ZARZĄDZANIE LOGISTYKA

Wykład 1

Literatura : Skrypt : „Logistyka” - Marek Ciesielski

TEMAT : Logistyka - ogólne wiadomości.

Logistyka (3 znaczenia) :

• logistyka w rozumieniu przepływów rzeczowych i inwestycyjnych w firmie (w skali firmy od zaopatrzenia do klienta),

• w rozumieniu zarządzania przepływami (rzeczowe, informacyjne i pieniężne)

• wiedza o zarządzaniu przepływami, wiedza o logistyce w pierwszym i drugim znaczeniu

Hasła opisujące współczesne tendencje :

1. Logistyka jest to związana z czasem alokacja zasobów.

• Podstawowa kategoria : „Kompresja czasu”

• Podstawowe hasło :„Redukuj czas nie związany z dodaniem wartości”

Kompresja czasu nie jest związana z tworzeniem wartości.

Logistyka jest bardzo silnie związana z zarządzaniem opartym na czasie.

2. Logistyka jest to zarządzanie łańcuchem dostaw.

Podstawowe kategorie :

• podejście systemowe - poszczególne firmy traktujemy jak jeden system.

• podejście procesowe,

• Podstawowe hasło : „Integruj funkcje i procesy”

• Koniec z logistyką w skali firmy : podejście sieciowe - łańcucha dostaw.

MAKSYMALIZACJA SATYSFAKCJI KLIENTA

ROA

PROGNOZA

współpraca

akceleracja popytu

quick response (szybka odpowiedź)

Zjawiska związane z prognozowaniem

• Rozwój metod prognozowania, które zmniejszają zmienność popytu

• Zawodność prognozowania

Zasada szybkiej odpowiedzi - odpowiedź na zmiany popytu

KOMPRESJA CZASU

POPRAWA USŁUGI OBNIŻKA KOSZTÓW

(80 / 20 - reguła mówi, że 20% klientów daje 80% zysku i odwrotnie - 80% klientów daje 20% zysku).

Użyte tu liczby 80 i 20 odpowiadają rzeczywistości tylko w przybliżeniu. Niemniej reguła ta znajduje wiele potwierdzeń w gospodarowaniu, a w tym i w logistyce. Jej rozwiązaniem jest analiza ABC.

Reguła opóźniania - opóźniaj dostawę i zmianę formy tak dalece jak jest to możliwe

(jeżeli dana część jest potrzebna na taśmie do produkcji o 13.30, to najlepszym rozwiązaniem byłoby, żeby ten potrzebny towar był o 13.20, jeśli nie to o 13.00)

• 
  Sprzedaż

Gotówka Sprzedaż za gotówkę

Zobowiązania Należności Sprzedaż z ...........

Surowce do Produkcja w Zapas wyrobów

produkcji toku gotowych

PRODUKCJA

wykład 2

• Zapasy

Analiza ABC w odniesieniu do zapasów.

100

90

60

10 20 100

Analiza ABC :

Mała ilość, duża wartość [A : 10 % ilościowo mało, 60% wartości ; w grupie C : mała wartość, potem duża ilość ; grupa B : to co pozostało (pośrednie)].

Tą analizę uzupełnia się analizą XYZ - oznacza możliwość prognozowania zużycia (X : duże możliwość prognozowania zużycia ; Z : małe prognozowanie zużycia).

X Y Z

A
B
C

AX - warto się tym interesować i wprowadzić pewne nakłady (szybkość i sprawność).

AZ - ulepszenie prognozowania popytu.

CZ - (coś jest bardzo mało warte a my nie potrafimy prognozować ryzyka) sterowanie zapasami powinno polegać na tym, żeby kupić dużo i przechowywać.

• Zaczynamy najpierw od klasyfikacji zapasu :

Przeciętny zapas w firmie = B
Q / 2

Przeciętny zapas w drodze = Q x t/T

B - zapas bezpieczeństwa.

Q - zapas cykliczny - powstaje w skutek cyklicznego zamawiania, następuje dostawa (linia pionowa), a następnie zużycie (linia pochyła). Trójkąt to dostawa i zużycie.

t - czas realizacji zamówienia.

T - długość cyklu zamówienia

Zaczynamy od osi czasu, pierwszym zapasem jest zapas bezpieczeństwa potem zapas cykliczny :

I

Q

B

T

W naszym modelu dwa założeniu :

• I - dostawa powinna nastąpić gdy zapas cykliczny spadnie do zera

• II - ciągłość zużycia

Dalej dzielimy na dwie sprawy :

• optymalizację tej wielkości wiąże się z ekonomiczną ....

• i szukamy optymalnej.

Zapasy bezpieczeństwa tworzymy gdy:

I - obawa opóźnionej dostawy (gdy dostawa się opóźni, my mamy zapas bezpieczeństwa).

II - niska jakość dostawcy, zużycie bardzo szybkie, większa ilość klientów (zapas bezpieczeństwa) wystarczy do następnej dostawy.

Przy idealnym dostawcy i równomiernym zużyciu nie potrzebujemy zapasu bezpieczeństwa

T - cykl zamawiania.

Zapas bezpieczeństwa dla idealnych warunków wynosi B + Q / 2

Zapas bezpieczeństwa jest tworzony z uwagi na to, że zużycie jest nierównomierne.

• Model stałego punktu zamawiania.

Q

B

L

Poziom R - następuje zamówienie.

Gdy zapasy cykliczne spadają do poziomu R - następuje zamówienie :

R = B + Z

Z - zużycie w okresie realizacji dostawy

L - okres realizacji dostawy

Np. : Zapas herbaty w domu.

10 szt. = B (zapas bezpieczeństwa)

herbatę dostajemy co 3 dni, dzienne zużycie 2 sztuki. Q = 10 sztuk

Przy jakim poziomie zużycia, herbatę zamawiamy ?

R = 16

Jeśli przesyłki będą duże - koszty transportu na jednostkę będą niższe.

Kryterium wyboru jest proste - trzeba szukać takich rozwiązań, żeby suma kosztów (łączne koszty) była najniższa.

Q - to ekonomiczna wartość zamówienia, to pewna wielkość optymalna marki dostawy przy kryterium minimalnym sumy dwóch grup kosztów ( k. utrzymania zapasów i k. składania zamówienia)

Ekonomiczna wartość zamówienia (formuła Wilsona)

TC

TC (dodane do siebie tamte funkcje kosztów)

iCQ / 2 (koszty utrzymania zapasów)

SD / Q (koszty składania zamówień)

0 Q

Koszty transportu zależą od wagi wielkości przesyłki

D - wielkość popytu / zużycia / w roku

S - koszt zamówienia / przestawienia produkcji /

C - koszt jednostki towaru / produktu /

i - stopa określająca relację między kosztami otrzymania zapasów a ich wartością

Q - wielkość zamówionej partii

TC - łączne koszty składania zamówień oraz utrzymywania zapasów

D/Q - liczba zamówień

Wykład 3

Marketingowa i logistyczna obsługa klienta

Marketingowa:

- element systemu dystrybucji odpowiedzialnego za dostarczenie produktu w miejscu, czasie i warunkach dostosowanych do wymagań klientów

Logistyczna:

- jakość funkcjonowania systemu logistycznego, który odpowiada za dotarcie towaru do odbiorcy w odpowiednim czasie i miejscu przy możliwie najniższych kosztach.

Przykładowe elementy marketingowej obsługi klienta:

• atrakcyjna cena

• korzystna relacja jakość - cena

• pełna i różnorodna oferta asortymentowa

• ekspozycja towarów

• dostępność informacji o towarze

• godziny otwarcia

• dogodne położenie

• częstotliwość i sposób organizacji akcji promocyjnych

Przykładowe elementy logistycznej obsługi klienta:

• czas realizacji zamówienia

• terminowość dostaw

• bezpieczeństwo dostaw

• dostępność czasowa dostaw

• dostępność ilościowa zamawianych towarów

• elastyczność dostaw

• dokładność realizacji zamówienia pod względem ilości i asortymentu

• możliwie najniższy koszt realizacji dostawy przy zachowaniu wszystkich ustalonych warunków dostawy

Działalność logistyczna a wartość sprzedaży i liczba skarg klientów

Podstawowe zmienne decyzyjne mające wpływ na wybór dostawcy

1. obsługa klienta

2. produkt

3. czas

4. promocja

Polityka obsługi klienta

• rozpoznanie istniejących, różnych segmentów rynku

• rozpoznanie potrzeb klientów lub popytu wewnątrz wyróżnionych segmentów rynku

• przyjęcie jasno sprecyzowanych i mierzalnych standardów obsługi klienta dla różnych segmentów rynku

Obsługa klienta

Elementy przedtransakcyjne:

1. wyrażona pisemnie polityka obsługi klienta

2. zapoznanie klienta z polityką obsługi

3. odpowiednia struktura organizacyjna

4. elastyczność systemu

5. zapewnienie doradztwa

Elementy transakcyjne

1. odpowiedni poziom zapasów

2. zapewnienie informacji o zamówieniach

3. elementy cyklu zamówieniowego

4. szybkość ekspedycji towarów

5. przeładunek

6. dokładność wykonania

7. wygoda zamawiania

8. substytucja produktów

Elementy potransakcyjne

1. Instalacja, gwarancja, naprawy, części zamienne

2. obserwacja produktu

3. reklamacje, skargi, zwroty

4. tymczasowe przechowanie produktu

Procedura ustalania poziomu obsługi w określonych segmentach

• identyfikacja ważnych elementów obsługi klienta

• przegląd klientów i ustalanie znaczenia, jakie przypisują oni obsłudze klienta przy podejmowaniu decyzji zakupu i ustalenie wag, jakie przypisują poszczególnym elementom tej obsługi

• grupowanie klientów o podobnych potrzebach

• odniesienie wyróżnionych segmentów do prostych cech firm, które mogłyby pełnić zastępczo rolę kryterium segmentacji

Zakres mierników logistycznej obsługi klienta

• dostępność produktów, oznaczająca zdolność dostawcy do zrealizowania zamówienia klienta w określonym czasie; z reguły jest ona inna dla różnych produktów

• okres dostawy, upływający od przyjęcia zamówienia przez dostawcę do otrzymania zamówionego produktu przez klienta

• pewność, oznaczająca zobowiązanie dostawcy do przestrzegania obiecanego harmonogramu dostaw

• dokładność, dotycząca zgodności struktury ilościowej i asortymentowej dostaw z zamówieniem

Procedura realizacji procesu pomiaru poziomu obsługi klientów w firmie

I etap:

• określenie celu pomiaru

• zaprojektowanie struktury procesu pomiaru

• przetestować program

• określenie kryteriów wyboru klienta

• określenie próby klientów

• przeprowadzenie wywiadu

• ocena rezultatów

• modyfikacja programu pomiaru

• zaprojektowanie kwestionariusza

• wybór metody pomiaru

Porównanie koncepcji dystrybucji - obecna sytuacja dystrybucji

organizacja produkcji system ECR

Kluczowe procesy poprawiania obsługi klienta

1. Zarządzanie kategorią towarów

• organizacja powierzchni sprzedażnej

• racjonalny wybór asortymentu

• optymalizacja promocji

• efektywne wprowadzanie nowych towarów

2. Usprawnianie operacji

• zsynchronizowanie programu produkcji

• integracja środków logistyki

• ciągłe uzupełnianie towarów

• automatyczne generowanie zamówień

Wykorzystanie możliwości techniki

• administracja kodowaniem pozycji i bazami danych

• rozliczenie kosztów na bazie działalności

• elektroniczna wymiana danych EDI

• elektroniczny transfer funduszy EFT

Schemat rozwoju polityki obsługi klienta

1. Określenie kluczowych czynników składających się na obsługę klienta

2. Ustalenie relatywnej ważności poszczególnych czynników obsługi dla klientów

3. Określenie pozycji przedsiębiorstwa w zakresie kluczowych czynników serwisu w porównaniu z konkurencją

4. Segmentacja rynku zgodnie z wymogami dotyczącymi serwisu

5. Projektowanie pakietu obsługi klienta

6. Wprowadzanie zarządzania obsługą klienta (serwisem) i procedur kontroli

Wykład 4

Modele uzupełniania / aktualizacji zapasów

Model R - następowało zamówienie (str. 71)

Model P - zamówienie po odcinku czasu, model stałego odcinka czasu (str. 73)

L - czas dostawy

P - odcinek czasu

B - poziom bezpieczeństwa

M - poziom zapasu cyklicznego

Np. P = 7 dni , L = 3 dni

Horyzont czasowy decyzji P + L = 7+3+10 dni

M + Q = P + L

• Model R

• model stałego poziomu zamówienia

• wyznaczony pewien poziom zapasów, przy którym następuje zamówienie

• R - czyli poziom zapasów powinien wynosić R = B + Z

Z - zużycie w okresie L

Q=EWZ R=?

Jeżeli w modelu R zamawiamy wielkość równą EWZ, czy w modelu P jest możliwe zamówienie choćby zbliżonej wielkości do EWZ ?

W modelu P praktycznie nie można zamawiać wielkości zbliżonych do EWZ. W tym modelu można osiągnąć wielkość Q = EWZ ustalając wielkość P.

Koszty zapasów :

I - Koszty utrzymania zapasów

II - I + Koszty zamówienia

III - II + Koszty wyczerpania zapasów

Do tych kosztów mogą należeć Koszty zapasów w drodze

Koszty utrzymania zapasów

1. Koszty składowania

2. K. obsługi

3. K. ryzyka

4. K. kapitałowe

Just in time - operacyjne znaczenie lub jako Koncepcja zarządzania zapasami jest rozumiana. Najczęściej

kojarzona jako koncepcja niskich cen

Cele Just in time :

1. minimalizacja zapasów

2. poprawa jakości procesów i produktów

3. utrzymanie lub zwiększanie produkcyjności

• realizacja pierwszego celu bez drugiego jest niemożliwa

• nadrzędnym celem jest cel 2

np. Rozlewnia whisky

1. limit zapasów wyrobów gotowych

2. limit liczby nadgodzin

3. wskaźniki wykorzystania zdolności produkcyjnej maszyn

4. wskaźniki poziomu obsługi klientów

Zapasy ukrywają istnienie prawdziwych problemów :

• Nie - najpierw rozwiązać problemy powodujące wysokie zapasy a potem zmniejszymy poziom zapasów

• Tak - redukcja zapasów dla ujawnienia problemów

• Nie jest możliwe zaakceptowanie poziomu zapasów wynikających z warunków wewnętrznych i zewnętrz.

• Wysoki poziom zapasów jest kamuflażem bezładu i nieprawidłowości w firmie

KANBAN - decyzje o zapasach są odebrane kierownictwu

DOSTAWCA 1 2 ODBIORCA

M1 M2

Poszukiwanie wielkości optymalnej między przepływem do ciągłości zapasów, a zjawiskiem akceleracji popytu

hurtownicy

Wielkość

zamówienia

detaliści

W miarę odchylania się od rynku wahania popytu rosną. Jest oczywiste, że zjawisko to jest bardzo niekorzystne.

Efekt byczego bicza - akceleracja popytu - przyczyny:

1. minimalne wielkości zamówienia

2. długi czas reakcji w łańcuchu dostaw

3. zróżnicowana polityka zamówień i zapasów w kolejnych ogniwach

4. zniekształcenia w firmach

• wielkość ośrodków decyzyjnych

• suboptymalizacja (długie serie w produkcji), (wysoki poziom zapasów w ekspedycji)

Zmienność popytu - promocje i wzrost cen

wzrost zakupów

promocje

ograniczanie zakupów

obniżki cen średnie zakupy

średnie zakupy

Efekt byczego bicza - akceleracja popytu :

1. ograniczenie

• koordynacja i wymiana informacji

• stosowanie zasad odroczenia

• zmniejszanie kosztów zamawiania

• unikanie „zakłóceń cenowych” - stosowanie polityki EDLP (everyday low price)

• obejmowanie kontroli nad całym łańcuchem dostaw przez producenta CRP - program stałego uzupełniania

Wykład 5

Systemy informacyjne wspomagające logistykę dystrybucji

Ewolucja systemów informacyjnych

MRP - planowanie potrzeb materiałowych

MRP2 - projektuje niezbędny poziom zatrudnienia, zdolności produkcyjne oraz przepływy finansowe konieczne dla prowadzenia działalności na określoną skalę w oparciu o prognozy sprzedaży i przyjęte zamówienia

DRP - distribution resource planning - jest nastawione na określenie popytu na produkty w punkcie zbytu i na tej podstawie zaplanowane czasowo-ilościowego harmonogramu potrzeb dla każdego ogniwa w systemie dystrybucji

LRP - to połączenie systemów klasy MRP i DRP. Jego zaletą jest obniżanie poziomu zapasów w łańcuchu poprzez możliwość dokonania na bieżąco dokładnych prognoz popytu, co wpływa na obniżenie globalnych kosztów i poprawę poziomu obsługi klienta

ERP - enterprise resource planning - umożliwia szybką reakcję na zmiany popytu dzięki wbudowanej w system możliwości realizacji elektronicznych połączeń w ramach łańcucha dostaw i sprzedaży, oraz dokonywanie stymulacji i analizy skutków decyzji podejmowanych w ramach Business Process Reenginiering wraz ze sprawdzeniem ich całkowitego efektu finansowego

MRP - material requirement plannicy

Planowanie potrzeb materiałowych stanowi system prognozowania i planowania zapotrzebowania na podzespoły i potrzeb materiałowych:

• Zgodnie z głównym harmonogramem produkcji przedsiębiorstw ( MPS - master production schedule )

• Z uwzględnieniem zestawienia materiałowego ( BOM - bill of material )

• Głównego zbioru zapasów ( IMF - inventory master file ) dla każdego produktu końcowego, podzespołu lub modułu wytwórczego

Rezultaty wprowadzania MRP :

• Zmniejszamy zapas półfabrykantów i materiałów

• Większa zdolność do zmiany produkcji w celu dostosowania się do zmiennych potrzeb rynkowych

• Wyższy poziom serwisu w sensie odpowiedzi na popyt finalny

Model DRP wymaga :

• Prognozowania popytu dla każdej jednostki utrzymywania zapasów

• Aktualnego poziomu zapasów dla każdej jednostki

• Zakładanego poziomu zapasów bezpieczeństwa

• Ustalonej wielkości partii dostaw

• Informacji dotyczącej czasu dostaw (lead time)

Proces planowania potrzeb dystrybucji :

Planowanie i sterowanie procesami logistycznymi

OPERACYJNY PLAN PRODUKCJI

OPERACYJNY PLAN ZAPASÓW

GŁÓWNE CENTRM DYSTRYBUCJI

Fazowanie czasowe zaopatrzenia Fazowanie czasowe zaopatrzenia Fazowanie czasowe zaopatrzenia

PROCES PROGNOZOWANIA PROCES PROGNOZOWANIA PROCES PROGNOZOWANIA

Regionalne Centrum Dystrybucji Regionalne Centrum Dystrybucji Regionalne Centrum Dystrybucji

Efektywne zarządzanie ryzykiem projektu :

• modyfikacje programistyczne niezbędne do pełnego odzwierciedlenia złożoności procesów biznesowych w firmie BIMS Plus

• sposób parametryzacji łańcucha dostaw jako narzędzia otwartego na przyszłe wymagania rynkowe

• automatyczna konwersja danych umożliwiających zachowanie ciągłości raportowania fiskalnego oraz analitycznego

• profesjonalne szkolenie końcowych użytkowników

• przygotowanie modelu w systemie JDEdwards umożliwiającego płynne uruchomienie kolejnych lokalizacji

Problemy wdrażania JDEdwards:

• wydruk faktur, które nie obejmowały swą zawartością kosztów towarów wymienionych na dokumencie WZ

• wydruk dokumentów WZ na towary, których nie było na stanie magazynowym

• dokumenty drukowały się w miejscach niezgodnych z tym, co zostało wcześniej zdefiniowane

• niedoświadczeni pracownicy zbyt często popełniali błędy, interpretując je jako błędy w systemie

• w systemach zachodnich nie było obowiązku, aby numeracja dokumentów WZ pokrywała się z fakturami

Metody wdrażania systemów informatycznych:

• Metoda „krok po kroku” - proces wprowadzania do systemu jednego modułu musi być kompletnie zakończony, nim przystąpi się do instalacji kolejnego. Metoda ta pozwala na wniknięcie poważnych strat związanych z przerwaniem normalnego funkcjonowania firmy.

• „Big bang” - wszystkie moduły instalowane są jednocześnie. To rozwiązanie ogranicza koszty wdrażania systemu, jednakże wymaga ogromnego zaangażowania i wyrozumiałości personelu firmy.

Korzyści wdrażania systemów informatycznych z punktu widzenia logistyki:

• poprawa poziomu obsługi klienta

• redukcja poziomu utrzymywania zapasów

• synchronizacja procesów zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji

• redukcja przestojów powodowanych brakiem materiałów

• redukcja poziomu kosztów

• poprawa terminowości dostaw

• poprawa cash-flow dzięki zmniejszeniu zaangażowania finansowego w środki obrotowe

• zwiększenie nadzoru nad przepływami finans.

• zwiększenie kompetencji pracowników

• zmniejszenie liczby dokumentów znajdujących się w obiegu

• umożliwienie produkcji na zamówienie w miejsce produkcji „na magazyn”

Struktura procesu badania kompetencji przedsiębiorstwa:

• odwzorowanie kompetencji przedsiębiorstwa

• odkrycie kluczowych kompetencji

• analizę zasobów przeds.

• ocenę procesu tworzenia strategii

• przegląd zamierzenia strategicznego i celów przeds.

• przegląd strategii rozwojowych

• sito kompetencji

Kategorie zasobów przedsięb.:

• finansowe

• rzeczowe

• rynkowe

• własność intelektualna

• ludzie

• zasoby organizacyjne

• relacyjne

Metodyka badań:

• branża instalacyjna

• badania - trzy etapy

• firmy znaczące

• wywiady bezpośrednie

• studium przypadku

• formularz ankietowy - pięć części

• otoczenie ekonomiczne i rynkowe firmy

• zasoby i zdolność partnerów logistycznych w łańcuchu dostaw

• rodzaj wykorzystywanej strategii

• wyniki firmy - relatywne, nie absolutne

• charakterystyka firmy

Wykład 6

Sieci logistyczne

Sieci gospodarcze - gdy firmy współpracują ze sobą na poziomie strategicznym. W rozumieniu zbieżne do korporacji trans narodowych i dużych korporacji.

Korporacje trans narodowe składają się z wielu jednostek i działają nawet w skali globalnej. Mogą mieć charakter jednego przedsiębiorstwa tworzącego sieć.

Sieci gosp. są tworzone w dużej skali. Cele tworzenia sieci to:

• badania, rozwój, nowy produkt

• produkcyjno - logistyczne

sieci gospodarcze

sieci dostaw = ł.d

supply chain

sieci logistyczne = ł.d

ł.d - łańcuch dostaw

Sieci dostaw budowane są na relacji dostawca - odbiorca, najczęściej o produkt o charakterze fizycznym.

Sieci logistyczne

Przepływ informacji

Dostawcy I stopnia Dostawcy II stopnia Producent Odbiorcy Ostatni użytkownicy

Logistyka

Zaopatrzenie Marketing

Przepływ produktów

Produkcja Finanse

Badania + Rozwój

Sieci dostaw Activities 1

Rresources 3

Actors 2

Jeżeli mamy do czynienia z siecią dostaw to analizujemy ją w układach rozmieszczenia 3 czynności (działań), firm i zasobów

Sieci logistyczne

Policentryczne Hierarchiczne

Podział w zależności od charakteru lidera

Teoria gron portere

W procesie konkurowania w skali światowej trzeba uwzględnić zjawisko, że firmy o bliskiej lokalizacji tworzą sieci, które znacznie ograniczają ich zdolności konkurencyjne.

Rosnąca siła przetargowa DIY (do it yourself)

1. cena

• „towar w pierwszej cenie” niezależnie od marki

• wycofywanie się firm przywiązujących największą rolę do

2. termin płatności

• narzucony (120 - 180 dni)

3. promocje

• narzucone (zdarza się sprzedaż poniżej ceny zakupu)

4. marka własna

• rosnące znaczenie (dywersyfikacja marek w sektorze)

5. regularność i terminowość dostaw

• brak powierzchni magazynowej - okienka

6. czas realizacji zamówień

• 24 - 48 godzin

7. automatyczna identyfikacja

• EAN , DUN - kody

8. kompletność, konfekcjonowanie i opakowania jednostki

• bezwzględny wymóg kompletności dostaw

• szybko rosnące wymagania w zakresie konfekcjonowania opakowań

9. zamówienia w formie elektronicznej

• EDI - biznes

Wykład 7

Istota Just in Time

• reaktywna strategia kształtowania zapasów, która w odróżnieniu od systemu planowania zapasów polega na ich „ssaniu” przez system produkcyjno - zaopatrzeniowy firmy po wystąpieniu realnego popytu na wyroby gotowe

• filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, polegająca na ciągłym przepływie procesów, przepływu produktów i towarzyszących im informacji

Filary Just in Time

1. Reaktywne podejście do kształtowania zapasów

2. Technika kontroli jakości

3. Wspóluczestnictwo załogi w zarządzaniu

Ich zadaniem jest wspomaganie ciągłości i elastyczności przepływu produktów na przestrzeni całego łańcucha

Elastyczność przepływu produktów

• Minimalizacja czasu przezbrojenia maszyn i urządzeń, sprzyjająca realizacji krótkich serii i skracania cyklu produkcyjnego

• Standaryzacja operacji produkcyjnych, części i podzespołów, co zwiększa elastyczność potencjału kadrowego, a przez zmniejszanie asortymentu ułatwia zarządzanie zapasami

• Wielofunkcyjne szkolenie pracowników i motywowanie do zdobywania nowych kwalifikacji

Osiągnięcie elastyczności w całym łańcuchu dostaw

• eliminacja pośrednich punktów składowania i realizacji dostaw bezpośrednio na linię produkcyjną

• lokalizacja dostawców w pobliżu zakładu produkującego wyroby finalne

• wysoka częstotliwość dostaw, która w przypadku produktów o wysokiej wartości może sięgać kilkunastu dostaw dziennie

• usprawnianie przepływu informacji towarzyszących przepływowi produktów dzięki zastosowaniu elektronicznej wymiany danych między miejscami wysyłki i odbioru

Efekty koncepcji JiT

• redukcja kosztów

• wzrost zysków

Działania wspomagające ciągłość przepływu

• rozmieszczenie maszyn i urządzeń pozwalające na oszczędność powierzchni i ułatwiony przepływ między kolejnymi etapami cyklu produkcyjnego

• organizacja i technologia czynności manipulacyjnych oparta na kombinacji prostego oprzyrządowania oraz nowoczesnych urządzeń

• oparcie struktury produkcyjnej firmy na małych i blisko siebie położonych gniazdach, czyli stanowiskach roboczych wydzielonych do produkcji technologicznie podobnych lub związanych konstrukcyjnie grup części

Wdrażanie filozofii JiT

1. Pozyskanie akceptacji i uświadomienia załogi

2. Właściwy dobór dostawców i współpracy z nimi

• analiza części wyselekcjonowanych do dostarczania w systemie JiT z punktu widzenia jakości produktów i usługi oferowanych przez dotychczasowych dostawców

• analiza porównawcza alternatywnych źródeł zaopatrzenia

• wstępne wyselekcjonowanie dostawców

• negocjacje i dobór dostawców

• wdrażanie i monitoring systemu dostaw

Trudności we wdrażaniu filozofii JiT

• brak pełnej wiedzy o koncepcji JiT, co uniemożliwia dokonanie właściwego doboru składających się na nią technik i działań do specyfiki systemu logistycznego firmy

• niedostosowanie kultury organizacyjnej firmy, a zwłaszcza reprezentowanych przez pracowników wartości i postaw do wymagań filozofii JiT

• trudności w pionowym i poziomym kontaktowaniu oraz niedostateczny zakres szkoleń, będące brakiem zainteresowań wszystkich pracowników

• konieczność zmiany struktury organizacyjnej oraz zakresu kompetencji i odpowiedzialności zgodnie z wymaganiami nowej organizacji procesów przepływu produktów i informacji

• potrzeba wprowadzania rachunkowości zarządczej, a zwłaszcza dostosowania rachunku kosztów

• przewartościowanie i racjonalizacja dotychczasowych związków z dostawami

Wspomagająca rola JiT w realizacji klasycznych strategii konkurencji

Kierunek strategiczny	Rola JiT
1. Przywództwo kosztowe	Redukcja kosztów zapasów Ograniczanie marnotrawstwa i przestrzeni Standaryzacja części procesów
2. Zróżnicowanie (produkty konsumpcyjne)	Kontrola jakości Wysoka częstotliwość dostaw Krótkie serie produkcyjne Elastyczny potencjał kadrowy
3. Koncentracja	Kombinacja wyżej wymienionych działań na poszczególnych produktach zgodnie z preferencjami wybranej grupy klientów

Wpływ systemu JiT na procesy kontroli jakości :

Możliwości redukcja kosztów efektywne analizowanie przyczyn zróżnicowania poziomu jakości

Wymagania zwiększona presja na kontrolę jakości w warunkach zredukowanego lead time proporcjonalny do poziomu zapasów wysoki poziom kosztów jakości

Wykład 8

Zarządzanie superorganizacjami i łańcuchem dostaw

Podział :

• majątek

• koszty

• kompetencje

• rynek

• przychody

Problemy w zarządzaniu sieciami

Powstanie sieci może powodować zmiany w majątku, zmieni się też rozmiar kosztów, kompetencje, rynek i przychody.Zmienią się również zapasy

Konflikt :

1. Horyzontalny - na tym samym szczeblu ( hurt w hurt ) o klienta ( poziomy ). Dwie firmy na szczeblu hurtowym popadają w konflikt, która ma obsługiwać danego klienta, walka konkurencyjna

2. Międzyszczeblowy - na różnych szczeblach ( hurt w detal ) o klienta ( pionowy ), gdy detalista chce ominąć hurtownika, zjawisko walki negocjacyjnej

3. Pionowy - na różnych szczeblach o ceny, warunki itp. ( negocjacje )

Idealna redystrybucja zysku

Zysk osiągnięty dzięki współpracy jest dzielony proporcjonalnie do poziomu zysku, osiąganego w przypadku samodzielnego działania firm

Zysk przed siecią Firma A 100 Firma B 200

Zysk po połączeniu 110 220

Proporcjonalny zysk. Firmy będą skłonne utworzyć sieć

Zapobieganie konfliktom ( gdyby firma A np. otrzymała 30, a firma B -0 )

• ustalanie metod przekazywania informacji wśród członków łańcucha dostaw

• określenie metod podziału korzyści uzyskanych w skutek współpracy wszystkich członków łańcucha dostaw

• przyjęcie odpowiedniej strategii rozwiązania konfliktów w łańcuchu dostaw

Jeżeli każda firma ma dostosować swój wybór do optymalizacji zysku całego łańcucha dostaw, to musi znać wszystkie zmienne wyznaczające problemy decyzyjne pozostałych uczestników łańcucha

System informacji redukuje niepewność

Krzywa zysku kupującego, przewoźnika, sprzedawcy i całego kanału logistycznego uzasadniające potrzebę zarządzania ponadorganizacyjnego.

Qs

15000

skal zysku krzywa zysku dla całego kanału

odbiorcy Qs

dostawcy

całego kanału 13000

11000 krzywa zysku dla dostawcy

9000

Qs

Skala zysku przewoźnika

7000

krzywa zysku dla odbiorcy

400

Qs

2000

200

krzywa zysku dla pracownika

1000

0

1000 2000 3000 4000 5000

Gdyby nie było sieci to o wszystkim decydowałaby siła przetargowa

Przewoźnik Qs = 2320

Odbiorca Qs = 2220

Dostawca Qs = 320

Kanał Qs = 820

Zbytnia siła przetargowa jednej ze stron prowadzi do zmniejszenia korzyści ogółu sieci

Strategie logistyczne

• określenie standardów obsługi rynku

• określenie liczby i lokalizacji miejsc produkcji magazynowania wraz z decyzjami odnośnie do wyposażenia

• ustalenie zakresu własnej obsługi logistycznej w stosunkach z dostawcami i odbiorcami oraz ustalenie zasięgu w jakim łączy się do obsługi firmy transportowej, składowania itp.

• opracowanie generalnych zasad zarządzania zapasami

• opracowanie zapożeń systemu informacyjnego

obniżanie kosztów STRATEGIE PORTERA

w skali całej firmy - cenowa

- nienastawiona na cenę ( D+K)

Rynkowa strategia logistyczna

• poziom obsługi rynku jest głównym elementem tworzenia unikatowej użyteczności dla klienta

• poziom obsługi rynku wspomaga konkurowanie za pomocą jakości wyrobu

• poziom obsługi rynku jest ustalany w taki sposób by konkurenci nie zdobyli na tym polu trwałej przewagi

(Coca -Cola - największy zysk z automatów i restauracji bo niska konkurencja w stosunku do sklepu, strefa zysku)

Strategie logistyczne

• integracji funkcji i procesów

• konsolidacja ( dotyczy zapasów, transportu )

• zmniejszania ( eliminacji zapasów; popyt zależny, niezależny )

• skracanie cykli ( zmniejszanie zapasów )

• różnicowanie obsługi klienta

• koooperacji ( dostawca - odbiorca )

• outsourcingu logistycznego

• innowacji ( logi ) ( zapoznanie się z innymi firmami )

7

ZMNIEJSZENIE POZIOMU AKTYWÓW

ZMNIEJSZENIE KOSZTÓW ZARZĄDU

rynek

Sieci dostaw oparte na więzach informacyjnych

Koordynowane przez przedsiębiorstwo produkcyjne

Koordynowane przez przedsiębiorstwo handlowe

Sieci dostaw oparte na udziałach kapitałowych

Sieci dostaw oparte na więzach technicznych

Sieci dostaw oparte na kontaktach osobistych

Koordynowane przez przedsiębiorstwo logistyczne

producent / dostawca

dystrybutor

sprzedawca

klient

producent / dostawca

dystrybutor

sprzedawca

klient

przepływ produktów

przepływ informacji

Analizę robi się następująco :

Najpierw tworzy się listę wszystkich pozycji w spisie

określając średnią ilość i wartość zapasów (średnio w

firmie mamy 10 t i to kosztuje średnio 100 zł).

Następnie tę listę zmieniamy i zapisujemy ją w ten

sposób, że budujemy szereg skumulowany zaczynając

od najwyższej wartości.

C

B

A

NK D

K

---