Metody

rekrutacji i

selekcji oparte

na

kompetencjach

Cele systemów kompetencji



Zwiększenie wydajności pracy



Zmiana kultury przedsiębiorstwa



Ułatwienie prowadzenia szkoleń i rozwijania

pracowników



Usprawnianie rekrutacji i selekcji



Lepsze planowanie awansów



Analiza umiejętności



Zwiększenie elastyczności



Jasne określanie ról



Ingerencja elementów strategii zarządzania zasobami

ludzkimi

Pojecie kompetencji



Twórca Boyatzis



Pojęcie kompetencji odnosi się do
kompetencji menadżerów



Kompetencja – cechy osobowości, od
których zależy możliwość osiągnięcia
wysokiej klasy lub bardzo wysokiej
wydajności pracy

Człowieka można opisać za

pomocą 21 kompetencji



Cele i zarządzanie działaniami



Orientacja na wydajność



Produktywność



Wykorzystanie koncepcji w celach
diagnostycznych



Wywieranie pływu na otoczenie



Przywództwo



Pewność siebie



Umiejętność komunikacji werbalnej



Logiczne myślenie



Konceptualizacja



Zarządzanie zasobami ludzkimi



Wykorzystanie uprawnień z
uwzględnieniem potrzeb innych



Pozytywne nastawienie



Zarządzanie procesami grupami



Właściwa samoocena



Kierowanie zespołem



Rozwijanie umiejętności podwładnych



Korzystanie z uprawnień jednostronnych



Spontaniczność



Zdolność do współpracy



Samokontrola



Obiektywność postrzegania



Wytrwałość i zdolności dostosowawcze



Umiejętność utrzymywania i zacieśniania
kontaktów



Wiedza specjalistyczna



Pamięć



Wiedza specjalistyczna

Trzy poziomy kompetencji wg

Boyatzis



Motywacja i cechy charakteru



Wyobrażenia danej osoby na swój
temat i jej rola społeczna



Umiejętności

Poziomy odnoszą się do każdej

kompetencji

Rozumienie terminu

kompetencje

Kraj

pochodzenia

Stany zjednoczone

Wielka Brytania

Cel

Określenie cech

najwydajniejszych

pracowników

Określanie minimalnych

standardów wydajności

Punkt

centralny

Osoba

Praca i rola zawodowa

Elementy

Cechy osobowości

Zadania i wyniki

Grupa

docelowa

Menadżerowie

Wszyscy pracownicy (w

najmniejszym stopniu

menadżerowie

Współczesne systemy

kompetencji

Najczęściej wykorzystywane kompetencje



Komunikatywność



Ukierunkowanie na wyniki i sukces



Ukierunkowanie na klienta



Umiejętność pracy w zespole



Zdolności przywódcze



Umiejętność planowania i zdolności
organizacyjne



Uzdolnienia handlowe i biznesowe



Elastyczność i zdolności dostosowawcze



Umiejętność szkolenia innych



Umiejętność rozwiązywania problemów



Zdolności do analitycznego myślenia



Umiejętność tworzenia relacji

Przykładowa analiza

kompetencji

Nazwa

Umiejętność planowania i zdolności przywódcze

Definicj
a

Zdolność do wizualizacji działań i oszacowania
zasobów niezbędnych do osiągnięcia celu.
Umiejętność działania w sposób dokładny i

uporządkowany

Wskaźni

ki

Poziom 1 – młodszy menadżer



Zarządzanie czasem



Podział działań złożonych na zadania, którymi

łatwo jest zarządzać



Określenie ewentualnych przeszkód utrudniających

osiągnięcie celu

Poziom 2 - menadżer średniego szczebla



Tworzenie planów awaryjnych na wypadek

nieprzewidzianych zdarzeń



Określanie z góry czasu i zasobów potrzebnych do

osiągnięcia celów



Koordynowanie działań zespołu w celu

optymalnego wykorzystania umiejętności i
specjalizacji pracowników

Poziom 3 – menadżer wyższego szczebla



Przewidywanie długotrwałych skutków realizacji

planów biznesowych



efektywne planowanie wykorzystania wszystkich

zasobów

Projektowanie procesu

selekcji



Testy zdolności – posiadają najwyższą
użyteczność



Testy zadaniowe

Można je stosować na wstępnym etapie

rekrutacji w celu selekcji kantydatów

Proces en bloc



Rzadko stosowany do selekcji osób



Polega na rekrutacji, w której każdy z
kandydatów przechodzi cały proces
rekrutacji (np. na studia)

Proces sekwencyjny



Inaczej określany jako proces
projektowany



Może być podzielony na trzy etapy



Stosowanie formularza aplikacyjnego



Test zadaniowy – dotyczący
poszczególnych kompetencji i pozwala
wyeliminować kolejna partie kandydatów



Rozmowa ustrukturyzowana

Kolejność stosowania

metod



Najpierw formularze aplikacyjne i
życiorysy zawodowe



Testy psychometryczne, zdolności,
zadaniowe



Rozmowa kwalifikacyjna

Pozyskiwanie kandydatów



Jasne sprecyzowanie czym się firma
zajmuje



Zrozumienie oczekiwań kandydatów



Zniechęcenie nieodpowiednich
kandydatów

Jasność komunikatów



Rekrutacja oparta na wartościach



Wyznawanie pewnych wartości może być
wspólne osobom o różnych cechach
osobowości



Rekrutacja oparta na kompetencjach



Może odnosić się do kompetencji



Cech psychologicznych



wartości

Zrozumienie oczekiwań

kandydatów



Wyróżnienie czynników, którymi
kierują się kandydaci

Zniechęcenie nieodpowiednich

kandydatów



Realistyczne przedsawienie oferty pracy



Kandydat może realistycznie ocenić swoje
możliwości



Da typy realistycznych opisów pracy



Wzmacniające oczekiwania pesymistyczne



Osłabiające przesadnie optymistyczne

Musi być wyważenie w opisie, bo oferta

może odstraszać

Screening formularzy

aplikacyjnych



O efektywności screeningu decyduje



Projekt formularza aplikacyjnego



Schemat ocenienia formularza



Konsekwencja i zdecydowanie

Natychmiastowa eliminacja



Gdy formularz jest odpowiednio
przygotowany



Jedno z kryteriów jest niespełnione
odrzucamy kandydata

Formularze oparte na

kompetencjach



Formularze oparte na kompetencjach
wymagają od kandydata podania
dowodów świadczących o posiadaniu
wymaganych kompetencji



Przygotowuje się oczekiwane
wskaźniki zachowań behawioralnych
świadczące o posiadaniu kompetencji

Przykład ustrukturyzowanego

formularza aplikacyjnego



Umiejętność podejmowania decyzji



Na oferowanym stanowisku praca będzie polegała na

podejmowaniu decyzji



Opisz sytuację, w której musiałeś podjąć trudną decyzję



Co to była za sytuacja i jakie czynniki miały na nią

wpływ?



Jakie były konsekwencje niepodjęcia żadnej lub

podjęcia błędnej decyzji?



Jak uzasadniłeś swoją decyzję?



Jak poradziłeś sobie z ewentualnym oporem?



Jaki był rezultat twojej decyzji?

Oceny



Ocena A –



dowód bardzo dobry



Jansa i zrozumiała wypowiedź będąca precyzyjną odpowiedzią na

pytanie



Odpowiedź obejmująca większość wskaźników



Ocena B



Dowód zadowalający



Przejrzysta wskazująca na istnienie dowodu ale wymagającą

wyjaśnień



Odpowiedź zawierającą niektóre wskaźniki



Ocena C



Dowód niezadawalający lub brak dowodu



Odpowiedź nieadekwatna do pytania



Odpowiedź zawierająca niewiele wzkaźników

Kwestionariusze

biograficzne



Podawane są dane empiryczne



Sprawdza się, które dane korelują z

wydajnością na odpowiednim

stanowisku pracy



Nie ważne dla czego ważne, że korelują



Pojawiają się problemy z dyskryminacją



Osób niepełnosprawnych



kobiet

Zasady prowadzenia rozmów

kompetencyjnych



Typy rozmów



Cele rozmowy



Rozmowy ustrukturyzowane i
niustrukturyzowane



Typy rozmów ustrukturyzowanych



Aspekty techniczne

Cele rozmowy



Screenig wstępny



Np.. Podczas rozmów telefonicznych



Sreening drugiego stopnia



Rozmowa zajmuje 45 minut w celu zgromadzenia
informacji o posiadanych kompetencjach



Trzeci etap - udzielenie informacji o firmie



Podanie szczegółów



Rozkład sił między pracodawcę i kandydata powinien
być równomierny (kandydat może zadawać pytania)

Rozmowy

ustrukturyzowane



Rozumowa ustrukturyzowana cechuje
poszukiwanie informacji na temat
kompetencji uważanych za ważne

Typy rozmów

ustrukturyzowanych



Rozmowa zorientowana na biografię



Jakie ma doświadczenie zawodowe?



Rozmowa zorientowana na przeszłość



Czy był wydajny w przeszłość



Pytamy o jego zachowania, dlaczego tak postąpił



Rozmowa zorientowana na przyszłość



Pytania podobne do tych wcześniejszych, ale
zorientowana na przyszłości



Co mógłby zrobić?