Zarządzanie - to szczególny rodzaj kierowania, wynikający z prawa własności lub upoważnienia udzielonego przez właściciela, w którym podstawą oddziaływania na wykonawców jest hierarchiczna nadrzędność osoby kierującej, wynikająca ze struktury formalnej.

Kierowanie - działalność sprawcza powodująca, że organizacja funkcjonuje zgodnie z celem dla którego została powołana.

Organizacja - podstawowe ujęcie:

- ujęcie rzeczowe - rozumie się organizacje jako system społeczno techniczny, ludzie i urządzenia w jakie są wyposażeni dla osiągnięcia określonych celów (np. szkoła, bank)

- ujęcie czynnościowe - proces wprowadzania ładu do organizacji w sensie rzeczowym, jest to organizowanie pracy

- ujecie atrybutowe - oceniamy jakość danej rzeczywistości na ile ta organizacja się sprawdziła, czy była dobrze zorganizowana czy źle.

Podstawowe szkoły w zarządzaniu:

Klasyczna szkoła organizacji (naukowa) - nawiązuje do analogii organizacji do maszyny

- Kierunek filozoficzny (inżynierski) - zajmuje się pojedynczym wykonawcą , czyli elementem maszyny (człowiekiem)

- Kierunek administracyjny (uniwersalistyczny) - zajmuje się organizacją jako całością i powiązaniami pojedynczych wykonawców

Nurt psychosocjologiczny (behawioralny) - wskazuje na to że człowieka nie można traktować jako bezmyślne narzędzie

- Szkoła zachowań - zajmuje się zachowaniem jednego człowieka

- Szkoła stosunków międzyludzkich - jak modyfikowane jest zachowanie człowieka w grupie socjologicznej

Podejście współczesne do zarządzania

- Ujęcie ilościowe - wiąże się z mocą obliczeniowa komputerów

- Ujecie systemowe - ujecie które opiera się na analogi organizacji do organizmu, najważniejszym czynnikiem produkcji są ludzie a nie maszyny

- Koncepcja potencjału intelektualnego

- Koncepcja organizacji sieciowej i wirtualnej

- Nurt sytuacyjny - nie ma żadnych uniwersalnych metod zarządzanie, właściwą odpowiedź w dziedzinie zarządzania jest odpowiedź „to zależy”

Zasady fordyzmu:

- standaryzacja produkcji

- maksymalna specjalizacja i podział pracy jako podstawa produkcji masowej

- wykorzystanie automatycznej taśmy produkcyjnej

- autokratyczny system kierowania

- akordowy system wynagradzania

Zasady naukowego zarządzania sformułowane przez Taylora:

- należy przesunąć całą odpowiedzialność za organizowanie pracy z robotnika na kierownika

- należy używać metod naukowych, aby określić najefektywniejszy sposób wykonywania pracy

- należy szkolić i kontrolować działania robotnika, aby zapewnić, że będzie on przestrzegał odpowiednich procedur i osiągał odpowiednie wyniki

Zasady zarządzania wg Fayola:

- podział pracy

- autorytet - kierownik powinien posiadać lepszą wiedzę, powinien mieć stopień zaufania pracowników bo wtedy pracownicy będą go słuchać

- dyscyplina - pracownicy powinni się podporządkować kierownikowi

- jedność rozkazodawcza - każdy podwładny powinien mieć jednego kierownika

- jednolitość kierownictwa - wszyscy kierownicy powinni działać wg jednolitego planu, cel pionów w zakładzie nie mogą być sprzeczne

Piramida potrzeb Maslowa:

Teoria polega na tym, że Maslow wyliczył potrzeby, są one zróżnicowane.

Potrzeby niezaspokojone motywują do działania

Potrzeby ułożone są w hierarchii od podstawowych do wyższych

Potrzeby fizjologiczne - jedzenie picie itp.

Potrzeby z określonego szczebla działają do pewnego momentu (aż człowiek będzie zaspokojony)

- schronienie, system opieki socjalnej i zdrowotnej, odzież ochronna

- Odpowiedni system organizacji pracy - integracja, przerwy w pracy, stołówki, imprezy po pracy dla pracowników z rodzinami

- zaspokojenie własnego ego, chce mieć stanowisko

- chce się doskonalić (kursy, staże, opłata za studia)

Teoria biurokracji Webera:

- wykonywanie czynności administracyjnych jest działalnością stała

- obowiązuje zasada kompetencji:

- zakres prawa wydawania poleceń powinien być ściśle określony

- urzędnicy powinni charakteryzować się odpowiednimi kwalifikacjami

- działalność reguluje zasada hierarchii urzędowej

- następuje oddzielenie urzędników od własności środków administracji (środki którymi dysponuje może wykorzystywać tylko w celach służbowych)

- precyzję zapewnia zasada pisemnej dokumentacji (występuje obowiązek pisemnej dokumentacji, wydłużało to proces administracyjny, urzędnicy bali się przekraczać swoje obowiązki, załatwienie sprawy było bezosobowe do prowadziło do bezduszności i lawiny biurokracji papierowej).

Typologia dominacji społecznej czyli źródła władzy wg Webera

Dominacja społeczna
Dominacja charyzmatyczna	Dominacja tradycjonalna	Dominacja racjonalno-prawna
Pewien zbiór cech które posiada dana osoba, które pociągają inne osoby np. autorytet wysokiego stanowiska, osoba charyzmatyczna to przywódca który posiada zwolenników	Władza tradycyjna wynika ze zwyczaju który obowiązuje w danych społecznościach np. rada starszych w plemionach, władza dziedziczona z ojca na syna (król)	Władza legalna która wynika z systemu prawnego, zdobywa się ją poprzez wybór lub nominację. Weber zajmuje się nadbudową grupy administracyjnej czyli tzw. administrację (zasady prowadzenia biura), uważał że biuro powinno pracować jak maszyna
Są one dziedziczone

Teoria uzdolnień kierowniczych:

Fajol stwierdził że trzeba posiadać pełniąc funkcję kierownika trzeba mieć uzdolnienia:

- administracyjne - umiejętność zarządzania firmą

- techniczne - trzeba znać urządzenia w przedsiębiorstwie, trzeba znać proces technologiczny produkcji

Trzy poglądy na pracę wg Mc Gregora

- Praca jako droga do zaspokojenia różnych potrzeb

- Praca jako kara: umożliwia zaspokojenie podstawowych potrzeb, dążenia wyższego rzędu trzeb zaspokajać gdzie indziej

- Praca jako dobro „samoistne”, Pracująca osoba służy nie tylko sobie i swemu bliźniemu, ale staje się lepsza przez sam akt pracy

Teoria XY wg McGregora

Teoria XY - podzielił ludzi na dwie grupy

X - pierwsza grupa - nie lubi pracować, ograniczają pracę

tylko do tego co muszą, czekają na polecenia które wykonują.

Nie są zainteresowani pracą.

Y - druga grupa - praca dla nich jest ważna, interesująca,

zaspokajają swoje potrzeby, chcą pracować

Teoria konfliktów wg Folleta

Podział konfliktów ze względu na sposób ich rozwiązywania:

- Nominacyjne - w przypadku różnicy zdań konflikty rozwiązywane są z punktu widzenia przewagi kierownika, nie liczy się ze zdaniem innych

- Kompromisowe - rozwiązania szuka się w dyskusji z innymi i szuka rozwiązania okrojonego wspólnego, najprostszego

- Integrujące - najlepsza, dyskusja polegająca na wykorzystaniu wszystkich pomysłów oraz ich udoskonaleniu

Teoria Harzberga

Helzberh zmodyfikował piramidę Maslowa i podzielił ją na dwie grupy: potrzeby higieniczne - które pracownik wymaga (pkt 1,2,3 z piramidy Maslowa) oraz potrzeby wyższego rzędu (pkt 4,5)

Motywowanie

Polega na oddziaływaniu na pracowników tak, by ich zachowania były zgodne z wolą kierującego i zmierzały do zrealizowania postawionych im zadań

Styl kierowania

Inaczej sposób motywacji (może to być również rozkazywanie)

Względnie trwały sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych, w celu skłonienia ich do wypełnienia pożądanych ról organizacyjnych.

Metody sprawowania władzy

- Wymuszanie - polega na stosowaniu kar

- Nagradzanie - polega na obietnicy nagrody

- Odniesienie - polega na formułowaniu wzorców zachowania

Teoria wzmocnienia Pawłowa

(uruchamiamy bodźce co wywołuje reakcje z których są skutki za które pożądamy nagrody)

• Bodziec

• Reakcja

• Skutki

• Negatywne

• pozytywne

• Reakcja w przyszłości

Teoria oczekiwań - wysiłek wydatkowany w pracy zależy od oceny przez pracownika:

- Prawdopodobieństwa, że wysiłek pozwoli osiągnąć lub przezwyciężyć cele wyznaczone przez kierownictwo

- Prawdopodobieństwa, że po osiągnięciu celu kierownictwo udzieli nagród

- Prawdopodobieństwa, że te nagrody zaspokoją jakieś potrzeby

- Wartości tych potrzeb

Psychologiczna teoria motywacji

- zasada proporcjonalności - wynagrodzenie musi osiągnąć pewną wielkość progową aby motywowało, musi być związane z wielkością wysiłku

- zasada wartości oczekiwanej - wynagrodzenie musi być przynajmniej na tym samym poziomie jak w przeszłości, lub na poziomie zbliżonym do innych ludzi

- zasada kompensowania ryzyka - wynagrodzenie musi kompensować ryzyko, że indywidualny wkład pracy nie zostanie należycie wyceniony (praca w dużej grupie)

- zasada ograniczonej dostępności - im mniejszej liczby osób dotyczy gratyfikacja tym może być mniejsza żeby motywowała

- zasada odroczonej wartości - tym mniejsza siła im dłuższy okres na wypłatę tego wynagrodzenia

- zasada prawidłowej orientacji - musi być jednoznacznie określony związek między wysokością wynagrodzenia a warunkami jego uzyskania

Siatka kierownicza

Narzędzie klasyfikacji stylów kierowania i grupowania kierowników ze względu na to czy są zainteresowani bardziej realizacją zadań czy samopoczuciem pracowników

Rodzaje stylów kierowania

Styl bierny - (nie ingeruje)

Styl autokratyczny

Styl „klubowy” - (troszczy się o ludzi)

Styl zrównoważony

Styl idealny

Partycypacja - branie w czymś udział, uczestnictwo.

Algorytm Jonsona służy do obliczenia optymalnego czacu wytwarzania wyrobów w sposób jednostkowy dla dwóch stanowisk.

Spirala wiedzy i sposoby konwersji wiedzy (szerzej s. 37 - 38)

Konwersja to zmiana nastawienia, zmiana warunków (dawniej zmiana wyznania, nawrócenie). Konwersja wiedzy związana jest z organizacją uczącą się, która uważa, że jej zasadniczym składnikiem jest potencjał intelektualny pracowników. Wiedzę trudno jest przetwarzać i przekazywać. Poprzez konwersję wiedzy wiedza ukryta (subiektywna, związana z praktyką, intuicją i przeczuciami, trudna do komunikowania) i wiedza dostępna (sformalizowana, wyrażona w słowach i liczbach, w postaci danych, procedur i uniwersalnych zasad) rozrastają się w sensie jakościowym i ilościowym. Istnieją 4 sposoby konwersji wiedzy, które następują kolejno po sobie, wznoszą się na wyższy poziom - określa się to spiralą wiedzy. Te przekształcenia to:

A od wiedzy ukrytej do ukrytej - socjalizacja (dzielenie się doświadczeniem),

B od wiedzy ukrytej do dostępnej - eksternalizacja (wyrażanie wiedzy ukrytej za pomocą dostępnych pojęć przez dialog i dyskusję zbiorową),

C od dostępnej do dostępnej - kombinacja (porządkowanie i włączanie nowych koncepcji),

od dostępnej do ukrytej - internalizacja (uczenie się przez działanie).

Benchmarking i jego etapy (s. 43 - 45)

Jest to uzyskanie od innych informacji, które pomogą w doskonaleniu się własnej organizacji. Innymi słowy, jest to uczenie się od konkurentów - porównywanie działalności analizowanej organizacji z procesami występującymi w najlepszych przedsiębiorstwach w tym samym sektorze działalności.

Etapy Benchmarkingu:

A wybór procesu, który chce się usprawnić,

B analiza i szczegółowe dokumentowanie procesów, które chce się usprawnić,

C wybór przedsiębiorstwa - wzoru, nawiązanie kontaktów, ustalenie warunków współpracy,

D przeprowadzenie badań, które ukażą rozbieżności między naszą firmą a firmą - wzorem,

E określenie kierunków działań,

F wprowadzenie ulepszonych procesów.

Układy komunikacyjne w przedsiębiorstwie (s. 53)

Komunikacja jest praktycznym przejawem więzi występujących w firmie (formalnych i nieformalnych). Komunikacja powinna być skuteczna, ponieważ dzięki niej kierownik może realizować proces planowania, przewodzenia i kontrolowania. Składa się ona (przebiega) w kilku etapach (3):

A komunikacja formalna pionowa - wzdłuż linii podporządkowania - w dół: doradzanie, nakazywanie, instruowanie i ocena; oraz w górę: sprawozdania, propozycje załogi, prośby o pomoc,

B formalna pozioma - występuje między członkami grup roboczych oraz między pracownikami. Jej cel - współpraca przy rozwiązywaniu problemów. Kształtuje ona więzi organizacyjne,

nieformalna - wzajemne przekazywanie sobie informacji - pogłoski, plotki. Spełnia funkcje towarzyskie i informacyjne. Jest często szybsza niż formalna, nie zawsze rzetelna

Szczupłe zarządzanie - lean management - jedna z najbardziej znanych koncepcji zarządzania. Cel - obniżka kosztów funkcjonowania całej organizacji i jej stosunków z otoczeniem. Streszczenie filozofii szczupłego zarządzania: potrzebujesz połowy personelu, połowy czasu, połowy środków finansowych, połowy dostaw itd. (unikanie marnotrawstwa). Polega na decentralizacji odpowiedzialności i kompetencji. Metody:

A delayering - ograniczenie liczby szczebli zarządzania przez spłaszczenie organizacji,

B empowerment - nadawanie pracownikom uprawnień do podejmowania decyzji,

C downsizing - odchudzanie firmy przez redukcję zatrudnienia,

D outplacement - przenoszenie poza firmę pewnych struktur i funkcji firmy wraz z wykonującymi ją pracownikami,

E co-sourcing - proces współpracy z klientami,

F outsourcing - wyłączenie pewnych usług z zakresu czynności firmy i zlecanie ich zewnętrznym dostawcom,

G dywestycja - dobrowolne lub wymuszone ograniczenie zakresu działalności.

Zasady planowania (s. 161-162)

A zasada realności planu - zwana zasadą ciągłości planowania - zadania możliwe do wykonania w istniejących warunkach,

B koncentracji - nie za dużo zadań, koncentracja tylko na tych, które pozwalają osiągnąć spodziewane efekty (inaczej zasada podstawowego ogniwa),

C racjonalnego gospodarowania - ustalenie najlepszych w danych warunkach wyników działalności przy określonym poziomie zużycia środków niezbędnych dla ich realizacji bądź na uzyskaniu określonych efektów kosztem najniższych nakładów,

D elastyczności planowania - liczenie się z możliwością zmiany warunków gospodarowania.

Rodzaje decyzji 177 - 183)

Decyzja - właściwy wybór.

A decyzje programowalne - podejmowane zgodnie z jakimś zwyczajem, regułą czy procedurą danej organizacji, w sytuacjach powtarzających się,

B nieprogramowalne - dotyczące problemów niezwykłych, podejmowanych w celu realizacji jednorazowych projektów, które mają rozpocząć jakiś nowy proces, działalność, dużą inwestycję; występują czasem w warunkach kryzysowych

- podejmowane w warunkach pewności,

- podejmowane w warunkach niepewności,

- decyzje indywidualne

- decyzje grupowe.

Macierz BCG (s. 232 - 236)

BCG - Boston Consulting Group - jest to metoda prezentacji portfela produkcji firmy. Porównuje się w niej 2 zmienne: dynamikę określonego rynku (tempo jego wzrostu) oraz odniesienie do największego konkurenta na danym rynku . Zobacz: rys. 3.20 na s. 232. Macierz ta pozwala na ustalenie pozycji produktów firmy na rynku. Analiza tej macierzy ułatwia opracowanie strategii firmy z punktu widzenia możliwości rozwoju i stopnia zrównoważenia portfela. Zrównoważony portfel oznacza, że przychody są generowane przez wszystkie produkty łącznie i zapewniają rentowność firmie, pozwalają na inwestowanie w produkty rozwojowe. Produkty wytwarzane przez firmę dzielą się na 4 grupy:

A dojne krowy - żywiciele - produkty dobrze sprzedające się od dawna na dużą skalę, przynoszą firmie nadwyżkę netto. Sprzedaż dużą i zyskowna, szanse na ekspansję małe,

A gwiazdy - atrakcyjne produkty, rynek szybko rośnie, duża dynamika sprzedaży, wymagają dużych nakładów, bo są ciągle rozwojowe,

A znaki zapytania - nowe produkty, trudno określić ich możliwości. Mogą stać się gwiazdami, ale w danym momencie są nieopłacalne,

A psy - przestarzałe produkty, nie przynoszą nadwyżki finansowej, powinny być eliminowane z produkcji.

Etapy wprowadzenia zmian (s. 248)

K. Lewin wyróżnił 3 etapy wprowadzania zmian:

A rozmrożenie - najtrudniejszy etap, ma on doprowadzić do porzucenia dotychczasowych postaw, wyznawanych wartości, zasad postępowania, a także przyzwyczajeń,

B realizacja zmian,

C zamrożenie - czyli wzmocnienie pozytywnych wzorców postępowania, eliminacja negatywnych zachowań, utrwalenie nowych zasad i procedur działania minimalizując niebezpieczeństwo powrotu do poprzedniego stanu.

Etapy i cechy cyklu rozwoju naukowo-technicznego (s. 257 - 258)

Cykl rozwoju naukowo-technicznego to zespół powiązanych działań w procesie tworzenia i urzeczywistnienia idei naukowych. Etapy:

A badania podstawowe - ogólne badania służące ogólnemu rozwojowi określonych dyscyplin naukowych i dokonywanie odkryć, które z kolei mogą zainicjować dalsze badania,

B badania stosowane - przekształcenie idei naukowych w projekty wykorzystania ich w praktyce. Mają one wykazać i potwierdzić na skalę laboratoryjną zastosowalność nowych pomysłów,

C prace rozwojowe - przekształcenie inwencji (projektów) w innowacje - najczęściej budowa prototypu, nowego urządzenia w skali 1:1,

D prace wdrożeniowe - zastosowanie rozwiązania na skalę przemysłową.

Cechy cyklu rozwoju naukowo-technicznego

A iepowtarzalność wykonywanych prac - zawsze dotyczą czegoś nowego, praca jest twórcza,

B ługi i trudny do określenia czas trwania cyklu, duże ryzyko dotyczące wyniku przedsięwzięcia, kosztów, przyszłego cyklu życia innowacji oraz przyszłych korzyści gospodarczych,

C akłady ponoszone są nierównomiernie i rosną w miarę zaangażowania cyklu.

Pojęcie jakości

Definicja s. 267. - zespół właściwości i charakterystyk wyrobu lub usługi określających ich zdolność do zaspokajania obecnych oraz przyszłych oczekiwań klienta w ramach akceptowanej ceny i jest określona przez projektowany poziom cech decydujących o użyteczności wyrobu lub usługi oraz przez zgodność konkretnego dostarczonego wyrobu z tymi założeniami projektowymi.

TQM - kompleksowe zarządzanie jakością (s. 268 - 273)

Jest to proces całościowego wysiłku organizacji na rzecz poprawienia jakości produktu lub usługi.

Pojęcie aliansu (s. 293 - 299)

Alianse - to takie formy zbliżenia gospodarczego między firmami, które polegają na tym, że pomimo nawiązania współpracy, utrzymana zostaje między firmami określony stopień niezależności. Jest to porozumienie między wieloma niezależnymi firmami, które postanawiają wspólnie realizować projekt, jakąś działalność, koordynując kompetencje, zasoby i metody działania, zamiast robić to samodzielnie i samodzielnie ponosić ryzyko. W przeciwieństwie do fuzji z aliansu można się wycofać.

Rodzaje aliansów (s. 296 - 297)

A alianse komplementarne - dana firma włącza się do realizacji produktu początkowo rozwijanego przez firmę konkurencyjną na rynku. Cel - komplementarność (uzupełnianie) wkładów, najczęściej w firmach samochodowych i telekomunikacyjnych,

B wspólnej integracji - firmy konkurencyjne wspólnie realizują jakąś fazę produkcji lub wytwarzają wspólny element lub podzespół, który potem zostaje włączony do ich własnych, odmiennych produktów; najczęściej występuje w przemyśle samochodowym i informatycznym (silnik),

C pseudo-koncentracji - grupa firm konkurencyjnych rozwija, produkuje i sprzedaje wspólny produkt dla firm partnerskich - lotnictwo, przemysł zbrojeniowy.

Symptomy wskazujące na sytuację kryzysową

Kryzys - na ogół trudna sytuacja, której pojawienie się może decydować o wystąpieniu negatywnych skutków. Niekiedy przez kryzys rozumie się punkt zwrotny w przebiegu zdarzeń, który może być szansą rozwoju danej firmy, jeśli zostanie w porę uchwycony, a firma podejmie odpowiednie działania. Stadium początkowym kryzysu jest zwykle pojawienie się zakłóceń w funkcjonowaniu firmy, czyli stan wywołujący nieprawidłowości funkcjonowania. Symptomy (przykładowe):

A niezadowolenie klientów dotychczas nie zgłaszających żadnych zastrzeżeń co do jakości, asortymentu lub ceny,

B brak potwierdzenia zamówień,

C nietypowe zachowanie stałych klientów bądź dostawców,

D problemy wśród załogi,

E lepsze wyniki konkurencji,

narastanie przekonania wśród załogi, że pewne problemy można by było lepiej załatwić

Rodzaje kryzysów S. 308 - 310)

A kryzysy międzysystemowe - wywoływane przez czynniki z otoczenia firmy i rozgrywane głównie w obszarze firma - otoczenie (występują często): zła koniunktura gospodarcza, spadek popytu, zła sytuacja na rynkach światowych, klęski żywiołowe,

B kryzysy wewnątrzorganizacyjne - powodowane przez czynniki wewnątrz firmy: przyjęcie złej strategii rozwoju, błędy w planowaniu i prognozowaniu, błędna struktura organizacyjna, zła polityka finansowa, konflikty pomiędzy pracownikami a kierownictwem, łącznie ze strajkami.

Inna klasyfikacja 4 typy kryzysów w firmie:

C kryzys potencjalny - jeszcze niezauważalny, ale pojawiają się pewne informacje, że może powstać (obniżenie sprawności działania firmy),

D ukryty kryzys - pojawiają się trudności, lecz kierownictwo jeszcze sobie z nimi radzi,

E kryzys palący - ale możliwy do opanowania,

F palący, niemożliwy do przezwyciężenia - grozi likwidacją firmy, jedyna deska ratunku to pomoc z otoczenia.

Pojęcie restrukturyzacji (s. 317)

Definicja ze s. 317: Jest to radykalne postępowanie diagnostyczno-projektowe mające na celu kompleksowe usprawnienie systemu zarządzania i systemu wykonawczego firmy pod kątem maksymalnego uwzględnienia uwarunkowań otoczenia i wykorzystania posiadanego potencjału, co powinno doprowadzić do skuteczniejszego i sprawniejszego działania poprzez likwidację luki rozwojowej.

Rodzaje restrukturyzacji (s. 318 - 323)

A restrukturyzacja ratunkowa (naprawcza) - uchronienie firmy przed upadkiem,

B restrukturyzacja rozwojowa - przywracanie lub umacnianie korzystnej sytuacji rynkowej,

C przedmiotowa - dotyczy przekształceń technicznych, technologicznych, asortymentowych i ekonomicznych,

D podmiotowa - dotyczy przekształceń prawno-organizacyjnych.

Reengineering - pojęcie (szerzej s. 324 - 330)

Definicja s. 324: jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do przełomowej poprawy osiągniętych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).

---