ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI GOSPODARCZYMI

Instytucja - organizacja (w znaczeniu rzeczowym)

Trwały zespół ludzi

Ludzie

Wspólne cele (chcemy osiągnąć cel, który w pojedynkę się nie da, są też cele indywidualne

Wspólne zasoby

Rzeczowe (komputery, traktory)

Finansowe (banki)

Informacyjne (urzędy statystyczne)

Instytucje

Gospodarcze (ekonomiczne)- przedsiębiorstwo

Non-profit

Przedsiębiorstwa dzielimy na:

1. jednoczłonowe - podział na wewnętrzne części

2. wieloczłonowe - podział na wewnętrzne części, które też są podzielone

Zarządzanie występuje gdy:

• jest wyznaczony cel

• powodowanie aby cel był wykonywany

Funkcje zarządzania:

1. planowanie (wyznaczanie celów, wskaźników ich osiągnięcia, terminów, sposobów realizacji) - pierwotna funkcja zarządzania

2. organizowanie (wprowadzanie i doskonalenie porządku, według którego powinna działać organizacja, wprowadzanie porządku tam, gdzie go nie było, podział pracy, ustalenie hierarchii)dobra organizacja jest wtedy kiedy zdarzają się rzeczy planowane a zła kiedy zdarzają się rzeczy nieplanowane

3. kierowanie ludźmi (budowa zespołu pracowniczego, oddziaływanie na ludzi poprzez stawianie zadań, stosowanie odpowiedniego stylu kierowania, ocenianie i motywowanie personelu)

4. kontrola (sprawdzanie stopnia zgodności realizowanych działań oraz ich skutków z obowiązującymi normami, ustalanie przyczyn istotnych niezgodności z normami, podejmowanie działań korygujących)

Kwalifikacje kierownika:

1. interpersonalne

2. specjalistyczne (trzeba się znać na materii zarządzania)

3. koncepcyjne (posiada się kwalifikacje w zakresie rozwiązywania problemów złożonych)

Kwalifikacje nie są wymagane w równym stopniu od wszystkich kierowników.

1. 
   
   
   
   
   
   naczelne kierownictwo - odpowiadają za przedsiębiorstwo jako całość I S K

2. kierownicy na średnim poziomie - kierują pewnym wyodrębnionym obszarem kierowania

I S K

3) kierownicy - kierują często wyspecjalizowanymi komórkami I S K

Funkcje przedsiębiorstwa :

I) PODSTAWOWE (pierwotne) - wprost związane z istotą każdego przedsiębiorstwa

1. Stworzenie koncepcji produktu (B+R badanie i rozwój) - badania studialne, pomysł, konstrukcja i technologia i organizacja produkcji

2. Marketing (polega na utrzymaniu kontaktu z rynkiem poprzez przedstawicieli) - zdefiniowanie rynku, chłonność rynku, zasobność odbiorców. Ich potrzeby, popyt - wielkość i zmienność

3. Produkcja - wytwarzanie wyrobu, świadczenie usług

4. Sprzedaż - produkcja musi być sprzedana

5. Finanse (pozyskać pieniądze - uzyskać nadwyżkę - podzielić ją ) - pozyskanie źródeł finansowania, kolekcja należności, ustalenie efektywności, podział uzyskanej nadwyżki.

II) POMOCNICZE (wtórne, usługowe) - nie są niezbędne, stwarzają korzystny grunt, wspierają funkcje podstawowe, są wykonywane niejako pod przymusem, pełnią służebną rolę w stosunku do funkcji podstawowych.

1. Kadry - pozyskiwanie, szkolenie, motywowanie

2. Gospodarka środkami trwałymi

a. Inwestycje

b. Remonty Logistyka

c. Bieżące utrzymanie ruchu

3. Zaopatrzenie, gospodarka materiałowa i magazynowa

4. Transport

5. Funkcja administracyjno - gospodarcza

6. Gospodarki pomocnicze

7. Inne

III)Regulacyjne (służebna rola wobec funkcji podstawowych i pomocniczych; ustanawianie standardu) - nie stanowią istoty przedsiębiorczości.

1. Zarządzanie przedsiębiorstwami jako całością

2. Zarządzanie informacją

a) ewidencja (księgowość)

b) informatyka

3. Zarządzanie jakością

4. Ochrona środowiska

5. Ochrona pracy i mienia (ppoż., bhp, ochrona mienia, ubezpieczenia)

6. Obsługa prawna

7. Inne

OUTSOURCING - przekazywanie na zewnątrz jakichś funkcji - przedsiębiorstwo kompletnie przestaje realizować jakieś funkcje, kupuje usługi od kontrahentów na zasadzie umowy (kontraktu).

Dwie odmiany outsourcingu :

* Kontraktowy (kompletny) - przekazanie funkcji do całkowicie niezależnych podmiotów zewnętrznych i kupowanie od nich odpowiednich usług.

* Kapitałowy (ograniczony) - przekazywanie funkcji do kapitałowo powiązanych podmiotów zewnętrznych i kupowanie od nich odpowiednich usług (prowadzi do powstania grupy kapitałowej)

przedsiębiorstwo/spółka matka

F1 F2 F3

X X X spółka zależna córki zależne zarządzanie

Spółka zależna (S.A.,

lub z o.o., przekazuje tam 3 spółka zależna

ludzi, maszyny, urządzenia

do dyspozycji - świadczy

usługi na rzecz przedsięb.

matce i/lub innym przeds.

Wykonują funkcje f1

2 spółka zależna

(zn. Zarządzana córka)

spółka matka - spółka zależna

(właściciel lub współwłaściciel)

spółka matka więcej niż 51% kapitału w sensie formalno

prawnym

spółka córka 1 spółka córka 2 spółka córka 3 4 przedsiębiorstwa

w sensie ekonomicznym

1 przedsiębiorstwo wieloczło-

nowe skupiające kilka przeds.

Kons. Str 2

Podstawowe cechy firm odnoszących sukces

• orientacja na klienta (marketingowe zarządzanie) - relacje klient sprzedawca wprowadzone do wewnątrz przedsiębiorstwa

• jakość - wyrób posiada wysoką jakość jeśli spełnia oczekiwania klienta

• strategia - wizje rozwoju przedsiębiorstwa jako całości w długim okresie czasu

• zdążanie ku prostocie - stosowanie prostych systemów zarządzania (system składa się z niewielu elementów i powiązanie między nimi nie są skomplikowane)

• koncentracja na kadrze kierowniczej (najlepsi kierownicy, wysokie wymagania, możliwość awansu)

• koncentracja na dziale podstawowym

Formy organizacyjno prawne przedsiębiorstw w Polsce:

* przedsiębiorstwa państwowe (są własnością skarbu państwa, posiadają osobowość prawną, zdolność do czynności prawnych)

* przedsiębiorstwa spółdzielcze (spółdzielnie) - są własnością członków, mają osobowość prawną, obowiązuje zasada demokracji politycznej - 1 członek=1 udział=1 głos

* jednoosobowe przedsiębiorstwa (indywidualna jednoosobowa zarejestrowana działalność gospodarcza) - nie ma wyraźnej granicy miedzy działalnością gospodarczą a działalnością gospodarstwa domowego przedsiębiorcy; nie ma osobowości prawnej, zdolność do czynności prawnych ma właściciel a nie przedsiębiorstwo; odpowiada własnym majątkiem osobistym za sprawy przedsiębiorstwa.

* spółka

osobowe (niewiele się różni od przedsiębiorstwa jednoosobowego) - nieograniczona odpowiedzialność własnym majątkiem, nie ma osobowości prawnej

* jawna *komandytowa *partnerska *komandytowo-akcyjna

kapitałowe (odpowiedzialność majątkowa właścicieli jest ograniczona może stracić tylko kapitał zainwestowany w spółce, mają osobowość prawną, są to spółki wieloczłonowe)

*sp. z o.o. (udziałowiec, wspólnik) *S.A. (akcjonariusz)

Współzależność między wielkością firm a dywersyfikacją jej przedmiotu działalności.

Zarządzanie rozwojem przedsiębiorstwa:

• wzrost

• rozwój

Dywersyfikacja - różnicowanie i wzbogacanie produktów

Rodzaje dywersyfikacji:

1. Dywersyfikacja pozioma (najprostsza forma dywersyfikacji) - produkty, które są do siebie bardzo podobne np. wytwarzane z tego samego surowca, podobna technologia produkcji, maszyny, urządzenia, kwalifikacje pracowników podobne lub identyczne, te same grupy odbiorców.

2. Dywersyfikacja pionowa - występuje w firmach dużych

*dywersyfikacja do tyłu - przedsiębiorstwo samo wytwarza produkty dotychczas kupowane od dostawców

*dywersyfikacja do przodu - przedsiębiorstwo zacznie produkować produkty produkowane dotychczas przez jego odbiorców

3. Dywersyfikacja konglomeratowa - konglomerat to takie przedsiębiorstwo wytwarzające produkty do siebie zupełnie niepodobne (jest przeciwieństwem dywersyfikacji poziomej)

4. Dywersyfikacja mieszana

Struktura KGHM Polska Miedź S.A. jest konglomeratem

1. Dążenie do redukcji ryzyka

2. Ograniczenie pojemności rynku produktów

Przeciwnością dywersyfikacji jest specjalizacja

Ekonomia skali - produkuje na większą skalę, koszt jednostkowy jest mniejszy (taniej wyższej jakości)

Ekonomia zakresu - jak bogaty asortyment produktów oferujemy; dywersyfikacja produktów w celu by dopasować się do rynku (większa liczba produktów) związana z dywersyfikacją

pojemność

rynku

Nasycenie (fazy wzrostu demograficznego

Sytuacja komfortowa

Pieniądz

Wewnętrzny (inwestycje rzeczowe)

Wzrost firmy Kooperacja

Lizing

Zewnętrzny (inwestycje finansowe)

Granice dywersyfikacji - nie bierz się za rzeczy w zakresie których może braknąć ci kompetencji

Relacje między strategią a systemami zarządzania w firmie:

Systemy zarządzania nadążają za strategią:

1) strategia jest pierwsza w kolejności chronologicznej

Strategia - plan działania całego przedsiębiorstwa w długi okresie czasu

Naczelne kierownictwo i managerowie opracowują strategię. Zapadają następujące decyzje:

• zasady działania

• na jakich rynkach będzie przedsiębiorstwo działać

• jakie produkty wytwarzać

Misja:

• co to przedsiębiorstwo daje z punktu widzenia otoczenia

• jakie potrzeby firma będzie zaspokajać

Zanim ustalimy strategię ustalamy misję.

Następnie ustalamy system.

Struktura organizacyjna powinna być dopasowana do strategii, aby jak najbardziej sprzyjała osiągnięciu celów strategicznych

Struktury dobieramy do przedsiębiorstwa w zależności od stopnia dywersyfikacji.

Struktury jednoczłonowe:

1. struktura amorficzna - dla firm małych działających na małą skalę. Istota tej struktury nie ma specjalizacji pracowników. Każdy pracownik może wykonać praktycznie każde zadanie (brak podziału pracy). Daje to wysoką elastyczność. Nie ma określonej formy.

2. Struktura funkcjonalna - polega na tym, że wprowadza się specjalizację w określonych funkcjach przedsiębiorstwa.

Podmioty organizacyjne mogą być:

Samodzielne stanowisko (jednoosobowe)

3 odmiany Komórka organizacyjna (zespól stanowisk jednego wspólnego kierownika)

podmiot realizuje jedną funkcję

podmiot realizuje kilka pokrewnych funkcji

podmiot realizuje tylko część funkcji - gdy ten przypadek jest częsty struktura funkcjonalna jest rozwinięta

struktura rozwinięta - ma większą bezpośrednią liczbę podwładnych podlegająca kierownikowi liczba podwładnych nie jest ograniczona.

Wadą struktury organizacyjnej jest to, że przedsiębiorstwo jest podzielone na wiele małych części. Przez to kierownictwo musi poświęcać więcej czasu na skoordynowanie działalności poszczególnych działów. Następuje przeciążenie pracy naczelnego kierownictwa przez rozwiązywanie codziennych problemów.

OD STRUKTURY FUNKCJONALNEJ DO STRUKTURY PRZEDMIOTOWEJ

Przedsiębiorstwo produkuje 3 różne wyroby: A,B,C. Potrzebne są do tego różne materiały, różne maszyny i ludzie z różnymi kwalifikacjami. Przedsiębiorstwo podzielone jest na działy: produkcji, rozwoju.... W tych działach powstają pododdziały zajmujące się tylko jednym z wyrobów. Odchodząc od struktury funkcjonalnej dochodzimy do struktury przedmiotowej, gdzie tworzymy trzy jednostki zajmujące się konkretnym wyrobem. Każda jednostka ma swoją produkcję, rozwój, zaopatrzenie..

3. Struktura przedmiotowa - są komórki podporządkowane tylko danemu produktowi i są komórki centralne, dotyczące kadr, finansów, księgowości, podporządkowane bezpośredniemu kierownictwu.

Są to funkcje realizowane centralnie.

Kierownikowi wyrobów są przydzielone funkcje realizowane lokalnie.

3 zasady funkcji realizowanych centralnie lub lokalnie:

• lokalnie powinny być zarządzane te funkcje, przy których wykonywaniu należy mocno brać pod uwagę specyfikację produktów

• centralnie zarządzane powinny być funkcje, które mają strategiczne znaczenie dla przedsiębiorstwa (np. polityka kadrowa, inwestycje, public relation)

• jeżeli jest do uzyskania efekt ekonomii skali, to taką funkcję powinno się zarządzać centralnie

Ekonomia skali - im więcej tym taniej (niższe są koszty jednostkowe)

Ekonomia zakresu - im bardziej sposób zdywersyfikowany tym bezpieczniej

Akademia Ekonomiczna (struktura przedmiotowa)

Senat

Rektor Sztab centralny

Wydział ZI Wydział GN Wydział GR:T Wydział JE

Władza dziek. Władza dziek. Władza dziek. Władza dziek.

Fin.i bank. FiB

ZiM ZiM

IE SM

Informatyka stosunki

Ekonomiczna międzynarodowe

AE SD Głogów

AE SD Wałbrzych

AE SD Świdnica Istnieje rywalizacja wewnętrzna

AE SD Dzierżoniów

Przejście ze struktury funkcjonalnej w przedmiotową:

Spółka A

Zarząd Sztab centralny

Jednostka biznesowa 1 JB2 JB3 JB4 JB5

Produkcja

Sprzedaż i marketing

Utrzymanie ruchu

Księgowość

Kadry

Tworzą się wewnętrzne przedsiębiorstwa

4. struktura terytorialna - jednostki tworzą wg kryterium geograficznego. Część funkcji jest zarządzana lokalnie, a część funkcji centralnie. Zakres funkcji centralnych jest nieco mniejszy niż w strukturze przedmiotowej, bo dystans przeszkadza w prowadzeniu centralnego zarządzania.

Struktury wieloczłonowe - gdy przedsiębiorstwa są duże: wysoko zdywersyfikowane. Kilka przedsiębiorstw posiada jedną jednostkę zarządzającą.

1. struktura dywizjonalna - czyli struktura wielodziałowa, wielozakładowa. Przedsiębiorstwa są samodzielne w sprawach operacyjnych. Są samobilansujące się (same na siebie zarabiają)

Dywizje tworzy się wg kryterium:

• przedmiotowego

• regionalnego

Dywizje:

• nie mają osobowości prawnej

• nie mogą się zajmować działaniami strategicznymi

• ugrupowania gospodarcze - gdy dywizje nabędą osobowość prawną. Zarząd też przekształca się w spółkę

jednostka zarządzająca jest dominującym właścicielem kapitałowym






jednostka zarządzająca 1






























2 3 4 5 6








1 przedsiębiorstwo (w sensie ekonomicznym)

6 przedsiębiorstw (w sensie prawnym)

spółki pośredniczące - występują w podwójnej roli : matki i córki

spółki parterowe - mają matkę nad sobą, nie maja córek

spółka nadrzędna - nie ma matki, ma córki

wieloczłonowość spółek wynika z zasady ograniczonej rozpiętości zarządzania

instytucjonalna rozpiętość zarządzania = ile spółka matka może mieć córek. Zakłada się, że liczba ta wynosi ok. 30, jest niższa gdy grupa kapitałowa jest zdywersyfikowana

spółki zależne (spółka ma >50%)

spółki stowarzyszone (20-50%)

spółki pozostałe (spółka <20%)






kapitał całkowity kapitał całkowity to pieniądze:



właściciele tych pieniędzy

kapitał bierny kapitał aktywny


rozproszony zarządzający



50% należy mieć,

by posiadać wpływ na

nie liczy się w zarządzaniu spółką zarządzanie spółką

nie stawia się na walnym zgromadzeniu akcjonariuszy

TYPOLOGIA GRUP KAPITAŁOWYCH


Grupy kapitałowe







Koncerny Holdingi







Zarządzające Finansowe






Operacyjne strategiczne

Koncern - rola spółek córek jest taka sama jak w holdingu. Spółka matka: zarządza grupą kapitałową, pełni funkcje usługową na rzecz córek, ma domeną działalności - handluje, pełni usługi, produkuje. Posiada własne dochody. Matka żyje z dochodów własnych i córek.

Tarcza podatkowa (w koncernie) - możliwość obniżenia podatku dochodowego przez ominięcie podwójnego podatku dochodowego.

Holding - każda spółka córka ma wyznaczone przez matkę to, na czym ma zarabiać pieniądze, czyli domenę, np. przedmiot działalności lub region.

Spółka matka zajmuje się zarządzaniem grupą kapitałową: decyduje o połączeniu i rozłączeniu spółek, ustanawia standardy... Matka może pełnić dla córek: szkolenia, obsługę prawną, transport, marketing - są to funkcje usługowe na rzecz córek. Matka żyje z dochodów córek.

Holding finansowy - zarządzanie spółki matki opiera się na zarządzaniu finansowym w udziałach spółkach córek. Oczekuje się, że córka przyniesie wysoki dochód, większy od tego, gdyby nic nie robiła. Matka traktuje córki jako inwestycje finansowe. Matka wspiera córki w zakresie finansowym, nie wtrąca się w zarządzanie. Istotą holdingu finansowego jest duża zmienność członków spółek córek. Wysoki stopień swobody (interesuje się tylko finansami),np. Narodowe Fundusze Inwestycyjne.

Holding zarządzający - matka świadomie formułuje skład, wyznacza domeną spółek córek. Aktywnie pomaga spółkom córkom. Jest dużo większa stałość składu spółek córek. Kształci.

Holding strategiczny - polityka personalna, inwestycje rzeczowe - usługi w zakresie strategicznym.

Holding operacyjny - córki mają najmniejszy stopień swobody. Pełni funkcje usługowe o charakterze bieżącym.

Sposoby tworzenia grup kapitałowych:


WZROST






Wewnętrzny Zewnętrzny

(inwestycje rzeczowe) (inwestycje finansowe)

Wewnętrzny:

Zalety:

• możliwość dowolnego kształtowania ugrupowania

• rozłożenie w czasie niezbędnych wydatków

• możliwość zastosowania niezbędnych technologii

Wady:

• efekty odłożone w czasie

• konieczność zdobywania rynku dla nowej działalności

• ryzyko nietrafnych prognoz rynkowych dla oddalonych w czasie okresów działalności

• konieczność szkolenia personelu lub pozyskania odpowiedniego personelu

Zalecenia stosowania:

• rozwój wewnętrzny stosuje się dla produktów znajdujących się w początkowych fazach cyklu życia

• rozwój wewnętrzny jest zalecany w przypadku ekspansji na obszar branż o dużym potencjale wzrostu (perspektywistycznych)

Zewnętrzny:

Zalety:

• możliwość natychmiastowego wejścia na rynek (uzyskania pozycji rynkowej - kupowanie rynku)

• szybkie efekty produkcyjne i rynkowe

• stosunkowo małe ryzyko - przy dobrym rozeznaniu uzyskuje się duże prawdopodobieństwo sukcesu

Wady:

• wydatki skoncentrowane w czasie (konieczność wyłożenia gotówki)

• trudności ze zintegrowaniem zastanej załogi i kierownictwa

• konieczność stosowania zastanych technologii

Zalecenia stosowania:

• Rozwój zewnętrzny jest stosowany dla produktów w zaawansowanych fazach cyklu życia wyrobu

• Rozwój zewnętrzny jest zalecany w przypadku ekspansji na branże o co najwyżej umiarkowanym potencjale wzrostu.

Podatkowa grupa kapitałowa

Koncern

Spółka matka











Sp.córka1 sp.córka2 sp. córka3 sp.córka4 sp.córka5








Przychód koszt dochód brutto podatek doch.(28%) dochód netto

Sp. matka 200 100 100 -28 72

Sp. córka1 900 750 750 -42 108

Sp. córka2 800 920 -120 0 -120

Sp. córka3 500 350 150 -42 108

Sp. córka4 600 680 -80 0 -80

Sp. córka5 1000 800 200 -56 144

∑400 ∑168 ∑232




28% z 400=112 168/400=42%

Zawiązujemy podatkową grupę kapitałową w celu zmniejszenia podatku. Jest to forma legalna.

Podatkowa grupa kapitałowa jest traktowana jako jeden podatnik podatku dochodowego. Płacenie podatku przez każdą ze spółek z osobna jest większe niż płacenie podatku od wszystkich spółek razem (jest to możliwe gdy niektóre ze spółek przynoszą straty).

I) warunki do utworzenia podatkowej grupy kapitałowej:

1. minimalny kapitał ≥ 1000000zł (każda ma po 1 mln zł lub na każdą ze spółek średnio przypada 1 mln zł)

2. udział spółki matki w kapitale spółek córek ≥ 95% (80% gdy spółka była prywatyzowana i pracownicy nabyli 15% akcji liczymy 95% od 85 czyli 80%)

3. w skład podatkowej spółki kapitałowej nie muszą wchodzić wszyscy członkowie grupy kapitałowej

4. struktura własności musi być bardzo przejrzysta

(więzi kapitałowe między spółkami córkami są zabronione. Spółka córka nie może być współwłaścicielem spółki matki).

II) Warunki efektywnościowe konieczne do zarejestrowania podatkowej grupy kapitałowej

Za pomocą wskaźnika rentowności sprzedaży pozwala określić, czy nasza spółka jest zdolna do przynależnych dochodów

Z


Rs= *100% z-zysk s-sprzedaż

S

Minimalna rentowność sprzedaży musi wynosić nie mniej niż 6%

Rs ≥ 6%

III) Warunki formalne

1. wszyscy uczestnicy podatkowej grupy kapitałowej nie mogą mieć żadnych zaległości podatkowych ani parapodatkowych (VAT, akcyza, dochodowy, od nieruchomości, gruntowy, składka ZUS)

2. podatkowa grupa kapitałowa może być zarejestrowana na okres co najmniej 3 lat

3. grupa określa jedną spółkę która będzie administrowała podatki w imieniu całej grupy

4. miedzy uczestnikami PGK musi być zawarta umowa zawierana materialnie i zarejestrowana w odpowiednim urzędzie skarbowym

Co daje PGK?

• możliwość obniżenia lub uniknięcia podatku dochodowego

• oszczędność na administracji podatkowej

• w PGK stosowanie cen transferowych jest legalne

• wzrost elastyczności PGK

• darowizny nie są opodatkowane

PGK jest dobrym rozwiązaniem dla dużych firm, sprzyja ich rozwojowi.

---