Selekcja pracowników

1. WPROWADZENIE

Okres recesji oprócz wielu niedogodności niesie ze sobą również wiele nowych możliwości. Mogłoby się wydawać, że w czasach, gdy przedsiębiorstwa zajmują się głównie redukcją liczby zatrudnionych, dobór i selekcja pracowników zejdzie na drugi plan. Tymczasem, nawet gdy zaczyna dominować polityka ostrych cięć i oszczędności, nie zanika potrzeba selekcji; co więcej, te właśnie oszczędności wymuszają stosowanie takich metod doboru, które zagwarantują wybór rzeczywiście odpowiedniego kandydata.

Wysoki poziom bezrobocia jest oczywiście zjawiskiem niekorzystnym, ale z punktu widzenia selekcji personelu posiada pewną zaletę. Mimo iż w wielu dziedzinach wciąż bezskutecznie poszukuje się specjalistów, to generalnie można sobie pozwolić na wybór pracownika ze znacznie większej „puli” podobnie wykształconych i wykwalifikowanych kandydatów.

Selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na pracowników i dokonywania wyboru najbardziej odpowiedniego na wakujące stanowisko. Selekcji dokonuje się wśród kandydatów pozyskanych wskutek przeprowadzonej rekrutacji.

Dokonanie wyboru kandydata najbardziej odpowiedniego na wakujące stanowisko, nazywane też doborem zawodowym, zakłada realizację dwóch celów:

• produkcyjnego - wybór ludzi, którzy najlepiej będą daną pracę wykonywać oraz eliminacja tych, którzy ze względu na cechy indywidualne do danej pracy się nie nadają;

• społecznego - wybór pracy dla ludzi pod kątem ich zainteresowań i motywów, tak aby wykonywali pracę, która przyniesie im największą satysfakcję zawodową.

Efektywność i skuteczność metod selekcji personelu zależy od wielu czynników. Wprowadzenie tych czynników do odpowiednich równań daje możliwość obliczenia oszczędności na kosztach każdej z nich. Słuszność doboru instrumentów selekcji oraz wskaźniki selekcji stanowią dwa najbardziej istotne elementy wpływające na kształt obliczeń. Wzrost wartości któregoś z wymienionych czynników podnosi skuteczność praktycznie każdego systemu doboru kadr.

Wzrost wskaźnika selekcji, który następuje przy dużym bezrobociu, oznacza, że przedsiębiorstwo może wybierać spośród wielu procedur doboru personelu. Wybór ten można najlepiej zilustrować na podstawie analizy dwóch opcji wynikających z odmiennego stosunku do tego samego zagadnienia. Przedsiębiorstwo może się zdecydować na utrzymanie dotychczasowej metody stosując gorzej dobrane, a zatem zazwyczaj tańsze metody selekcji. Utrzymanie dotychczasowej skuteczności jest możliwe dzięki dostępowi do szerszego grona odpowiednio wykwalifikowanych kandydatów. Z drugiej strony, firmy mogą optować za wykorzystaniem lepszych, a często droższych metod, dzięki którym podniesie się ogólna skuteczność obecnie stosowanego systemu.

Nowoczesny dobór zawodowy zakłada, że pewne formy zachowania się człowieka obserwowane w sytuacji badania są próbką jego możliwych zachowań w podobnych sytuacjach oraz że zachowanie się jest częścią systemu, w którym wszystkie elementy tworzą całość i współdziałają ze sobą na zasadzie sprzężenia zwrotnego. To sprzężenie z otoczeniem może powodować, że człowiek o cechach sugerujących jego powodzenie w pracy może okazać się złym pracownikiem w sytuacji szczególnej lub w określonej grupie pracowniczej. Zmienne sytuacyjne mają istotny wpływ na dobór sprawdzianów psychometrycznych dostosowywanych do stanowisk pracy o dużym stopniu zmienności i złożoności o znacznym poziomie intelektualizacji, wymagających twórczej, koncepcyjnej postawy i szybkich trafnych decyzji.

2. ETAPY PROCESU SELEKCJI KANDYDATÓW

Proces selekcji obejmuje wiele etapów, na których wykorzystuje się właściwe każdemu z nich metody:

1. zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów;

2. wstępna selekcja kwalifikacyjna;

3. testowanie, grupowe metody selekcji;

4. ostateczna rozmowa kwalifikacyjna (wywiad szczegółowy);

5. weryfikacja informacji o kandydacie;

6. badania lekarskie;

7. decyzja o zatrudnieniu;

8. oferta pracy.

1. Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów

Pisemne oferty kandydatów stanowią ich odpowiedzi na zapotrzebowanie organizacji zgłoszone w procesie rekrutacji. Są formalnym stwierdzeniem chęci kandydatów do zatrudnienia się. Stanowią pierwsze i podstawowe źródło informacji o kandydatach.

Pisemna oferta kandydata złożona jest z przedstawionych przez kandydata dokumentów, do których należą:

A. Podanie - zawierające oznaczenie kandydata oraz wyselekcjonowany opis tych faktów z jego życia, które wydają się ważne dla przyszłego pracodawcy; składające się:

• ze wstępu - informującego, że kandydat jest zainteresowany zatrudnieniem oraz jakie ma oczekiwania;

• z części zasadniczej - przedstawiającej zalety kandydata, które predestynują go na dane stanowisko, w tym: kwalifikacje, umiejętności, wykształcenie, doświadczenie, zainteresowania, preferencje;

• z zakończenia - informującego o sposobie kontaktu z kandydatem.

B. Życiorys (curriculum vitae = CV) - stanowiący prezentację życia zawodowego kandydata, obejmujący:

• wstęp - dający ogólny obraz oczekiwań zawodowych kandydata oraz ogólną informację, co do jego umiejętności, zawierający oznaczenie kandydata, określenie stanowiska, o które się ubiega, streszczenie podstawowych kwalifikacji;

• informacje o wykształceniu - oznaczenie szkół, uprawnień, kursów, szkoleń ze wskazaniem świadectw i dyplomów oraz dat uczęszczania;

• opis przebiegu pracy zawodowej - zawierający oznaczenie organizacji, okresów zatrudnienia, stanowisk, tytułów oraz oznaczenie prac społecznych;

• opis zainteresowań, osiągnięć, nagród - wskazujący przynależność do organizacji społecznych, stowarzyszeń, klubów oraz otrzymane odznaczenia, nagrody i tytuły honorowe, a także dodatkowe informacje, np. o znajomości języków obcych;

• wskazanie referencji - opinie, świadectwa, zaświadczenia wydane przez poprzednich pracodawców.

C. Dokumenty potwierdzające informacje zawarte w podaniu i CV, w tym także książeczka zdrowia, aktualne badania lekarskie, książeczka wojskowa itd.

Analiza przedstawionych dokumentów obejmuje także ich badanie pod względem spełnienia przez nie zasad formalnych, do których należą:

• konkretność - tylko fakty ważne;

• koncentracja na informacjach pozytywnych - szczerość, ale z uwypukleniem cech pozytywnych;

• indywidualność - brak schematycznego powielania gotowych wzorców;

• poprawność języka - gramatyka, składnia, wyrażenia sloganowe, gwarowe;

• profesjonalny i atrakcyjny wygląd - czystość, schludność, przejrzystość, czytelność, istnienie zbędnych ozdobników.

2.2 Wstępna selekcja kwalifikacyjna

Wstępna selekcja kwalifikacyjna obejmuje wybór kandydatów do dalszego etapu selekcji, na podstawie przedstawionej dokumentacji oraz na podstawie wstępnej rozmowy, której celem jest pogłębienie informacji co do kwalifikacji i oczekiwań kandydata. Prowadzona jest z reguły przez pracownika działu personalnego.

2.3 Testowanie, grupowe metody selekcji

Testowanie jest tym etapem selekcji, który służy do ustalenia zainteresowań, zdolności, umiejętności, zdolności do uczenia się oraz dominujących cech osobowości kandydata. Testy stanowią zestawy odpowiednio skonstruowanych zadań, które kandydat rozwiązuje w trakcie badania.

Test powinien być:

• wystandaryzowany - używany zawsze w ten sam sposób;

• obiektywny - prowadzący test nie powinien mieć wpływu na jego wynik;

• trafny - mierzyć to co ma mierzyć,

• rzetelny - mierzyć dokładnie;

• znormalizowany - mieć układ odniesienia, w którym można porównać wyniki badanego z odpowiednio dużą liczbą wyników innych przebadanych osób.

Spośród wielu różnych testów można wymienić:

• skale szacunkowe (np. numeryczne, graficzne);

• skale z wymuszonym wyborem;

• techniki porządkujące;

• techniki socjometryczne;

• testy wiadomości;

• skale postaw;

• testy komputerowe (np. Thomas, zestaw SHL).

Obecnie większość testów wykonywana jest w formie komputerowych zestawów testowych, gdzie oceny testów dokonuje komputer. Stosowanie testów budzi kontrowersje. Brakuje testów polskich, a bezpośrednie tłumaczenia wzorców zachodnich napotykają problem adaptacji kulturowej. Różnie oceniana jest użyteczność i wiarygodność testów ze względu na możliwość manipulacji dokonanej przez badanego (brak szczerości), znaczne trudności interpretacyjne, a przede wszystkim trudności z zastosowaniem wyników testów. Problematyczność stosowania testów jest tym większa, że z reguły ich interpretacji dokonuje nie profesjonalista-psycholog, lecz tylko program komputerowy nie uwzględniający specyfiki indywidualnego przypadku.

Jedną z form testowania kandydatów są grupowe metody selekcji.

Można je sklasyfikować według trzech rodzajów metod:

1. Grupy bez lidera, dyskutujące na podany temat;

2. Grupy, w których uczestnictwo polega na samodzielnym przygotowaniu projektu rozwiązania zadanego problemu, a następnie jego prezentacja i obrona na forum grupy;

3. Grupy wspólnie rozwiązujące zadany problem.

Grupowe metody selekcji powodują ujawnianie się cech behawioralnych kandydatów i ich predyspozycji do pełnienia ról zawodowych (czyli szczególnych przypadków ról społecznych rozumianych jako kompleks praw i obowiązków przynależnych jednostkom w określonej sytuacji społecznej - tu zawodowej) w grupie zawodowej (czyli szczególnym przypadku grupy społecznej rozumianej jako zespół ludzi, których łączą stosunki społeczne określonego rodzaju, tj. jakaś więź społeczna - tu więź zawodowa).

Grupową metodą selekcji - uważaną za najpełniejszą, najbardziej kompleksową i najbardziej wiarygodną - jest metoda Assessment Center (Ośrodek Oceny). Metoda ta definiowana jest jako „grupowe badanie kandydatów lub pracowników, prowadzone przez zespół badaczy-obserwatorów, posługujących się zintegrowaną, specjalnie dobieraną baterią technik diagnostyczno-selekcyjnych, wyposażonych w kryteria analizy i oceny uzyskiwanych informacji”. Metoda ta jest najczęściej stosowana przy doborze kandydatów na kierowników.

2.4 Wywiad szczegółowy

Wywiad szczegółowy ma na celu wypełnienie luk w dotychczasowej informacji o kandydacie oraz poznanie kandydata jako człowieka. Stwierdzenie, czy kandydat jest odpowiedni na dane stanowisko i dla organizacji. Wywiad prowadzony jest zwykle przez kierownika funkcyjnego. Stanowi najważniejszy etap selekcji i dlatego powinien być starannie przygotowany i przeprowadzony.

Struktura wywiadu obejmuje cztery poziomy:

1. wstępny - zapoznanie się rozmówców, dane personalne i doświadczenia zawodowe;

2. interpretacja faktów i ich znaczenie dla kandydata;

3. osobiste opinie, myśli i poglądy - poziom nieobojętny emocjonalnie, dotyka sfery prywatności;

4. system wartości kandydata - w sferze prywatności, z prawem kandydata do odmowy odpowiedzi.

Uwzględniając strukturę wywiadu, przeprowadzający go powinien tak poruszać się po jego poziomach, aby uzyskać maksimum informacji bez jednoczesnej ingerencji w sferę prywatności.

W tym celu przeprowadzający wywiad powinien:

• rozpoczynać od poziomu pierwszego, informując kandydata o sposobie prowadzenia wywiadu i o rodzaju i zakresie pytań;

• uważnie słuchać odpowiedzi z uwzględnianiem poziomu emocjonalnego rozmówcy;

• powstrzymywać się od przejścia na poziom czwarty do momentu upewnienia się co do gotowości do tego obu stron.

Wywiad powinien być zaplanowany, aby uniknąć niezręcznych sytuacji mających negatywny wpływ na przebieg rozmowy i samopoczucie rozmówców.

Plan wywiadu powinien obejmować:

1. wprowadzenie: powitanie, przedstawienie się rozmówców, rozładowanie napięcia chwilą neutralnej rozmowy;

2. udzielenie informacji na temat obowiązków, stanowiska, organizacji: rozwinięcie informacji zawartych w ofercie rekrutacyjnej z możliwością pytań kandydata;

3. pozyskiwanie danych o kandydacie: najważniejsza część wywiadu, rzeczowe i konkretne pytania dotyczące przeszłości, gdyż tylko takie pozwalają na ustalenie działalności kandydata i jej efektów, pozwalają zweryfikować fakty; z unikaniem pytań naprowadzających, które mogą zostać odebrane jako próba dyskryminacji, np. o wiek. płeć, religię, stan cywilny, pochodzenie;

4. zamknięcie: podsumowanie informacji, z możliwością dodania czegoś nowego przez obu rozmówców;

5. zakończenie rozmowy: podziękowanie za rozmowę, informacja o sposobie i terminie powiadomienia kandydata o ostatecznej decyzji;

6. ocena przydatności kandydata: dokonywana bezpośrednio po zakończeniu rozmowy, według wcześniej przygotowanego schematu.

Przeprowadzający wywiad powinien sobie zdawać sprawę z trudności i nieporozumień, jakie są udziałem rozmowy kwalifikacyjnej.

Należą do nich:

1. Trudności językowe stanowiące przeszkodę w rozumieniu wyrażanych myśli, wywołane:

• wieloznacznością i nieostrością słów i zwrotów;

• niepoprawnością i niejasnością wyrażeń;

• wypowiadaniem zdań, które mogą być poczytane jako oferta.

2. Trudności w aktywnym słuchaniu rozmówcy, spowodowane:

• prowadzeniem dialogu wewnętrznego z samym sobą;

• brak zainteresowania wypowiedzią drugiej osoby;

• selektywne słuchanie;

• brak komfortu zewnętrznego;

• stan psychiczny rozmówców.

3. Psychologiczny efekt „halo” - tendencja w ocenie, polegająca na rozszerzeniu oceny jednej cechy na inne cechy.

4. Pierwsze wrażenie - stopień jego trwałości.

5. Uleganie stereotypowi - ocena na podstawie utrwalonego w świadomości stereotypu.

Przełamać trudności i poprawić jakość wywiadu można dzięki:

1.Stosowaniu techniki parafrazy, czyli omówienia tego, co zostało powiedziane dla uzyskania potwierdzenia zrozumienia.

2.Wykorzystaniu języka ciała.

3.Sporządzaniu notatek - pozwala na koncentrację i skupienie, ułatwia bieżącą ocenę rozmówcy, powinno być prowadzone dyskretnie i w sposób niezrozumiały dla kandydata.

4.Przygotowaniu do rozmowy - plany, nastawienie psychiczne.

5.Ignorowaniu własnych poglądów na dany temat - pozwala na niezniekształcanie i niereinterpretowanie wypowiedzi rozmówcy.

6.Ignorowaniu problemów osobistych.

7.Odpowiednim warunkom zewnętrznym:

• atmosfera prywatności;

• aranżacja miejsca;

• oświetlenie - nie rażące;

• wygodne siedzenie i odpowiednia temperatura.

2.5 Weryfikacja informacji o kandydacie

Weryfikacja informacji o kandydacie służy ustaleniu prawdziwości danych zawartych w dokumentacji przedstawionej przez kandydata. Polega na kontaktowaniu się z wystawcami dokumentów w celu uzyskania potwierdzenia ich prawdziwości i w celu poszerzenia wiedzy o kandydacie. Etap ten może wywoływać komplikacje u podmiotów mających udzielić informacji przez to, że jej udzielenie może prowadzić do naruszenia tajemnicy służbowej, a w skrajnych przypadkach do naruszenia prawa przez udzielanie informacji nie znajdujących potwierdzenia w aktach osobowych lub dokumentacji dotyczącej ocen.

2.6 Badania lekarskie

Poddanie kandydata badaniom lekarskim ma na celu ustalenie, czy posiada on zdolność fizyczną i psychiczną do pracy na danym stanowisku. Ponadto ich celem jest ochrona innych pracowników przed chorobami zakaźnymi oraz ochrona organizacji przed nieuzasadnionymi roszczeniami odszkodowawczymi.

Problem badań lekarskich został dostrzeżony przez ustawodawcę jako istotny. Kodeks pracy nakłada na kandydata obowiązek poddania się wstępnym badaniom lekarskim, a na pracodawcę obowiązek pokrycia kosztów tych badań oraz obowiązek przechowywania orzeczeń wydanych na ich podstawie. Wagę tego zagadnienia podkreślił ustawodawca także w ustawie z dnia 27 czerwca 1997 r. o służbie medycyny pracy.

Ustawą tą utworzono służbę medycyny pracy, która współdziałając z pracodawcą wykonuje w odniesieniu do pracowników m.in. zadania z zakresu:

• ograniczenia szkodliwego wpływu pracy na zdrowie;

• sprawowania profilaktycznej opieki zdrowotnej nad pracującymi, w szczególności przez wykonywanie wstępnych, okresowych i kontrolnych przewidzianych w kodeksie pracy oraz przez wykonywanie orzecznictwa do celów przewidzianych w kodeksie pracy i w przepisach wydanych na jego podstawie;

• prowadzenia ambulatoryjnej rehabilitacji zdrowotnej;

• inicjowania działań pracodawcy na rzecz ochrony zdrowia pracowników i udzielania pomocy w ich realizacji;

• prowadzenia analiz stanu zdrowia pracowników.

Mocą tej ustawy pracodawca został zobowiązany do zawarcia z jednostką służby medycyny pracy umowy, na podstawie której jednostka ta będzie wykonywała swoje zadania w odniesieniu do pracowników danego pracodawcy. Badania lekarskie nie mogą stanowić podstawy do dyskryminacji np. ze względu na ciążę.

2.7 Decyzja o zatrudnieniu

W celu właściwego doboru pracownika na wakujące stanowisko konieczne jest przeprowadzenie całego procesu selekcji, gdyż każdy z jej etapów wykorzystuje specyficzne dla siebie metody, zajmuje się badaniem innego obszaru predyspozycji. Związek pomiędzy stosowaną metodą a badanym obszarem prezentuje tabela 1.

Tabela 1. Związek metody selekcji z badanym obszarem predyspozycji

RODZAJ METODY	DIAGNOZOWANY OBSZAR PREDYSPOZYCJI ZAWODOWYCH
Analiza dokumentów Wywiady - rozmowy kwalifikacyjne	Dane faktograficzne Przebieg kariery zawodowej
Testowe badanie predyspozycji zawodowych kandydata	Potencjał intelektualny Predyspozycje osobowościowe Preferowany styl pracy i działania Kompetencje, sprawność zawodowa
Grupowe metody selekcji	Umiejętności interpersonalne Asertywność Umiejętności komunikacyjne Ujawnianie w zachowaniu potencjału intelektualnego Postawy Gotowość do podejmowania różnych ról grupowych
Assessment Center	Diagnoza kompleksowa zorientowana na prognozę rozwoju zawodowego
Badania lekarskie	Zdolność fizyczna Zdolność psychiczna

Źródło: M. Sucharek, F. Gdańska, R. Świerzyński: Warsztat diagnostyczny metodą oceny potencjału zawodowego, „Personel” 1996, nr 1, s. 11.

Podjęcie decyzji o zatrudnieniu lub o odrzuceniu kandydata dokonuje się wskutek ustalenia wagi wszelkich okoliczności przemawiających za zatrudnieniem i za odrzuceniem kandydata z punktu widzenia potrzeb organizacji.

2.8 Oferta pracy

Etapem kończącym selekcję jest przedstawienie wybranemu kandydatowi oferty pracy. Jej przyjęcie skutkuje nawiązaniem stosunku prawnego, którego przedmiotem jest świadczenie pracy.

Polski system prawny zna dużą rozmaitość stosunków prawnych, których przedmiotem jest świadczenie pracy.

Są to:

1. Stosunki administracyjnoprawne - powstające w aparacie państwowym i stanowiące podstawę zatrudnienia dla żołnierzy zawodowych oraz funkcjonariuszy Policji, Straży Granicznej, pożarnictwa itp.;

2. Stosunki cywilnoprawne - do których należą:

• umowa zlecenie;

• umowa o dzieło;

• umowa agencyjna;

• umowa o pracę nakładczą;

• świadczenie pracy na podstawie członkostwa w spółdzielniach lub spółkach, wtedy gdy zobowiązanie to wynika ze stosunku członkostwa w spółdzielni lub udziału w spółce.

3. Stosunki pracy:

• umowa o pracę;

• umowa o pracę w celu przygotowania zawodowego;

• powołanie;

• wybór;

• mianowanie;

• spółdzielcza umowa o pracę.

Ze względu na to, że prawo pracy regulując stosunki pracy przyznaje pracownikowi większe prawa i ustanawia większą ochronę niż prawo cywilne i jednocześnie nakłada na pracodawców większe obowiązki, obserwowano zjawisko ucieczki pracodawców od stosunków pracy na rzecz stosunków cywilnoprawnych.

Kandydaci, których oferty zostały odrzucone, powinni zostać poinformowani o tym fakcie, ale ich akta powinny być przechowywane w organizacji, gdyż mogą oni być przydatni organizacji w przyszłości.

Proces selekcji w poszczególnych etapach rodzi liczne problemy natury etycznej, których odpowiednie rozstrzyganie ma bezpośrednie znaczenie dla dokonywanej selekcji oraz dla ogólnego obrazu organizacji.

Do tych elementów etycznych należą:

• Waga pierwszych kontaktów.

• Subtelność reguł gry, która ma ujawnić potencjały i wzajemne oczekiwania partnerów.

• Zakres spełnienia obietnic przy zawieraniu umowy o pracę z wybranym kandydatem, jak również precyzja w określeniu zadań i obowiązków, a nawet stosowanie okresu próbnego wobec pracownika.

3. DOBÓR MENEDŻERÓW

Kierownicy odgrywają główną rolę w organizacji, stąd decyzje doboru kierowników są najważniejszymi decyzjami personalnymi. Dobór ten jest trudniejszy od doboru innych pracowników ze względu na złożoność pracy menedżerów oraz wymaganą zróżnicowaną gamę umiejętności i uzdolnień.

Stosowane metody selekcji kierowników zależą w jakiejś mierze od tego, czy poszukuje się kierowników doświadczonych czy też potencjalnych.

Przy selekcji menedżerów doświadczonych, poszukiwanych z reguły wówczas, gdy organizacja tworzy nowe stanowisko, na którym jest wymagane doświadczenie, lub gdy na stanowisku nagle następuje wakat i nie ma czasu na wyszkolenie następcy, podstawową metodą jest wywiad, a właściwie szereg wywiadów prowadzonych przez menedżerów wyższych szczebli organizacji. Celem tych wywiadów jest ocena efektywności kandydata w przeszłości oraz ocena, czy posiada pożądane cechy osobowe.

Przy doborze menedżerów potencjalnych większego znaczenia nabierają metody nastawione na cechy i predyspozycje kandydata. Są to z reguły testy oraz grupowe metody selekcji. W szczególności Assessment Center (Ośrodki Oceny). Podstawą Assessment Center są ćwiczenia symulacyjne wykonywane pod okiem zespołu badaczy-obserwatorów, złożonego głównie z psychologów, specjalistów ds. zasobów ludzkich, fachowców np. z dziedziny organizacji i zarządzania. Do najczęściej wykorzystywanych technik tej metody należą:

• Wywiady i dyskusje;

• Ćwiczenia analityczne i projekty;

• Stymulowanie sytuacji konfliktowych;

• Studium konkretnego przypadku;

• Gry sprawdzające umiejętności i współpracę;

• Ćwiczenia w planowaniu i organizowaniu zadań.

Specyficzną formą doboru kierowników są konkursy. W postępowaniu konkursowym wyodrębnia się najczęściej następujące etapy:

1. Ogłoszenie konkursu z określeniem warunków przystąpienia.

2. Powołanie komisji konkursowej i opracowanie kryteriów oceny właściwości kandydatów, do których należą:

• wykształcenie;

• przebieg praktyki zawodowej;

• świadectwa pracy, opinie, referencje, życiorys;

• wiek;

• stan zdrowia;

• wyniki testów psychologicznych;

• znajomość metod zarządzania i styl kierowania, umiejętność doboru metod i stylu do sytuacji;

• wyniki gier kierowniczych;

• właściwość oceny stanu i istotnych potrzeb organizacji przez kandydata;

• dotychczasowe sukcesy;

• ogólne wrażenie.

3. Analiza złożonych ofert i wstępne rozmowy z kandydatami.

4. Badania testowe.

5. Wywiady szczegółowe z przedstawieniem wizji swojej roli przez kandydatów.

6. Porównanie wyników różnych kandydatów i wstępna selekcja.

7. Ewentualne dalsze rozmowy kwalifikacyjne z pozostałymi kandydatami z ewentualnymi ofertami pracy na innych stanowiskach lub ofertą kadry rezerwowej.

8. Ogłoszenie wyników konkursu.

Zarówno kandydaci, jak i członkowie komisji powinni mieć dostęp do niezbędnej dokumentacji oraz odpowiedni czas na przygotowanie się.

Obok zalet konkursy mają także wady, gdyż znaczna ich część jest fikcją, a właściwy kandydat został już ustalony i procedura konkursowa ma służyć jedynie do zapewnienia mu legitymacji wyboru; ponadto brak jest możliwości, szczególnie dla kandydatów z otoczenia organizacji, na dostatecznie dobre poznanie specyfiki jej działania, by uniknąć błędów w wizji zarządzania strategicznego, czy nawet w asymilacji z organizacją. Z tych względów konkursy preferują organizacje nowe i te, które nie mają sensownych systemów ocen i zaniedbują rozwój zawodowy swoich pracowników.

4. GDZIE POPEŁNIAMY BŁĘDY W PROCESIE SELEKCJI?

Selekcja personelu jest procesem społecznym, podczas którego ludzie dokonują ocen, szacują prawdopodobieństwo wystąpienia pożądanych zachowań, poszukują przyczyn zachowań innych ludzi. W procesie tym popełnia się wiele błędów. Rezultaty wielu badań przeprowadzonych w celu odkrycia przyczyn błędów popełnianych podczas przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych, badań nad technikami autoprezentacji, badań dotyczących uprzedzeń itp. Można interpretować w kategoriach teorii atrybucji.

Dobór i selekcja personelu rozpoczyna się od fazy poszukiwania informacji o człowieku i ich bieżącego przetwarzania. Dokonuje się tego podczas spotkań z kandydatem, prowadząc z nim rozmowy, analizując dostarczone przez niego listy referencyjne, życiorys, przeprowadzając testy. Z drugiej strony staranie się o pracę bardzo często polega na takiej obróbce informacji przez kandydata, aby mógł on wywrzeć wpływ na decyzje podejmowane przez pracodawcę. Jest to bardzo złożona interakcja społeczna, której złożoność spowodowana jest nie tylko ilością przekazywanych i odbieranych informacji czy też wielością wykorzystywanych narzędzi, ale również możliwościami popełniania błędów w odbiorze informacji. Próby teoretycznego opisu procesu selekcji i doboru pracowników są ściśle związane z teorią atrybucji.

Teoria atrybucji koncentruje się na tym, jak ludzie wyjaśniają zachowanie i gdzie upatrują przyczyn sukcesów i porażek. Na ogół przyczyn zachowania poszukuje się w dyspozycjach wewnętrznych (np. osobowość, motywacja, zdolności) albo w przyczynach zewnętrznych (np. trudność zadań, nacisk ze strony otoczenia zewnętrznego, szczęście, pech). To, jaki sposób wyjaśniania zostanie przyjęty, zależy od trzech kryteriów: dystynktywności, konsystencji i konsensusu. Zachowanie jest przypisywane czynnikom dyspozycyjnym, kiedy charakteryzuje się niską dystynktywnością (różne sytuacje powodują takie samo zachowanie), wysoką konsystencją (zachowanie nie zmienia się z upływem czasu) i niskim konsensusem (różni ludzie przejawiają różne zachowania w tej samej sytuacji). I odwrotnie: przyczyny zachowania przypisywane są czynnikom sytuacyjnym, kiedy charakteryzuje się ono wysoką sytuacyjną dystynktywnością, wysoką konsystencją (takie samo zachowanie w takich samych powtarzających się sytuacjach) i wysokim konsensusem (różni ludzie zachowują się podobnie w takich samych sytuacjach). Ponieważ na potrzeby selekcji personelu najczęściej używana jest teoria atrybucji w wersji Weinera, należy powiedzieć o jeszcze jednym wymiarze atrybucji, który wprowadził ten autor. Poza podziałem na czynniki wewnętrzne i zewnętrzne wyróżnił on dodatkowo wymiar stabilności. Wewnętrzne atrybucje mogą być zarówno stabilne (zdolności, osobowość), jak i nie stabilne (motywacja, wkładany wysiłek). Zewnętrzne atrybucje stabilne to trudność zadań, niestabilne to pech, przypadek.

4.1 Analiza metod selekcji z punktu widzenia teorii atrybucji

4.1.1 Życiorys

Życiorys jest formą przedstawienia danych biograficznych. Osoby analizujące te dane narażone są na wiele zniekształceń powstających podczas ich lektury. Chciałabym tutaj wskazać na możliwości osłabienia rzetelności życiorysu jako metody doboru poprzez popełniane błędy atrybucyjne. Jeden z tych błędów zależy w znacznym stopniu od płci kandydata. Osoby czytające życiorysy mają tendencję do tego, żeby postrzegać wyniki pracy mężczyzn jako zależne od ich dyspozycji i umiejętności. Jeśli do życiorysu dołączano zdjęcia kandydatów, atrakcyjne kobiety były oceniane również jako osoby posiadające dyspozycje niezbędne w tej pracy (atrybucje wewnętrzne, stabilne). I odwrotnie, sukcesy kobiet, a szczególnie nieatrakcyjnych, były postrzegane jako zależne od czynników raczej zewnętrznych. Zupełnie inaczej sprawa wygląda, kiedy atrakcyjna kobieta przekroczy progi organizacji i zajmie stanowisko menedżerskie. Wówczas to mężczyźni mają raczej skłonność do przypisywania przyczyn sukcesu czynnikom niestabilnym, zewnętrznym (znalazła się po prostu we właściwym miejscu we właściwym czasie).

4.1.2 List rekomendacyjny

List rekomendacyjny jest szczególnie kontrowersyjnym narzędziem. Typowy list nie ma określonej ściśle formy. Proszący o list zwykle przedstawia niewiele wskazówek dotyczących tego, co chciałby w tym liście znaleźć. Większość listów opisuje dyspozycje rekomendowanego, podkreślając motywację i cechy osobowości, podczas gdy czytający te listy często preferują opis konkretnych zachowań kandydata. Atrybucje piszących listy zależą od kilku czynników. Przede wszystkim ważny jest okres znajomości z rekomendowanym. Ponadto istotne są tutaj takie czynniki, jak status piszącego i jego ewentualna zależność od rekomendowanego. Kiedy okres znajomości jest krótszy niż rok, czytający listy preferują opisy sytuacji oraz zachowań rekomendowanego i takie listy oceniają jako rzetelniejsze. Kiedy okres ten jest dłuższy niż pięć lat, listy opisujące predyspozycje kandydata oceniane są jako rzetelniejsze i bardziej przydatne.

Ważnym źródłem błędów w postrzeganiu kandydata może być wysoce pozytywny, a nawet żarliwy ton listu, przedstawiający ocenę rekomendowanego w „gorących słowach”. Autorzy listów utrzymują je w takim tonie prawdopodobnie dlatego, że obecność choćby jednego negatywnego stwierdzenia postrzegają jako „pocałunek śmierci”, który odbiera szanse na zatrudnienie. W przeciwieństwie do tej potocznej opinii badania pokazują, że jedno negatywne stwierdzenie może podwyższyć prawdopodobieństwo zatrudnienia rekomendowanego.

4.1.3 Wywiad

Osoby prowadzące wywiad, które nie miały możliwości wcześniejszej analizy dokumentów, dokonywali rzetelniejszej oceny przydatności kandydata do pracy. Przeglądanie dokumentów i analiza zawartych w nich informacji przyczynia się do wyciągania wcześniejszych konkluzji o predyspozycjach do pracy. Od kandydata natomiast oczekuje się, że obroni podczas wywiadu obraz, który powstał wcześniej w głowie czytającego dokumenty. A zatem - wcześniejsze zapoznawanie się z dokumentami zakłóca proces analizy informacji podczas prowadzenia wywiadu. Kiedy zachowanie kandydata jest zgodne z wcześniej przedstawionymi informacjami, prowadzący wywiad dokonuje wewnętrznych atrybucji, tj. uważa, że zachowanie wynika bądź z inteligencji badanego, bądź z chęci wywarcia wrażenia na prowadzącym rozmowę. Kiedy zachowanie jest niezgodne z wcześniejszymi informacjami, prowadzący rozmowę dokonuje zewnętrznych atrybucji, uważając, że zachowanie kandydata jest wywołane sposobem prowadzenia z nim rozmowy, że zależy od sytuacji w jakiej się znalazł.

Przedstawiane przez kandydatów opisy przyczynowe dotyczące niektórych zdarzeń z poprzedniej pracy mają bardzo duży wpływ na sądy wydawane przez oceniających. Dotyczy to głównie sądów w zakresie oczekiwań co do przyszłych wyników pracy kandydata, stosunku emocjonalnego do kandydata i decyzji o zatrudnieniu lub odrzuceniu. Kandydaci przedstawiający opisy swoich porażek w kategoriach pecha lub przypadku byli oceniani jako bardziej optymistyczni i dawano im większe szanse na zatrudnienie - w przeciwieństwie do kandydatów, którzy wyjaśniali swoje niepowodzenia brakiem zdolności, wysiłku lub trudnością zadania. Kandydaci, którzy mówili o zdarzeniach pozytywnych, byli oceniani jako bardziej optymistyczni, przewidywano też lepsze rezultaty ich pracy i dawano im więcej szans na zatrudnienie.

Należy przeanalizować kilka istotnych aspektów wywiadu:

• Autoprezentacja. Sytuacja wywiadu jest idealnym miejscem stosowania różnorodnych technik autoprezentacyjnych, tj. takiego manipulowania informacjami przekazywanymi drugiej osobie, aby kontrolować wrażenie, jakie na niej wywołujemy. Techniki autoprezentacyjne można podzielić w zależności od tego, na kim koncentruje się rozmowa. Tak więc rozmowa skoncentrowana na kandydacie została nazwana skoncentrowaną na ja. W trakcie takiej rozmowy kandydat stara się przekazać informacje poprzez przykłady własnych zachowań w określonych sytuacjach, pokierować rozmową tak, żeby jego odpowiedzialność za odniesione sukcesy była wyraźnie widoczna. Rozmowa koncentrująca się na prowadzącym wywiad została nazwana skoncentrowaną na innym. W trakcie tej rozmowy kandydat przesuwa ośrodek zainteresowania na osobę prowadzącą wywiad. Dokonuje tego poprzez wyrażanie konformistycznych opinii, wywoływanie poczucia wdzięczności w stosunku do siebie samego, oferowanie czegoś co partnera zobowiązuje, schlebianie i wreszcie przedstawianie swojej bezradności, co ma wywołać chęć pomocy ze strony partnera rozmowy. Kandydaci prowadzący rozmowę skoncentrowaną na ja uzyskali zdecydowanie wyższe oceny w porównaniu do osób prowadzących rozmowę wykorzystującą techniki autoprezentacji skoncentrowanej na innym.

• Komunikacja niewerbalna. Stwierdzenie faktu, że komunikacja niewerbalna (gesty, postawa ciała, kontakt wzrokowy itp.) ma wpływ na wydawanie sądów o osobie, z którą rozmawiamy, jest stwierdzeniem oczywistym. W sytuacji wywiadu wpływ ten jednak powoduje nierzadko zaburzenie trafności sądów, a co za tym idzie - podejmowanie decyzji na podstawie fałszywych przesłanek. Zachowania niewerbalne wpływają na sądy i decyzje prowadzących wywiad tylko wówczas, kiedy przekazują oczekiwane przez prowadzących komunikaty werbalne. Wcześniejsze zapoznanie się z życiorysem ma większy wpływ na wydawane sądy niż efekt wywierany komunikacją niewerbalną podczas wywiadu. Czytanie dokumentów zabezpiecza w pewien sposób prowadzącego wywiad przed informacjami przekazywanymi niewerbalnie. Zachowania niewerbalne stanowią swoisty wzmacniacz dla informacji przekazywanych werbalnie. Jeśli jednak te werbalnie przekazywane informacje mają niską wartość, wzmocnienie to nie zadziała.

• Kontekst sytuacyjny. Wykorzystanie podejścia sytuacyjnego jest dość efektywną strategią selekcji. Trafność sądów jest większa, kiedy wywiad jest skoncentrowany na specyficznych, związanych z pracą aspektach niż na bardzo ogólnych zdolnościach czy też umiejętnościach kandydata. Podobnie efektywna jest metoda prowadzenia wywiadu na podstawie kryteriów dobranych tzw. Techniką przypadków krytycznych. Kandydatowi przedstawia się krytyczne sytuacje, które mogą realnie wystąpić w pracy, i pyta, w jaki sposób zachowałby się w tym określonym wypadku, bądź też przedstawia mu się spectrum zachowań, z których wybiera, jego zdaniem, najodpowiedniejsze dla danej sytuacji.

4.2 Konkluzje praktyczne

Konkluzje praktyczne dotyczące osób zajmujących się doborem i selekcją mają na celu ustrzec przed dokonywaniem nietrafnych ocen, podejmowaniem błędnych decyzji, przy czym należy podkreślić, że błędna decyzja to nie tylko przyjęcie do pracy nieodpowiedniej osoby. Odrzucenie oferty kandydata nadającego się na dane stanowisko może być - zważywszy na koszty poszukiwania, doboru i selekcji - jeszcze większym błędem, o czym często zdają się zapominać osoby prowadzące selekcję. Rynek pracy w Polsce jest trudny i często pracodawcy bezskutecznie poszukują odpowiednich kandydatów albo po prostu popełniają błędy atrybucyjne, w wyniku których tracą odpowiedniego kandydata. Co zrobić, żeby się przed tym ustrzec?

• Projektując sposób doboru, należy pamiętać o możliwości popełnienia błędów atrybucyjnych już w tej fazie. Dobór metod powinien odbywać się ściśle na podstawie analizy stanowiska pracy i wyłonionych tym sposobem kryteriów, bądź na podstawie krytycznej analizy empirycznej.

• Czytając życiorysy należy starać się je analizować nie biorąc pod uwagę zdjęć (kobiet). Ponadto należy pamiętać o możliwości zbyt silnego przypisywania mężczyznom wymaganych od nich zdolności i spostrzegania kobiet jako osób, które same rezultaty osiągnęły ciężką pracą lub przez przypadek.

• Pamiętając o niskiej rzetelności listów referencyjnych, nie traktujmy ich jako znaczących w selekcji. Jeśli to możliwe, poprośmy o list pisany w formie, którą my sami przygotujemy, a która dostarczy nam informacji o zachowaniach kandydata w określonych sytuacjach.

• Analizując dokumenty kandydata i przygotowując się do rozmowy, pamiętajmy, że mamy silną tendencję, żeby w trakcie rozmowy potwierdzać wytworzony wcześniej pogląd o kandydacie. Potraktujmy dokumenty jako zbiór informacji ułatwiających nam prowadzenie rozmowy, a nie wydawanie przedwczesnych opinii.

• W trakcie rozmowy nie oceniajmy kandydatów na podstawie przedstawionych przez nich przyczynowych opisów porażek. Pamiętajmy także, że przedstawienie zdarzeń negatywnych przez kandydata niekoniecznie stawia go niżej od kandydata, który mówi tylko o sukcesach.

• W trakcie rozmowy jesteśmy narażeni na różne techniki autoprezentacyjne, które mają kierować naszym wrażeniem o kandydacie. To, czy rozmowa będzie skoncentrowana na kandydacie czy też na nas, powinno zależeć raczej od prowadzącego rozmowę.

• Wartościowi kandydaci mogą być po prostu zawstydzeni lub skromni i nie będą prowadzić rozmowy w sposób skoncentrowany na ja .

• Prowadząc wywiad starajmy się oddzielić treść wypowiedzi kandydata od jego zachowań niewerbalnych.

• Jeśli to możliwe, oceniajmy specyficzne umiejętności wybrane na podstawie analizy stanowiska pracy, a nie ogólne zdolności.

• Jeśli styl atrybucyjny został włączony do zestawu kryteriów, zbadajmy go zadając kandydatowi pytania o przyczyny jego sukcesów i porażek.

• Prowadząc rozmowę pamiętajmy, że potencjalny pracownik również dokonuje w jej trakcie atrybucji. Jeśli zostanie zatrudniony, będzie to miało duży wpływ na zachowanie w pracy. Prowadźmy zatem rozmowę tak, aby był przekonany, że to jego wysiłek i zdolności pozwoliły mu zdobyć oferowane stanowisko.

Często pojawiają się opinie, że to kandydaci do pracy są niejednokrotnie lepiej przygotowani do prowadzenia rozmów, że to oni ją kontrolują, że różnego rodzaju kursy i treningi powodują, iż rozmowy kwalifikacyjne są coraz trudniejsze dla prowadzących. W obliczu takich stwierdzeń nie pozostaje nic innego, jak przetrenowanie osób, które prowadzą rozmowy. Aby rozmowa była skuteczna, musi być kontrolowana przez dobrze przygotowanego prowadzącego. Koszty szkolenia pracowników dokonujących selekcji z pewnością zwrócą się dzięki trafniejszemu doborowi pracowników.

5. ALTERNATYWY SELEKCJI KANDYDATÓW NA PRACOWNIKÓW

Jeśli systematycznie planujemy zatrudnienie, to możemy orzec, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter trwały czy jedynie przejściowy. Zamiast zatrudniać nowych ludzi w sytuacji chwilowego niedoboru, lepiej zastanowić się nad innymi, mniej kosztownymi rozwiązaniami. Są to: praca w godzinach nadliczbowych, umowy-zlecenia, dodatkowy personel, leasing siły roboczej.

Najczęściej stosowanym rozwiązaniem jest praca w godzinach nadliczbowych. Na ogół jest lepiej płatna i dlatego część pracowników ochoczo się na nią godzi. Organizacja zmniejsza koszty rekrutacji i selekcji, pracownicy są zadowoleni z możliwości dodatkowego zarobku. Jest to więc rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony - dyrekcję i pracowników. Jednak stosowana na dłuższą metę przestaje być korzystna dla którejkolwiek ze stron, zwłaszcza w produkcji. Pracownicy zaczynają odczuwać zmęczenie, a nawet może ucierpieć ich stan zdrowia. Częściej zdarzają się wypadki przy pracy, wzrasta liczba braków. Z powodu zmęczenia i zmniejszonej motywacji wydajność zazwyczaj spada. Praca w godzinach nadliczbowych jest rozwiązaniem dobrym, ale na krótką metę. W dłuższym okresie nie należy jej stosować.

Innym doraźnym rozwiązaniem jest praca w formie umowy-zlecenia. Zleceniobiorcami mogą być pracownicy, lecz jest to rozwiązanie demoralizujące, niesprawiedliwe. Na ogół zalecane jest korzystanie z usług osób spoza organizacji. Rozwiązanie to ma tę zaletę, że organizacja nie zobowiązuje się względem zleceniobiorcy do dłuższej współpracy i nie płaci za przepracowany czas, lecz za wykonanie zlecenia zgodnie z umową. Dzięki temu niższe są koszty pracy. Poza tym zleceniobiorcy zazwyczaj zależy na swojej „marce” i będzie się starał zrealizować umowę dobrze. Niejaką słabością tego rozwiązania może być fakt zapłaty za gotowe dzieło. Wynikać może z tego pośpiech zleceniobiorcy, niekiedy powodujący mniejszą dbałość o jakość (tym bardziej że nie czuje się on związany z firmą). W pewnych przypadkach zleceniobiorca może być bardziej zainteresowany szybkim zarobkiem niż własną dobrą „marką”.

W niektórych przedsiębiorstwach, zwłaszcza w handlowych czy usługowych, omówionych rozwiązań nie można zastosować. Wówczas można skorzystać z usług personelu dodatkowego, który nie jest zatrudniony na stałe, lecz stanowi rezerwową, pomocniczą pulę niskopłatnych pracowników. Takimi pracownikami bywają na ogół uczniowie i studenci, pragnący sobie dorobić. Żadna ze stron nie przyjmuje na siebie zobowiązań dotyczących czasu pracy czy trwałości zatrudnienia. Personel dodatkowy jest tani, mało wymagający, można dysponować nim elastycznie. Ma jednak tę wadę, że nie jest z organizacją związany, czuje się zazwyczaj wobec niej niezależny i traktuje pracę jak zło konieczne. Pewnym udoskonaleniem systemu korzystania z usług dodatkowego personelu może być wykorzystanie stałego personelu dodatkowego, co czyni m.in. McDonald z niezłym skutkiem. Dodatkowymi pracownikami nie dysponuje się w sposób zupełnie dowolny, lecz umawia się z nimi na określone terminy, otrzymują oni harmonogramy godzin pracy, mogą awansować, przekonuje się ich, że stanowią integralną część organizacji, tyle że na warunkach nieco dla obu stron swobodniejszych.

Rozwiązaniem na razie w Polsce jeszcze niedostępnym, lecz dość popularnym w Europie Zachodniej i w USA, jest korzystanie z usług firm specjalizujących się w leasingu siły roboczej o określonych kwalifikacjach. Ten rodzaj usług jest szczególnie chętnie widziany, gdy wykwalifikowany pracownik jest niezbędny w pracy przez dłuższy okres (choroba, urlop macierzyński czy ojcowski, dłuższy kurs). Wtedy przedsiębiorstwo kontaktuje się z firmą leasingową, odpłatnie wypożyczającą na czas określony zastępcę. Z tego typu usług chętnie również korzystają małe firmy, które w ten sposób oszczędzają na rekrutacji i selekcji.

6. WYKORZYSTANIE METOD SELEKCJI W FIRMACH POLSKICH

Celem procesu selekcji kandydatów do pracy jest wybór spośród osób ubiegających się o dane stanowisko tej, która najlepiej będzie wykonywała powierzone zadania. Dla realizacji tego celu stosowane są różnego rodzaju techniki diagnozy i prognozy. Diagnoza, czyli opis aktualnych kwalifikacji zawodowych kandydatów, mówi o ich obecnym potencjale i posiadanych atutach, nic nie stwierdzając na temat przyszłych zachowań i motywów działania pracowników. Dlatego też istotą doboru jest próba sformułowania prognozy zawodowej.

Za miarę trafności prognozy zawodowej przyjmuje się współczynnik korelacji między dokonanym pomiarem i oceną kandydata a późniejszym, rzeczywistym awansem czy efektywnością jego pracy lub też jego sukcesem zawodowym - mierzonym wymiernymi wynikami pracy bądź oceną jego pracy, dokonywaną przez przełożonego lub współpracowników.

W tej pracy przedstawię raport z badań wstępnych nad wykorzystywaniem przez polskie firmy metod doboru zawodowego na stanowiska kierownicze. Badaniami tymi objęto przedsiębiorstwa działające na Dolnym Śląsku.

6.1 Trafność prognostyczna metod selekcji kierowników

Częstość stosowania danego narzędzia nie jest niestety uzależniona od poziomu jego skuteczności w prognozowaniu późniejszego funkcjonowania zawodowego kierowników. Trafność prognostyczną najczęściej wykorzystywanych metod doboru zawodowego przedstawia Tabela 2.

Tabela 2. Trafność prognostyczna metod używanych w doborze zawodowym

Wywiad	Aplikacje	Referencje	Testy osobowości	Testy zdolności	Grafologia	Dane biograficzne	Assessment Centres
0,09-0,37	0,38	(-0,16)-0,26	0,15-0,39	0,25-0,53	0	0,18-0,40	0,43-0,65

Dane zawarte w przedstawionej tabeli można porównywać z klasyfikacją wartości prognostycznych technik pomiarowych, zaproponowaną przez M. Smitha. I tak narzędzia pomiarowe należy podzielić na:

Słabe 0,29 i mniej

Do przyjęcia 0,30-0,39

Dobre 0,40-0,49

Bardzo dobre 0,50 i więcej

6.2 Częstość stosowania metod doboru zawodowego na stanowiska kierownicze

Rozkład częstotliwości stosowania podstawowych metod doboru kierowników w firmach polskich z Dolnego Śląska przedstawia Tabele 3.

Tabela 3. Metody doboru wykorzystywane w Polsce (dane liczbowe w procentach).

	Wywiad	Aplikacje	Referencje	Testy osobowości	Testy zdolności	Grafologia	Dane biograficzne	Assessment Centres
Nigdy nie stosowane	0	1,4	16,8	69,4	70,8	95,8	11,1	94,4
Mniej niż w połowie przypadków	6,3	0	27,8	12,5	12,5	2,8	5,6	2,8
W połowie przypadków	12,5	6,9	19,4	5,6	8,3	1,4	11,1	0
Więcej niż w połowie przypadków	13,9	5,6	18,1	5,6	2,8	0	4,1	1,4
Zawsze stosowane	66,7	86,1	18,1	6,9	5,6	0	68,1	1,4

Źródło: T. Witkowski, Nowoczesne metody doboru i oceny personelu, s. 128

Z danych przedstawionych w Tabeli 3. wynika, iż do najczęściej stosowanych, a zarazem najbardziej rozpowszechnionych narzędzi pomiarowych stosowanych w doborze kadry kierowniczej należą: wywiad, aplikacje (c.v., list motywacyjny), ankiety personalne i referencje. Dużo mniejszą popularnością cieszą się zaś testy zdolności i testy osobowości, natomiast jedynie sporadycznie wykorzystuje się grafologię i metodę assessment centres. Taki rozkład używania poszczególnych technik badawczych może wynikać z tego, że jakościowe techniki pomiaru kwalifikacji menedżerskich (wywiad, aplikacje, ankieta personalna, referencje) uchodzą za tanie i łatwe w konstruowaniu, a jednocześnie nie wymagające zbyt wysokich kwalifikacji. Są to jednak pozorne zalety tej grupy technik i mogą wynikać raczej z małej znajomości zasad konstruowania i stosowania poszczególnych narzędzi niż z jakichkolwiek obiektywnych powodów.

Ilościowe techniki pomiaru kwalifikacji zawodowych kandydatów na stanowiska kierownicze, czyli testy psychologiczne, wykorzystywane są w procesie selekcji sporadycznie. Sytuacja ta może wynikać z faktu, że firmy nie zatrudniają raczej osób uprawnionych do stosowania psychologicznych narzędzi badawczych, zaś zarządzający niechętnie wynajmują do tego celu specjalistów zewnętrznych, uważając tego typu procedurę za zbyt kosztowną, a zarazem niepotrzebną. Niska ocena użyteczności testów psychologicznych w badaniu kandydatów spowodowana jest wciąż jeszcze niewielką wiedzą na temat psychologii zarządzania wśród decydentów kadrowych, a z drugiej strony - ciągle zbyt małą liczbą odpowiednich narzędzi będących w dyspozycji polskich specjalistów od doboru, tj.:

• Zaadaptowanych kulturowo i sprawdzonych pod kątem podstawowych wymagań psychometrycznych;

• Badających specyficzne - treścią wprost nawiązujące do rzeczywistości zawodowej - zdolności poznawcze i cechy temperamentalno-osobowościowe.

Zasadność stosowania testów psychologicznych dla celów selekcji zawodowej bywa kwestionowana. Mają one , jak każda inna metoda badawcza, swoje wady i ograniczenia. Trudno im jednak odmówić zalet. Wydaje się, iż krytyka testów psychologicznych wynika przede wszystkim z małej dostępności tych narzędzi, wybujałych oczekiwań wobec technik używanych w doborze, lecz niesprawdzonych metodologicznie, oraz małej znajomości teorii testów.

W marginalnym stopniu do oceny przydatności zawodowej wykorzystuje się grafologię i metodę assessment centres. Rozważając przyczyny braku popularności w Polsce obu tych, tak różnych sposobów badania kandydatów do pracy, nasuwa się przypuszczenie, iż są one tak rzadko stosowane, gdyż wymagają posiadania bardzo wyspecjalizowanej wiedzy i umiejętności. Innym powodem może być i to, że trafność prognostyczna grafologii jest bliska zeru, natomiast metoda assessment centres jest bardzo kosztowna w stosowaniu, a ponadto wymaga dosyć długiego czasu, niezbędnego do skonstruowania sprawdzonych metodologicznie narzędzi pomiarowych oraz wyszkolenia kompetentnych zespołów diagnostyczno-oceniających.

7. WNIOSKI

Wyniki przeprowadzonych badań nasuwają wiele pytań, spośród których najważniejsze brzmi: jaka jest jakość doboru, jeśli firmy nie stosują trafnych narzędzi doboru? Oczywiście, barierą może być brak odpowiednich specjalistów w firmie, ale jeśli tak rzeczywiście jest, to dlaczego przedsiębiorstwa nie zatrudniają specjalistów zewnętrznych? Być może nie doceniają procesu doboru? A może są za biedne? Ale to raczej kiepska, bo tak naprawdę bardzo droga oszczędność. Fluktuacja, koszty związane z przyjęciem do pracy, z adaptacją pracowników, przeszkoleniem itp. Mogą przewyższać koszt profesjonalnie przeprowadzonego doboru.

Bardzo często prowadzący dobór nie zdają sobie sprawy z wartości stosowanych przez nich metod, a koszty doboru analizuje się w przedsiębiorstwach w oderwaniu od kosztów szkolenia, adaptacji itp. Tak więc szef działu personalnego rozlicza się z kosztów doboru, komórka odpowiedzialna za rozwój kadr - z kosztów szkoleń. Jeśli za dobór i szkolenia odpowiedzialny jest nawet jeden tylko dział, często na te dwa cele ma przyznane odrębne, niezależne od siebie fundusze. Oba wydziały poszukują zatem oszczędności w ramach prowadzonych przez siebie działań. Dział personalny „oszczędza”, korzystając z mało trafnych narzędzi i zatrudniając ludzi wymagających więcej szkoleń, dział szkoleń „oszczędza” organizując więcej, lecz za to tańszych - a co za tym idzie - często gorszej jakości szkoleń. W ten sposób rozwój kadry utrzymywany jest na stałym, niskim poziomie. Dopiero włączenie etapu selekcji w sferę strategicznych działań firmy może uzdrowić sytuację.

Techniki selekcji mające najwyższą trafność to te, których przygotowanie i przeprowadzenie jest najbardziej pracochłonne i czasochłonne - czyli ośrodki oceny itp. Wprowadzenie tych metod zamiast słabo sformalizowanych rozmów kwalifikacyjnych i referencji powinno zaowocować znaczącą poprawą trafności technik doboru personelu.

Jednakże w obecnym klimacie ekonomicznym przedsiębiorstwa nastawiają się raczej na zaspokojenie podstawowych potrzeb niż na maksymalizację. Innymi słowy: tym, czego nam potrzeba, są techniki, które przyniosą, jeśli nie optymalne, to przynajmniej akceptowalne wyniki przy rozsądnych kosztach. Najbardziej czasochłonny, a zatem najdroższy etap opracowania wiarygodnej techniki selekcji to proces samej walidacji. Dlatego też jedną z opcji jest wykorzystanie tych technik, które już dowiodły swej wiarygodności dla podobnego stanowiska pracy i w odniesieniu do których istnieją dowody, że mają zastosowanie także do innych grup społecznych. Najlepiej te kryteria spełniają poznawcze testy psychometryczne.

LITERATURA

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996,

Lucewicz M, Analiza stanowiska pracy. Jak efektywnie zarządzać personelem?, „Personel”, 16, 1995,

Motowidło S.J., Diagnoza behawioralna na użytek selekcji i rozwijania uzdolnień menedżerskich, „Przegląd Psychologiczny”, 3, 1994,

Steinmann H., Zarządzanie, Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992,

Stoner J.A.F., Wankel C., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992,

Witkowski T., Nowoczesne metody doboru i oceny personelu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1998

---