Benchmarking
Nazwa metody benchmarkingu powstała w początku lat 80. i związana była z problemami, jakie pod koniec lat 70. przeżywała firma RANK Xerox Źródłem wszelkich kłopotów była japońska firma Canon, która oferowała ten sam produkt porównywalny pod względem technicznym, ale po znacznie niższej cenie.
Wejście firmy Canon na rynek spowodowało gwałtowny spadek popytu na produkty firmy Xerox, co w konsekwencji groziło bankructwem.
Antidotum dla Xeroxa okazał się program „Leadership Though Quality”, który został wdrożony w 1983 r. Składał się on z trzech rozdziałów, a drugi z nich nosił nazwę „Benchmarking”.
Wskutek jego zastosowania udało się firmie:
zmniejszyć jednostkowe koszty o połowę,
zredukować zapasy wyrobów w toku o 2/3,
zmniejszyć koszty robocizny o 1/3 przy redukcji zatrudnienia o połowę.
W ten sposób przedsiębiorstwu udało się wyjść z kryzysu i odbudować swoją pozycję na rynku.
[W. Grudzewski, S. Jagusztyn-Grochowska, L. Zużewicz, Benchmarking - istota i zastosowanie, BizReporter 2000, nr 7 (http://biz.reporter.pl/2000/07/b0406.html)]
Dlatego też funkcjonując w burzliwym otoczeniu, przedsiębiorstwo, chcąc przetrwać oraz rozwijać się, musi być nie tylko otwarte na zmiany, ale sukcesywnie je wprowadzać. Doskonalenie organizacji powinno być ukierunkowane na zdobywanie i wzbogacanie przewagi konkurencyjnej. Jednym z modeli zarządzania, prócz wcześniej wymienionych, który ma do tego doprowadzić jest właśnie benchmarking.
Benchmarking jest terminem bardzo szerokim.
Przegląd literatury polskiej i zagranicznej pozwala na stwierdzenie, że różnorodność interpretacji benchmerkingu wynika z różnego stopnia szczegółowości oraz wieloaspektowości ujęcia.
Dla przykładu można tutaj podać następujące definicje:
1. „Benchmarking traktowany jest jako pewne podejście do zarządzania organizacją, którego istotą jest porównywanie się z najlepszymi organizacjami. Polega na konfrontowaniu własnej efektywności, mierzonej produktywnością, jakością i doświadczeniem, z wynikami tych przedsiębiorstw, które można uznać za wzór doskonałości”
A. Węgrzyn, Benchmarking - metoda czy nowa filozofia zarządzania?, „Przegląd Organizacji” 1997, nr 11, s. 21;
2. J. Czekaj w artykule „Benchmarking - metoda racjonalizacji organizacji” „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1995, nr 9, s.39 - podaje następujące określenia benchmarkingu:
„(..)wywodzi się z topografii, gdzie oznacza wartości orientacyjne (kierunkowe), które w zasadzie utożsamić należałoby z wzorcami”,
„(...)jest metodą poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania umożliwiających osiąganie najlepszych wyników poprzez uczenie się od innych i wykorzystanie ich doświadczeń”
3.według Z. Martyniaka benchmarking:
jest poszukiwaniem najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną,
jest procesem ciągłej oceny naszych produktów, usług i metod w stosunku do ich odpowiedników u najpoważniejszych konkurentów lub przedsiębiorstwa postrzeganych jako przodujące,
to ciągłe porównywanie procesów, produktów lub usług z ich odpowiednikami u najlepszych dla ustalenia celów i działań ulepszających, ambitnych, lecz realistycznych, prowadzących do stania się i pozostania najlepszym z najlepszych w rozsądnym czasie
Organizacja i zarządzanie. 60 problemów teorii i praktyki, Wydawnictwo Antykwa Kluczbork 1996, s. 317.
Benchmarking to metoda polegająca na wyborze wzorcowego konkurenta (osiągającego dużo lepsze wyniki niż analizowane przedsiębiorstwo), porównywania z nim własnej organizacji oraz dostosowania jego podejścia do warunków działania firmy.
Należy przy tym zwrócić uwagę na fakt, że istota benchamrkingu polega nie na znajdowaniu i przenoszeniu gotowych wzorców, lecz na sposobie dochodzenia do najlepszych rozwiązań.
Podsumowując tą definicję, można wskazać na następujące cele benchmarkingu:
zidentyfikowanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w wyniku konfrontacji
zmiana dotychczasowego ukierunkowania zainteresowań;
zmiana praktyki działania organizacji
rozwój jej umiejętności.
Podsumowując tą definicję, można wskazać na następujące cele benchmarkingu:
zidentyfikowanie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w wyniku konfrontacji (analiza taka dostarcza wskazówek, co należy zmienić, ale też czego nie należy zmieniać. Należy tutaj pamiętać, że nawet w jednostkach gospodarczych, które osiągnęły sukces istnieją ukryte elementy działań nieefektywnych, a w organizacjach odnoszących mniejsze sukcesy można znaleźć jednostki realizujące funkcje i procesy z dużą efektywnością);
zmiana dotychczasowego ukierunkowania zainteresowań;
zmiana praktyki działania organizacji np. koncentrowanie uwagi kadry kierowniczej na istocie działalności przedsiębiorstwa;
rozwój jej umiejętności - metoda porównania do najlepszych inicjuje proces uczenia się.
Metodę tę można stosować do przedsiębiorstwa jako całości, ale także do jego elementów składowych.
Porównując, można uwzględniać dwa punkty widzenia:
wewnętrzny, który koncentruje się na kwestiach związanych z produktywnością,
oraz zewnętrzny uwzględniający opinie klientów.
Zakres tego działania powinien być uzależniony od potrzeb danej organizacji oraz preferencji klientów (K. Bengt, S. Ostblom 1995, s. 13).
Przedmiot zainteresowania benchmarkingu prezentuje rys. 1.18.
Rys. 1.18. Przedmiot zainteresowania benchmarkingu
Źródło: R. Pieske, Benchmarking: das Lernen anderen seine Begrenzungen, „Management Zeitschrift” 1994, nr 6, s. 19, cyt. za: K.Zimniewicz, 1999, s. 38
Obok konieczności określenia zakresu i obszaru porównania drugim zagadnieniem jest konieczność znalezienia takich organizacji, o których można powiedzieć, że stanowią czołówkę w branży.
I wreszcie kolejne zagadnienie to cele tych porównań.
Już wcześniej zaznaczono, że celem benchmarkingu nie jest kopiowanie cudzych rozwiązań, lecz dążenie do udoskonalenia własnych rozwiązań przez uczenie się od innych oraz wykorzystywanie ich doświadczenia (R.C. Camp 1995, s. 37).
Określenia zakresu i obszaru porównania
Proces porównania z najlepszym przeprowadza się wewnątrz własnej organizacji, np. pomiędzy:
komórkami organizacyjnymi,
filiami koncernu,
spółkami wewnątrz holdingu
oraz działaniami i obszarami funkcjonalnymi firmy
(A.Stabryła, J.Beliczyński, badania statutowe, s. 27).
Innym wariantem analizy benchmarkingowej jest porównanie wewnątrz istniejącego sektora z konkurencją.
Przedmiotem takiej analizy jest efektywność ekonomiczna i zarządzanie procesami.
Wyróżnia się również analizę benchmarkingową, w której następuje porównanie pod względem określonych kryteriów pomiędzy firmami z różnych branż.
Porównania takie dokonują między sobą firmy produkcyjne, handlowe oraz usługowe (M. Urbaniak 1996, s. 17).
Benchmarking pozwala zrozumieć, pod jakim względem, w jakich obszarach działania oraz w jakim stopniu dana firma różni się od przedsiębiorstw konkurencyjnych.
W analizie benchmarkingowej przyjmuje się następujące kryteria oceny:
realizowana strategia,
sprawność zarządzania,
organizacja firmy,
realizowane funkcje,
metody zarządzania,
obsługa klientów,
organizacja procesów,
wdrażanie TQM,
ciągłe doskonalenie i organizacja szkoleń.
Jednocześnie przyjmuje się, że przedmiotem tej analizy mogą być wszystkie elementy organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa, np. struktura organizacyjna, procesy itp.
Można powiedzieć, że benchmarking traktowany jest jako pewne podejście do zarządzania organizacjami, którego istotą jest zgodnie z wcześniejszymi stwierdzeniami porównywanie się z najlepszym.
W literaturze można spotkać szereg klasyfikacji benchmarkingu poniżej zostaną przedstawione niektóre z nich (tab.1.30)
Tab. 1.30. Tablica klasyfikacji benchmarkingu
Kryterium klasyfikacji |
Rodzaje benchmarkingu |
Charakterystyka rodzajów benchmarkingu |
Kryterium horyzontu widzenia
(z analitycznego punktu widzenia wyróżnia się trzy rodzaje procesów porównywania się z najlepszymi) |
Wewnętrzny |
Proces porównania z najlepszymi wewnątrz własnej organizacji: pomiędzy stanowiskami pracy, komórkami organizacyjnymi, jednostkami organizacyjnymi, filiami, dywizjami, spółkami wewnątrz holdingu, oddziałami, centrami zysków i kosztów oraz obszarami funkcjonalnymi firmy. Ten rodzaj benchmarkingu obejmuje analizę i porównywanie metod i sposobów postępowania w obrębie własnego przedsiębiorstwa, czyli między wyżej wymienionymi jednostkami - „benchmarkami”. Zalety benchmarkingu wewnętrznego to: łatwy dostęp do danych, dobre wyniki w zdywersyfikowanych firmach. Wady: zawężone pole badań, występowanie uprzedzeń w przedsiębiorstwie. |
|
Zewnętrzny |
To proces porównania zbliżonych operacji wewnątrz istniejącego sektora z najlepszymi spoza organizacji, np. konkurencją - benchmarking zorientowany na konkurencję. Ten rodzaj b. obejmuje badania i analizę produktów, wydajności, procesów przedsiębiorstw uznanych za wzorce w branży oraz ich metody oddziaływania na klientów. Zalety: pozyskiwanie istotnych strategicznych danych, porównywanie procesów i wyrobów, dokładność określania pozycji na rynku, oddziaływanie na załogę. Wady: trudny dostęp do danych, prawdopodobieństwo kopiowania zawężonych rozwiązań branżowych |
|
Funkcjonalny |
Proces porównania z najlepszymi pod względem funkcjonalnym, w zakresie przebiegów procesów pracy, funkcji lub procedur prowadzonych w odniesieniu do różnych gałęzi działalności, czyli porównania pomiędzy firmami z różnych branż. Zalety: duży potencjał innowacyjnych rozwiązań, ożywienie pomysłowości, relatywnie łatwy dostęp do danych. Wady: znaczne trudności wdrożeniowe oraz czasochłonność przeprowadzania analiz. |
Kryterium obszaru działania
|
Strategiczny |
Sprowadza się do porównywania naszej firmy z liderem w branży pod względem obsługiwanego segmentu rynku, elementów realizowanej strategii. Pozwala on odpowiedzieć na pytanie: „w jakich obszarach leżą mocne strony porównywanego przedsiębiorstwa” oraz „co stanowi jego przewagę konkurencyjną”. Zdaniem L.S. Pryor istota benchmarkingu strategicznego polega na dokonywaniu usprawnień w zakresie zagadnień na poziomie strategicznym organizacji, natomiast miejsce doboru odpowiednich benchmarków powinno być kwestią otwartą. Skupienie się jedynie na poszukiwaniu wzorców wśród konkurentów ogranicza skuteczność i powodzenie procesów usprawniania. W opinii autora np. optymalne rozwiązania w zakresie formułowania strategii niekoniecznie muszą znajdować się w środowisku własnej branży. Zasadne jest w tym przypadku skorzystanie z procedur innych uczestników rynku, bez względu na przynależność branżową. |
|
Kosztowy |
Polega na porównywaniu naszej firmy z liderem w branży pod względem takich wskaźników jak: zwrot z kapitału, stopa zysku, zwrot aktywów, stopa zysku, rentowność, struktura kosztów |
|
proceduralny |
Sprowadza się do analizowania wybranej procedury organizacyjnej w danej firmie i porównywaniu jej z procedurą liderów rynkowych. Ze względu na różnorodność procedur oraz możliwych kryteriów ich oceny, porównanie na ogół ogranicza się do co najwyżej trzech zmiennych (G. Aniszewska 1995, s. 14). Podkreśla się, że benchmarking proceduralny w największym stopniu pomaga przedsiębiorstwu zredukować koszty. Ważną decyzją tego rodzaju analizy jest wybór procedury, którą chce się porównać. Wybrana procedura stanowi jednocześnie element kluczowy sukcesu lub porażki naszego przedsiębiorstwa. Z reguły wybiera się tę procedurę, która wymaga najszybszej zmiany |
|
marketingowy |
Polega na porównywaniu opinii klientów na temat określonej cechy produktu (wyrobu, usługi) naszego przedsiębiorstwa z cechami produktów konkurentów. A.Pabian określa benchmarking marketingowy jako twórczą adaptację przez przedsiębiorstwo najlepszych sposobów prowadzenia działalności marketingowej stosowanych przez liderów marketingowych. Lider marketingowy to firma osiągająca wyjątkowo wysoką sprawność w zakresie realizacji działalności marketingowej lub poszczególnych jej sfer (A. Pabian 1998, s. 22). W zależności od działań i instrumentów marketingowych wyróżnia się np. benchmarking produktu, cenowy |
Klasyfikacja według Haffera |
produktowy |
Służy do realizacji imitacyjnych strategii produktu. Zalecane wzorce: inne we własnej firmie, krajowe firmy, zagraniczne firmy |
|
funkcjonalny |
Skupia się szczególnie na zarządzaniu jakością oraz podnoszeniu efektywności. Zalecane wzorce: inne we własnej firmie, krajowy poziom, światowy poziom. |
|
Procesowy |
Służy podnoszeniu konkurencyjności. Zalecane wzorce: inne we własnej firmie, krajowy poziom, światowy poziom. |
|
organizacyjny |
Wykorzystywany jest głównie do restrukturyzacji i doskonalenia przedsiębiorstw poprzez usprawnienie zarządzania operacyjnego. Zalecane wzorce: inne we własnej firmie, krajowe firmy, zagraniczne firmy. |
|
Strategiczny |
Umożliwia skuteczne dokonywanie reorientacji strategicznej przedsiębiorstw przez zmianę alokacji zasobów i dywersyfikację. Zalecane wzorce: krajowe firmy oraz zagraniczne. |
Według Karlofa i Obstbloma |
Jakości |
Pozwala zorientować się, a następnie nauczyć, w jaki sposób inne organizacje zbudowały swoje własne systemy jakości. Może być stosowany w odniesieniu do: jakości postrzeganej przez klientów, określonej normami lub rozwoju organizacyjnego. |
|
Produktywności |
Polega na poszukiwaniu doskonałości w tych sferach działalności, od których zależy zużycie zasobów. Benchmarkami w tym przypadku są organizacje, które charakteryzują się wyjątkowo wysoką produktywnością. |
|
Czasu |
Przyjmuje się tutaj, iż czas charakteryzujący przebieg określonego procesu, np. czas załatwiania zlecenia, czas dostawy itp., stanowi główny miernik efektywności działania. Jest on wykorzystywany jako płaszczyzna, na której dokonuje się porównań z najlepszymi organizacjami. |
Źródło: opracowanie własne na podstawie: L.S.Pryor, (1998, November-December), A. Węgrzyn (2000, s. 89 - 97), B. Andersen (1998, s. 215), K. Obłój (1993, s. 69), P. Kotler (1994, s. 214-215), G. Aniszewska (1995, nr 4), A. Pabian (1998, s. 22), B. Karlof, S. Ostblom (1995, s.55), M. Haffer (1997, s. 87).
Należy zwrócić uwagę, iż czynnikiem, który decyduje o wyborze jednej z powyższych metod benchmarkingu jest specyfika przedsiębiorstwa oraz sytuacja w jakiej znajduje się firma w momencie podjęcia decyzji o przeprowadzeniu zmian (A. Węgrzyn, 1997, s. 22).
Stosowanie benchmarkingu pozwoliło na identyfikację z jednej strony korzyści i zalet jego stosowania i z drugiej wad oraz ograniczeń - tab. 1.31.
Tab. 1.31.
Wady/ograniczenia
1)jest procesem złożonym (a więc również czasochłonnym) oraz kosztownym (koszt stosowania benchmarkingu wiąże się głównie z:
zakupem patentów i opracowań od przedsiębiorstw konkurencyjnych,
wydatkami na badania rynkowe, pomiary i analizy,
a także koszty zmian organizacyjnych i/lub technologicznych, które są następstwem adaptacji nowych rozwiązań);
2) trudności wiążą się również z wyborem przedsiębiorstwa, z którym należy porównać kondycję naszej organizacji;
3)spory problem stanowi też gromadzenie danych na temat konkurencji
zwraca się tutaj uwagę, iż to może stanowić znaczące ograniczenie przy wyborze wzorcowego konkurenta;
trudno też dokonać oceny przydatności informacji zgromadzonych o firmie wzorcowej.
Informacje w procesie benchmarkingu wskazują jedynie drogę zmian, ale nigdy nie dają pełnej odpowiedzi na stojące przed przedsiębiorstwem pytania);
4)znacznym ograniczeniem jest również sposób myślenia kadry kierowniczej;
5)opiera się na istniejących wzorcach, czyli na wykorzystaniu tego, co już jest.
Zwraca się uwagę, iż taki sposób podejścia może doprowadzić do zaniku kreatywności i innowacyjności w przedsiębiorstwie;
6) dużym zagrożeniem w podejmowaniu decyzji o zastosowaniu metody benchmarkingu jest nie tylko obawa przed niepowodzeniem realizacji tej metody lecz niski poziom świadomości organizacji o konieczności poczynienia usprawnień;
7) zagrożeniem może być brak chęci podjęcia współpracy ze strony liderów rynku - zewnętrznych partnerów benchmarkingowych.
Tab. 1.31. Wady/ograniczenia oraz zalety/korzyści stosowania benchmarkingu
Wady/ograniczenia |
Zalety/korzyści
|
- jest procesem złożonym;
- trudności wiążą się również z wyborem przedsiębiorstwa, z którym należy porównać kondycję naszej organizacji;
-spory problem stanowi też gromadzenie danych na temat konkurencji;
- znacznym ograniczeniem jest również sposób myślenia kadry kierowniczej;
- opiera się na istniejących wzorcach;
- dużym zagrożeniem w podejmowaniu decyzji o zastosowaniu metody benchmarkingu jest nie tylko obawa przed niepowodzeniem realizacji tej metody lecz niski poziom świadomości organizacji o konieczności poczynienia usprawnień;
- zagrożeniem może być brak chęci podjęcia współpracy ze strony liderów rynku - zewnętrznych partnerów benchmarkingowych. |
- pozwala zorientować się kadrze kierowniczej, pod jakim względem, w jakich obszarach oraz w jakim stopniu ich firma różni się od przedsiębiorstwa konkurencyjnego,
- pozwala pomóc zredukować koszty,
- pokazuje pewne zasady obowiązujące przy poprawie efektywności działania przedsiębiorstwa, - jest procesem systematycznego doskonalenia efektywności zarządzania przedsiębiorstwem oraz skuteczną techniką stymulowania rozwoju firmy, - w porównaniu z klasycznymi analizami ta metoda charakteryzuje się systematycznością oraz większą profesjonalnością w poszukiwaniu racjonalnych sposobów postępowania,
- metoda ta może być wykorzystana do względnie prostych zagadnień, jak i do problemów o strategicznym znaczeniu w zarządzaniu firmą,
- korzyścią płynącą z zastosowania metody jest proces uczenia się, czyli pozyskiwania i przetwarzania wiedzy, którą rozwinęli inni, - benchmarking zapewnia stymulację i motywację dla pracowników, którzy muszą wykazać się kreatywnością przy implementacji wybranych usprawnień, - benchmarking przełamuje utrwaloną niechęć do zmian i w znacznym stopniu przyczynia się do osiągnięcia sukcesu, - zdopingowanie organizacji do poszukiwania wzorców na zewnątrz, a nie tylko wewnątrz organizacji |
Źródło: opracowanie na podstawie: J. Beliczyński, A.Stabryła (badania statutowe); A. Pabian (1998, s. 22), B. Karlof, S. Ostblom (1995, s.55), M. Haffer (1997, s. 87), Aniszewska (1995, nr 4).
Metodyczne aspekty benchmarkingu
Analizując literaturę prezentującą zastosowania b. można spotkać się ze znaczną liczbą metodyk - (procedura postępowania), według których metoda ta była realizowana.
I przykład - metodyka według firmy Renault
Wybranie procesu
Poznanie i szczegółowe opisanie dotychczasowego procesu
Utworzenie zespołu składającego się z pracowników włączonych w realizację danego procesu
Wybranie partnera, z którym będzie się dokonywać porównanie. Partnerami mogą być inne służby lub filie firmy, bezpośredni konkurencji lub firmy z innych sektorów, które w szczególnie efektywny sposób realizują podobny proces albo analogiczną funkcje
Opracowanie i rozesłanie kwestionariusza benchmarkingowego do potencjalnych partnerów
Złożenie partnerowi wizyty, która zawsze musi być z góry zapowiedziana
Zweryfikowanie osiągniętych rezultatów
Zanalizowanie rozbieżności i luk, ustalenie celów, dokonanie wyboru najlepszych procesów oraz zaadaptowanie ich do własnych potrzeb
Poinformowanie o rezultatach benchmarkingu i uzyskanie ich akceptacji
10) Rozpoczęcie prac nad wdrożeniem nowego rozwiązania
II przykład - metodyka według firmy Rank Xerox
Niezależnie od liczby proponowanych etapów w różnych metodykach b. , można przyjąć , że każdy proces b. sprowadza się do pięciu podstawowych rodzajów działań, a mianowicie:
Rys. 1. Etapy postępowania podczas stosowania bechmarkingu
Źródło: B. Ziębicki w: System informacji strategicznej pod. Red. R. Borowieckiego, M. Romanowskiej, Difin, Warszawa 2001, s. 145
Etap I - określenie przedmiotu benchmarkingu,
Celem tego etapu jest określenie obszarów stosowania metody - czyli wskazanie tych obszarów działalności przedsiębiorstwa, które będą usprawniane, ze względu na ich niską efektywności, której poprawa wpłynie na poprawę ogólnej konkurencyjności firmy.
Źródłami informacji na temat obszarów niskiej efektywności, które mogą zostać usprawnione poprzez zastosowanie metody benchmarkingu są:
przedstawiciele (kierownicy, inżynierowie)
opinie klientów przedsiębiorstwa
szczegółowa analiza prowadzonej działalności
badanie przedsiębiorstwa rozpatrywanego jako całość
przedstawiciele (kierownicy, inżynierowie) poszczególnych zakładów, działów wchodzących w skład przedsiębiorstwa, którzy o problemach podległych im jednostek i komórek organizacyjnych najczęściej informują naczelne kierownictwo poprzez odpowiednie raporty,
opinie klientów przedsiębiorstwa - informacje od tej grupy uzyskiwane są poprzez:
różnego rodzaju ankiety i kwestionariusze, rozsyłane do odbiorców produktów, przedstawicieli regionalnych.
wykorzystywane tu są także źródła pośrednie tzn. pracownicy działów związanych bezpośrednio z rynkiem, takich jak działa sprzedaży, działa obsługi, działa napraw,
można także analizować różnego rodzaju wskaźniki, takie jak: częstotliwość skarg, ilość reklamacji w ramach gwarancji, zużycie części zamiennych, wielkość udzielanych upustów,
szczegółowa analiza prowadzonej działalności - prowadzona w celu wykrycia tych ogniw działalności przedsiębiorstwa które są źródłem wzrostu kosztów funkcjonowania firmy (analiza łańcucha wartości),
badanie przedsiębiorstwa rozpatrywanego jako całość - w ten sposób można się starać wykryć, w jakiej dziedzinie lub dziedzinach należy dokonać usprawnień, biorąc pod uwagę wyniki osiągane przez jakiekolwiek inne przedsiębiorstwa porównywane z rozpatrywanym. Wstępne porównanie osiąganych wyników z rezultatami konkurentów może dostarczyć dużo cennych informacji, zwiększających wiedzę o dotąd nierozpoznawalnych obszarach niskiej efektywności.
bazy internetowe, które mogą być pomocne w identyfikacji obszarów niezbędnych do usprawnienia na skutek porównania z innymi firmami, ich wynikami, obszarami co do których zastosowały benchmarkingowe porównanie.
Po dokonaniu wyboru obiektu będącego przedmiotem postępowania benchmarkingowego należy gruntownie go poznać i zrozumieć jego istotę.
Następnie ustala się czynniki mające decydujące znaczenie dla efektywności badanego obiektu.
Należy także wyznaczyć sposoby pomiaru tych czynników (mierniki).
Etap II - poszukiwanie wzorców
Istota tego etapu polega na określeniu i nawiązaniu kontaktów z firmami i organizacjami wzorcowymi, w odniesieniu do których przedsiębiorstwo chce porównywać swoje procesy.
Należy przy tym określić zespół cech, którymi powinien odznacza się wzorcowy partner. Standartowo przyjmuje się, że wzorcowe przedsiębiorstwo powinno spełniać co najmniej sześć następujących warunków marketingowych i organizacyjnych:
Warunki marketingowe:
udział w rynku - przynajmniej taki jak firmy realizującej bechmarking lub większy i rosnący w tempie szybszym,
strategia rynkowa - agresywna i obliczona na zwiększenie udziału w rynku, wzrost zyskowności, eliminację słabszych uczestników i budowanie własnego image,
zyski - powyżej przeciętnej w branży
produkty / usługi - wysokiej jakości, częste modyfikacje, nowe produkty sprawnie wprowadzane na rynek.
Warunki organizacyjne:
struktura kosztów - lepsza od struktury przedsiębiorstwa, będącego przedmiotem doskonalenia,
technologia produkcji / świadczenia usług - porównywalna lub lepsza,
logistyka (zakupy, transport) - sprawna,
system naboru i selekcji personelu - skutecznie eliminujący kiepską kadrę i jednocześnie kształcący bardzo dobrych menedżerów
Po określeniu firm wzorcowych należy podjąć właściwe kroki w celu nawiązania kontaktu i uzyskania zgody na współpracę. W takcie wstępnej rozmowy wyjaśnia się zamierzenia i omawia projekt przyszłych prac.
Etap III - zbieranie informacji
Polega zbieraniu informacji o wzorcowych procesach w porównywanym przedsiębiorstwie. Informacje te uzyskuje się podczas wizyt przeprowadzanych w przedsiębiorstwie.
W celu zebrania informacji stosuje się różne techniki: rozmowy z odpowiednimi pracownikami, konferencje, wywiady, ankiety.
Uzyskane informacje stanowią bazę wyjściowa, która musi zostać uzupełniona
i zweryfikowana w oparciu o źródła zewnętrzne.
Nie zawsze możliwe jest podjęcie współpracy z wzorcowym przedsiębiorstwem.
Wówczas stosowanie b. musi w całości opierać się na informacjach uzyskanych poprzez wykorzystanie różnorodnych dostępnych źródeł.
Źródła informacji można podzielić na dwa rodzaje: bezpośrednie i pośrednie.
Tab. 2. Źródła informacji
Źródła bezpośrednie |
Źródła pośrednie |
|
|
Źródło: Z. Martyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996, s. 304
Podstawą tej klasyfikacji jest stopień przetworzenia powszechnie dostępnych danych.
Bezpośrednie - obejmują źródła pierwotne, które nie zostały poddane żadnej próbie przetworzenia czy analizy.
Pośrednie - są to źródła, w których dane zostały poddane analizie i odpowiednio opracowane. Pozyskiwane informacji z takich źródeł jest skomplikowane i wiąże się z dużymi kosztami. Wiąże się to z tym, że informacjami tymi dysponują organizacje, które je gromadziły i dokonały analizy.
Źródłem informacji może być także sieć internetowa. Wykorzystanie Internetu daje możliwość pozyskania informacji niezbędnych do przeprowadzenia trzech etapów metody b. - wyznaczenie obszarów doskonalenie, doboru benchmarków i pozyskania informacji charakteryzujących usprawniane obszary.
Informacje te uzyskane mogą być z następujących źródeł internetowych:
zasobów informacyjnych internetowych sieci benchmarkingowych
firm konsultingowych świadczących usługi z zakresu benchmarkingu przez internet
baz danych konsorcjów przyznających nagrody proefektywnościowe
pierwotnych zasobów informacyjnych dotyczących badanych procesów u konkurentów .
zasobów informacyjnych internetowych sieci benchmarkingowych - tworzone przez organizacje stosujące b. w doskonaleniu działalności. Celem istnienia tych sieci jest dostarczanie informacji na temat wzorcowych rozwiązań oraz udzielanie porad związanych z stosowanymi narzędziami w b.,
firm konsultingowych świadczących usługi z zakresu benchmarkingu przez internet - dostęp do informacji jest w tym przypadku płatny, a jego wysokość zależy od ilości informacji i jej szczegółowości, firmy dostarczają wzorcowych rozwiązań,
baz danych konsorcjów przyznających nagrody proefektywnościowe - gromadzą szczegółowe dane na temat funkcjonowania najlepszych firm,
pierwotnych zasobów informacyjnych dotyczących badanych procesów u konkurentów .
Etap IV - Analiza zebranych informacji
Zasadniczą część etapu poświęconego analizie stanowi określenie luki efektywności występującej pomiędzy badanym przedsiębiorstwem i porównywanymi wzorcami oraz ustalenie przyczyn tej rozbieżności.
Najczęściej używanym środkiem umożliwiającym przedstawienie luki jest sprawozdanie z badania - raport.
W raporcie tym poprzez stosowanie komentarzy i zestawień liczbowych, wykresów prezentowane są dokonane spostrzeżenia
Etap IV - wdrożenie ulepszeń
Etap ten obejmuje czynności związane z realizacją udoskonaleń. Po dokonaniu porównania realizowanych procesów z ich wzorcami oraz zrozumieniu przyczyn zaobserwowanych różnic, następuje proces doskonalenia własnych funkcji.
W związku z tym należy określić konkretne działania, jakie trzeba podjąć, aby usprawnić analizowany proces.
Rozpoznanie to stanowi podstawę do sporządzenia kosztorysu przedsięwzięcia i włączenia go do planu gospodarczo - finansowego firmy.
Po tych czynnościach zespół badawczy przechodzi do opracowania planu wprowadzania zmian, który zawiera trzy elementy:
określenie kolejności działań,
zestawienie kosztów poszczególnych projektów,
przedstawienie harmonogramu realizacji poszczególnych udoskonaleń.
Zakończenie jednego procesu b. nie oznacza, że organizacja została udoskonalona już na zawsze.
Wielce prawdopodobne jest, że wprowadzone zmiany spotykają się z odpowiedzią konkurentów i konieczne staje się poszukiwanie nowych firm- wzorców - bechmarków. Cykliczne powtarzanie b. w firmie gwarantuje stały dopływ wzorcowych rozwiązań zaś ich wdrożenie - postęp techniczny.
Komórki benchmarkingu
Do propagowania zadań b., szkolenia personelu firmy w zakresie stosowania b. oraz doradzania dyrekcji firmy w sprawach polityki b. w dużych przedsiębiorstwach tworzone są specjalne komórki benchmarkingu, (tzw. komórki wzorcowe we francuskich firmach, np. France - Telecom, Renault).
Komórki b. usytuowane są zazwyczaj przy dyrekcji firmy albo przy centralnej dyrekcji jakości.
Składają się z niewielkiej liczby pracowników, profesjonalistów.
Ich celem jest proponowanie metod i podejść mających na celu całościowe doskonalenie organizacji.
Komórki b. tworzą bazy danych zawierające najlepsze rozwiązania oraz rezultaty operacji b. realizowanych przez inne spółki.
Operacje benchmarkingowe stosowane w Frans - Telecom przyniosły wymierne efekty w postaci:
skrócenia terminów realizacji usług do jednej czwartej poprzedniego czasu,
poprawy relacji z klientami
motywacji personelu
oszczędności miliardów franków.
Podsumowując należy stwierdzić, że benchmarking nie jest jedynie zwykłą metodą, techniką czy narzędziem ale bardzo ważnym czynnikiem wywołującym zmiany.
O popularności benchmarkingu świadczą wyniki rankingu najczęściej stosowanych technik zarządzania, którego wyniki w roku 1997 kształtowały się następująco:
planowanie strategiczne (90 %),
ustalanie misji i wizji organizacji (87 %),
benchmarking (86 %),
mierzenie satysfakcji klienta (79 %),
wynagradzanie za wyniki (78 %),
alianse strategiczne (68 %),
kluczowe parametry konkurencyjności (67 %),
reengineering (64 %),
strategie wzrostu (61 %),
TQM (60 %).
Aktualne kierunki w dotychczasowym rozwoju stosowania tej metody to produktywność i jakość.
Wyróżnia się też zagadnienia kosztów i czasu jako kolejne kierunki zastosowania metody benchmarkingu.
W opinii badaczy przyszły rozwój benchmarkingu będzie zmierzał w kierunku uniwersalizmu. Wskazują na to wyniki badań przeprowadzonych przez APQC .
Dziedziny, w których najczęściej wykorzystywany jest benchmarking przez firmy to: zarządzanie zasobami ludzkimi, finansowymi i rzeczowymi oraz zarządzanie zmianami (zob. tab. 3)
Tab. 3. Zakres zastosowań benchmarkingu
Reklama
|
Finanse / koszty
|
Sprzedaż
|
Zdolności produkcyjne
|
Rozwój i badania
|
Inwestycje kapitałowe
|
Klienci/ produkty
|
Organizacja
|
Dystrybucja
|
Plany strategiczne
|
Marketing
|
|
Źródło: W. Grudzewski, A. Rudzi ńska, M. Sawicki, Benchmarking w strategii rozwojowej firmy, czyli orientacja na najlepszych, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, nr 2, 1998.
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl
1
PRZEDSIĘBIORSTWO
STRUKTURA
MIEJSCE PRACY
PRODUKTY
KOMPONENTY
CZĘŚCI
GŁÓWNE PROCESY
PROCESY AKTYWNOŚCI
PARAMETR
1. Zidentyfikowanie obiektu badań
2. Zidentyfikowanie firmy przewidzianej do porównań
Planowanie
3. Wybieranie metody zbierania danych
4. Określenie rozbieżności
Analiza
5. Określenie
6. Poinformowanie o rezultatach benchmarkingu i uzyskanie ich akceptacji
Integracja
7. Ustalenie celów funkcjonalnych
8. Opracowanie planu działania
9. Wyodrębnienie działań szczegółowych zabezpieczenie postępów wdrożeniowych
Działanie
10. Przedefiniowanie bechmarków
Pozycja lidera
Faza dojrzałości
Metody w pełni zintegrowane
Określenie przedmiotu benchmarkingu
poszukiwanie wzorców
wdrożenie ulepszeń
analiza zebranych informacji
zbieranie informacji
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
analiza Benchmarking, ZARZĄDZANIE, MARKETING, Marketing - zachomikowane
benchmarking2, ZARZĄDZANIE, MARKETING, Marketing - zachomikowane
Analiza luki strategicznej, ZARZĄDZANIE, MARKETING, Marketing - zachomikowane
Aktywnoscstrategicznmalychisrednichfirm, ZARZĄDZANIE, MARKETING, Marketing - zachomikowane
Analiza efektywnosci zarzadzania, ZARZĄDZANIE, MARKETING, Marketing - zachomikowane
Analiza stylu przywodztwa, ZARZĄDZANIE, MARKETING, Marketing - zachomikowane
BUP-wykłady, ZARZĄDZANIE, MARKETING, Marketing - zachomikowane
więcej podobnych podstron