organem zarządzającym jest osoba uprawniona, na mocy uregulowań obowiązujących w organizacji, do wydawania poleceń określonego sposobu zachowania się (działania lub wstrzymania się od działania). Zwykle określa się go mianem przełożony. Organ zarządzany to również osoba, ale zobowiązana do zachowania zgodnego z poleceniem organu zarządzającego. Jest to podwładny tradycyjne podejście: zarządzanie to zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie), skierowany na zasoby organizacji (ludzkie, informacyjne, finansowe i materialne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób skuteczny i sprawny. Dla tak rozumianego zarządzania niezwykle istotne są tzw. funkcje zarządzania 1. Planowanie i ustalanie celów oraz tworzenie planów i programów: kierownicy formułują cele organizacji i sporządzają plany ich osiągnięcia.
2. Organizowanie: podział pracy w ramach strukturalnych - organizowanie jest procesem, poprzez który praca w danej organizacji dzielona jest na poszczególne zadania i grupy zadań powiązanych ze sobą. Zasady:
3. Kierowanie: komunikowanie, motywowanie i przywództwo - kierowanie jest funkcją wymagającą najwięcej umiejętności interpersonalnych. Struktury organizacyjne są ożywiane poprzez siłę komunikowania, motywowania i przywództwa czyli zdolności konieczne do wyzwolenia tkwiącej w organizacji energii i wyzwolenia umiejętności.
4. Kontrolowanie: obserwowanie postępów i sprawowanie kontroli; Kontrolowanie jest funkcją zamykającą cykl zarządzania. Jest mechanizmem sterującym, łączącym wszystkie wymienione funkcje. Poprzez kontrolowanie wyznacza się normy i w stosunku do nich mierzy się realizację i postępy.
nowe podejście do zarządzania, które jest wyrazem doceniania znaczenia otoczenia dla sprawnego i pomyślnego funkcjonowania organizacji. Zgodnie z tym podejściem, zarządzanie to zespół czynności, zarówno technologicznych jak i organizacyjnych, skoncentrowanych na dokonywaniu wyborów alternatywnych możliwości zaangażowania czynników produkcji, proaktywnego oceniania i selekcji najlepszych okazji strategicznych Proces zarządzania to w praktyce zredukowanie różnorodności zachowań pracowników i działań firmy. Zarządzanie polega na tworzeniu strategii, która definiuje, co powinna robić firma, a czego robić nie powinna nigdy i za żadne pieniądze. Zarządzanie oznacza formowanie struktury, która definiuje zadania i odpowiedzialność ludzi. Wreszcie zarządzanie oznacza budowanie kultury organizacyjnej, która w niewidzialny sposób oplata ludzi nitkami norm, tabu, nakazów i zakazów, stanowiąc najskuteczniejszy i ostateczny mechanizm manipulacji pracownikami.
Ważniejsze obszary zarządzania organizacją to: Zarządzanie celami organizacji - tworzenie celów dla poszczególnych części, które pozwolą osiągnąć cele całej organizacji, Zarządzanie organizacyjną efektywnością : - zbieranie informacji na temat oceny produktów przez klientów, - ocena rzeczywistego funkcjonowania organizacji zgodnie z podstawowymi, konsekwentnie stosowanymi kryteriami oceny, - przekazywanie informacji zwrotnych o ocenie osiąganych wyników do odpowiednich części organizacji, - podejmowanie działań korygujących, - ewentualnie - zmiana celów organizacji pozwalająca na adaptację do warunków otoczenia. Zarządzanie zasobami organizacji - odpowiednia alokacja pracowników, wyposażenia, środków finansowych w postaci budżetów. Zarządzanie na styku pomiędzy częściami organizacji - podejmowanie działań w odniesieniu do tych zadań czy przedsięwzięć, które nie zostały jednoznacznie przekazane kierownikom niższych szczebli,
klasyczne zasady biznesu 1. Jasne zdefiniowanie biznesu oraz koncentracja na swoich kluczowych odbiorcach, produktach i konkurentach. Możliwe sposoby definiowania biznesu w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo to: definiowanie klientów poprzez pryzmat produktów, definiowanie poprzez potrzeby klientów, definiowanie w kategoriach kluczowych kompetencji polegających głównie na rozwiązywaniu problemów. 2. Kontrola kosztów i dodatnie przepływy finansowe, 3. Wykorzystywanie potencjału pracowników.
ISTOTA ZARZĄDZANIA A/ Podstawowe ujęcia terminu zarządzanie: podejście instytucjonalne - uwzględnia wszelkie stanowiska w organizacji, którym powierzono uprawnienia do wydawania poleceń, tzn. te, które realizują zadania kierownicze. podejście funkcjonalne - zarządzanie oznacza prowadzenie działań służących kierowaniu procesem pracy / funkcjonowania organizacji, które obejmuje czynności planowania, organizowania, kontroli itd., tzn. zbiór zadań (funkcji zarządzania), jakie muszą być zrealizowane dla osiągnięcia celu. Funkcje zarządzania są komplementarne w stosunku do funkcji przedsiębiorstwa, jak zakup, produkcja, sprzedaż (funkcje rzeczowe). Zatem: zarządzanie jest kompleksową działalnością zespalającą, która ujmuje w sieć zależności procesy pracy i sprawczo wnika w całość funkcji rzeczowych. Funkcjonalna koncepcja zarządzania postrzega zarządzanie jako specyficzną funkcję sprawczą, która kieruje użyciem zasobów i koordynowaniem funkcji rzeczowych.
B/ Zarządzanie w szerokim i/lub wąskim zakresie Szeroki zakres zarządzania odpowiada ujęciu systemowemu, obejmującemu takie determinanty, jak: celowość, strukturę, instrumenty. Wąski zakres dotyczy zarządzania pojmowanego jako działalność kierownicza, polegającą na podejmowaniu decyzji, przewodzeniu zespołowi, sterowaniu procesami, zasobami, informacjami.
C/ Kompleksowa interpretacja pojęcia „zarządzanie” 1) jest to proces będący postępowaniem normującym i dyspozycyjnym, który ma powodować osiągnięcie założonych celów przez podmiot gospodarczy (instytucję) i jego podsystemy; 2) proces ten zachodzi w układzie uzależnienia organizacyjnego (jako relacji nadrzędności - podporządkowania) kierownictwa i wykonawstwa oraz jest zdeterminowany przez spełnienie następujących funkcji: decydowania, identyfikacji, planowania, organizacji, motywacji, kontroli; 3) funkcje zarządzania są uporządkowane i zintegrowane w formach organizacyjnych, do których należą: systemy decyzyjne zarządzania: zarządzanie strategiczne, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie marketingowe, zarządzanie finansami, zarządzanie operacyjne i in., systemy funkcjonalne - procedury i procesy ukierunkowane na realizację prac administra-cyjnych, ekonomiczno-zarządczych, badawczych i in. w poszczególnych dziedzinach działalności firmy, systemy techniczne procesu zarządzania (systemy łączności, komputerowe systemy obli-czeniowe, monitoring), układy zintegrowane; 4) funkcje zarządzania są spełniane przy wykorzystaniu określonych instrumentów, np. ekonomiczno - finansowych, prawnych, motywacyjnych, przez techniki negocjacji, metody rachunkowe i in. zespół funkcji zarządzania- polegają przede wszystkim na: uzyskiwaniu informacji o stanie i zmianach organizacyjno-technicznych, produkcyjnych, ekonomicznych, społecznych podmiotu gospodarczego i jego jednostek organizacyjnych, podejmowaniu decyzji, kształtowaniu zachowań ludzkich oraz oddziaływaniu na sferę materialną podmiotu go-spodarczego oraz otoczenia.
D/ Podstawowe sposoby rozumienia terminu „zarządzanie”: funkcjonalny - sprowadzający się do realizacji funkcji zarządzania, procesowy - proces postępowania normującego i dyspozycyjnego, który ma powodować osiąganie celów, instrumentalny - to wszelkiego rodzaju instrumenty sprawcze osiągania celów (metody, instrumenty prawne dla realizacji funkcji zarządzania itp.), instytucjonalny - to system stanowisk powołanych do realizacji celów. |
KONCEPCJE ZARZĄDZANIA Każda koncepcja zarządzania wraz z jej rozwinięciem (K+M+T) tworzy całość, którą można nazwać pomysłem (receptą, sposobem) na zarządzanie, w którego strukturze, w układzie pionowym, można wyróżnić trzy poziomy. I Poziom koncepcji (idea, ogólne zasady)
II Poziom metody ogólnej (metodyki)
III Poziom metod szczegółowych, technik, narzędzi
Granice pomiędzy koncepcjami, modelami i metodami zarządzania są nieostre; koncepcje, mające teoretyczny wymiar, w wyniku chociażby częściowej operacjonalizacji, przechodzą do grupy modeli zarządzania, modele znajdując stopniowo coraz większe zastosowanie w praktyce życia gospodarczego ulegają przeobrażeniu w metody zarządzania, metody, po wyeksploatowaniu, tracą praktyczne znaczenie, ulegają szybkiej dewaluacji, nabierając wymiaru historycznego.
kluczowe znaczenie dla kształtu koncepcji zarządzania mają instrumenty kierowniczych oddziaływań na organizacyjne zachowania uczestników organizacji
Na koncepcję zarządzania składa się: 1. zestaw instrumentów, reguł i procedur zarządczych czyli to co w istocie składa się na software koncepcji i systemu zarządzania, 2. dopasowane do nich systemy informacyjne, kadrowe, i inne tzn. hardware koncepcji zarządzania.
organizacja powinna mieć zdolność do zmian koncepcji i systemu zarządzania. Koncepcje, mając charakter teoretyczny i abstrakcyjny, są trudne do bezpośredniego zaobserwowania; W wyniku konkretyzacji i uszczegółowienia stają się podstawą do utworzenia modelu zarządzania; Dalsze uszczegółowianie powoduje, że znajdują wyraz / przejawić się w instrumentach zarządzania.
Tworzenie koncepcji zrządzania Jest to proces jednokierunkowy: „z góry do dołu" tj. od teorii do praktyki, dominuje dedukcyjne podejście badawcze; najpierw buduje się teoretyczne koncepcje zarządzania, które z kolei są weryfikowane przez praktykę gospodarczą. Klasyczne, taylorowskie, indukcyjne podejście: od praktyki do teorii, (od cząstkowych innowacyjnych rozwiązań na poziomie wytwórczym do uogólnień na poziomie przedsiębiorstwa), straciło rację bytu. Zdaniem L. Krzyżanowskiego, budowanie koncepcji zarządzania powinno przebiegać następująco: skomponowanie spójnego, w miarę możliwości, zestawu instrumentów oddziaływania na organizacyjne zachowania kierowanych, ustalenie reguł kształtowania rozwiązań strukturalnych, określenia procedur dotyczących technologii oddziaływań tzn. sposobów stosowania tych instrumentów.
Podstawowym kryterium projektowania i wdrażania nowoczesnych koncepcji i modeli zarządzania jest uzyskanie efektu synergii we wszystkich obszarach funkcjonowania organizacji gospodarczej. Oznacza to zarazem wysoką praco- i kosztochłonność wdrażania nowoczesnych koncepcji, modeli i metod zarządzania, których cykl efektywnego życia staje się również coraz krótszy. Uogólniając: współczesne przedsiębiorstwa są skazane na ciągłe uczenie się totalnych (kompleksowych) koncepcji, modeli i metod zarządzania. ……………………………………………………………..
1. ZARZĄDZANIE ADMINISTRACYJNE Istota zarządzania administracyjnego Zarządzanie administracyjne to proces porządkowania (regulacji) stosunków społecznych i regulowania kolektywnej działalności ludzi za pośrednictwem metod i narzędzi prawnych; występuje w sferze gospodarczej oraz w funkcjonowaniu administracji państwowej w sferze regulacji spraw publicznych - w tej sferze zarządzanie administracyjne tradycyjnie znajduje zastosowanie.
Kompleksowe ujęcie zarządzania administracyjnego wymaga odwoływania się do 3 nurtów badawczych: prawnego, socjologicznego i ekonomicznego.
Narzędzia zarządzania administracyjnego Dominującą rola narzędzi prawnych - państwo ma do dyspozycji trzy zasadnicze metody prawnego regulowania stosunków społecznych: administracyjną, cywilistyczną i karną. podstawą metody administracyjnej jest zasada władztwa i podporządkowania, metoda cywilistyczna charakteryzuje się występowaniem równouprawnienia stron cechą metody karnej jest możliwość bezpośredniego stosowania kar.
Różnice między stosunkiem administracyjnoprawnym i cywilnoprawnym: przejawiają się w możliwości korzystania przez podmioty tych stosunków z określonych uprawnień, odmienny jest tryb dochodzenia roszczeń wynikających z danego stosunku prawnego, różnią się charakterem sankcji, służą do realizacji odmiennych funkcji; w sferze gospodarczej stosunki administracyjno-prawne służą realizacji sterowania gospodarką - stosunki cywilno-prawne w wypadku obu stron speł-niają funkcję obrony ich własnych interesów.
Treścią zarządzania administracyjnego jest: a) kształtowanie struktury organizacyjnej państwowego aparatu administracyjnego i gospodarczego (prawne określanie podmiotów i układów organizacyjnych, kompetencji organów i ich wzajemnych stosunków oraz wpływanie na kształtowanie się podmiotowej struktury sektora spółdzielczego i sektora gospodarki nieuspołecznionej); b) określanie zadań dla organów administracji państwowej i podmiotów gospodarujących w postaci tzw. zadań statutowych, zadań obligatoryjnych, c) ustalanie zasad i sposobów funkcjonowania administracji państwowej, oraz formułowanie zasad i organizowanie współdziałania różnych jednostek organizacyjnych d) podejmowanie decyzji w sprawach kadrowych, (w administracji i w państwowym sektorze gospodarki narodowej itd.); e) prowadzenie działań kontrolnych i formułowanie wniosków pokontrolnych.
W procesie zarządzania, działania administracji państwowej przybierają różne formy prawne: stanowienie ogólnie obowiązujących przepisów, czyli tzw. aktów generalnych; wydawanie indywidualnych aktów administracyjnych, do których zalicza się decyzje administracyjne, polecenia służbowe; zawieranie umów, porozumień, uzgodnień i ugod; wydawanie aktów kontroli przez różne wyspecjalizowane organy kontrolne; działania administracji w tzw. formach niewładczych, jak udzielanie niewiążących wskazań, organizowanie narad i zebrań itp.; wykonywanie czynności materialno-technicznych (jak gromadzenie informacji typu ewidencyjnego lub statystycznego, prowadzenie przewidzianych prawem rejestrów).
Max Weber: skonstruował model racjonalnej organizacji biurokratycznej: urzędnicy o odpowiednich kwalifikacjach, zorganizowanie na zasadzie hierarchicznej, wyposażenie w zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności, najważniejsze uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność są skoncentrowane na najważniejszych szczeblach tej hierarchii, między szczeblem najwyższym a najniższym istnieje wiele szczebli pośrednich powiązanych na zasadzie nadrzędności i podrzędności służbowej, a uplasowani na tych szczeblach urzędnicy są poddani systematycznej dyscyplinie formalnej i kontroli.
o System motywacyjny- bodźce materialne, Organizacja gwarantuje wysoki poziom zawodowego bezpieczeństwa i stabilizacji, a także znaczne możliwości awansu — przesuwania się w górę po szczeblach organizacyjnej hierarchii. o Organizacja (w zamian) wymaga od swojego uczestnika takich cech jak: bezstronność, oddanie swoim obowiązkom, zdolność do stanowczego działania w ramach stworzonych przez przepisy, fachowość w załatwianiu powierzonych mu zadań.
Wady (krytyka): tendencja do autonomizacji, odrywanie się administracji od interesów ogółu, do których realizacji została powołana, Formalizm i hierarchia prowadzi do wytwarzania się błędnych kół funkcjonowania biurokracji: niska sprawność funkcjonowania organizacji mnożenie przepisów rosnąca formalizacja, specjalizacja i standaryzacja wyuczona nieudolnośc w rozwiązywaniu problemów, kurczowe trzymanie się przepisów niska sprawność funkcjonowania org… … brak samodzielności urzędników w myśleniu i podejmowaniu decyzji, popadają w rutynę i Biurokratyzm: szablonowość działania, bezduszność
|
2. PSYCHOLOGICZNA KONCEPCJA Przedmiotem koncepcji psychologicznej są: 1. analiza zachowań człowieka w organizacji 2. analiza prawidłowości funkcjonowania grup społecznych w organizacji; 3. analiza niektórych aspektów funkcjonowania organizacji jako całości Istotą koncepcji psychologicznej jest wykorzystywanie teorii psychologicznych do wyjaśniania zjawisk organizacyjnych oraz adaptacja metod psychologicznych do celów analizy i doskonalenia organizacji. Założenia aksjologiczne: celem zachowań człowieka w organizacji, jest zrealizowanie jego własnych oczekiwań; cele indywidualne kierowników pokrywają się zazwyczaj z celami organizacji podstawową właściwością natury ludzkiej jest dążenie do wszechstronnego rozwoju, Psycholog w organizacji: pomaga w tworzeniu warunków organizacyjnych sprzyjających wszechstronnemu rozwojowi osobowości pracowników, oraz zwiększaniu efektywności org. Wyróżnia się dwie strategie: dostosowanie człowieka do organizacji - koncentrowanie się na oddziaływaniu na ludzi; dostosowanie organizacji do psychofizycznych i społecznych możliwości człowieka. Geneza koncepcji psychologicznej. W psychologii wyróżnia się trzy ujęcia: behawioralne, psychodynamiczne i poznawcze. istota ujęcia behawioralnego - zachowania ludzi analizuje się w kategoriach bezpośrednich reakcji na bodźce zewnętrzne (Praktyczne wykorzystanie koncepcji behawioralnych ujawnia się w zarządzaniu przez wykorzystanie systemu kar i nagród.) Bodźce: pozytywne i negatywne. Tworzenie systemu kar i nagród 1. pozytywne (nagrody) - wzmacniają te zachowania, które wywołują skutki korzystne dla podmiotu, 2. negatywne (kary) - zniechęcają do powtarzania zachowań prowadzących do niekorzystnych dla niej skutków. ujęcie psychodynamiczne - koncentracja badań na czynnikach wewnętrznych (psychice człowieka - głównie na potrzebach); (np. teoria hierarchii potrzeb A. Masłowa); Model V. H. Vrooma: decydujące znaczenie w procesach motywowania do pracy przypisano kilku zmiennym, jakimi odznacza się stan świadomości człowieka (jego sieć poznawcza). Na podjęcie decyzji o działaniu mają wpływ następujące, ściśle ze sobą powiązane, zmienne: oczekiwanej wartości wyniku działania - subiektywna ocena skutków własnego działania, subiektywnego prawdopodobieństwa, że po wykonaniu tego działania osiągnie się ów oczekiwany wynik to oczekiwanie, że przez określone działanie osiągnie się określony wynik. ujęcie poznawcze - traktuje człowieka jako system, który gromadzi oraz przetwarza informacje. Związek z manipulowaniem postawami i zachowaniami ludzi przez tworzenie i przekazywanie informacji; Styl autokratyczny i demokratyczny wiążą się głównie z określonymi rodzajami zachowań kierownika. Cechy stylu autokratycznego: centralizacja decyzji, ścisła i szczegółowa kontrola, preferowanie kar w oddziaływaniu na podwładnych. Wyróżniki stylu demokratycznego: szeroki zakres partycypacji podwładnych w podejmowaniu decyzji, stosowanie łagodnego nadzoru oraz preferowanie nagród. Konflikty - (mają wpływ na poziom efektywności organizacji); źródłem konfliktu w organizacji są: zmienne sytuacyjne (charakteryzujące wnętrze organizacji i jej otoczenie), zmienne psychologiczne (szczególnie osobowość uczestników organizacji). Negatywne skutki konfliktów w organizacji: 1) zaburzenia w sferze emocjonalnej człowieka, 2) zmniejszenie stopnia integracji organizacyjnej (skrajne skutki to absencja i fluktuacja), 3) strata czasu i energii na działania związane z sytuacją konfliktową kosztem realizacji zadań organizacyjnych. Pozytywne skutki konfliktów w organizacji: 1) motywacyjna funkcja konfliktu (sytuacja konfliktu sprzyja rywalizacji, współzawodnictwu, zmusza do aktywności), 2) innowacyjna funkcja konfliktu (konflikt rodzi potrzebę poszukiwania nowych rozwiązań), 3) identyfikacyjna funkcja konfliktu (konflikt sprzyja uświadomieniu nieprawidłowości występujących w organizacji, co pozwala na racjonalne ich rozwiązanie; konflikt pozwala także poszczególnym uczestnikom organizacji na lepsze poznanie siebie, a więc sprzyja racjonalnemu sterowaniu własnymi zachowaniami). Pozytywne funkcje konfliktu w organizacji mogą być wykorzystane jako narzędzie w kierowaniu. tzw. zarządzania przez konflikt - takie świadome sterowaniu konfliktem, aby zrealizować jego trzy pozytywne funkcje. |
3. KONCEPCJA SYTUACYJNA W ZARZĄDZANIU Szkoła sytuacyjna opracowuje modele, w których jako kryteria podziału systemu przyjmuje siłę wpływu otoczenia na poszczególne podsystemy. W takim ujęciu organizacja składa się z trzech głównych subsystemów: strategicznego, koordynacyjnego i operacyjnego. Otoczenie organizacji wywiera: a) największy wpływ na otoczenie subsystemu strategicznego, b) mniejszy na subsystem koordynacyjny, c) najmniejszy na subsystem operacyjny. każdy z subsystemów ma inne cechy i odrębne zadania. Rola naczelnego kierownictwa - bufor łagodzący wpływ sił otoczenia, tak aby ośrodek operacyjny mógł się skoncentrować na wykonywaniu swoich zadań. Każdy z systemów jest skorelowany z określonymi cechami organizacji. Dążąc do pełnego opisu organizacji wyróżnia się cechy charakterystyczne dla: otoczenia organizacji, organizacji jako całości, subsystemów organizacji. 1. Każdego typu organizacja pozostaje w bezpośredniej interakcji ze „swoim" fragmentem otoczenia zewnętrznego, który narzuca jej szczególne warunki i określa poziom niepewności. Jednocześnie poszczególne części złożonych organizacji funkcjonują w odrębnych subotoczeniach, a więc muszą spełniać odmienne wymagania. 2. Zależnie od typu organizacji (jej budowy, wewnętrznych procesów, a szczególnie od przyjętej technologii i charakteru wykonywanych zadań) oraz od jej otoczenia zewnętrznego różna jest jej podatność na wpływ sił zewnętrznych 3. Odmienność organizacji wynika z jej wewnętrznych cech, których zestaw decyduje o tym, jakiego typu jest to organizacja. Przedstawiciele ujęcia sytuacyjnego kładą szczególny nacisk na typ technologii i charakter wykonywanych zadań. dwa podstawowe założenia koncepcji sytuacyjnej: l) odmienne organizacje (typy organizacji) wymagają od ich kierownictwa stosowania odmiennych zasad, metod i technik, zarówno w odniesieniu do ich budowy, jak i procesów zarządzania; 2) ze względu na odrębne cechy poszczególnych subsystemów organizacja nie powinna kierować się jednym systemem filozofii. Poznanie prawidłowości budowy, rozwoju i wewnętrznych procesów organizacji jest głównym celem i zadaniem ujęcia sytuacyjnego. szkoła sytuacyjna: szuka zrozumienia wzajemnych relacji między subsystemami, a również między organizacją a jej otoczeniem, określa wzorce tych relacji lub konfiguracji zmiennych, kadzie nacisk na różnorodną naturę organizacji, próbuje zrozumieć, jak organizacje funkcjonują w zmiennych warunkach i specyficznych okolicznościach. II. Metodologia ujęcia sytuacyjnego przewiduje wyciąganie wniosków z wnikliwej obserwacji rzeczywistości; ma charakter indukcyjny. Analizy sytuacyjne nie poszukują bezpośrednio relacji przyczynowo-skutkowych, lecz badają „objawy" dobrych i złych zachowań w organizacji. cechy organizacji i wszelkie zachodzące w niej procesy są mierzalne. Cztery wymiary sytuacji: 1. Wymiar powtórzeń - to miara częstotliwości powtarza-na przez firmę lub grupę roboczą specyficznej operacji 2. Wymiar skali - oddaje wielkość przedsięwzięcia lub organizacji. 3. Wymiar technologii jest miarą naukowej i technicznej złożoności produkcji. 4. Wymiar autorytetu obrazuje zasięg i charakter uprawnień delegowanych kierownikowi i grupie roboczej do realizacji zadania. Schemat stosowania zaleceń teorii sytuacyjnej do rozwiązywania konkretnych: 1) Identyfikacja sytuacji w jakiej znajduje się decydent z punktu widzenia rozpatrywanego problemu; 2) Określenie nadrzędnych, zależnych od szczebla i zasięgu rozwiązywanych problemów, uwarunkowań, tych zmiennych sytuacyjnych, które decydent musi traktować jako niezależne i stałe (dla kierownika działu jest to ustalona ogólna strategia organizacji); 3) Dokonanie analizy postulowanych przez teorię wzajemnych relacji między sytuacją zidentyfikowaną przez decydenta a różnymi kierunkami działania, dodatnio skorelowanymi z wysokim poziomem efektywności; 4) Dopasowanie działania do sytuacji, co można osiągnąć przez zmianę: działań decydenta, albo przez zmianę sytuacji (jej elementów), jeżeli nie zakłóci to ogólnej równowagi systemu. Same modele sytuacyjne służą lepszemu poznaniu organizacji, szczególnie jej stabilnych fragmentów, ale trzeba traktować je ostrożnie, stosując bardziej kompleksowe analizy. |
4. SYSTEMOWA KONCEPCJA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA - objaśnianie zjawisk złożonych, za pomocą wyodrębnionych z nich prostszych elementów; Podstawa ujęcia systemowego - system: zbiór celowo wyodrębnionych elementów, na którym określono relacje o pewnych właściwościach, lub jako zbiór elementów (rzeczywistych, pojęciowych) w interakcji. Podejście systemowe definiuje się jako : Identyfikowanie, analizowanie i ewentualnie projektowanie obiektów z uwzględnieniem wszech związków między elementami będącymi ich częściami składowymi oraz między tymi elementami a elementami otoczenia; widzenie wielokierunkowych wzajemnych relacji przede wszystkim w kategoriach procesów zmian. Holistyczne postrzeganie obiektu Ujęcie systemowe w teorii organizacji i zarządzania Organizacja, jest szczególnym rodzajem systemu: organizacja jest to system zachowujący się rozmyślnie, zachodzi w systemie funkcjonalny podział pracy i przynajmniej jeden podzestaw pełni funkcję kontrolno-kierowniczą. Systemy zachowujące się rozmyślnie: dobierają środki i metody potrzebne do osiągnięcia celów, są w stanie samodzielnie wyznaczać sobie cele, które realizują. Systemowa teoria organizacji obejmuje analizę organizacji jako systemu społecznego złożonego z takich elementów jak : role społeczne, cele, wartości, układy informacyjno-decyzyjne, techniki i metody zarządzania nawiązujące do całościowego systemu modelu organizacji. Analiza systemowa, jest metodą rozwiązywania złożonych problemów organizacyjnych. Myślenie systemowe: 1. daje podstawę do rozważań jak oddziałują na siebie poszczególne dyscypliny, 2. pozwala dostrzec wzmacnianie się działanie pozostałych dyscyplin, 3. ciągle przypomina, że całość może przekroczyć prostą sumę części. myślenie systemowe przejawia się na trzech poziomach: istoty, zasad i praktyki. III. Metodologia systemowa: rzeczy skomplikowane należy badać w ich skomplikowaniu; Podstawowe narzędzie badawcze - model; w ujęciach systemowych koncentruje się nie na wyizolowanych, cząstkowych zjawiskach, ale na ujmowaniu w modelach wielu czynników i wielu relacji, wszechstronnie charakteryzujących modelowane zjawiska. modele tworzy się nie po to, aby poznać rzeczywistość, lecz po to aby ją kształtować Rodzaje modeli: modele matematyczne, werbalne (głównie scenariuszowe modele organizacji), Cel stosowania - przede wszystkim symulowaniu skutków projektowanych decyzji. Podstawowe ceche systemu: 1. wielkości zewnętrzne i poziom ich rozdzielczości 2. działanie 3. zachowanie stałe 4. struktura rzeczywista Podstawowymi elementami myślenia systemowego są: Sprzężenia zwrotne wzmacniające, dotyczące zjawisk pozytywnych, jak i negatywnych, mają znaczenie dla całej teorii rozwoju systemów tak w skali mikro-, jak i makroekonomicznej. Sprzężenia zwrotne równoważące mają podstawowe znaczenie w zarządzaniu. Likwidowanie odchyleń od przyjętych norm zachowania się i jego skutków, stanowi istotę zarządzania operacyjnego. Przykładowe zastosowania: Analizowanie sytuacji na rynkach, Badanie zachowań organizacyjnych, Kształtowanie struktur, Analiza otoczenia w zarządzaniu strategicznym, Analizowanie sytuacji w przypadku fuzji czy przejęć. |
5. ORIENTACJA NA JAKOŚĆ - Zarządzanie jakością totalną (TQM) TQM jest systemem zarządzania opartym na zasobach ludzkich, które są zorientowane na nieustanne doskonalenie usług świadczonych klientom po możliwie najniższych kosztach. Nieustanne doskonalenie procesów pracy, produktów, klient ma priorytet itp Organizacja powinna definiować wyniki jako efekty oczekiwane i planowane oraz rozwijać odpowiednie metody (podejścia) ich pomiaru i oceny, a także dokonywać przeglądów efektywności zastosowanych podejść wizja, strategia, zaangażowanie i przywództwo ze strony kierownictwa. odpowiadanie na oczekiwania klientów i dostarczanie im wartości dodanej, wypracowanie standardów osiągnięć przedsiębiorstwa i systemów pomiaru postępu, system zarządzania zasobami ludzkimi jest spójny i oznacza: pracę zespołową, uprawomocnianie decyzyjne, uznawanie osiągnięć, wynagradzanie, wprowadzanie stałego postępu i okresowego reengineeringu. Podstawowe aspekty TQM dbanie o satysfakcję klientów, - troska o wartość dla klienta, docenianie zaangażowania, wsłuchiwanie się w opinie klientów, prowadzenie badań ankietowych i różnych pomiarów, przejawianie partnerskiej postawy; wzmacnianie zaangażowania i zadowolenia współpracowników oraz troska o ich rozwój, stymulowanie kreatywności, stosowanie benchmarkingu, zwiększanie odpowiedzialności pracowników, stymulowanie pracy zespołowej, odpowiednie wynagradzanie, nagradzanie za jakość; przewodzenie kierownikom i kadrze; eliminowanie operacji nie wnoszących dodatkowej wartości oraz wszelkie marnotrawstwa; częsta i otwarta komunikacja; partnerstwo z dostawcami; ocena i dobór personelu; tworzenie wielodyscyplinarnych zespołów, kooperacja; samorządność zespołów; Podstawowe narzędzia TQM: 1. Karty kontrolne lub karty zapisu danych 2. Wykres Pareto; 3. Wykres przyczyn i skutków 4. Grafy i stratyfikacje 5. Wykresy kontrolne 6. Histogramy, przedstawiające dyspersję (rozrzut) danych; 7. Diagramy dyspersji - przedstawiają w postaci grafów różne wartości, jakie przyjmuje jakość w zależności od zmienności poszczególnych parametrów. IV. Podejście zalecane dla małych i średnich przedsiębiorstw wdrażających TQM, etapy: 1. Poznanie i zrozumienie: kierownicy powinni poznać zasady i metod TQM, 2. Podjęcie decyzja o zaangażowaniu się w proces TQM: podjęta jednomyślnie 3. Stworzenie wizji: 4. Określenie wartości dla poszczególnych segmentów klientów: wysłuchiwanie opinii 5. Opracowanie nowej, zorientowanej na klienta i mniej kosztownej struktury: poznać przykłady innych przedsiębiorstw, opracować strukturę i podział ról pod kątem wymogów TQM, 6. Szkolenie personelu w zakresie koncepcji i narzędzi TQM 7. Wdrożenie systemu pomiarów; wskaźniki: satysfakcja, wartości dla klienta; 8. Wdrożenie permanentnego doskonalenia 9. Stworzenie systemu uznawania i wynagradzania osiągnięć 10. Utrzymywać wysoki poziom wyzwań: |
6. ORGANIZACJA WIRTUALNA model zarządzania wdrażany w przedsiębiorstwach szukających szans poprawy efektywności przez koncentrację na inwestycjach w zasoby niematerialne. np. przez wzajemne udziały kapitałowe i związki mniej lub bardziej formalne. Istotą organizacji wirtualnej jest sieć potencjałów wiedzy, sukcesu oraz działania kreujące wartość dodaną dla aktorów organizacyjnych oraz podmiotów otoczenia. Jest to nowoczesny model organizacji optymalizujący grę na zasobach niematerialnych, Koncepcja firmy wirtualnej opiera się na założeniu, że wytwarzanie nowej wartości (wyrobu, usługi) nie wymaga pracodawców i pracowników. Jednostki gospodarcze będą coraz częściej zbiorem różnych mniejszych firm wzajemnie się uzupełniających i w rezultacie tworzących nową jakość organizacji pracy. Wirtualne przedsiębiorstwo jest sztucznym tworem, który bazuje na indywidualnych kompetencjach kluczowych i integruje niezależne firmy wzdłuż wspólnego łańcucha wartości produkcji. Jest to odpowiednia ilość niezależnych podmiotów gospodarczych, połączonych i zintegrowanych elektroniczną siecią komputerową i charakteryzująca się dostępnością dla klientów zewnętrznych poprzez możliwości zakupów elektronicznych, których struktura wewnętrzna warunkowana jest rodzajem realizowanego przedsięwzięcia. formy: 1. alianse strategiczne, 2. spółki joint venture, 3. konsorcja, 4. holdingi, 5. koalicje, 6. porozumienia, 7. franchising. „Biznes internetowy" wzmacnia funkcjonowanie sieci podmiotów gospodarczych, umożliwiając: redukcję kosztów procesów gospodarczych, optymalizację jakości procesów gospodarczych, redukcję czasu trwania procesów gospodarczych, optymalizację jakości procesów gospodarczych, Przedsiębiorstwa funkcjonujące w sieci internetowej oferują przede wszystkim wymianę swoich kluczowych kompetencji (core competencies):
Inicjator wirtualnej org zwykle staje się też jej firma-integratorem, do którego zadań należy: (ale musi posiadać metakompetencje) 1. wykreowanie pomysłu wspólnego przedsięwzięcia, 2. zidentyfikowanie niezbędnych kluczowych kompetencji, 3. zaprojektowanie mapy procesów, 4. dobór partnerów gospodarczych, 5. przydział procesów poszczególnym firmom według kryterium posiadanych podstawowych kompetencji, 6. koordynacja, monitoring i nawigowanie przedsięwzięcia, 7. kontrola realizacji, 8. zapewnienie procesu dostarczania produktu (usługi) do klienta, 9. rozliczenie transakcji zewnętrzne (z klientem) oraz wewnętrzne (między uczestnikami przedsiębiorstwa wirtualnego). Firmy po zakończeniu wspólnego przedsięwzięcia stanowią specyficzną sieć podmiotów znajdujących się w stanie „czuwania", oczekując udziału w kolejnym wirtualnym kontrakcie.
Zalety przedsiębiorstw wirtualnych: wykorzystanie efektu synergii dzięki wykorzystaniu najlepszych kluczowych kompetencji poszczególnych firm, szybkość realizacji przedsięwzięć (zleceń, kontraktów), elastyczność i szybkość reagowania na wysoce zmienny popyt, możność scalania rozproszonych zasobów i kompetencji, efektywne wykorzystanie informacji, uczenie się w sieci, redukcja kosztów, decentralizacja zarządzania, spłaszczenie struktury organizacyjnej, równorzędność podmiotów gospodarczych, brak sztywnej, sformalizowanej hierarchii organizacyjnej, płynność ról organizacyjnych, wyzwalająca twórcze postawy wśród pracowników, orientacja na procesy, efektywne wykorzystanie sieci informatycznej, koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu, interaktywny kontakt z klientami.
|
7. ORIENTACJA NA WARTOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA
Zarządzanie wartością polega na połączeniu pięciu głównych procesów zarządzania: celów, strategii. miar, procesów i decyzji operacyjnych (Rysunek Koncepcja VBM) 1. Cele powinny być oparte na głównych czynnikach kształtujących wartość przedsiębiorstwa 2. Strategia określa sposób osiągnięcia celów, pozwala tworzyć trwałą przewagę konkurencyjną na rynku. 3. Miary osiągnięć powinny pomagać w przekładaniu strategii na mierzalne działania i dzięki temu skupiać uwagę na tych działaniach i na celu - maksymalizowaniu wartości dla akcjonariuszy. Miary: odzwierciedlają niefinansowe aspekty działalności, są różne dla poszczególnych branż i przedsiębiorstw, poprawiają komunikację i proces podejmowania decyzji. 4. Procesy przekładają strategie na konkretne działania niezbędne do osiągnięcia przyjętych celów. 5. Decyzje - zarządzanie wartością jest realizowane, gdy cały proces VBM przekłada się na decyzje operacyjne i inwestycyjne.
Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa polega na takim zarządzaniu działalnościami gospodarczymi w przedsiębiorstwie, aby wartość dla właścicieli (akcjonariuszy) była jak największa; System zarządzania wartością VBM, dzięki wytwarzaniu nowej kultury własności (pracownicy są wynagradzani stosownie do ich wkładu do wartości, a więc podobnie jak akcjonariusze), sprawia, że: praca jest bardziej efektywna, ponieważ każdy pracownik ponosi ryzyko i uczestniczy w podziale wytworzonej wartości zarówno jako: właściciel i pracownik.
VBM tworzy nową jakość w sposobie zarządzania: wymusza nową filozofię przywództwa (każdy lider powinien być nauczycielem i służącym, powinien wydobyć z podwładnych ich ukryty potencjał, powinien zachęcać ich do podejmowania decyzji i bycia za nie odpowiedzialnym w obszarach dotyczących ich pracy. VBM pozwala systematycznie zwiększać korzyści: Dla kierownictwa - VBM dzięki przejściu od zarządzania autokratycznego do zarządzanie partycypacyjnego, zwalnia kierownictwo z konieczności zajmowania się wieloma problemami operacyjnymi i umożliwia skupienie się na decyzjach długookresowych czy strategicznych. Dla pracowników - VBM dostarcza korzyści w postaci ich większego upodmiotowienia, stworzenia podstaw do większej samodzielności i kreatywności. W zakresie wynagradzania pozwala korzystać z przyrostu wartości na podobnych zasadach jak akcjonariusze. Dla przedsiębiorstwa - VBM sprawia, że dzięki większej satysfakcji klientów i pracowników obniżane są koszty, zwiększana jest sprzedaż, a to prowadzi do wzrostu zysków. Miary wartości: typowa miara pojedynczego okresu: EVA - ekonomiczna wartość dodana, typowe miary wartości w określonym punkcie czasowym: MVA - rynkowa wartość dodana, DCF - zdyskontowane strumienie pieniężne. |
8. ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ
Uczenie to proces prowadzący do modyfikacji zachowań jednostek w wyniku jej uprzednich doświadczeń. Uczenie się zakłada istnienie pamięci zdolnej do tworzenia i przechowywania śladów uprzednich doznań i reakcji. Organizacja jako twór intencjonalny nie może się uczyć, uczą się tylko jej członkowie. Wiedza organizacji to prosta suma wiedzy jej uczestników. Uczenie się organizacji oznacza proces doskonalenia jej działań dzięki większej wiedzy pracowników i ich głębszemu zrozumieniu zasad i celów funkcjonowania tej organizacji. Uczenie się organizacji to proces identyfikowania i eliminowania błędów.
Wybrane cechy organizacji uczących się a. ustanowienie wspólnego zestawu przekonań, ustalenie tożsamości firmy, b. nowe podejście do zatrudniania pracowników cechujące się zaufaniem, oddaniem i odpowiedzialnością, c. wychodzenie poza ograniczenia wynikające z tradycyjnych klasyfikacji ludzi w organizacjach i zacieranie granic między pracownikami i klientami - tradycyjnie ustawianymi w opozycji, d. stwarzanie warunków do zmian poprzez czynne, antycypujące przystosowywanie się, e. doskonalenie umiejętności szybkiego uczenia się organizacji - zdolność do tworzenia i formułowania uogólnień na podstawie skutecznych działań.
Podstawową właściwością organizacji uczących się jest myślenie systemowe cechujące się widzeniem wielokierunkowych wzajemnych relacji zamiast linearnych łańcuchów przyczynowo-skutkowych
Najczęściej powtarzające się cechy organizacji uczącej się: A. specyficzna kultura organizacyjna, będąca pochodną przyjęcia i internalizacji określonych założeń kulturowych B. wspólna wizja przyszłości, - raczej sens działania organizacji, jej tożsamość niż strategiczny, długoterminowy cel C. dominacja zespołowych procesów uczenia się. (współuczestnictwo, współdecydowanie, decentralizacja, systemy motywacyjne odnoszące się do hierarchii wyższych potrzeb Maslowa, samokontrola)
Microsoft to klasyczny przykład organizacji uczącej się. 1. Posiada jednoczącą pracowników wizję firmy globalnej XXI wieku. 2. W firmie istnieje specyficzna kultura organizacyjna, której podstawowym celem jest nie kopiowanie wartość świata dorosłych, ale utrzymywanie wartości świata młodości, cechującego się otwartością, spontanicznością, rzeczywistym zaangażowaniem i chęcią ciągłego przekraczania nieprzekraczalnych granic. 3. Microsoft nie mógłby funkcjonować bez zespołów, pracujących razem, tworzących razem, wspólnie akumulujących wiedzę i umiejętności, wspólnie kreujących nowe wartości i wspólnie odpowiadających na wyzwania świata.
|
9. ORIENTACJA NA INNOWACJE - osiąganie przewagi konkurencyjnej dzięki: innowacji w dziedzinie technologii wytwarzania i związanych z tym kosztów innowacji w dziedzinie obsługi, marketingu, finansowania itp. Innowacją jest zużytkowanie do konkretnych celów produkcyjnych odkrycia i wynalazku, które są wyrazem inwencji. Znając można podjąć próbę dokonania potrzebnego nam wynalazku czy odkrycia (potrzeba jest matką wynalazków). Warunki : • postawienie celu badań zespołowi innowatorów; • zapewnienia odpowiedniego zaplecza organizacyjno-logistycznego • dobór odpowiedniej metody badań i tworzenia innowacji. np. analiza wartości, „burza mózgów", morfologia Zwicky'ego, synektyka Gordona.
1. około 5 do 10% problemy merytoryczne, 2. około 30% problemy ekonomiczne, 3. około 60 do 65% problemy prawne, organizacyjne i psychologiczne.
Funkcjonowanie metody zarządzania przez innowacje 1. funkcja zarządzania realizowana w podsystemie inicjująco-sterującym 2. funkcja merytoryczna koncentrująca się na rozwiązaniu danego problemu. 3. funkcja logistyczna - informacje oraz środki materialne i finansowe 4. funkcja wdrożeniowa- wykorzystywanie potencjału własnego i obcego, 5. funkcja promocyjna - zabezpieczenie praw do stworzonego wynalazku lub odkrycia oraz ich skomercjalizowanie. Pozwala: odzyskać środki zainwestowane w tworzenie innowacji, stwarza warunki do uzyskania znaczących efektów ekonomicznych.
Tworzenie komórek nastawionych na innowacje Często w ramach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa tworzy się komórki organizacyjne zajmujące się bezpośrednio tworzeniem innowacji oraz obsługą tego procesu. Ośrodki, instytuty badawcze Korzyści i zagrożenia: • osiągnięcie przewagi konkurencyjnej oraz większej potencjalnej zdolności adaptacji do zmieniającego się otoczenia a przez to skuteczne radzenie sobie w warunkach zagrożeń; rozwój intelektualny kadry • zmiana z natury rzeczy zawsze narusza czyjeś interesy lub wykazuje czyjąś pozorną lub faktyczną niekompetencję, innowacja może się nie udać więc trzeba mieć wyjście awaryjne i zastosować utarty już sposób rozwiązania danego problemu; z powodu strachu przed ryzykiem można nie wykorzystać okazji, które stworzyła dana innowacja
Innowacje we współczesnym przedsiębiorstwie mają najczęściej charakter interdyscyplinarny, stanowią rozwiązanie problemów innowacyjnych związanych z zagad-nieniami technicznymi, organizacją zarządzania, organizacją produkcji, socjotechnicznymi, marketingiem, ochroną środowiska itp. |
10. ORGANIZACJA SIECIOWA Organizacja sieciowa (sieć międzyorganizacyjna) jest zbiorem więcej niż dwóch samodzielnych organizacji, które są powiązane więziami kooperacyjnymi; cechy: decyzje w sprawie zasobów podejmowane są: integralnie przez strony transakcji oraz kolektywnie przez współpracujące strony, przepływ zasobów między współpracującymi partnerami ma charakter powtarzalny, a nie doraźny, wzajemne oczekiwania współpracujących stron obejmują dłuższy horyzont, informacje dostępne stronom są znacznie obszerniejsze niż w przypadku koordynacji rynkowej, formą koordynacji działań między współpracującymi stronami są negocjacje i porozumienia, a nie konkurencja.
Każda organizacja wchodząca w skład sieci realizuje grupy zadań, które stanowią jedynie część całości tradycyjnie wykonywanej przez jedną organizację - proces poziomej dezintegracji ciągu zadań; w procesie produkcji żadna z organizacji sieci międzyorganizacyjnej nie przeprowadza całościowego procesu.
Konieczność posiadania specjalnych mechanizmów koordynacji odpowiedzialne za spojenie cząstkowych działań w końcowy efekt - komórka pełniąca rolę brokera.
Możliwe usytuowanie organizacji brokerskiej w sieci: 1) brokerem jest osobna firma która zarządza informacją
2) Każda z organizacji pełni w sieci rolę brokera; np. w sieci w branży turystycznej, niektóre usługi prowadzą wyspecjalizowani usługodawcy (w ramach ich specjalizacji). Każdy posiada grupę swoich klientów, ale nie oferuje usług wyłącznie ze swojego obszaru specjalizacji, kontraktując usługi komplementarne u partnerów sieci. 3) Broker ściśle związany z jedną z organizacji wchodzących w skład sieci; rolę brokera może pełnić wyznaczona w organizacji komórka - oprócz swych specjalistycznych zadań. Firma taka z reguły kontraktuje u innych uczestników realizację zadań, których sama nie wykonuje.
Zalety organizacji sieciowej a) każda z organizacji-członków inwestuje tylko w obszarze własnej specjalizacji, jednocześnie posiada możliwości wykonywania wszystkich usług komplementarnych u partnerów sieci (oferuje szeroką gamę usług czy grupę produktów); skutki: poszczególne organizacje mają możliwości obsługi szerszej grupy klientów niż byłoby to możliwe, gdyby oferta dotyczyła tylko własnej specjalizacji - możliwa kompleksowa obsługa klientów, zwiększenie obrotów finansowych każdego z uczestników sieci bez konieczności angażowania finansów w obszary inne niż własna specjalizacja, ograniczone inwestycje w sferę realną, zwiększony obrót. b) korzyści finansowe: sieć zmusza potencjalnych konkurentów na rynku do współpracy - ograniczona bardzo kosztowna rywalizacja na rynku, uniknie powielania niektórych wydatków wspólna realizacja określonych funkcji.
Sieć międzyorganizacyjna stanowiąc efektywną formę alokacji, umożliwia uzyskiwanie wolnych środków finansowych, co jest determinantą elastyczności strategicznej. Sposób organizacji sieci umożliwia jednoczesną efektywną produkcję oraz utrzymywanie elastyczności strategicznej. Większa efektywność - sieć jako całość może ponosić znaczne nakłady inwestycyjne przy niewielkim zaangażowaniu poszczególnych organizacji; poszczególni producenci zyskują zaś efektywność dzięki inwestycjom jedynie w sferę realną. Elastyczność: występowanie nadwyżek finansowych wskutek synergii uzyskiwanej ze współpracy z partnerami sieci i ograniczania konkurencji (możliwość oferowania szerokiej gamy wyrobów, usług lub produktów komplementarnych); zagwarantowanie szerokiej domeny jako odpo-wiedź na nieprzewidywalność i zmienność rynku. Możliwość specjalizowania się poszczególnych uczestników współpracy w zawężonym, w stosunku do całości sieci, obszarze działalności - efekt technicznej specjalizacji w realizowaniu zadań z własnego obszaru (niższe koszty, szybkość realizacji zadań, doskonalenie cech użytkowych wyrobów). Możliwość łączenie innowacyjności oraz znacznej szerokości domeny - konsekwencja specjalizowania się całych organizacji w zawężonym obszarze działalności - szeroki łączny obszar. |
11. KONCEPCJA GRY ORGANIZACYJNEJ . A. K. Koźmiński i A. M. Zawiślak: gra jest informacyjnym narzędziem sterowania przebiegiem materialnych procesów reprodukcji rozszerzonej. Rodzaje gier organizacyjnych: • o charakterze produktywnym i gry pasożytnicze, • gry wewnątrzorganizacyjne i gry zewnętrzne (gry z otoczeniem), • gry toczące się na szczeblu wykonawczym organizacji i gry na różnych szczeblach hierarchii zarządzania, • gry doraźne i gry trwałe• gry zatomizowane i gry koalicyjne, • gry oparte na sytuacjach powtarzalnych i gry oparte na sytuacjach niepowtarzalnych (z punktu widzenia graczy biorących w nich udział).
I. Relacje między elementami podsystemu społecznego organizacji (jednostkami, grupami) przybierają postać systemu gier, które toczą się na różnych poziomach hierarchii. Zarządzanie organizacją pełni funkcję koordynatora gier. II. Organizacja odgrywa rolę mechanizmu ograniczającego i świadomie redukującego możliwości negocjacji między poszczególnymi uczestnikami, zapewniając w ten sposób ich współpracę niezbędną do osiągnięcia wspólnego celu, (bez niej współpraca nie byłaby możliwa, ponieważ z reguły uczestnicy organizacji realizują w niej swoje cele, często rozbieżne, a nawet sprzeczne z celem organizacji: cel organizacji w rozumieniu każdego z jej uczestników jest w jakiś sposób zdeformowany: swoje bezpośrednie zadania często traktują jako główny cel organizacji a swój wkład jako kluczowy dla zrealizowania tego celu.
W koncepcji gry organizacyjnej, organizacje traktuje się jako: • rezultat współwystępowania zjawisk konfliktu i kooperacji; • systemy działań uczestników zmierzających do zrealizowania własnych celów, a jednocześnie celu organizacji, nawet wówczas, gdy cele te są rozbieżne czy sprzeczne; • obszary ograniczeń, ale zarazem i pewnej swobody, i to zarówno systemu w stosunku do uczestników, jak i uczestników w stosunku do systemu; • systemy gier, które w ramach posiadanych marginesów swobody prowadzą ze sobą lub z systemem poszczególni jego uczestnicy lub grupy uczestników.
Władza jest wynikiem dysponowania przez każdego z partnerów (aktorów gry) zaangażowanych w te relacje pewnym marginesem swobody, tzn. większą lub mniejszą możliwością odrzucania wymagań formułowanych przez innych. Tradycyjne źródła władzy (siła, bogactwo, prestiż, autorytet) odgrywają rolę tylko gdy dają ich posiadaczowi większą swobodę działania.
A. K. Koźmiński i A. M. Zawiślak - cechy gry: • uczestnikami gier są ludzie realizujący w ten sposób swoje potrzeby oraz cele, które są zmienne w czasie; • gry toczą się w zmieniających się warunkach, które w różnym stopniu są znane poszczególnym uczestnikom; • poszczególni gracze w różnym stopniu znają obowiązujące, względnie stałe, reguły gry; • różnorodność sytuacji oraz osobowości uczestników powodują, że angażują się oni w grę z różną intensywnością; • gry społeczne mają charakter gier koalicyjnych; • warunkiem prawidłowego przebiegu gry jest wspólny język uczestników; • istnieje możliwość łamania reguł gry.
Specyfika zarządzania w grze: zarządzanie ma charakter hierarchiczny, jest grą sterowaną za pośrednictwem zmian wprowadzanych do systemu obowiązujących w niej reguł,
Gry toczą się wokół wartości, np.: pieniądze, prestiż, władza i samorealizacja. Uczestnicy organizacji muszą prowadzić wiele gier o inne wartości, które wobec innych mają charakter instrumentalny. Czynniki decydujące o wygranej lub przegranej: cechy osobowości, posiadanie odpowiednich atutów umożliwiających kontrolowanie którejś z ważnych dla organizacji sfer niepewności, możliwość wchodzenia w koalicje z innymi uczestnikami organizacji, sprzyjający splot czynników przypadkowych.
Strategie graczy dotyczą głównie wyboru celów i środków działania przy uwzględnieniu możliwych zagrożeń lub szans. Strategie te mogą przybierać postać strategii ofensywnych, defensywnych lub mieszanych. Gry organizacyjne są grami sterowanymi.
Utrwalanie i wzmacnianie produktywności gry odbywa się za pomocą zmian istniejących struktur i systemów gier. Negocjacje te toczą się wokół nagród i korzyści, jakie w ograniczonej zawsze ilości mogą czerpać uczestnicy organizacji. Rola kierownictwa w procesie zmian powinna się sprowadzać do arbitrażu sprzecznych interesów i sprzecznych dążeń uczestników oraz do stwarzania uczestnikom możliwości samodzielnego przezwyciężania tych sprzeczności. Negocjacje są zawsze funkcją posiadanych przez podwładnego możliwości stowarzyszania się z kolegami i mobilizowania ich solidarności zależą od stopnia posiadanej autonomii. Charakter negocjacji: relacje przełożony - podwładny, wszelkie relacje, w jakie wchodzi uczestnik organizacji.
|