Analiza otoczenia konkurencyjnego

Nowoczesne planowanie kładzie nacisk na badanie otoczenia, by maksymalnie ograniczyć ryzyko niepowodzenia należy również dokonać analizy otoczenia konkurencyjnego oraz zachodzących w nim zmian.

Otoczenia konkurencyjnego przedstawia się jako: sektorowe, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza niezbędnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z działaniem w tym sektorze. Otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa tworzą podmioty, z którymi przedsiębiorstwo ma powiązania biznesowe. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą podmioty gospodarcze, powiązane ze sobą kooperacyjne lub konkurencyjne, czyli: klienci, dostawcy, konkurenci. Otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju dla przedsiębiorstwa.

Charakterystyczną cechą otoczenia konkurencyjnego jest to, że pomiędzy organizacjami, które działają w konkurencji lub kooperacji zachodzi sprzężenie zwrotne. Znaczy to, że w danym sektorze podmioty te oddziałują na przedsiębiorstwo, a przedsiębiorstwo oddziałuje na te organizacje. Przedsiębiorstwo prowadzi obserwacje i badania na temat zachodzących stosunków na rynku za pomocą metod analizy strategicznej.

Do przygotowania analizy strategicznej na wstępie należy zdefiniować sektor, w którym działa przedsiębiorstwo. M.E.Porter uważa, że sektor to: taka część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające się na tym geograficznie rynku. Analiza sektora powinna być poprzedzona analizą całego przemysłu, gospodarki kraju. Punktem odniesienia do oceny stanu konkretnego sektora będą podstawowe dane takie jak: rentowność, wielkość i dynamika sprzedaży, wielkość zatrudnienia, inwestycje, poziom koncentracji i udział importu. Prawidłowo wykonana analiza wymaga ustalenia branżowego i geograficznego granic sektora. Wyodrębnienie geograficzne sektora dotyczy badań określonego terenu, na którym prowadzona jest sprzedaż produktu.

Do właściwej oceny własnych możliwości przedsiębiorstwa jest niezbędny konkretny zasób wiedzy na temat konkurencji, konsumentów, wiedzy na temat bliskiego otoczenia przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo powinno koncentrować swoją uwagę na identyfikacji konkurentów branżowych, substytucyjnych i potencjalnych.

Sektor - parametry atrakcyjności sektora

Atrakcyjność sektora to siła przyciągania danej dziedziny gospodarowania. Mierzona jest za pomocą różnych kryteriów oceny, rynkowych, finansowych i techniczno organizacyjnych. Rynkowe kryteria oceny dotyczą wielkości rynku i jego wzrostu, agresywności konkurencji, udziałów liderów w rynku, globalizacji. Finansowe to stopa rentowności sprzedaży, stopa zwrotu z inwestycji, stabilność cen oraz potrzeby kapitałowe. Techniczno-organizacyjne to postęp technologiczny, poziom jakości wyrobów, nowoczesność konstrukcji, organizacja systemu dostaw, efektywność kooperacji gospodarczej.

Atrakcyjność sektora warto rozpatrywać na płaszczyznach:

- atrakcyjność określona przez te fazy życia sektora w których firma może konkurować

- ocena atrakcyjności w porównaniu z innymi branżami ( poprzez opracowanie lisy rankingowej dla potrzeb podjęcia decyzji, tak by firma wiedziała jak dokonywać alokacji zasobów finansowych)

- atrakcyjność jest odniesiona do grupy sektorów.

Atrakcyjność sektora zależy od:

-obecnej wielkości sektora

-przyszłej wielkości sektora

-obecnej i przyszłej rentowności sektora

Wielkość sektora mierzy się liczbą lub wartością sprzedanych produktów. Z kolei przyszłą wielkość i rentowność sektora można prognozować np. na podstawie analizy cyklu życia sektora oraz dodatkowo przy użyciu prognozach demograficznych.

Porter wskazuje następujące czynniki, które wpływają na atrakcyjność branży:

• Siła oddziaływania dostawców i ich możliwość wywierania wpływu na firmę.

• Siła oddziaływania odbiorców i ich możliwość wywierania wpływu na firmę.

• Siła walki konkurencyjnej w danym sektorze.

• Groźba wejścia nowych konkurentów.

• Groźba wejścia na rynek substytutów.

Atrakcyjność sektora jest tym mniejsza, im większa jest siła odbiorców i dostawców, im większa jest możliwość wejścia do sektora nowych konkurentów, pojawienia się na nim substytutów oraz, dodatkowo, im większa jest walka konkurencyjna pomiędzy firmami w danej branży.

Koncentracja sektora

Strategia koncentracji wymaga skupienia się na wybranej grupie klientów, na wybranym odcinku asortymentów, wyrobów lub na rynku pojmowanym w aspekcie geograficznym. Jej założeniem jest obsługa tylko konkretnego segmentu rynku. Jeśli rozproszymy nasze siły to skuteczność działań nie będzie w pełni satysfakcjonująca oraz pochłonie więcej nakładów pracy oraz finansowych.

W przypadku wybrania tego rodzaju strategii rentowność firmy wzrasta przy jednoczesnym obniżeniu udziału firmy w całym rynku. W swojej naturze, strategia ta przypomina strategię specjalizacji wytwarzania.

Wyróżnia się dwa warianty:

♦ przywództwa kosztowego w danym segmencie rynku

♦ przywództwa pod względem zróżnicowania w danym segmencie rynku.

Stosowana w sytuacjach, gdy: segment jest rozwojowy i wystarczająco duży, aby zapewnić rentowność firmy, a ta z kolei ma odpowiednie zasoby i umiejętności do bardzo dobrej obsługi segmentu.

Strategia przywództwa kosztowego może być stosowana, gdy:

- istnieje odpowiednio duży popyt umożliwiający oferowanie produktów na masową skalę i obniżanie kosztów,

- firma ma korzystne możliwości finansowe,

- firma ogranicza się do działania w segmentach rynku o dużej liczebności i unika nietypowych klientów,

- firma posiada „mocną” pozycję na rynku,

- prowadzona jest efektywna kontrola działalności przedsiębiorstwa w zakresie kosztów.

Strategia zróżnicowania

- przedsiębiorstwo stara się osiągnąć unikatową pozycję w branży przez wyróżnienie się pod względem wartości najbardziej cenionych przez konsumentów, postrzeganych przez nich jako unikatowe.

W początkowej fazie rozwoju rynku najczęściej jest to tworzenie kolejnych odmian tego samego produktu przeznaczonych dla całego rynku; w fazie wzrostu i dojrzewania rynku jest to różnicowanie produktów w oparciu o segmentację; w fazie dojrzałości i nasycenia rynku sięga po plasowanie produktu.

Cykl życia sektora

Cykl życia sektora odzwierciedla ewolucję sektora i zakłada, że większość sektorów rozwija się według typowego wzorca obejmującego cztery następujące po sobie fazy, jak:

Wprowadzenie (rozwój): Pierwsza faza cyklu, którą charakteryzuje niepewność i ryzyko działalności, główne znaczenie ma technologia i innowacyjność. Bariery wejścia do sektora są niskie, a konkurencja jest ograniczona. Po zaakceptowaniu danego produktu przez rynek następuje szybki wzrost popytu i sektor przechodzi w kolejną fazę.

Wzrost: Druga faza cyklu, w której na skutek szybko rosnącego popytu szybko wzrasta rentowność. Jednocześnie obserwuje się tu dużą liczbę wejść do sektora, przez co zwiększa się intensywność konkurencji, która przybiera formę ostrej walki cenowej w jej końcowym okresie, powodując, że przedsiębiorstwa przegrane wychodzą z sektora. Wzrastają bariery wejścia do sektora, a ryzyko dla wchodzących jest większe niż na początku tej fazy. Do kolejnej fazy przechodzą tylko najsilniejsi.

Dojrzałość: Trzecia faza cyklu, którą charakteryzuje słabnący wzrost popytu nabywców, intensywna konkurencja, wysokie bariery wejścia i konieczność doskonalenia technologii. W tej fazie nie stosuje się na ogół cenowych metod konkurencji, a większe znaczenie przypisuje się reklamie czy szerzej promocji.

Schyłek: Stanowi ostatnią fazę cyklu, w której wiele przedsiębiorstw wychodzi z sektora. Intensywność konkurencji maleje. Ryzyko kontynuowania działalności w sektorze jest wysokie i zależy od tempa spadku oraz wysokości barier wyjścia.

Czasami cykl życia sektora poszerzany jest o piątą fazę - fazę kryzysu (przełomu) - która występuje pomiędzy fazami wzrostu i dojrzałości.

Rys. 1 Pięć faz cyklu życia sektora.

Bariery wejścia i wyjścia

Bariery zależą od sektora gospodarki, w którym funkcjonować chce przedsiębiorstwo. Założenie firmy prowadzącej księgowość, jest tanie, ale rozpoczęcie działalności na rynku operatora sieci komórkowych, lub transportu lotniczego jest bardzo kosztowne. Dlatego dostęp do niektórych rynków obarczony jest większym ryzykiem i wymaga zaangażowania większego kapitału. Rynki te są z reguły znacznie mniej konkurencyjne i wolniej się rozwijają.

Bariery wejścia do sektora zależą od:

• ekonomii skali, czyli minimalnej wielkości produkcji, która zapewnia koszt jednostkowy produktu poniżej ceny rynkowej

• wysokiego poziomu technologicznego, czyli wysokiej jakości produkcji związanej z zakupem odpowiedniej technologii oraz mistrzowskiej organizacji produkcji

• braku dostępu do kanałów dystrybucji, co wiąże się ze zbyt dużym kosztem, który trzeba ponieść aby sprzedawać wyroby

• formalnych barier wejścia na rynek (np. regulacje państwowe takie jak licencje, patenty, atesty)

• barier celnych

Czynnik, który może również obniżać atrakcyjność sektora to bariery wyjścia z sektora (np. zmiana technologii, brak możliwości wykorzystania jej do innej produkcji, przekwalifikowanie pracowników, zwolnienia). Istniejące umowy mogą gwarantować kontrahentom dostawy przez określony czas, a w przypadku ich nie wykonania, grozić finansowymi sankcjami. Czynnik ten może też powodować, że firmy tkwią w starych sektorach pomimo zmniejszania się zysków.

Analizując łącznie bariery wejścia i wyjścia można dojść do wniosków:

- wysokie bariery wejścia i niskie wyjścia powoduje wysokie i stałe dochody

- wysokie bariery wejścia i wysokie wyjścia powoduje wysokie ryzykowne dochody

- niskie bariery wejścia i wysokie wyjścia powoduje niskie ryzykowne dochody

- niskie bariery wejścia i niskie wyjścia powoduje niskie stałe dochody.

Bibliografia:

1. A.Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy,

2. Pierścionek Z.: Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie,

3. D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania,

4. G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Podstawy strategii,

5. G.Gierszewska, M.Romanowska; Analiza strategiczna przedsiębiorstwa,

6. M.E.Porter: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów,

7. M. Suska-Szczerbicka Główne kierunki rozwoju firmy sektora paliwowego,

8. Romanowska M.: Planowanie Strategiczne w Przedsiębiorstwie,

9. http://www.gazetatrend.pl/artykuly/20-prawo-pieciu-sil-portera.

Romanowska M.: Planowanie Strategiczne w Przedsiębiorstwie,

M.E.Porter: Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów,

M. Suska-Szczerbicka Główne kierunki rozwoju firmy sektora paliwowego,

A.Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy.

http://www.gazetatrend.pl/artykuly/20-prawo-pieciu-sil-portera

G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington, Podstawy strategii,

G.Gierszewska, M.Romanowska; Analiza strategiczna przedsiębiorstwa.

3

---