8.8. Tradycyjna i nowa rola służb pracowniczych, zwanych aktualnie także działami zarządzania zasobami ludzkimi

W realizacji zadań społeczno-wychowawczych i humanizacyjnych nowo­czesnego zakładu pracy wyjątkowo ważne i odpowiedzialne zadania przy­padają działom i komórkom zarządzania zasobami ludzkimi.

W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych w Polsce funkcjonowały powszechnie służby pracownicze m.in. na mocy:

- Uchwały Nr 250 Rady Ministrów z 9 listopada 1973 roku - dotyczącej służb i spraw pracowniczych,

-Uchwały Nr 172 Rady Ministrów z 2 sierpnia 1982 roku oraz wytycznych nr 49 Ministra Pracy, Płac i Spraw Socjalnych, z 23 sierpnia 1982 roku w spra­wie podstawowych zadań służby pracowniczej.

W Uchwale drugiej wyraźnie stwierdzono, że „służbę pracowniczą tworzą komórki organizacyjne lub stanowiska pracy do spraw osobowych, kształcenia i dokształcania, socjalnych i bytowych oraz analiz społecznych" (§ 2). W § 4 tejże uchwały można wyczytać, że „do zadań służby pracowniczej należy w szczególności:

1) inicjowanie i realizowanie polityki kadrowej, socjalnej i płacowej zakładu pracy,

2) prowadzenie obsługi spraw osobowych l socjalnych załóg oraz informo­wanie o prawach i obowiązkach pracowniczych,

3) współdziałanie z innymi służbami, organizacjami i komisjami społe­cznymi działającymi w zakładzie pracy w dziedzinie rozwiązywania spraw pracowniczych, zapobiegania powstawaniu konfliktów indywidualnych i zbio­rowych" .

Z kolei w § 5 zaznaczono, że „w służbie pracowniczej należy zatrudniać pracowników o wysokich kwalifikacjach zawodowych, zwłaszcza osoby z wy­kształceniem wyższym w dziedzinie ekonomiki pracy i polityki społecznej, prawa i administracji, psychologii, socjologii i pedagogiki oraz osoby, które ukończyły średnie szkoły zawodowe lub studia policealne".

Analizie funkcjonowania służb pracowniczych w dużych i średnich zakładach pracy w kilku województwach w kraju poświecono specjalne opra­cowanie pod redakcją Zygmunta Wiatrowskiego i Ryszarda Gerlacha pt. Rola służb pracowniczych w realizacji polityki kadrowej w przedsiębiorstwie przemysłowym.

\\' powyższym opracowaniu stwierdzono m.in. co następuje:

1. Można przyjąć, że zadania służb pracowniczych - określone uchwałami R.idy Ministrów Nr 250 z 1973 roku i Nr 172 z 1982 roku - w zasadzie są po­wiązane z nadrzędnymi zadaniami zakładu pracy. Jednak w toku realizacji tych zadań następuje często „zapominanie" o pryncypiach przedsiębiorstwa, stąd wyniki działalności służby pracowniczej oceniane są raczej jako nieza­dowalające.

2. Główne przyczyny niezadowalających wyników tak złożonej działalności

służb pracowniczych wiążą się:

a) ze słabą obsadą kadrową komórek służb pracowniczych,

b) z brakiem silnych, zintegrowanych struktur organizacyjnych, zdolnych do występowania w roli znaczącego podmiotu, a nic tylko przedmiotu zakła­dowej polityki kadrowej,

c) z przedłużającą się praktyką i tendencją do nazbyt administracyjnego trak­towania działalności służb pracowniczych,

d) z brakiem wyczuwania potrzeby bardziej samodzielnego podejmowania i rozwiązywania problemów kadrowych,

e) z brakiem teoretycznego układu odniesienia dla organizacji zintegrowanej, koncepcyjnej i wykonawczej działalności służb pracowniczych.

3. \V toku badań wykazano, że przebieg i wyniki udziału służby pracowni­czej w realizacji zadań podstawowych i dopełniających zakładu pracy zależą od:

- stanu kwalifikacji osób zatrudnionych w tych służbach,

- umiejętności godzenia interesów pracowników i przedsiębiorstw oraz two­rzenia klimatu wspólnej odpowiedzialności za dalszy, prawidłowy rozwój za­kładu,

- podporządkowania działań kompensacyjnych służby pracowniczej wobec zespołów pracowniczych, ogólnym właściwościom i potrzebom przedsię­biorstwa,

- podporządkowania rozwoju zawodowego pracowników ogólnym celom i za­daniom przedsiębiorstwa,

- podmiotowego, a nic tylko przedmiotowego traktowania pracowników,

- odpowiedniej współpracy działu służb pracowniczych z innymi ogniwami struktury zawodowej.

Rzecz charakterystyczna - w świadomości badanych pracowników naj­bardziej utrwaliły się takie formy działalności, jak: zatrudnianie i zwalnianie pracowników, podnoszenie ich kwalifikacji, dobór i rozmieszczanie kadr w za­kładzie oraz działalność socjalno-bytowa. Można sądzić, zresztą potwierdzają to wyniki badań empirycznych, że tego typu działania są najbardziej akcen­towane w działalności służb pracowniczych i najbardziej uwidaczniane na terenie badanych zakładów przemysłowych. Rodzi się wątpliwość czy są co zakresy działaniowe najbardziej podstawowe. Przecież tego typu działania stanowią najczęściej o administracyjnej codzienności działów służb praco­wniczych.

Aktualnie nie da się jednoznacznie określić stanu i roli służb pracowni­czych w restrukturyzowanych zakładach pracy. Można jedynie żywić nadzieję, że z czasem do głosu dochodzić będą rozwiązania charakterystyczne dla kra­jów zachodnich. W tym sensie zasadne wydają się następujące ilustracje i stwierdzenia:

1. W rozwiniętych państwach kapitalistycznych funkcjonuje szerokie ro­zumienie służby pracowniczej, przy czym pozostaje bez znaczenia okoli­czność, gdzie w obowiązującym schemacie została ona zlokalizowana (różne rozwiązania organizacyjne), zwane najczęściej komórkami zarządzania zasoba­mi ludzkimi.

2. W ramach szerokiego rozumienia służby pracowniczej występują różne możliwości zadekretowania jej statusu:

a) służba pracownicza sprowadza się głównie do niewładczcj komórki szta­bowej, przygotowującej stosowne materiały dla decydentów pozostających poza jej organizacyjnymi ramami,

b) służba pracownicza występuje w charakterze władczej komórki sztabowej, mającej określony zakres oraz moc oddziaływania wewnętrznego,

c) służba pracownicza występuje w charakterze komórki liniowej, łącząc fun­kcje sztabowe z funkcjami liniowymi w „ruchu" przedsiębiorstwa,

d) służba pracownicza funkcjonuje w tradycyjnych ukształtowaniach realizuje głównie zadania administracyjne.

3. Szerokie rozumienie służby pracowniczej koreluje z szerokim rozumie­niem zakładowej polityki kadrowej, dla której za najbardziej reprezentatywny uznać można model angielski, zakładający różnorodność zadań i struktur, co związane jest z charakterem przedsiębiorstwa. W tym właśnie modelu wę­złowymi agendami są:

466 8. Problemy humanizacyjne i społeczno-wychowawcze oraz edukacyjne...

a) dział zatrudnienia, kształcenia i doskonalenia,

li) dział stosunków: pracodawca-załoga,

c) dział usług pracowniczych (w tym: problematyka strajkowa, konsultacje itp.).

W każdym przypadku występuje tutaj: kierownik działu, jego zastępca oraz komitet doradców. Każdy pracownik służby pracowniczej legitymuje się wysokimi kwalifikacjami specjalistycznymi, a kierownicy działów - dodat­kowo kwalifikacjami menedżerskimi.

4. Godna uwagi jest także organizacja służby pracowniczej i zakładowej polityki kadrowej w RFN. W licznych zakładach tegoż kraju, w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstwa występuje tzw. „Arbeitsdirektor", któremu podlega: polityka personalna, kształcenie, ochrona zdrowia, bezpieczeństwo i technika pracy.

5. W Stanach Zjednoczonych Ameryki Północnej utrwaliła się nazwa „Ad­ministracja Personalna" (Personell Management). Obejmuje ona następujące agendy i zadania:

a) rekrutacja i utrzymywanie siły roboczej,

b) wynagradzanie pracowników,

c) analiza i opis pracy,

d) kształcenie i doskonalenie pracowników,

e) sprawy socjalno-bytowe i kulcuralno-oświatowe.

Spotykamy tu również nazwy odnoszące się do komórek służby pracowni­czej: personel! deuelopment, industrial relations, employee relalions^.

Wykładnię zaktualizowaną dla polskich zakładów pracy upowszechnia na bieżąco czasopismo „Służba Pracownicza" i „Rynek Pracy" wydawane przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej. Określoną pomoc stanowią też po­zycje metodyczne wydawane w cyklu: Biblioteczka Pracownicza, wydawane także przez MPiPS. Wśród tychże interesujące treści zawierają tytuły:

- Grupowe zwolnienia,

- Uprawnienia i obowiązki zakładów pracy w zakresie doskonalenia pracowników,

- Nawiązywanie i rozwiązywanie umowy o prace,

- Wykaz obowiązujących aktów prawnych dotyczących prawa pracy, wynagrodzenia, ubezpieczenia społecznego, warunków zatrudnienia i spraw socjalnych,

- oraz inne.

Podstawowe trudności okresu restrukturyzacji gospodarczej dla intere­sujących nas służb pracowniczych to:

1) brak jednoznacznego stwierdzenia, jakie przepisy prawne określają aktu­alne zadania służb pracowniczych, lub (jak kto woli) działów zarządzania personelem¹⁹⁰,

2) oddalanie przez zakłady pracy spraw dotyczących działalności humanizacyjnej i społeczno-wychowawczej na dalszy plan,

3) upowszechnianie opinii, że liczą się tylko czynniki ekonomiczne, przy tym gwarantujące maksymalny zysk.

Po prostu - wytworzył się stan dezorganizacji, w którym relacja: Czło-wiek-Wychowanie-Praca - zatraca sens bycia. Taki stan potrwa jeszcze przez kilka następnych lat, lecz na szczęście - w układzie życia społeczno-politycznego rozległe problemy człowieka pracy na powrót zaczynają być dostrzegane.

---