Henryk Paszke
UAM w Poznaniu
Praca opublikowana w: K.Zimniewicz (red.), Instrumenty zarządzania we współczesnych przedsiębiorstwach, Wydawnictwo AE, Poznań 2007.
Rytualizacja narzędzi okresowej oceny pracowników w praktyce współczesnych przedsiębiorstw.
Wprowadzenie
Niewiele jest instrumentów ZZL, które - jak to ma miejsce w przypadku systemu ocen okresowych - zostały dość powszechnie zaakceptowane przez praktykę zarządzania, mimo licznych kontrowersji teoretycznych oraz druzgocącej niekiedy krytyki w literaturze przedmiotu. Do żadnego innego instrumentu nie odnosi się też pełniej określenie: „lepiej wcale niż źle”. System ocen okresowych jest również narzędziem, w którym oczekiwania i deklarowane cele rozmijają się szczególnie silnie z rezultatami praktycznymi.
Warto więc zastanowić się skąd pochodzą źródła sukcesu sformalizowanych systemów ocen, które realizowane były - według A. Pocztowskiego - w 62% badanych firm polskich, a nawet w 79% w grupie największych przedsiębiorstw. Sytuacji tej towarzyszy jednak wcale nie odosobniona opinia T. Oleksyna, że elastyczne, niesformalizowane oceny ciągłe dają w bardzo wielu przypadkach znacznie lepsze rezultaty, niż sztywne systemy ocen okresowych.
W podobnym kierunku idą T. Coens i Mary Jenkins, którzy postulują zniesienie istniejących praktyk oceny pracowników, a F. Nickols sugeruje wręcz wyrzucenie tych praktyk „na szmelc” (scrap it). Troje wymienionych autorów proponuje zastąpienie systemów ocen okresowych zintegrowanym systemem zarządzania wynikami, opartym na powiązaniu różnorodnych aspektów ZZL oraz odwołującym się do koncepcji „płacy za wyniki” i zarządzania przez cele.
Celem tego referatu nie jest jednak krytyczna ocena dominujących metod ocen okresowych, ani próba określenia kierunków ich optymalizacji, ale refleksja nad źródłami ich trwałości w praktyce funkcjonowania współczesnych organizacji, mimo ich dysfunkcjonalności, podkreślanej zarówno w dyskursie naukowym ZZl jak i w opiniach wielu menedżerów i - co nie bez znaczenia - pracowników.
Pierwszym, co przychodzi na myśl jest tradycja. Sformalizowany system ocen zapoczątkowany bowiem został już w roku 1813 w armii Stanów Zjednoczonych, a pod koniec XIX w. stosowany był szeroko w instytucjach rządowych, by następnie upowszechnić się w organizacjach biznesowych. Pierwsze techniki analityczne, zbliżone do współczesnych, wprowadził D. Paterson w roku1922.
Odwołanie się do tradycji niewiele oczywiście wyjaśnia, jako że w zmieniającej się nieustannie rzeczywistości gospodarczej szereg tradycyjnych narzędzi zarządzania pozostaje już jedynie w dziedzinie refleksji historycznej. Trwałość określonego narzędzia zarządzania musi się zatem opierać na jakimś rodzaju sensu jego istnienia w ramach organizacji, na jawnym lub ukrytym celu, jakiemu służy.
Jawny i ukryty sens narzędzi zarządzania
Każda organizacja „produkuje” wytwory trojakiego rodzaju. Po pierwsze, towary i usługi dla klientów. Po drugie, pewne praktyki społeczne, które umożliwiają jej funkcjonowanie - hierarchię stanowisk, metody doboru kadr, sposoby kompensacji, metody oceny osiągnięć itp. Analiza tych praktyk wymaga postawienia dwóch kwestii: ich użyteczności z jednej strony oraz ich sensu z drugiej. Użyteczność wielu praktyk, do których przywiązuje się duże znaczenie w organizacji, jest mocno wątpliwa. Dotyczy to - jak widzieliśmy - systemu ocen okresowych. Jeśli jednak bezużytecznego narzędzia zarządzania nie wyrzuca się „na szmelc”, to najwidoczniej dostrzega się w nim jakiś sens, odmienny wprawdzie od pierwotnego celu, jakiemu narzędzie to służy z istoty swej konstrukcji, ale na tyle istotny, by to narzędzie zachować. Nie jest ważne, że narzędzie traci sens pragmatyczny, o ile tylko zachowuje pewien istotny sens symboliczny.
Przejście do sfery symbolicznej organizacji ukazuje trzeci rodzaj wytworów organizacji, a mianowicie jej specyficzny język oficjalny, nazywany dyskursem organizacyjnym. Dyskurs taki jest względnie autonomiczny wobec realnych zjawisk i procesów organizacyjnych. Z jednej strony jest ich odzwierciedleniem i narzędziem opisu, ale z drugiej strony i jednocześnie konstruuje w pewnym stopniu rzeczywistość organizacyjną i określa jej tożsamość poprzez wytwarzanie takich symboli, jak: mity, historia, zwyczaje, tabu, wartości oraz rytuały organizacyjne. Ten oficjalny język może odsłaniać istotne cechy rzeczywistości organizacyjnej, ale może je również kamuflować.
Jest jednak i tak, że określone narzędzie zarządzania nie traci swego sensu pragmatycznego w ogóle, a jedynie zmianie ulega kryterium jego użyteczności. Narzędzia zarządzania są zwykle oceniane z punktu widzenia tak czy owak pojmowanej racjonalności organizacji jako pewnej całości, która dąży do określonych celów. Każda organizacja biznesowa działająca w otoczeniu rynkowym musi z natury swej przejść pozytywnie weryfikację rynkową, a więc osiągnąć efektywność ekonomiczną zapewniającą jej przewagę konkurencyjną, albo przynajmniej umożliwiającą jej przetrwanie. Rodzi to tendencje do poszukiwania i zastosowania takich narzędzi, które spełniają kryteria sprawności ekonomicznej i prakseologicznej.
Współczesna wiedza o organizacji ukazuje nam jednak organizację daleką od modelu jednolicie działającego monolitu, a będącą systemem sprzecznych racjonalności lokalnych, uniemożliwiających skuteczne osiąganie optimum całościowego. Znane prace Croziera, Mintzberga czy Morgana ukazują polityczne aspekty funkcjonowania każdej organizacji, których efektem jest występowanie, a nawet dominacja kryteriów racjonalności politycznej nad kryteriami racjonalności ekonomicznej i prakseologicznej. Tak więc jeśli jakieś narzędzia zarządzania mają niewiele wspólnego z działaniami o charakterze racjonalnym, czyli takim, w którym środki nakierowane na osiągnięcie celu są obiektywnie dostosowane do rzeczywiście zachodzących okoliczności, to jednak mogą spełniać kryteria racjonalności politycznej, takie jak zdobycie lub utrzymanie władzy utrwalającej dominację jednych grup w organizacji nad innymi.
Podniesione wyżej kwestie prowadzą nas do zagadnienia rytualizacji życia organizacyjnego. Mamy z nią do czynienia wówczas, gdy pragmatyczny sens jakichś działań jest trudny do określenia lub działania te wydają się niepotrzebne, a więc i nieracjonalne. Oznacza to zazwyczaj, że działania takie winny być traktowane nie jako element zbioru działań nakierowanych na określony cel pragmatyczny, ale stają się elementem procesu symbolizacji, tworzącym określoną kulturę organizacji. K. Konecki - idąc śladami Turnera - określa rytuał jako zorganizowane działanie, posiadające konsekwencje praktyczne i ekspresyjne, zawierające elementy teatralne, które łączy różne formy kulturowej ekspresji w jednym wydarzeniu, będącym ogniwem sieci społecznych interakcji, zwykle prezentowanym wobec jakiejś publiczności. Działania te są zazwyczaj sformalizowane oraz powtarzalne w czasie.
Z naszego punktu widzenia szczególnie interesujące są rytuały odnowienia, które służą rzeczywiście lub pozornie zwiększeniu efektywności organizacji poprzez wprowadzanie nowych metod i technik działania. Rytuały takie nie zawsze jednak służą pozytywnej zmianie organizacji, lecz wzmacniają istniejący system władzy i przekazują pracownikom sygnały o społecznych dystansach i hierarchii. Rytualizacja jest też często efektem niechęci do gwałtownych zmian i świeżych pomysłów, które rozszerzają pole organizacyjnego ryzyka. W to miejsce rytualizacja zwiększa pewność, że dane działanie zakończy się sukcesem. Nie musi to być sukces pojmowany jak osiągnięcie zamierzonego celu, ale sukcesem jest sam fakt, że to działanie zostało podjęte. Można sądzić, że na tym - między innymi - polega sukces rytuału okresowych ocen pracowników, ponieważ dzięki niemu jakaś forma uporządkowanej oceny pracowników w ogóle istnieje, a jej rytualizacja przykrywa pokrowcem sensowności buszujący chaos zarządzania ludźmi.
W dalszej części tego tekstu podjęta zostanie próba interpretacji metod okresowej oceny pracowników jako przejawu rytualizacji życia organizacyjnego oraz pokazania, że to raczej ta rytualizacja, a nie spełnianie przez te metody kryteriów sprawności i skuteczności zarządzania jest źródłem ich zakorzenienia w praktyce współczesnych organizacji.
Źródła żywotności systemu ocen okresowych
Ocena wyników pracowników posiada fundamentalne znaczenie zarówno dla kierownictwa jak i pracowników, co wynika z samej istoty kontraktu, jaki zawarły obie strony. Każdy kontrakt wymaga wzajemnej oceny realizacji zobowiązań i zmierzenia obustronnego wkładu w realizację celów organizacji. Wymiar efektywnościowy kontraktu pracowniczego oznacza istnienie całego zespołu umów jawnych i domyślnych, które określają równowagę kosztu i efektu pracy dla obu stron. Ocena relacji „wkład - zachęta” pozwala z jednej strony na określenie poziomu efektywności pracowników, a z drugiej strony może uruchamiać adekwatny mechanizm ich motywowania. Możliwość ta nie zawsze bywa wykorzystywana.
Jako typowy raczej a nie wyjątkowy można uznać przykład pewnej firmy, opisany przez A. Maziarz - Lipkę. W firmie tej wprowadzono system ocen. Pracownik mógł otrzymać ocenę od A (najwyższa) do D (najniższa). Pracownicy grup B i C mieli otrzymać podwyżki w pewnej określonej wysokości. (grupy A z góry nie przewidziano). Firma nie wywiązała się jednak ze złożonej obietnicy. W następnym roku ponowiono proces oceny, mimo niechęci kierowników i pracowników i wątpliwego celu takiej operacji. Narzędzie stało się rytuałem.
Na takim tle sensowna i skuteczna wydaje się koncepcja „vitality curve”, którą zastosował Jack Welch dla uzasadnienia metody rank-and-yank”. Koncepcja ta, nazywana systemem „20-70-10”, dzieli ocenianych pracowników na grupę wybitnych pracowników (20%), pracowników potrzebnych do przeżycia firmy (70%) oraz grupę osób nieproduktywnych (10%), która przeznaczona jest do zwolnienia po każdym procesie oceny. Na podobnych zasadach opierają się techniki „forced ranking”. Jest to koncepcja jasna i prosta, a ponadto prowadzi do konkretnych i przewidywalnych rezultatów.
Jej skuteczność jest jednak często kwestionowana, zwłaszcza gdy ta metoda oceny zostaje zastosowana w organizacjach w okolicznościach odmiennych od tych, w których wprowadzona została w General Electric i wdrażana nie jest przez Jacka Welcha. Staje się wtedy raczej rytuałem organizacji, której kultura opiera się na swoistym darwinizmie społecznym oraz etosie „up or out”, aniżeli metodą mierzenia efektywności pracowników i pobudzania ich motywacji.
Sformalizowany system ocen wpisuje się dobrze w wymiar władczy kontraktu pracowniczego, którego treścią jest hierarchiczny charakter stosunków w organizacji oraz możliwość wpływu kierownictwa na zachowania pracowników i ich kontrolę. Organizacje były i są kojarzone z procesami dominacji społecznej charakteryzującej się tym, że pewne grupy i jednostki mogą narzucać swą wolę innym. Dominacja ta jest możliwa, ale jednocześnie ograniczona przez mechanizmy regulacji administracyjnej i zarządczej. Oba te mechanizmy opierają się na pewnych regułach, mających jednak odmienny charakter. Reguły administracji nakazują lub zakazują podejmowania decyzji sprzecznych z treścią tych reguł. Ustanawiają dominację racjonalno-biurokratyczną legitymizowaną przepisami i procedurami. Reguły zarządzania natomiast - jak pisze B. Galambaud - określają cele, przebieg i kontrolę procesu decyzyjnego, który ma zapewnić najlepsze możliwe użycie zasobów organizacji. Decyzje w dziedzinie zarządzania są więc legitymizowane kryteriami merytokratycznymi.
Sformalizowany system ocen, w którym niechętni i nie zawsze kompetentni kierownicy muszą podjąć jakieś decyzje oceniające, które nie niosą za sobą żadnych określonych rezultatów, ale nie można ich uniknąć, bo wymaga tego pewna powtarzalna i obowiązkowa procedura - przestaje być instrumentem zarządzania, a staje się jedynie administracyjnym rytuałem. Taki rytuał może naruszać osobowe źródła autorytetu kierownika, ale jednocześnie wzmacnia czysto hierarchiczny typ relacji między przełożonym a podwładnym oraz umacnia i powiększa dystans władzy.
Wprowadzenie systemu oceny poszczególnych pracowników modyfikuje też stosunki pracy w organizacji. Łamie on bowiem w pewnym stopniu zasadę solidarności pracobiorców i poczucie wspólnego interesu. Formalizacja i dokumentacja oceny stanowi przynajmniej potencjalne - a w przypadku metod typu „rank and-yank” rzeczywiste - zagrożenie utratą pracy. Dlatego wprowadzanie systemów ocen napotykało na opory ze strony francuskich organizacji związkowych, szczególnie w okresie ich zradykalizowania się po roku 1968. Systemy ocen traktowane były - nie bezpodstawnie z tego punktu widzenia - jako narzędzie zwiększania dominacji organizacji i poszerzania kontroli pracowników. Takie podejście nie traci wiele ze swej aktualności również obecnie.
Wprowadzaniu i utrzymywaniu sformalizowanych ocen sprzyjają również wewnętrzne gry polityczne, a zwłaszcza ten ich typ, który Mintzberg nazywa „grami o zbudowanie imperium”. Gry te prowadzą menedżerowie funkcjonalni średniego i wyższego szczebla, którzy starają się umocnić źródła swej władzy poprzez rozbudowę kierowanego pionu organizacyjnego oraz poszerzanie zakresu działalności i kompetencji. Możliwość narzucenia całej organizacji obowiązku podejmowania pewnych działań, wdrażania i kontroli programów resortowych oraz metod organizacji pracy znakomicie umacnia poczucie władzy, choćby tylko w wymiarze subiektywnym. Rozdęte budżety szkoleń, sformalizowane metody opisu stanowisk, budowa modeli kompetencyjnych czy wprowadzenie skomplikowanych procedur oceny pracowników i inne podobne działania stają się - niezależnie od ich przydatności - rytualnymi symbolami władzy i znaczenia menedżera personalnego.
Specyficznym źródłem żywotności sformalizowanego sytemu ocen w warunkach polskich były zmiany sposobu funkcjonowania organizacji w wyniku transformacji ustrojowej. Uświadomiły one z pełną mocą fakt zapóźnienia polskich firm w dziedzinie stosowania profesjonalnych metod zarządzania rozpowszechnionych w krajach zachodnich i konieczność możliwie szybkiego nadrobienia istniejących zaległości. Tendencję taką wzmacniał efekt demonstracji, czyli praktyki zarządzania stosowane przez firmy zagraniczne, które weszły w polski obszar gospodarczy i które chciano naśladować. W dziedzinie zarządzania personelem dystans ten miał pewien dodatkowy wymiar. Brakowi profesjonalizmu towarzyszyła swoista otoczka polityczno-ideologicznego charakteru działu kadr w dawnym systemie.
Proces zmian metod zarządzania był bardzo dynamiczny i większość dużych firm szybko przyswajała zachodnie standardy i techniki zarządzania. Dyfuzja zewnętrznych wytworów materialnych i technik działania nie napotyka zwykle na większy opór. Znacznie dłuższy i trudniejszy jest proces dyfuzji kulturowej. Narzędzia zarządzania przeniesione z jednego obszaru kulturowego do innego mogą tracić lub zmieniać charakter swej przydatności. Istotne w naszych warunkach było jednak to, że narzędzia te były symbolem nowoczesności w zarządzaniu. Dyskurs organizacji łatwo więc adaptował się i wzbogacał o pojęcia i nazwy, które były oznaką współczesnej, profesjonalnie zarządzanej organizacji. Menedżerowie chcieli stać na czele organizacji, która posiada sformułowaną misję, wizję, strategię i w której istnieją takie narzędzia zarządzania, które pozwalają zidentyfikować ją jako w pełni nowoczesną. Ważniejsze w tym kontekście było i poniekąd jest nadal pytanie o to, czy w organizacji istnieje procedura ocen okresowych, niż o to, czy jest ona skuteczna.
Zakończenie
Zarysowany wyżej krytyczny obraz funkcji systemu ocen okresowych w organizacji jest niewątpliwie mocno jednostronny i grzeszy tendencją do zbyt łatwych uogólnień. Intencją tworzenia tego obrazu nie była jednak próba zarysowania krótkiej syntezy problematyki ocen pracowniczych, ale ukazanie, że pewne dostrzegane dość powszechnie niedoskonałości istniejących systemów ocen nie są wynikiem błędów czy niewiedzy, ale są mocno zakorzenione w paternalistycznym typie kultury organizacji. Dobrze znany doroczny rytuał zasiadania menedżerów i pracowników do wspólnego stołu, by wypełnić obszerny formularz oceny pracownika jest w nakazowo-kontrolnym stylu przywództwa rytuałem nieuniknionym, a nawet pożądanym, ponieważ umacnia dominację organizacji nad pracownikiem.
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, PWE, Warszawa 2003, s. 263
T. Oleksyn, Lepiej wcale niż źle. O systemach ocen krytycznie, „Personel” 1996, nr 6, s. 28
T. Coens, M. Jenkins, Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead, Berret-Koehler Publishers, Inc., San Francisco 2000
F. Nicols, Don`t Redesign Your Company`s Performance Appraisal System, Scrap it!, “Corporate University Review” May-June 1997
D. S. Wiese, M. R. Buckley, The evolution of the performance appraisal process, “Journal of Management History” 1998, vol. 4, nr 3, s. 235
Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1996, s. 455
K. Konecki, W japońskiej fabryce. Społeczne i kulturowe aspekty pracy i organizacji przedsiębiorstwa, Instytut Socjologii Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1992, s. 53
Tamże, s. 54
A. Maziarz - Lipka, System ocen pracowniczych, http://kadry.nf.pl/artykuły/artykuł_6282.htm
B. Galambaud, Si la GRH etait de la gestion, Editions Liaisons, Paris 2002, s. 20
J. Laufer i inni, Monsieur Personel et le Development des Hommes, Flammarion, Paris 1978, s.82
H.Mintzberg, Le Pouvoir dans les organisations, Editions d`Organisation, Paris 1986, s. 279
1