym się w czasie warunkom, wymaganiom pracy i wymaganiom stawianym pracownikom, by były jasne, zrozumiałe i jednoznaczne dla oceniającego i ocenianego, co wymaga wcześniejszego wyjaśniania i szkolenia.
W Legmecie system ocen pracowniczych jest jednym z elementów Systemu Zapewnienia Jakości, wprowadzony jest instrukcją do procedury M-1.

Krystyna Barabasz, Agnieszka Bartkowiak , “Legmet” Spółka z o.o.

---