I kserówki:

Szkoła strategii H. Mintzberga:

-projektowania (kojarzenie uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych organizacji; istota strategii- projekt);

-planowania (formalny proces planowania i tworzenia strategii; istota strategii- plan długoterminowy);

-pozycyjna (analityczny proces identyfikowania pozycji organizacji; istota strategii- pozycja organizacji względem otoczenia);

-przedsiębiorcza (wizjonerskie działanie liderów- istota strategii- wizjonerska postawa naczelnego kierownictwa);

-poznania (proces mentalny; istota- proces podejmowania decyzji);

- uczenia się (strategia tworzona w trakcie działania; istota- narastanie strategii w wyniku procesu uczenia się);

-władzy(strategia powstaje w trakcie negocjacji wewnątrz organizacji jak i na zewnątrz; istota- ukształtowanie strategii w procesach negocjacji);

-kulturowa (proces zespołowy, uwzględniający kulturę organizacyjną; istota- uwzględnienie w strategii kulturowych wartości firm);

-uwarunkowań środowiskowych-analiza uwarunkowań zewnętrznych; istota-ważny kontekst opracowania strategii);

- konfiguracji (dopasowywanie organizacji do zmieniającego się kontekstu; istota- ciągła transformacja celów i środków działania)

5 P: plan-w jakim kierunku powinna zmierzać firma; chwyt (ploy)- przechytrzenie rywali w sytuacji silnej konkurencji; wzorzec (pat tern)naśladowanie pewnych działań; pozycja (position)- umiejscowienie firmy w zewnętrznym otoczeniu; perspektywa ( perspective) -jak cele się rozprzestrzeniają po firmie i czy są podzielane przez jej członków

Strategie wg. Obłoja:

- planistyczna (sformalizowany plan osiągania ustalonych celów; personel obmyśla plany, przy czym zakres swobody jest wysoki; źródłem sukcesu są zasoby firmy, a strategia to sposób rozwiązania problemów alokacji materialnych zasobów; naczelna rola planu, długoterminowość, orientacja na optymalizowanie wykorzystania zasobów);

- pozycyjna (źródłem efektywności jest otoczenie organizacji, dzięki któremu firma może czerpać dodatkowe dochody; strategia definiowana jako pozycja zajmowana przez firmę względem otoczenia konkurencyjnego, proces jej formułowania jest sformalizowany; strategia konkurencyjna- kosztowa lub wyróżnienia; złożone procedury analizy strategicznej pozwalających wyeliminować nadmierny subiektywizm w ocenie zjawisk ekonomicznych);

-ewolucyjna (dopasowanie się zachowań menedżerów do zmian w środowisku; interesujące są zachowania menedżerów, których celem jest adaptacja do zmieniających się warunków działania; ograniczona racjonalność);

-zasobów, umiejętności i uczenia się (identyfikowanie, rozumienie i rozwijanie kluczowych kompetencji, szczególne znaczenie nabiera wnętrze firmy, zasoby niematerialne i zdolności; ludzie w zachowaniach kierują się własnym interesem, szukają wygodnych rozwiązań);

- prostych reguł (konkurowanie oparte na strategiach innowacyjnych, tworzenie przewagi na bazie szans pojawiających się w otoczeniu i wybieranie szans według prostych reguł);

- opcji realnych (opcje to wiązki możliwych do podjęcia decyzji inwestycyjnych, a strategia to łańcuch opcji, które są ze sobą w różnych relacjach lub portfelem opcji wykreowanym przez inwestycje; jest to koncepcja zarządzania finansami przeniesiona do zarządzania strategicznego)

Rys modelu strategii wg Obłoja: domena działania (produkt, rynki, technologia), przewaga strategiczna (żeby być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy), cele strategiczne, funkcjonalne programy działania (przełożenie koncepcji na konkretne działanie), a w środku- misja firmy. Zmodyfikowany model: domena działania, zasady i programy zachowania się w stosunku do krytycznych elementów otoczenia, cele strategiczne dotyczące domen krytycznych elementów otoczenia i organizacji, programy działań dotyczących krytycznych elementów organizacji

Podejście behawioralne- badanie przebiegu procesów uczenia się podejmowania decyzji; twórcy strategii chcą poznać reakcję decydentów na określone bodźce otoczenia, a strategia powstaje w trakcie działania; jest to forma biernego przyswajania wzorców, trudna ja sformalizować, obszar swobody menedżerów jest zawężony)

Strategia innowacji wartości- kreowanie nowych produktów i rynków, oraz poszukiwanie obszarów w których firmy nie są zmuszone do prowadzenia wyniszczającej konkurencji

Strategia modeli biznesowych- nawiązuje do innowacyjnych koncepcji; na rynku odnosi sukces ten kto trafnie rozpozna strefy zysku, umiejętnie opracuje i wdroży model pozwalający te strefy eksploatować oraz szybko i skutecznie zaskakuje rynek nowymi produktami i usługami mając przygotowany do nich model zysku

Przewaga konkurencyjna- wynika z dynamicznych zdolności, które kształtują takie umiejętności jak: adaptacja, integracja, rekonfiguracja wewnętrzna i zewnętrzna organizacyjnych zdolności zasobów

Modele strategii Sułkowskiego: planistyczny (strategia jest obiektywnym i wiarygodnym linearnym procesem), ograniczonej racjonalności (opiera się na wyselekcjonowanych i przetworzonych danych); interpretacyjny (strategia to proces polityczny zależny od różnych grup interesu); radykalny (odrzucony element racjonalności)

System UC- zbiór elementów i ich stałych zachowań oraz zbiór sprzężeń między elementami oraz między elementami i otoczeniem; są to najczęściej obszary decyzyjne, gdzie rodzą się podstawowe skutki dla istnienia i rozwoju firmy, trudno odwracalne; mogą one wprost informować o częściach składowych lub je ukrywać.

Strategia wg. Griffina- powinna się koncentrować na: zasięgu (rynki), dystrybucji zasobów, wyróżniającej kompetencji, synergii (jak różne dziedziny się uzupełniają)

Strategia dywersyfikacji Ansoffa- elementy w obszarze decyzyjnym to: zakres działania, rodzaje dywersyfikacji, synergia, przewaga konkurencyjna, metody dywersyfikacji

Strategiczna karta wyników- system pomiaru efektów firmy związanych z realizacją wizji; umożliwia integrację i koordynację działań w skali całej organizacji w zakresie: finansów (wzrost i struktura przychodów, redukcja kosztów i wydajności, wykorzystanie aktywów), klientów (udział w rynku, zdobywanie, utrzymanie, satysfakcja i rentowność klientów), procesów wewnętrznych (innowacyjne, operacyjne, obsługi posprzedażowej), wzrostu i doskonalenia (potencjał kadrowy, możliwości systemów informacyjnych). Jest użyteczna, gdyż: wprowadza wymóg ilościowego wyrażania celów strategicznych, jest podstawą do stałego monitoringu, umożliwia precyzyjnie określić stan realizacji strategii, integruje menedżerów

Strategia powinna odpowiadać na pytania:

-jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizować wizję?

-jak doskonalić procesy wewnętrzne, aby właściciele i klienci byli zadowoleni?

-jak powinni postrzegać nas klienci, abyśmy zrealizowali swoją wizje?

-jak powinni postrzegać nas udziałowcy aby uznano że odnieśliśmy sukces?

Dwuwymiarowy model strategii Boyda, Walkera i Larreche'a: strategia jest identyfikowana jako jeden wymiar: przedział działania, cele, alokacja środków pieniężnych, czynniki przewagi konkurencyjnej, sposób generowania efektu synergicznego, a drugi wymiar to poziomy hierarchii firmy: poziom firmy jako całości, poziom poszczególnych biznesów, poziom obszarów funkcjonalnych

Dwuwymiarowy model Olsona: połączenie wymiarów obejmujących obszary decyzyjne, zhierarchizowane oraz działania kierownicze tworzy tzw. model dojrzałej strategii. Piramida strategii obejmuje: strategię na poziomie biznesu (produkty, usługi, kanały informacyjne, rynki geograficzne), strategię organizacyjną (umiejętności i kluczowe kompetencje), strategię operacyjną (procesy i infrastruktura), informacyjną (raporty), aplikacji (systemy i platformy), infrastrukturę wspierającą (oprogramowanie, sprzęt). Drugi wymiar to: przewodzenie, optymalizowanie, praktykowanie, rozwój, uświadamianie

Ujęcie Wita i Meyera: poziom sieci (relacje pomiędzy różnymi podmiotami firmy), korporacji (rozwój, utrzymanie lub likwidacja domen), poziom domeny (rynki i zasoby), poziom funkcjonalny (wynikający ze społecznego podziału pracy)

Propozycje Krupskiego: strategie behawioralne, przedmiotowe i kapitałowe, funkcjonalne, przedmiotowo- funkcjonalne, domen szczegółowych, konkurencji w szczegółowych domenach

Misja- precyzyjne wyrażenie dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji, to co chcemy zrobić dla otoczenia

Wizja- obraz przyszłości którą uczestnicy firmy chcą wykreować, to co chcemy zrobić dla siebie

II kserówki

Podejście narzędziowe do strategii- poznanie dostępnych narzędzi, by wybrać najbardziej przydatne do rozwiązania problemu

Podejście problemowe do strategii- najpierw analiza problemu, a dopiero później wyszukiwanie narzędzi

Wymiary strategii:

1.proces tworzenia strategii- sposób w jaki powstaje strategia. Kto? Jak? Kiedy? zajmuje się strategią, jak powinna być tworzona, wymyślana, formułowana, wdrażana, zmieniana i nadzorowana. W fazie analizy określa się szanse i zagrożenia w otoczeniu oraz słabe i mocne strony firmy. Potem formułuje się strategię, czyli ustala możliwe warianty postępowania. Na końcu jest czas na wdrożenie, czyli przekształcenie jej w listę konkretnych działań i ich nadzorowanie. Niektórzy teoretycy uważali te założenia za fałszywe, gdyż: wyobraźnia i subiektywny osąd są ważniejsze od analizy i logiki; odrzucenie teorii liniowości poszczególnych elementów tworzenia procesu strategii, gdyż zjawiska te odbywają się równolegle i w sposób ciągły, zazębiaja się; nieprawdziwe założenie o kompleksowości procesu tworzenia strategii, bo bardzo trudno jest wprowadzić nadrzędną strategię odbiegającą od dotychczasowego sposobu funkcjonowania firmy w tym samym czasie we wszystkich komórkach

2.treść strategii- efekty procesu tworzenia strategii; co zawiera i co powinna zawierać strategia; poziomy agregacji:

-poziom funkcjonalny- szczegółowe aspekty funkcjonowania firmy (zarządzanie produktem, marką, kanałami dystrybucji, sprzedażą, komunikacja marketingowa),

-poziom obszaru działalności- scalenie strategii poziomu funkcjonalnego z myślą o odrębnej grupie produktów i usług przeznaczonej dla konkretnych klientów (zarządzanie zasobami ludzkimi, wiedza, informacja, B+R, działalność operacyjna i logistyka, marketing i sprzedaż, finanse i księgowość), najważniejsze zagadnienie: ukierunkowanie na rynek (odpowiednia pozycja względem klientów, konkurentów, dostawców co wiąże się z koniecznością podporządkowania regułom tej gry, myślenie egzogeniczne) czy na zasoby (wykorzystanie i wzmacnianie swoich atutów, poszukiwanie środowisk pasujących do posiadanych zasobów, podejście endogeniczne);

-poziom korporacji- harmonizuje strategię dla poszczególnych obszarów działalności (jednostka A, B, C), najważniejsze zagadnienie: czy korporacje powinny funkcjonować jako federacje autonomicznych jednostek czy jako silnie scentralizowane firmy. Niektórzy twierdzą, że centrala korporacji powinna kupować tanie firmy o dużym potencjale i pozbywać się tych nierentownych a zasilać finansowo te które obiecują najwyższe zyski i zapewniać im autonomię. Inni twierdzą, że zamyka to drogę do korzyści płynących z synergii, korporacje powinny być zwartymi grupami, które dzielą się zasobami i łączą swoje strategie;

-poziom sieci- grupy połączonych ze sobą przedsiębiorstw, np. alianse strategiczne, wspólne przedsięwzięcia (przedsiębiorstwo X, Y, Z); najważniejsze zagadnienie: czy należy rozwijać długofalowe więzi korporacyjne z innymi firmami czy pozostawić je niezależne. Budowanie trwałych partnerskich więzi często okazuje się korzystne dla obu stron, wymaga dużego zaufania i oznacza częściową utratę niezależności, ale może być bardzo opłacalne, dlatego powinny wspólnie ustalać strategie w wybranych obszarach. Z drugiej strony zachowanie niezależności jest lepsze, bo chroni przed skutkiem oportunizmu partnerów i przed ryzykiem postępującego uzależnienia;

3.kontekst strategiczny- uwarunkowania wpływające na proces strategiczny i jego efekty. Gdzie osadzony jest proces i wynikająca z niego strategia? I podejście- rządzi się on własną dynamiką i stratedzy nie mają na niego wpływu przez co zawęża się pole manewru, kontekst jest poza kontrola, a motto „przystosuj się lub giń”, II podejście- menedżerowie nie powinni się kierować kontekstem i dlatego dysponują szerokim polem manewru, kontekst można tworzyć zamiast się mu podporządkowywać

- kontekst branżowy- czy uwarunkowania branżowe to nic innego jak reguły gry, którym trzeba się podporządkować czy firmy mogą dowolnie budować strategię, a nawet zmieniać te uwarunkowania?

- kontekst organizacyjny- czy proces tworzenia strategii i jego rezultaty są zdeterminowane specyfiką org, czy wybór ścieżki postępowania zależy od menedżerów?

- kontekst krajowy

- kontekst międzynarodowy- czy należy dostosować się do niego czy można strategię kształtować w oderwaniu od tego kontekstu. Niektórzy uważają, że w związku z globalizacją kontekst ten zniknie, inni, że poszczególne regiony świata zachowają swoją odmienność

Cel istnienia firmy- główny to zarabianie pieniędzy dla akcjonariuszy, ale także zaspokajanie potrzeb pracowników, nabywców, dostawców, banków, społeczności lokalnej

Debaty na temat strategii:

-napięcia strategiczne- różnorodność stanowisk opisujących to samo zagadnienie, powstają gdy występuje para przeciwieństw

- perspektywy- kładzie się nacisk na jeden aspekt napięcia strategicznego, pomijając drugi, np. w organizacji osobnej przedkłada się konkurencję nad współpracę

- paradoksy a tematy w obszarze strategii to: logika- kreatywność (myślenie strategiczne), rozmyślność- samorzutność (formowanie strategii), rynki- zasoby (strategia na poziomie obszaru działalności), rewolucja- ewolucja (zmiana strategiczna), refleks- synergia (strategia na poziomie korporacji), rywalizacja- współpraca (strategia na poziomie sieci), podporządkowanie- wolny wybór (kontekst branżowy), kontrola- chaos (kontekst org), (globalizacja- regionalizacja (kontekst międzynarodowy), zyskowność- odpowiedzialność (cel istnienia firmy)

Napięcia strategiczne jako paradoksy:

-łamigłówka- „znajdź najlepszą odpowiedź”, wymagający wytężenia umysłu problem mający jedno właściwe rozwiązanie, które może być skomplikowane ale zawsze istnieje metoda rozwiązania. Do pokonania napięcia prowadzi tylko jedna droga, ale żeby ja poznać należy dokładnie przeanalizować problem; zależy od okoliczności

- dylemat- „dokonaj wyboru”, niewygodny problem, który ma dwa równorzędne rozwiązania, ale z logicznego punktu widzenia żadne nie jest idealne, obie opcje mają wady i zalety, lecz żadna nie jest wyraźnie lepsza od drugiej; cokolwiek zrobimy trzeba się liczyć z niemiłymi konsekwencjami; w napięciu strategicznym strateg akceptuje nieprzystawalnośc przeciwieństw i musi wybrać jedno z nich; to które wybierze zależy od sytuacji

- wybór „coś za coś”- „wypracuj kompromis”, istnieje wiele różnych rozwiązań a każde z nich w innych proporcjach uwzględnia rywalizujące ze sobą opcje, np. wybór między praca a czasem wolnym; każde rozwiązanie ma plusy i minusy, ale nie ma takiego które byłoby wyraźnie lepsze od innych; strateg akceptuje konflikt między przeciwieństwami i nieustannie dba o utrzymanie jak najwłaściwszych proporcji między nimi

- paradoks- „weź to co najlepsze po obu stronach”, dwa pozornie sprzeczne lub wykluczające się fakty okazują się być jednocześnie prawdziwe; nie ma realnego rozwiązania; należy na bieżąco wyszukiwać pojednawcze rozwiązania pozwalające tymczasowo uwolnić się od paradoksu; strateg akceptuje konflikt między dwoma opozycyjnymi stanowiskami, ale stara się je jakoś ze sobą pogodzić; ciągle szuka nowych pomysłów na zastosowanie obu prawd w tym samym momencie

Podejście dialektyczne- zderzając ze sobą dwa przeciwstawne punkty widzenia człowiek stara się lepiej zgłębić problem:

- różnorodność poglądów- zapoznanie się ze wszystkimi koncepcjami dotyczącymi zagadnienia strategii, pozwala zrozumieć jaka różnorodność poglądów występuje w danej dziedzinie; okalająca właściwość- przedstawienie krańców skali, między którymi mieszczą się inne koncepcje

- kwestie sporne- rozbieżność między poszczególnymi punktami widzenia zazwyczaj nie dotyczą całości zagadnienia, lecz kilku najważniejszych elementów; kontrastująca właściwość- pozwala wyraźniej dostrzec punkty sporne

- impuls do scalania- żadnego z przedstawionej pary stanowisk nie można odrzucić, należy wybrać pewne elementy z obu opcji i skomponować własną; integracyjna właściwość- szukanie pomysłów na równoczesne wykorzystanie tego, co najlepsze z obu stron

-impuls do myślenia- intrygujący paradoks i poszukiwanie najlepszego wyjścia; kreacyjna właściwość- zainspirowanie do wymyślenia innowacyjnych sposobów na pokonanie paradoksu

Artykuł

-planowanie nie spełnia swojej roli, bo: trafność długookresowych prognoz jest niewielka; niemal wszystkie prognozy są błędne tak jak przewidywania naukowe i techniczne. Sprawdzają się jedynie w części prognozy dotyczące medycyny, komputerów i łączności; każdy plan zawiera imperatyw jego wykonania co ogranicza elastyczność działania

- w ujęciu planistycznym strategia opisywana jest domenami, celami rozumianymi jako zamierzenia z dominującymi kategoriami układu produkt-rynek

-Strategiczna karta wyników uznana za bardzo dobre narzędzie do planowania strategicznego

- największa intensywność zmian następuje w branżach innowacyjnych i tu potrzeba redefiniowania strategii jest największa; w branżach schyłkowych nie ma takiej potrzeby

- badania empiryczne (Collins i Porras) 18 firm (kluczowych w swoich dziedzinach, zrealizowały kilka cykli życia produktu i zostały założone przed 1950) w zestawieniu z 18 firmami, którym tak dobrze się nie powodziło wykazały: źródłem sukcesu jest przyjęcie określonych relacji pomiędzy tym co powinno być trwałe a tym co należy zmieniać. Niezmienna powinna być ideologia, czyli nadrzędne wartości; zidentyfikowano tzw. BHAG, czyli wielkie, niebezpieczne zuchwałe cele, które stanowiły silny mechanizm stymulujący postęp, w innych firmach zauważono duży wpływ eksperymentów, prób, błędów, umiejętnego wykorzystania okazji oraz dzięki przypadkowi. W ten sposób okazja staje się pierwszorzędną kategorią strategiczną

- badania na polskich firmach- źródłami rozwoju są: przypadek lub okazja (wyjątkowo tani, niezaplanowany zakup, niespodziewana oferta współpracy). W połowie polskich firm dominuje podejście nakierowane na aktywne wykorzystanie okazji, w 17%- zgodnie z klasycznymi kanonami planowania strategicznego

-okazja to zdarzenie, najczęściej w otoczeniu organizacji, lub powstały splot różnych okoliczności o charakterze gospodarczym stwarzające możliwości osiągnięcia dodatkowych korzyści

- wariant I- cele strategiczne (w kategoriach produktowo-rynkowych) są podstawą strategii, która jeśli jest dobrze obmyślona powinna przynieść sukces; szanse i zagrożenia wykorzystywane w fazie budowy strategii

-wariant II- cele (jako kierunek rozwoju) są podstawą strategii, powinny być podporządkowane idei; rozwój poprzez okazje jest alternatywą rozwoju przez długofalowe, ambitne cele

- wariant III- cele strategiczne nadają kształt strategii, wyeksponowane są okazje, które firma powinna wykorzystać. Strategia to zdefiniowane pomysły dotyczące innowacji wartości, zdefiniowane okazje, które trzeba wykorzystać oraz zdefiniowane redundacje zasobów i kompetencji, które trzeba tworzyć ze względu na szanse i zagrożenia; otoczenie należy monitorować i analizować zdarzenia jako okazje do potencjalnego wykorzystania; najważniejsze z punktu widzenia okazji są: relacje z otoczeniem niesformalizowane, wiedza, umiejętności i talenty pracowników oraz technologie informatyczne; konieczność określenia pomysłów w sferze innowacji wartości, kreowanie motywacji, postaw i zachowań klientów

-wariant IV- całkowite odrzucenie kategorii produktowo- rynkowych i wyrażenie strategii w kategoriach behawioralnych w formie zasad czy reguł postępowania w firmie. Zasady Eisenhardta i Shulla: porządkowanie głównych procesów, różne ograniczenia, priorytety, czas, wyjście. Wg Krupskiego aby skonstruować strategię potrzebne są mechanizmy: dywersyfikacji działalności i zasobów, redundacji zasobów, monitoring otoczenia, wewnątrzorganizacyjne procesy decyzyjne

-wariant V- zredukowanie przestrzeni decyzyjnej w zakresie wykorzystywania okazji do jednego wymiaru; redundacja zasobów, których posiadanie warunkuje wykorzystanie okazji. W badaniach empirycznych wykazano, że by zbudować strategie na podstawie zasobów oryginalnych, to należy uwzględnić: relacje z otoczeniem, postawy i zachowania pracownicze; gdyby przyjąć opinie o ważności zasobów to powinno się opracować strategię: relacji z otoczeniem wiedzy i umiejętności pracowników i technologii informatycznych

KONCEPCJA DOMINUJĄCEJ LOGIKI

Dwie wersje tej koncepcji:

- jako próba wyjaśnienia związku pomiędzy stosowanym wzorcem dywersyfikacji a wynikami osiąganymi przez firmy (Prahalad i Bettis 1986).

- powstawanie pewnego wzorca myślenia naczelnego kierownictwa, który staje się naturalnym filtrem informacji wykorzystywanych do podejmowania decyzji (Prahalad i Bettis 1995).

Założenia pierwotnej koncepcji z 1986r.:

- za podejmowanie decyzji strategicznych, alokację kluczowych zasobów, nadawanie kierunku rozwoju firmie odpowiedzialny jest najwyższy szczebel zarządzania,

- menedżerowie posługują się w swojej codziennej pracy schematami poznawczymi (przekonaniami, teoriami, założeniami), które powstały w trakcie gromadzenia przez nich doświadczeń,

- schematy poznawcze umożliwiają menedżerom szybką ocenę sytuacji, kategoryzację danego zdarzenia, określenie wariantów działań i ich prawdopodobnej skuteczności, a w rezultacie - szybkie podejmowanie decyzji i niezbędnych działań,

- proces zarządzania firmą jest tym bardziej złożony, im większa jest strategiczna różnorodność Strategicznych Jednostek Biznesu

Niebezpieczeństwa posługiwania się przez menedżerów schematami poznawczymi:

- stosowane schematy mogą okazać się nieodpowiednie, szczególnie wtedy, gdy zmienia się sytuacja w otoczeniu,

- zdarzenia mogą zostać niewłaściwie skategoryzowane i z tego powodu wykorzystane struktury wiedzy będą niewłaściwe bądź niekompletne.

Strategiczna różnorodność:

- firma charakteryzująca się niską różnorodnością strategiczną( czyli posiadająca Strategiczne Jednostki Biznesu o podobnej charakterystyce strategicznej) może być zarządzana przy wykorzystaniu jednej dominującej logiki,

- jeżeli firma ma w swoim portfelu Strategiczne Jednostki Biznesu o wysokiej różnorodności strategicznej to powstaje potrzeba rozwinięcia kilku dominujących logik.

Dominująca logika - „sposób konceptualizowania i zarządzania” jest zarówno strukturą wiedzy gromadzoną na poziomie schematów poznawczych, jak i zestawem widocznych procesów zarządzania, przejawiających się w podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji krytycznych zasobów.

Wątpliwości koncepcji dominującej logiki z 1986:

1. w jakim stopniu dominująca logika jest elementem logiki działania zarządu firmy, a w jakim staje się immanentną cechą, emergentną własnością samej organizacji?

2. pominięcie w koncepcji znaczenia i roli średniej (i licznej) kadry kierowniczej.

3. potraktowanie dywersyfikacji jako istotnej zmiennej w procesie powstawania dominującej logiki.

Powstawanie dominującej logiki:

Podejście menedżerów do rzeczywistości/ zbiór instrumentów --> charakterystyka strategiczna kluczowej działalności --> krytyczne przedsięwzięcia prowadzące do sukcesu -- > (do początku, do Podejście menedżerów...) - koło zamknięte

Źródła dominującej logiki:

1. uwarunkowania działań - zakładają związek pomiędzy zachowaniem jednostki a efektami. Zachowanie, które zostało nagrodzone będzie stosowane w przyszłości, a zachowanie ukarane będzie eliminowane.

2. Paradygmaty - ekipa kierownicza ma pewien paradygmat myślenia rozumiany jako zbiór powszechnie podzielanych przekonań, wierzeń lub konwencji

3. Rozpoznawanie wzorca - menedżerowie zarządzając firmą posługują się wzorcami, które zapamiętali ze swoich doświadczeń w prowadzeniu podstawowej działalności firmy. Zmiana reguł gry na rynku może spowodować nieużyteczność zapamiętanych wzorców.

4. Błędy poznawcze - ludzie postawieni przed złożonymi problemami mają tendencję do posługiwania się heurystykami (proste reguły stosowane do rozwiązywania dylematów) upraszczającymi proces decyzyjny.

Zmiana dominującej logiki:

Aby wywołać zmianę dominującej logiki sugeruje się podjęcie następujących działań:

- uczynienie organizacji bardziej skłonną do eksperymentowania

- wyregulowanie wrażliwości organizacji na zmiany w otoczeniu do optymalnego poziomu

- przeprojektowanie wewnętrzne i zewnętrzne otoczenia organizacji

- osiągnięcie dynamicznej równowagi pomiędzy wpływami stabilizującymi i destabilizującymi.

Oduczanie się - proces, w którym firmy eliminują stare logiki i zachowania i robią miejsce dla nowych. Im więcej sukcesów odniosła organizacja, tym trudniej zachodzi proces oduczania się. Oduczanie się musi mieć miejsce w organizacji, aby mógł zajść proces uczenia się.

Założenia koncepcji dominującej logiki jako filtr informacyjny z 1995r.:

- nie wszystkie dane przechodzą przez filtr dominującej logiki i procedur analitycznych wykorzystywanych przez menedżerów, lecz tylko te, które zostały uznane za odpowiednie z punktu widzenia dominującej logiki,

- dane, które nie przeszły przez filtr, w ogóle nie są przez organizację brane pod uwagę.

Model dominującej logiki:

1. aspekt poznawczy dominującej logiki

a) Paradygmat - układ bazowych przekonań, które mają związek z podstawowymi wartościami. Przedstawiają one obraz świata, który definiuje jego naturę, miejsce jednostki w tym świecie i zakres możliwych związków z tym światem i jego częściami. Charakter bazowy oznacza, że paradygmaty muszą zostać zaakceptowane na wiarę, nie ma żadnej możliwości empirycznego sprawdzenia ich prawdziwości. Paradygmat zawiera dwa elementy:

- papradygmat otoczenia - daje odpowiedź na pytanie, jak otoczenie, w którym firma funkcjonuje było i jest postrzegane przez menedżerów

- paradygmat zarządzania - ukazuje podejście menedżerów do prowadzenia firmy (które obszary są najważniejsze, czego oczekuje się od pracowników i co im się zapewnia).

Analiza paradygmatu otoczenia daje odpowiedź

b) Wzmocnienia - pokazują umiejętność firmy uczenia się na doświadczeniach (sukcesach i porażkach). Podejście uczenia się organizacji oparte jest na trzech przesłankach:

- zachowanie organizacji opiera się na rutynach,

- działania organizacji są zależne od jej historii,

- organizacje działają w sposób celowy.

Uczenie odbywa się poprzez:

- kodowanie wniosków, wyciągniętych z historii, w rutyny sterujące ich zachowaniem

- zmianę rutyn i przekonań dokonująca się pod wpływem bezpośrednich doświadczeń. Dwa mechanizmy tej zmiany: eksperymentowanie metodą prób i błędów (jeśli sukces podtrzymanie rutyny, jeśli porażka zaniechanie jej stosowania) lub poszukiwanie nowych rozwiązań (wybór najlepszych rutyn ze zbioru alternatywnych rutyn, w miarę ich odkrywania i testowania w praktyce)

2. aspekt operacyjny dominującej logiki:

c) Kluczowe wybory - analiza kluczowych wyborów jest podstawową możliwością poznawania sposobu podejmowania strategicznych decyzji przez dominującą koalicję decydentów - czy była ona świadoma wagi decyzji w momencie jej podjęcia, jaką ma skłonność do ryzyka i do kierowania się intuicją, czy posiada umiejętność wykorzystania pojawiających się szans, czy raczej koncentruje się na zagrożeniach. Dominująca koalicja decydentów ma znaczny wpływ w kształtowaniu losu organizacji.

Ograniczenia koalicji w kształtowaniu losu organizacji:

- Determinizm działania - przywiązanie dominującej koalicji do obranego kierunku działań, co skutkuje odrzuceniem z analizy tych opcji, które nie mieszczą się w jego polu.

- polityczny charakter procesu kierowania organizacjami - kieruje uwagę na to, co będzie akceptowalne przez dominującą koalicję lub szerszą grupę pracowników, jak będzie wyglądał proces wewnętrznych negocjacji i wypracowania wspólnej polityki organizacji oraz, czy i jak kluczowi aktorzy potrafią zmieniać swoje przekonania w świetle presji przeciwnych opinii i faktów niezgodnych z przyjętą teorią biznesu.

- niedoskonałość informacji

- ograniczenia tworzone przez otoczenie

d) Rutyny - sformalizowane rozwiązania ograniczające swobodę wyboru sposobu działania przez uczestników organizacji. Badając rutyny, poszukujemy odpowiedzi na pytania, co, dlaczego i kiedy zostało sformalizowane i na ile możliwe są odstępstwa od przyjętych zasad postępowania. Zachowania sformalizowane minimalizują ryzyko popełnienia błędu, upraszczają wykonanie zadań lub skracają czas niezbędny do ich wykonania.

SZKOŁA ZASOBÓW

Osiem zasad postępowania doskonałych firm:

1. obsesja działania - aby nie popadać w paraliż decyzyjny, trzeba działać szybko i zdecydowanie.

2. bliski kontakt z klientem - klient tworzy dochody firmy, dlatego należy dążyć do maksymalizacje jego satysfakcji, wsłuchiwać się w sygnały z rynku, walczyć o lojalnych odbiorców.

3. autonomia i przedsiębiorczość - im bardziej się przesuwamy w górę hierarchii organizacyjnej, tym bardziej oddalamy się od realiów rynkowych, tym trudniej o inicjatywę i innowacje; do tego są zdolne tylko niewielkie zespoły oraz podsystemy, którym pozostawiono daleko idącą autonomię decyzji i działań.

4. ludzie są najbardziej efektywnym zasobem - podstawowym problemem jest tworzenie motywacji i otoczenia, w którym ludzie mogą się w firmie rozwijać.

5. koncentracja na wartościach - działanie nie ma sensu, jeśli nie stoi za nim coś głębszego - wartości, normy, coś, w co pracownicy mogą uwierzyć.

6. ograniczenie profilu działania - firma może osiągnąć sukces tylko wtedy, kiedy będzie koncentrowała zasoby na tym, co najlepiej umie i co przynosi jej powodzenie, dywersyfikacja jest źródłem największych niepowodzeń.

7. ograniczenie liczebności zarządu - zarządy firm powinny być niewielkie i mieć proste, przejrzyste struktury.

8. dyscyplina i luz - firma musi znaleźć mądry kompromis między żelazną dyscypliną efektywności i reżimów technologicznych a pozostawieniem swobody na eksperymentowanie, innowacje i rozwój.

Renta ricardiańska - zysk powstający z tytułu niższych kosztów produkcji, które z kolei są wynikiem uprzywilejowanego dostępu do tańszych lub bardziej wydajnych zasobów.

Przesłanki szkoły zasobów:

1. aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności.

U korzeni przewagi konkurencyjnej leży zdolność do zbudowania tańszym kosztem i szybciej niż konkurenci głównych umiejętności, które generują nowe produkty. Prawdziwe źródło przewagi tworzy zdolność kadry menedżerskiej do skonsolidowania w przekroju całej korporacji technologii i umiejętności produkcyjnych oraz przełożenia ich na kompetencje, które pozwalają konkretnym jednostkom biznesu szybko dostosować się do zmieniających się szans.

2. co powoduje, że dane zasoby i umiejętności są szczególnie cenne.

3. między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie.

Firma musi pozostawać w równowadze z otoczeniem, sprawnie alokować zasoby do przedsięwzięć, ale jednocześnie używać swoich zasobów niczym dźwigni wypychającej ją stale w górę.

Ad. 1

Aspekty budowy przewagi konkurencyjnej:

- przewagę konkurencyjną trzeba budować na poziomie całej korporacji, a nie na poziomie jej indywidualnych jednostek biznesu

- w sprawnych firmach główne kompetencje stanowią podstawę całych rodzin produktów i można je wykorzystać do stworzenia nowych produktów i/lub wejścia na nowe rynki.

Ad.2

Odpowiedzi można zgrupować w dwa nurty:

1. nurt skoncentrowany na cechach zasobów i umiejętności per se. Zasoby są strategicznie ważne wtedy, gdy są cenne, rzadkie, trudne do imitacji oraz efektywnie zorganizowane (wykorzystane).

a) cenne - gdy pozwalają na sprawne działanie i adaptację do otoczenia

b) rzadkie - gdy nie są rzadkie, oznacza to, że prawie wszystkie dobre firmy je mają, co z kolei nie daje przewagi żadnej firmie. Takie zasoby stają tylko przepustką do istnienia na rynku, ale nie dają szans na wygraną.

c) trudne do imitacji - ograniczenia imitacji wynikają z trzech powodów: unikalności (McDonald's), historii (Coca-Cola) i niejasności związków przyczynowo-skutkowych między sukcesem a jego uwarunkowaniami (Gazeta Wyborcza)

2. nurt, który analizuje szerszy ekonomiczny i społeczny kontekst budowania przewagi konkurencyjnej. Wskazuje na cztery podstawowe źródła przewagi konkurencyjnej:

a) różnorodność firmy - budowana jest historyczną dostępnością do zasobów i umiejętnościami korzystania z nich. Ze względu na obojętność rynku, funkcjonują firmy z różnym potencjałem zasobów i całą gamą efektywności ich wykorzystania. Tylko firmy o najlepszych zasobach będą osiągały nadzwyczajne korzyści, a reszta firm może uzyskiwać marginalne korzyści lub wegetować.

b) ograniczona mobilność zasobów na rynku - rynek nie jest doskonały, a ograniczenia w przemieszczaniu zasobów materialnych i niematerialnych są duże. Ograniczona mobilność zasobów może wynikać z ograniczeń fizycznych lub dużych kosztów materialnych i psychologicznych.

c) ograniczenia ex ante - tak naprawdę konkurenci nie mogą i nigdy ne mają równego dostępu do wiedzy o tym, które zasoby będą najbardziej cenne na rynku. Gdyby tak było, konkurencja o te zasoby byłaby tak silna, że przyszłe efekty zostałyby zrównoważone wysoką ceną ich uzyskania. Zawsze występują nierówne szanse i ograniczenia dostępu do zasobów.

d) ograniczenia ex post konkurowania - firma, która uzyskała szczególne zasoby, musi mieć szansę je utrzymać. W przeciwnym razie konkurenci uzyskają do nich dostęp i różnorodność firm zacznie zanikać.

Ad.3

Sposoby firmy na mobilizację i wykorzystanie zasobów sprawniej niż konkurencja:

- firma może szybciej akumulować zasoby i umiejętniej je zużytkować niż inne organizacje

- umiejętna koncentracja zasobów (np. poprzez specjalizację i koncentrację na nielicznych produktach i rynkach)

- umiejętne łączenie i koordynacja

- wszechstronne wykorzystywanie zasobów

Skopiowane z wykładów!!

Mapa grup strategicznych

Grupa strategiczna składa się z rywalizującymi ze sobą firm, które mają podobne podjeście do prowadzenia walki konkurencyjnej na rynku, tzn.:

. Oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności

. Używają podobnych kanałów dystrybucji

. W takim samym stopniu zintegrowane są pionowo

. Oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną

. Są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów

. W podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe

. Stosują identyczne technologie produktu

. Oferują produkty o zbliżonych cenach

Konstruowanie mapy grup strategicznych:

. Identyfikacja kryteriów (jak największej ich liczby), które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze;

. Sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów

charakteryzujących przedsiębiorstwa;

. Wyznaczenie miejsca w każdej firmy w przestrzeni strategicznej, narysowanie koła wokół każdej grupy

strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium jest tu udział w sprzedaży sektora danej grupy

strategicznej).

Zasady tworzenia map grup strategicznych:

. Kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny byd silnie skorelowane (np. jakośd-cena), ponieważ

przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie, wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych; taki

wykres nie pokazuje zróżnicowania strategii, lepiej jest podobne kryteria umieścid razem na osi współrzędnych

jako 1 wymiar;

. Należy wybierad pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze;

jeżeli jakiś kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali; to nie nadaje się

do konstruowania mapy;

. Kryteria powinny byd mierzalne, a przynajmniej mied charakter cech ciągłych, którym można nadad miary

punktowe lub procentowe;

. Należy dążyd do budowania wielu map dla tego samego sektora, ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawad

rzeczywistych relacji między konkurentami.

Analiza kluczowych czynników sukcesu - analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu. Podejście to polega na ograniczaniu badao do grupy kryteriów, które uważamy za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej, możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa.

Na liście tej powinny znaleź się następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa:

. Pozycja na rynku

. Pozycja w dziedzinie kosztów

. Image firmy i jej obecnośd na rynku

. Umiejętności techniczne i poziom technologii

. Rentownośd i potencjał finansowy

. Poziom organizacji i zarządzania

Punktowa ocena pozycji przedsiębiorstwa

Metoda ta opiera się na pracy małych zespołów, ewentualnie wspomaganych przez konsultanta, i składa się z

następujących etapów:

. Ułożenia listy kluczowych czynników sukcesu dla badanego sektora

. Określenia wag poszczególnych czynników

. Zbadania, czy w analizowanym przedsiębiorstwie każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą, czy mocną

stroną i wyrażenia tej oceny w sposób liczbowy

. Porównaniu sumy ważnych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalna i (lub) z ocenami innych przedsiębiorstw

Analiza łańcucha wartości - Łańcuch wartości jest sekwencją funkcji gospodarczych przedsiębiorstwa, których realizacja powoduje powstanie szeroko rozumianej wartości użytkowej produktu. W proces tworzenia wartości użytkowej dla klienta są włączone zasobu przedsiębiorstwa w kolejności i strukturze wynikającej z technologii.

Analiza łańcucha wartości rzedsiębiorstwa - służy do badania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w

poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych.

Analiza łańcucha wartości ma ułatwić odpowiedzi na następujące pytania:

. Jakie procesy składają się na tworzenie wartości w przedsiębiorstwie?

. Czy i w jakim zakresie realizacja poszczególnych procesów cząstkowych przyczynia się do powstawania wartości

dodanej w przedsiębiorstwie?

. Które z procesów cząstkowych angażują zasoby, nie przyczyniając się istotnie do powstania wartości dodanej, a ich realizacja w systemie transakcyjnym byłaby przyczyną wzrostu sprawności przedsiębiorstwa?

O użyteczności i oryginalności metody analizy łańcucha wartości decydują następujące jej walory. Metoda ta:

. Skłania do szukania przewagi konkurencyjnej nie tylko wewnątrz firmy, lecz także w najbliższym otoczeniu;

. Pozwala badad zarówno zasoby, jak i umiejętności przedsiębiorstwa

. Kładzie nacisk nie tyle na zgromadzenie zasobów i nabycie umiejętności, ile na ich innowacyjne i efektywne

wykorzystanie;

. Pozwala na dowolny poziom szczegółowości; w miarę dekompozycji każdego ogniwa łaocucha na bardziej

szczegółowe łaocuchy wartości daje możliwośd dotarcia z analizą do konkretnych zespołów i stanowisk;

. Pozwala na profesjonalna analizę i użycie narzędzi analizy dostosowanych do obszaru badao (analiza finansowa,

badanie procesów produkcji, analiza marketingowa), umożliwiając w konsekwencji syntezę wyników.

Cykl życia produktu - Obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i podtrzymywaniem ich obecności na rynku.

Cykl życia technologii - Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. Wartośd

konkurencyjną technologii mierzy się nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania.

Cykl życia technologii

Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii:

. Technologie bazowe, szeroko stosowane w sektorze, dostępne, o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej;

. Technologie kluczowe, będące podstawą konkurencyjności wyrobów; mistrzowskie ich opanowanie jest

kluczowym czynnikiem sukcesu; są silnie chronione

. Technologie eksperymentalne, o niewielkim zastosowaniu, ale rokujące, że w przyszłości staną się technologiami

kluczowymi; również silnie chronione przed konkurencją;

Znajomość cyklu życia technologii - Ułatwia zaprojektowanie optymalnej strategii technologicznej. Polega ona na takim zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego, aby zawsze mied w przedsiębiorstwie technologię kluczową, czyli młodą lub dojrzała, ale jednocześnie inwestowad części zysku w rozwój technologii eksperymentalnych i wykorzystywad do końca technologie bazowe.

Metody portfelowe

Zalety metody analizy portfelowej

. Pomagają menedżerom w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających

wiele różnorodnych asortymentów produkcji,

. Nadają sens zdywersyfikowaniu organizacji

. Pozwalają na wybór określonych strategii zdywersyfikowania

. Określają atrakcyjnośd różnych produktów i ich wpływ na kształtowanie przepływów pieniężnych oraz wymagao

finansowych, rzeczowych, marketingowych i organizacyjnych różnych branż w zdywersyfikowanym

przedsiębiorstwie.

. Wspomagają podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów

. Ułatwiają diagnozę właściwego skomponowania portfela działalności przedsiębiorstwa

. Umożliwiają określenie występujących luk i przerostów w portfelu działalności przedsiębiorstwa i wskazanie

odpowiednich działao korygujących

Wady metody analizy portfelowej:

1. W stosowaniu metod analizy portfelowej występuje bariera informacyjna- im więcej jest produktów, tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne, a to może stad się przyczyna błędów przy wyborze strategii.

2. W przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych, ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu, może wystąpid konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całością.

3. Nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji - w organizacjach zintegrowanych pionowo jedna jednostka strategiczna może dostarczad wejścia dla drugiej jednostki a z analizy portfelowej może np. wynikad sugestia o konieczności likwidacji strategicznej jednostki organizacyjnej odgrywającej rolę dostawcy.

Zasady tworzenia map grup strategicznych:

. Kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny byd silnie skorelowane (np. jakośd-cena), ponieważ przedsiębiorstwa i grupy układają się wtedy diagonalnie, wzdłuż linii równo odległej od osi współrzędnych; taki wykres nie pokazuje zróżnicowania strategii, lepiej jest podobne kryteria umieścid razem na osi współrzędnych jako 1 wymiar;

. Należy wybierad pary kryteriów silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw w danym sektorze; jeżeli jakiś kluczowy czynnik sukcesu jest w podobnym stopniu rozwinięty u wszystkich rywali; to nie nadaje się do konstruowania mapy;

. Kryteria powinny byd mierzalne, a przynajmniej mied charakter cech ciągłych, którym można nadad miary punktowe lub procentowe;

. Należy dążyd do budowania wielu map dla tego samego sektora, ponieważ jedna lub dwie mogą nie oddawad rzeczywistych relacji między konkurentami.

Ewolucja podejścia do zysku:

1.tradycyjne- udział w rynku jako wyznacznik powodzenia firmy, doskonalenie produkty i osiąganie korzyści skali. Przekonanie, ze jak zdobędziemy udział w rynku to osiągniemy też rentowność. BŁĄD!

2.nowoczesne- skupianie uwagi na zyskach, obecnie udział w rynku jest pozbawiony wartości i nierentowny. Dzisiaj zysk jest wynikiem trafnego projektu modelu działalności przeds. Poglądy renowatorów maja duże znaczenie - zaczynają od klienta i idą wstecz:

1.co jest najważniejsze dla klienta?

2.gdzie możemy osiągnąć zysk?

3. w jaki sposób możemy w tej przestrzeni osiągnąć udział w rynku?

Strefy bez zysku są wszędzie i rozrastają się, są to części rynku do których wpływa kapitał inwestycyjny ale nie zamienia się w zysk. Usilne dążenie do zdobycia udziały w rynku odbywa się kosztem innowacji w modele działalności firm. Zamiast dążyć do zaspokojenia potrzeb rynkowych firmy chcą zwiększyć udział, działalność staje się nie rentowna i powstają kolejne strefy bez zysku, spowodowane jest to:

**postępem technologicznym w przemyśle

**innowacjami w modelach działalności przeds

**nasilaniem konkurencji w skali globalnej

**udoskonaleniach w technice informacji

**umożliwianiem klientom dostępu do większej ilości informacji (klient szuka najkorzystniejszej oferty co wymusza na przeds obniżanie cen

Rodzaje stref bez zysku:

**część łańcucha wartości np dystrybucja w usługach komputerowych

**segment klienteli np. segment sklepów spoż w napojach gazowanych

**cały sektor np. rekultywacja środowiska

**całe modele prowadzenia działalności

Wzrost jest ważny, ale przy odpowiednim sposobie jego osiągania. Problemy:

1.szybki wzrost przy źle zaprojektowanym modelu działalności szybciej niszczy wartość i zwiększa ryzyko działania

2.szybkim wzrostem jest trudniej kierować, stawia kierownikom większe wymagania

3.wzrost pojawia się gdy przeds rozciąga swój model działania - staramy się obsługiwać nowych klientów - musimy obniżać ceny lub poszerzać działalność na nowe dziedziny w których sobie nie radzimy - powstaja kolejne strefy bez zysku

Modele działalności firm- schemat

1.wybór klientów- selekcja na tych których chcemy i umiemy obsługiwać, odrzucenie klientów nierentownych, niechcianych

2.wymiar przechwytywania wartości- w jaki sposób przechwycić część zysków wygenerowanych? mechanizmy: kredytowanie, wyroby pomocnicze, nowe rozwiązania, udział w dalszej części łańcucha wartości, dzielenie się wartością, koncesjonowanie. Juz nie nastawiamy się tylko na sprzedaż produktów i osiąganie z tego zysków.

3.kontrola strategiczna (ochrona strumienia zysku)- co powoduje wyjątkowość mojej oferty, modele zysku.

Celem punktu kontroli strategicznej jest ochrona strumiena zysków torzonego przez model działalności firmy przed niszczącymi działaniami ze strony konkurencji i klientów. Rodzaje punktów kontroli strat: marka, patenty, prawa autorskie, dwuletni okres przewagi w opracowywaniu nowych wyrobów, przewaga kosztowa, kontrola nad dystrybucja ki sprzedażą, stosun ki z klientami, kultura org, sprawowanie kontroli nad łańcuchem wartości.

4.zakres działania- czym firma się zajmuje, które czynnościom wykonuje sama, a które zleca podwykonawcom.

Rentowność - jej osiąganie nie jest łatwe ponieważ:

1.strefy osiągania zysku ciągle się zmieniają, przeds musi stale dostosowywać się do wymagań klientów

2.wysoki zysk można osiągać na wiele różnych sposobów - modele osiągania zysków

3.przeds korzystają z kilku modeli Zyśków dostosowanych do sytuacji

Model działalności - skupić się na kliencie

Kiedyś- uwaga skupiona na produktach, ich ulepszaniu, zwiększaniu udziału w rynku i zwiększaniu obrotów. Wraz z inną faza rozwoju firmy zmieniał się pogląd na to co ważne: najpierw klient był w centrum działania a potem firma -udział i zysk. Wymagania klienta rozpoznawano na podstawie analiz badań rynkowych.

Dziś: aby wiedzieć, czego klient potrzebuje potrzeba się z nim spotkać osobiście i porozmawiać;

1.odwrócenie łańcucha wartości: jakie sa potrzeby i priorytety klientów - jakimi kanałami można je zaspokoić - jakie wyroby i usługi zaoferowac - jakie nakłady i surowce są potrzebne do ich wykonania - jakie zasoby i kluczowe kompetencje są potrzebne do najlepszego wykorzystania nakładów i surowców

2.zmień strukturę wykorzystania czasu kierownictwa- potrzebne nam sa inf z wewnątrz firmy ale i z całego sektora, dlatego trzeba wyjsc do ludzi i z nimi rozmawiać. Trzeba zadas sobie pytanie: Nie- co powinieniem wiedzieć, ale o czym boje się dowiedzieć. Rozmowa z klientem to podstawa!

3.rozszyfruj priorytety klienta- co jest dla niego ważne, za co będzie skłonny zapłacic więcej. Priorytety(prawdziwa znajomość klienta): kryteria zakupu, gniew konsumenta, preferencje, siła, proces podejmowania decyzji, okazja do zakupu, zachowania nabywców, potrzeby funkcjonalne, ekonomika systemu klienta

4.milczące priorytety: rozszyfruj ekonomikę systemu klienta- projektując usługę lub produkt musimy zwrócić uwagę na te wymagania klientów, o których on sam nie mówi, albo nawet o nich nie wiem,. Trzeba kompleksowo zaprojektowac produkt/usługe i w jak najbardziej przyjazny dla klienta sposób mu ja zaoferować.

Ekonomika klienta obejmuje np: wielkość kwoty płaconej za wyrób/usługę, koszty użytkowania, przechowywania i pozbycia się produktu, czas poświęcony na zawarcie transakcji, kłopoty podczas całego procesu zakupu - w tym przypadku trzeba starać się min koszty klienta a max jego korzyści.

5.rozszerzaj obserwowany zakres klientów- powinniśmy obserwować nie jednego ale kilku klientów z naszego łańcucha wartości, pozwala nam to dostrzec, który klient jest dla nas najważniejszy

6.przejdź od epizodów do ciągłości- nie możemy badać rynku i klientów tylko od czasu do czasu, potrzeba nam ciągłej inf o nich, dlatego należy stworzyć ciągły strumień inf - pozwala nam to lepiej dopasować nasz model działalności do zmieniających się warunków na rynku i lepiej zaspokoić potrzeby nabywców

7.przewiduj zmiany w priorytetach- nie wystarczy już znać obecne wymagania klientów, trzeba też patrzeć w przyszłość. Prawdopodobieństwo trafnego określenia przyszłych oczekiwań wzrasta gdy występują 3 rzeczy: 1.inf napływa z odpowiednich źródeł na różnych poziomach organizacji klienta, 2.pytania sa twórcze, niestandardowe, 3.wystepuje równowaga między dostrzeganiem zbliżającej się okazji a znajomością finansowych, politycznych, księgowych i organizacyjnych barier na drodze do jej wykorzystania.

8. zaprojektuj następny model działalności przeds- jeśli oczekiwania klienta zmienią się drastycznie to stosowany dotychczas model działalności może być nieadekwatny do potrzeb klientów, trzeba zatem stale dostosowywać model działania do warunków rynkowych i wymagań klientów

MODELE ZYSKU

1. Zysk z rozwiązań dla klienta: **Zainwestuj w poznanie klienta, **Opracuj rozwiązanie, **Rozwijaj wzajemne stosunki.

To może prowadzić do strat w początkowym okresie nawiązywania tych stosunków i do znacznych zysków w ciągu dalszego ich trwania.

2. Zysk z piramidy wyrobów - Sprostanie preferencjom klientów - znaczne różnice w dochodach i wymaganiach- różnicowanie oferty

**Bazą są wyroby o niskiej cenie, wytwarzane masowo

**Na szczycie są wyroby o wysokiej cenie, produkowane w niewielkich ilościach

**Większość zysków osiąga się u szczytu piramidy

**Baza odgrywa rolę strategiczną. Jest to tzw. „ściana przeciwpożarowa”- wyroby o silnej marce, niewielkim zysku, chronią przed wchodzeniem nowych konkurentów od dołu piramidy.

3. Zysk wieloelementowy

W systemie jest wiele elementów, ale kilka z nich przynosi nieproporcjonalnie dużą część zysku.

Sprzedawanie tych samych produktów za pośrednictwem innych kanałów dystrybucji, każdy z kanałów generuje inny zysk. Nie można zrezygnować z kanału najmniej dochodowego, ponieważ to on pozwala nam pozyskać jak najwięcej klientów mimo wysokich kosztów.

4. Zysk z łącznicy

Niektóre rynki charakteryzuje komunikowanie się licznych sprzedawców z licznymi nabywcami, przy czym obie strony ponoszą koszty. W wielu przypadkach stwarza to okazją do utworzenia pośrednika o wysokiej wartości, który skupia te ścieżki komunikacyjne w jednym punkcie i kanale przez zbudowanie „łącznicy”. Zmniejsza on koszty dostawców i nabywców. Ważnym elementem tego modelu jest fakt, że samoczynnie się rozbudowuje.

5. Zysk zależny od czasu

Często przewaga wynikająca z tego, że się jest pierwszym, pozwala nowatorowi uzyskać dodatkowe zyski, zanim naśladowcy spowodują erozję marż. Model zysku zależnego od czasu służy do wykorzystania tego zjawiska. W tym modelu zysk wynika z wyjątkowości. Można uzyskać wyższą cenę, ale jedynie do chwili, kiedy naśladownictwo doprowadzi do jej erozji (ale miej produkty wyjątkowe).

6. Zysk z superprodukcji

W niektórych sektorach kluczowa działalność gospodarcza składa się z indywidualnych przedsięwzięć. W tych sektorach koszt opracowania nowego produktu jest stały a sposobem na osiągnięcie zysków jest wysoki wolumen sprzedaży. Cały zysk osiąga się z superdpodukcji, gdzie przychody są wyższe od poniesionych kosztów. Model ten jest stosowany w sektorach wysoko ceniących innowacje.

7. Model mnożnika zysków

Polega na szerokim wykorzystaniu utrwalanych już w świadomości nabywców wyrobów, znaków firmowych, postaci czy usług.

Cechy modelu mnożnika zysków: **stosowanie go ma sens tylko w przypadku firm dysponujących mocnymi i znanymi markami, **inwestowanie dużych sum w budowę marki przynosi korzyści w postaci zysków z jej eksploatacji, **konieczność sprawowania kontroli nad sposobem wykorzystania znaku firmowego, wyrobu, nazwy itp..

8. Model „zysk przedsiębiorcy” zakłada:

**organizowanie firmy w małe centra zysku (poszczególne oddziały)

**większą swobodę działania oddziałów firmy,

**usamodzielnienie się jej filii.

Pozwala pozostać blisko klienta i maksymalizować odpowiedzialność oddziałów za zyski oraz ceny akcji

9. Model „Zysk ze specjalizacji

Regułą jest, że firmy wyspecjalizowane osiągają kilkakrotnie większe zyski niż firmy ogólne, czyli takie, które prowadzą kilka działalności, produkują różne wyroby.

Przewaga firm specjalizujących się, to m.in.: **niższe koszty, **wyższa jakość, **lepsza reputacja ( prestiż), **krótszy cykl sprzedaży, **wyższe ceny sprzedaży.

10. Zysk z istniejącej bazy użytkowników

Stworzenie dużej bazy użytkowników, która umożliwi dalsze atrakcyjne przychody. Początkowo zyski lub obroty są małe. Ogromna atrakcyjność marż przy sprzedaży produktów będących kontynuacją

11. Zysk ze standardu de facto

Przedsiębiorstwo dysponujące standardem de facto wykazuje rosnący stosunek dochodu na jednostkę do skali produkcji. Im więcej użytkowników, tym siec staje się cenniejsza, Narastające przychody w miarę wzrostu wartości systemu- jako efekt. Marże firm, które przegrały walkę o ustanowienie standardu z czasem maleją

Inne sposoby osiągania zysku

1/Kultura org: psychologia rentowności- niezależnie od tego jaki model zysku jet stosowany przez firmę kultura org odgrywa w nim znaczącą rolę nawet jeśli działamy w sektorze rentownym i przy noszącym zysk to na skutek kultury org możemy źle prosperować np. w kulturze org jest brak nawyku do oszczędności - generujemy zbyt wysokie koszty i jak strefa zysku się przesunie firma będzie Mial kłopoty z płynnością.

A/Rentowność u klientów- żeby model zysku był skuteczny należy zainwestować w uzyskanie szczegółowej wiedzy w jaki sposób powstaje zysk na poziomie kontaktu z klientem. Maja nam pomóc w tym pytania;

1.którzy klienci przynoszą największy zysk?

2.u których klientów z pyt 1 istnieje największy potencjał zwiększania zysku?

3.jakiej potrzeba struktury i poziomu inwestycji dla sprawnego zaspokojenia potrzeb klientów z pyt 2 i doprowadzić do wzrostu zysków.

Analiza rentowności klientów pozwala na inwestowanie w sposób bardziej precyzyjny i skuteczny

B/Kapitałochłonność- im większa kapitałochłonnośc tym większe obciążenie mechanizmy napędzającego zysk. Kapitałochłonnośc pochłania zysk i nie zostawia go akcjonariuszom. Zrozumienie rentowności kienta pozwala org inwestowac skutecznie, skupiac się na tych działaniach, które sa dla klienta najkorzystniejsze i ograniczac inwestowanie w rzeczy tworzące jedynie koszty kapitałowe

---