METODY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Literatura:

1. M. Lisiecki - Klasyczne i nowe metody organizacji i zarządzania. Teoria i praktyka

2. Kieżuń Witold - Sprawne zarządzanie organizacją

3. Brilman - Nowoczesne koncepcje i zasady zarządzania

4. Nogalski, Śniadecki - Umiejętności menedżerskie w zarządzaniu przedsiębiorstwem

5. Zimniewicz Kazimierz - Współczesne koncepcje i metody zarządzania

6. Listwan - Kształtowanie kadry menedżerskiej

1. Naczelne kierownictwo - dokąd prowadzić organizację? Jak zintegrować ludzi z organizacją (jak zapewnić lojalność i zaangażowanie personelu)?

2. Menedżerowie średniego szczebla - jak podzielić i komu przydzielić zadania

3. Menedżerowie nadzorujący - jak zapewnić „techniczną” sprawność realizacji zadań?

4. Pracownicy operacyjni

Kierowanie - to sztuka osiągania celów przy wykorzystaniu przy użyciu wszystkich innych zasobów organizacji.

Biznesmen - przedsiębiorca - ma środki własne, które inwestuje i pomnaża.

Organizację łączy:

1. cel działania

2. sposób zorganizowania (struktura organizacyjna)

3. powiązanie z otoczeniem

4. każda organizacja wymaga kierowania

Czym jest praca kierownicza?

Funkcje kierowania

czasy Fayola i współczesne

1. przewidywanie - planowanie

2. organizowanie - organizowanie

3. rozkazywanie - przewodzenie

4. koordynowanie - kontrolowanie

5. kontrolowanie

Role kierownicze wg Mintzberga

1. Sterujące (decyzyjna)

a/ inicjator

b/ regulator

c/ dysponent

d/ negocjator

Przedsiębiorca - jest inicjatorem, projektodawcą i stymulatorem zmian i innowacji.

Kontroler - koryguje występujące w firmie zakłócenia.

Dystrybutor zasobów - rozdziela wszelkie zasoby firmy: czas, fundusze, wyposażenie, ludzi.

Negocjator - reprezentuje organizację w głównych negocjacjach w istotnych dla firmy sprawach.

2. Interpersonalne

a/ reprezentant

b/ łącznik

c/ przywódca

Symboliczna - jest prawnym i społecznym symbolem firmy.

Lider - buduje relacje z podwładnymi, komunikuje się z nimi, motywacja - jest przywódcą.

Łącznik - utrzymuje sieć kontaktów poza firmą, które jej podlegają i umożliwiają zdobywanie informacji.

3. Informacyjne

a/ monitor

b/ propagator

c/ rzecznik

Monitor - poszukuje informacji zewnętrznych i wewnętrznych o zdarzeniach mających wpływ na firmę.

Propagator - rozpowszechnia wewnątrz firmy informacje pochodzące ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych.

Spiker (rzecznik) - przekazuje na zewnątrz firmy informacje o niej samej.

Umiejętności kierownicze

1/ specjalistyczne - zwane technicznymi - ten rodzaj umiejętności niezbędny jest w przypadku, gdy kierownik wywiązuje się z roli koordynatora zachowań podwładnych:

• ściśle wyznacza czas realizacji zadań

• dzieli zadania zespołu na czynności

• wpływa istotnie lub narzuca sposób wykonania zadań (czynności tzn. czas, tempo i kolejność ich wykonania)

• przydziela zadania poszczególnym osobom

• kontroluje, ocenia i koryguje w/w determinanty działań podwładnym

Umiejętności te służą więc kierownikowi do pełnienia operacyjnych funkcji kierowniczych polegających na nadzorze i instruktażu podwładnych, który niekiedy oznacza się konieczność zademonstrowania sposobu wykonywania czynności. Oznacza ją więc niekiedy wręcz sprawność techniczną wykonywania czynności realizowanych w obszarze kierowania.

2/ umiejętności i kompetencje - obejmują te umiejętności, które wiążą się z wyznaczaniem celów działania dla całego obszaru kierowania lub opracowania sposobów realizacji zadanych celów. Oznaczają one więc:

• umiejętności planowania celów systemów (podsystemów)

• organizacja systemów realizowanych (analizy problemowej)

• pozyskiwania środków i zasobów realizacji zadań

• kształtowania obszarów odpowiedzialności na niższych szczeblach

3/ umiejętności wywierania wpływów

• przywódcze (audytor)

• umiejętności motywacji bezpośredniej (kary, nagrody)

• umiejętności kierowania postaw (kształtowanie poczucia odpowiedzialności itp.)

• zdolności pedagogiczne (treningu i szkolenia)

Potrzeby kierownika:

1/ władzy (dominacji)

2/ kierowania (wpływania na wyniki)

3/ empatii (wczuwania się w drugiego człowieka)

Warunki sprawnego kierowania

1/ podstawa menedżera (asertywny, kreatywny, przedsiębiorczy)

2/ umiejętność wypełniania funkcji kierowniczych (planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania)

3/ chęć kierowania

4/ posiadanie władzy

Władza kierownicza - możliwość wywierania wpływu na podwładnych

Źródła władzy:

1/ hierarchia organizacyjna

2/ kwalifikacje

3/ autorytet (charyzmatyczny, tradycyjny...)

4/ posiadanie informacji

5/ kontrola nad zasobami

EWOLUCJA ROLI KIEROWNIKA W ORGANIZACJI

1. Kierownik - przedsiębiorca właściciel

orientacja - przedsiębiorcza

otoczenie - spokojne, przypadkowe

Zarządzanie przez doświadczenie i intuicję. Bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa, która uważa się za instrument postępu społecznego. 1820-1880.

2. Kierownik specjalista

orientacja - produkcyjna

otoczenie - spokojne, zestrukturalizowanie

Zarządzanie funkcjonalne. Duża autonomia przedsiębiorstwa ograniczona głównie przez konkurencję cenową. 1880-1930.

3. Kierownik - generalista

orientacja - rynkowa

otoczenie - przedsiębiorstwo oddziałujące

Malejąca autonomia przedsiębiorstwa ograniczona przez różniące się rynki w kraju i na świecie. 1930-1970.

4. Kierownik realizator

orientacja - plan jako cel

otoczenie - mało zróżnicowane, stabilne, ściśle scentralizowane zarządzanie gospodarką. Autonomia gospodarcza. 1945-1989.

5. Super boss - generalista

orientacja - generalna

otoczenie - burzliwe pole

Ograniczona autonomia przedsiębiorstwa wyznaczana przez globalną konkurencję. 1970-…

Metoda - to party na naukowych zasadach badawczych uświadomiony i asystematyzowany sposób postępowania służący rozwiązywaniu problemów (powtarzalny z racji jego skuteczności).

Technika działania to szczegółowo opisany sposób działania.

Sposób działania to umyślny dobór zasobów i środków działania oraz…

Ogólne podejście w obszarze organizacji i zarządzania (folia)

Metody i techniki organizacji i zarządzania w ramach wyróżnionych grup (Lisiecki) - (folia)

Czynności kierownicze

1. stałe

a/ regularne

- czytanie korespondencji

- niektóre zebrania i konferencje

- studiowanie przepisów prawnych itp.

b/ nieregularne

- przyjmowanie delegacji

- odbieranie telefonów itp.

2. sporadyczne

- przewidywanie (których czas i rodzaj są znane) - np. wyjazd do kontrahenta

- nieprzewidywalne (nagłe) - np. awarie, negocjacje ze strajkującymi.

Zasada ABC - zależność między wartością zadań i nakładem czasu na ich realizację oraz działalnością kierowniczą.

A - 65% efektów i 15% zadań (skupić się)

B - 20% efektów i 20% zadań (zlecać)

C - 15% efektów i 65% zadań (odłożyć)

Prognozowanie zachowania kierowniczego wg pilności i ważności spraw

(wg D.Eisenhowera)

B - wprowadzać do organizera z określeniem terminu wykonania lub delegowania

A - wykonać od razu, samodzielnie

D - odłożyć na później lub zrezygnować z realizacji

C - delegować

PILNOŚĆ

0 50 100

B	A	50	WAŻNOŚĆ
D	C	0

Czynniki warunkujące sprawną pracę kierownika

1/ zewnętrzne

- otoczenie

- kultura organizacyjna

- poziom cywilizacji

- rozwój gospodarki

- stan prawa itp.

2/ wewnętrzne

- formalna struktura organizacyjna

- poziom centralizacji przedsiębiorstwa

- warunki pracy

- organizacyjno - techniczne środki pracy

3/ indywidualne

- cechy osobowe

- wykształcenie

- umiejętności

- możliwości

- motywacja kierownika

ZARZĄDZANIE CZASEM PRACY

1. Czas jest dobrem ograniczonym

2. Nie daje się niczym zastąpić, nie można pomnożyć, kupić, cofnąć, magazynować itp.

Przyczyny marnowania czasu:

1. uwarunkowania wewnętrzne (zależne od człowieka)

• brak refleksji nad sobą i przemijaniem

• cechy osobowościowe (brak doświadczenia, niedbalstwo, powolność, niezdyscyplinowanie, gadulstwo, brak wiedzy, motywacji, nałogi)

• brak umiejętności zarządzania własnym czasem

2. uwarunkowania zewnętrzne

• dojazd do pracy

• organizacja pracy

• zebrania spóźnialstwo

• awarie itd.

Metody badania czasu pracy menedżera

1. ankietyzacja - ankieter zadaje pytania określonej liczbie kierowników. Metoda mało precyzyjna, subiektywna.

2. wywiad - metoda bezpośrednia, można zadawać pytania pomocnicze, przypominać. Metoda zawodna (pamięć jest ulotna), subiektywna.

3. fotografia dnia pracy (metoda obserwacji ciągłej) - obserwacja ciągła - badacz siedzi przy kierowniku i notuje wszystko co ten robi. Metoda czasochłonna (stała obecność badacza), uciążliwe dla kierownika.

4. migawka (metoda migawkowa) - badacz dokonuje obserwacji w losowych okresach czasu.

5. samofotografia dnia pracy - metoda jako instrument samodoskonalenia. Menadżer sam obserwuje czas pracy i rejestruje na specjalnym arkuszu z podziałką.

Czynniki niesprawności czasu pracy

1. nadmiernie wydłużony czas pracy (niekiedy 14 godz., na stanowiskach kierowniczych jest nienormowany), wykonują czynności nie związane z pracą, np. organizacyjne, ekologiczne itp.

2. nadmierne rozczłonkowanie dnia pracy (kierownik wykonuje kilkanaście lub kilkadziesiąt zadań), wymaga to dużej odporności

3. konferencyjny styl pracy (z ludźmi, wśród ludzi i dla ludzi), spotkania informacyjne, decyzyjne, konsultacyjne, negocjacyjne, twórcze, okazjonalne.

Filozofia benchmarkingu opiera się na oczywistym stwierdzeniu: „nikt nie robi wszystkiego najlepiej i dlatego należy się od innych uczyć”.

Nie istnieje człowiek - ani organizacja, która znalazła optymalny sposób na dokonywanie wszystkich czynności. W związku z tym pojawia się potrzeba realizacji ciągłego procesu porównywania się i uczenia od innych w celu wyrównania powstałych różnic.

Trzy kierunki działania benchmarkingu

1. znalezienie lepszego sposobu rozwiązania problemu

2. zrozumienie istoty tego problemu

3. przeniesienie i wykorzystanie tego sposobu we własnym środowisku

Benchmarking - metoda poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania umożliwiających osiągnięcie lepszych wyników przez uczenie się od innych.

Element procesu zarządzania firmą, polegający na porównywaniu się do konkurencji, element pozwalający ocenić firmę, zaś zdobytą w ten sposób wiedzę wykorzystać przy opracowaniu praktycznego planu zdobycia dominacji na rynku. Jest to ciągły i systematyczny proces identyfikowania, analizy, projektowania i w konsekwencji wdrażania lepszych rozwiązań w zakresie procesów uznanych i sprawdzonych wzorców wewnętrznych i/lub zewnętrznych organizacji, którego rezultatem powinien być wzrost efektywności. W ujęciu ogólnym benchmarking jest procesem ciągłego uczenia się i twórczego doskonalenia organizacji wykorzystującym rozwiązania i osiągnięcia, które wprowadzili najlepsi w tej dziedzinie.

Podział benchmarkingu

1. wewnętrzny - analiza i porównywanie metod i sposobów postępowania w obrębie własnej organizacji

2. zewnętrzny - porównywanie z organizacjami krajowymi i zagranicznymi

3. funkcjonalny - porównanie z organizacjami spoza profilu naszego działania

Profesjonalny benchmarking obejmuje następujące procesy:

1. analizę mocnych i słabych stron organizacji

2. określenie zasadniczych luk w działalności organizacji

3. ustalenie najlepszych w danej dziedzinie

4. określenie co robią najlepsi, aby być najlepszym

5. wdrażanie podpatrzonej (częściowo zmienionej lub nie) metody we własnej organizacji

6. poszukiwanie nowych „benchmarkingów”

Reengineering

Business Process Reengineering (BPR) - sugeruje zburzyć wszystko i zacząć budować wszystko od początku, zamiast usprawniać istniejące w przedsiębiorstwie procesy i formy organizacyjne.

Metoda diagnostyczna (metoda usprawniająca)

wybór przedmiotu badania

• cel (kryterium ekonomiczne, technologiczne, psychofizychne)

• badanie orientacyjne (zbieranie informacji: obserwacja, wywiad, analiza dokumentów)

• analiza zebranych informacji (dlaczego tak, a nie inaczej)

• projektowanie wariantów usprawnień

• wybór

• wdrażanie

• kontrola

Metoda prognostyczna a metoda BPR - różnią się fazami

Etapy metody prognostycznej

System - spójny zbiór elementów pozostających w interakcji

Badania systemowe - pozwalają na badanie zjawiska będącego w jakimkolwiek związku.

Każdy system ma podsystemy i nadsystemy.

Nadsystem - system wyższego rzędu, dla którego system nas interesujący jest podsystemem.

Podsystem - system niższego rzędu, który wpływa na system, a system na niego.

Składniki systemu gospodarczego:

1. cel

2. wejście

3. wyjście

4. przebieg organizacji (proces)

5. środowisko

6. zbiór elementów

Proces - ciąg czynności lub zadań pozwalających przetworzyć wejścia w wyjścia

Środowisko

1. fizyczne

2. psychofizyczne - dobór grup, cechy psychiczne

Zbiór elementów - ludzie i aparatura

Wzorcowy system idealny - nie liczymy nakładów i kosztów.

Poziomy systemu idealnego Nadlera

Teoretyczny system idealny - koszt funkcjonowania równy zero

Prospektywny system idealny - mógłby zostać wdrożony, gdyby zastosować wszystkie osiągnięcia nauki.

Realizowany technologicznie system idealny - mógłby być wdrożony, gdybyśmy mieli określoną aparaturę, zasoby ludzkie.

Proponowany system - identyfikuje ograniczenia (finansowe, ludzkie, prawne, kulturowe, technologiczne, klimatyczne, środowiskowe).

Metoda prognostyczna - metoda projektowa. Warunkiem powodzenie jest zatrudnienie najlepszych specjalistów na etapie badania prognostycznego (zbierania informacji).

Metoda BPR - czym jest reengineering:

• uważna obserwacja konkurencji,

• nastawienie na klientów,

• wykorzystaniem najnowszych technologii informacji,

• zmianą myślenia o firmie,

• tworzeniem jej nowej jakości,

• odrzuceniem przyzwyczajeń,

• rozpoczęciem od nowa,

• wymyśleniem lepszych sposobów wykorzystania wewnętrznych zasobów firmy i zaspokajania potrzeb klientów,

• zmianą podstaw działania firmy, struktur wewnętrznych, kompetencji i obowiązków pracowników.

Reengineering - koncepcja polega na przejściu od orientacji przedsiębiorstwa na funkcje do orientacji na procesy, a następnie skupieniu się na najwyższych procesach - szczególnie związanych z klientami oraz dostawcami zewnętrznym.

Metoda reengineeringu:

1. pozycjonowanie - pierwszym etapie powinny być postawione pytania:

• jaką pozycję zajmuje dzisiaj przedsiębiorstwo

• w jaki sposób możemy usprawnić nasze przedsiębiorstwo

• w jaki sposób możemy wykorzystać wzory działania konkurencji (benchmarking)

W wyniku odpowiedzi na te pytania będziemy znali nasze szanse (cele i strategie).

2. reengineering - w drugim etapie powinny być postawione pytania:

• w jakim kierunku należy dokonać zmian w przedsiębiorstwie,

• jak wpłyną na przedsiębiorstwo plany zmian,

• jak nowe plany będą się miały w stosunku do aktualnych operacji.

Po tym etapie możliwe będzie stworzenie nowych procesów, ukształtowanie nowego.

3. budowanie infrastruktury - to zastanowienie się nad kwestiami:

• jakich zmian powinniśmy dokonywać, aby kontynuować dotychczasową działalność oraz zdobyć przewagę nad konkurencją,

• jak powinniśmy wpłynąć na postawę personelu,

• w jaki sposób będziemy koordynować wszystkie wprowadzone zmiany.

1. technologia

2. personel

3. finanse

4. marketing

5. przepływ pracy

W efekcie powinniśmy otrzymać:

• infrastrukturę technologiczną,

• wymagane zasoby ludzkie oraz strukturę organizacyjną,

• budżet niezbędny do realizowania przedsięwzięcia,

• plan marketingowy.

4. wdrożenie / szacowanie - należy tutaj odpowiedzieć na pytania:

• czy prowadzimy działalność z pełnym wykorzystaniem naszego potencjału,

• w jaki sposób wykorzystamy nowe pomysły.

Po ostatnim etapie powinniśmy otrzymać już pewne konkretne efekty w postaci zysku, doświadczenia oraz satysfakcji.

1

1

Konkretyzacja celu i zakresu badania

Gromadzenie informacji

Budowa wzorcowego systemu

Cel

Wejście

Wyjście

Przebieg organizacji (proces)

Środowisko

Zbiór elementów

Identyfikacja ograniczeń

Projektowanie wariantów systemu

możliwego do wdrożenia

Wybór optymalnego projektu organizacji

system

i analiza systemu (podział na podsystemy)

koszt jednostkowy

Teoretyczny system idealny

Prospektywny system idealny

Realizowany technologicznie system idealny

Proponowany system

System ulepszony diagnostycznie

System aktualny

1

2

3

a b c d e

4

---