6) Scharakteryzuj działania podejmowane w ramach time and motion study.(str.624)
Time and motion study polegają na badaniu sposobów pracy, ruchów robotników przy posługiwaniu się narzędziami i maszynami, lub przy przenoszeniu materiałów, oraz racjonalnym ukształtowaniu oddzielnych czynności tak, by zmniejszyć sumę czasu i wysiłku potrzebnego do wykonania poszczególnych zadań. (twórcą jest F.W. Tylor). Podsatawowym elementem tych badań był chronometraż, czyli pomiar czasu trwania kolejnych mikroruchów.
W ramach time and motion study podejmowano następujące działania:
Rozkładano czynności na ruchy elementarne i mierzono czas trwania każdego z nich (przeprowadzano wiele pomiarów). Ustalano w ten sposób czas potrzebny na wykonanie poszczególnych czynności w warunkach normalnych - tzw. normy czasowe. Dzięki temu uzyskano podstawy do wyznaczania robotnikom zadań dziennych.
Stworzono tzw. instrukcję roboczą, która stała się podstawowym narzędziem regulującym produkcyjne zachowanie. Instrukcja ta zawierała spis wszystkich elementów stanowiących razem daną czynność, a także podawała minimalny czas , potrzebny na wykonanie danej czynności. (jak go obliczmy: sumuje się oddzielnie poszczególne elementy czasu trwania pracy czysto ręcznej i pracy maszynowej: dodaje się teraz do każdej z tych sum dodatek procentowy, uznany za potrzebny, na wszelki wypadek, dla pewności. Ostatecznie otrzymuje się ta drogą sumę czasów minimalnych i czasów dodatkowych, które razem stanowią, jako całość, czas wyznaczony robotnikowi - nie wiem czy to należy znać, czy nie. W razie, czego napisałam)
Wyjaśnij związek między nimi i problematyką w ujęciu klasycznym.
Kierunek klasyczny zakłada, że każdą pracę (wykonawczą i kierowniczą) należy podzielić na najdrobniejsze elementy, aż do poziomu ruchów elementarnych (w przypadku ruchów roboczych - na therblig'i). Taki podział pracy jest potrzebny by móc osiągnąć najwyższą wprawę i mistrzostwo w wykonawstwie. Po to by móc dokonać takich podziałów, wg. Klasyków należało stosować różne metody naukowe. Jedną z takich metod jest (są?) właśnie (opracowane przez F.W. Tylora) time and motion study. Badania te wskazywały jak postępować aby osiągnąć w/w cel.
Porównaj elementy systemu motywacyjnego proponowanego przez przedstawicieli „naukowego” zarządzania i human realtions.
Wg przedstawicieli naukowego zarządzania należy pobudzać (motywować) pracownika do tego, aby postępował zgodnie z instrukcją i najbardziej wydajnie jak jest to tylko możliwe. W systemie motywacyjnym, byli oni zwolennikami metody „KIJA I MARCHEWKI”, gdzie marchewka jest perspektywą dalszego zatrudnienia, bądź formą nagrody (wysokie premie), kij zaś - karą za złą pracę (zmniejszenie wynagrodzenia, szczegółowa kontrola procesu wynagrodzenia i wyników pracy, przeniesienie do pracy lżejszej, a zatem i gorzej płatnej, zwolnienie).
Zwolennicy tego kierunku zakładali, że robotnik jest racjonalny i dąży przede wszystkim do uzyskania maksymalnego wynagrodzenia. Dlatego też ich system motywacyjny opierał się głównie na sposobie odpowiedniego wynagradzania pracownika za wykonaną przez niego pracę. Szczególnym uznaniem cieszy się system płac stworzony przez F.W. Tylora i system H. Gantta:
- Stworzony przez F.W. Tylora tzw. różnicowy system płac od zadania przewidywał wysoką stawkę za każdą sztukę o dobrej jakości, gdy robotnik wykonał zadanie dzienne (ściśle określoną norm) jak i kary w postaci obniżenia stawki jednostkowej w przypadku niewykonania zadania. Nigdy jednak stawka przyznawana w tym systemie nie była niższa niż stosowana „w konkurencji”.
Podstawową zasadą było uzależnienie wynagrodzenia od rezultatów osiągniętych przez każdego tak, by robotnik miał pewność, że wynagrodzenie to będzie wypłacane bezpośrednio i indywidualnie, że otrzyma je rzeczywiście ten, kto na nie zasłużył, a nie ktoś inny.
Gdy któryś z robotników nie osiągnął dziennej normy w ciągu kilku kolejnych dni, pomocy udzielał mu instruktor. Jeżeli okazywało się, że nie może spełnić postawionych mu wymagań, przenoszono go do pracy lżejszej, odpowiadającej jego możliwościom. Gdy i tam nie osiągnął pożądanej wydajności, zwalniano go.
- Stworzony przez H.Gantt tzw. zadaniowo-premiowy system płac, zwany również czasowo-premiowym lub bonusowym systemem Gantta, polegał na tym, że jeśli robotnik wykona wszystko, czego się od niego żąda i co w każdym przypadku może być możliwe do wykonania, otrzymuje dużą dodatkową zapłatę; natomiast nie otrzymuje nagrody, ale tylko zwykłą dniówkę, jeśli zadanej roboty nie wykona. Natomiast dodatkowa premia przyznawana kierownikom, w wypadku, gdy wszyscy ich podwładni wykonali maksimum roboty, stanowi silny bodziec skłaniający ich do szkolenia gorszych robotników.
Starano się także zapewniać pracownikom przyzwoite warunki pracy, większe możliwości rozwoju jednostki przez naukowe analizy pracy, szczęśliwe życie rodzinne i społeczne (dzięki usunięciu nędzy), możliwość podniesienia wydajności i awansu do lepszej pracy dzięki treningowi i stałemu instruktażowi.
Zwolennicy Human Relations,(E. Mayo) po przeprowadzeniu licznych eksperymentów, wykazali, że wydajność pracy nie zawsze jest wprost proporcjonalna do wysokości płac oraz, że wynagrodzenie, (choć najważniejsze) jest tylko jednym z wielu bodźców odziaływujących na pracowników. Na podstawie uzyskanych przez siebie wyników, uznano, że źródłem zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania. Uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale, (czyli im bardziej pozytywny jest jego stosunek do organizacji jako całości, grupy społecznej, której jest członkiem, roli organizacyjnej, jaką pełni) oraz im bardziej jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych. Wysokie morale i poziom zadowolenia można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych.
Pracownikom trzeba dać możliwość zaspokajania w dostatecznym, akceptowalnym przez nich stopniu pełnego wachlarza odczuwanych potrzeb, trzeba zapewnić nie tylko dochód pieniężny, poczucie przynależności do grup społecznych i akceptacji przez nie, możliwość wyróżniania się w tych grupach, ale także szanse zdobycia szacunku i uznania, interesującej pracy oraz wykazania w niej własnej inicjatywy i samodzielności.
Proponuje się także świadczenia socjalne dla pracowników, opiekę lekarską, poradnictwo psychologiczne.
Przeciwstawiano się postulowanej przez zwolenników naukowego zarządzania skrajnej standaryzacji i unifikacji sposobów działania - sprowadzającej się do doskonalenia u pracowników pewnych nawyków na zasadzie „tresury”. Taka organizacja powoduje ponoć zmęczenie, obniżenie poczucia własnej wartości, przez konieczność stałego powtarzania tych samych czynności. Dlatego też, aby urozmaicić pracę opracowano takie metody jak:
przemienność czynności (głównie przy produkcji taśmowej) polegająca na tym, że robotnik przechodzi z jednego stanowiska do drugiego.
rozszerzanie pracy, czyli powierzanie czynności dodatkowych związanych z dotychczasowymi zadaniami.
wzbogacanie pracy, czyli włączanie w zakres zadań czynności przygotowawczych lub(i) kontrolnych.
tworzenie grup autonomicznych, których istotą jest samodzielność w wykonywaniu zadań, planowaniu i kontrolowaniu.
Zwolennicy HR propagowali także demokratyczny styl kierowania polegający na:
okazywaniu podwładnym sympatii i zainteresowania
informowaniu podwładnych o rzeczach istotnych
powstrzymywaniu się od nadmiernego krytycyzmu
pomaganiu im w pracy
aktywizowaniu pracowników
zachowywaniu konsekwencji w nagradzaniu i karaniu
stwarzaniu pracownikom możliwości orientowania się w ich postępach
wstrzymywaniu się od nadmiernego kontrolowania
utrzymywaniu bliskiego kontaktu z pracownikami
Oceń ich przydatność w warunkach współczesnych organizacji odwołując się do konkretnych przykładów z praktyki.
Współczesne firmy, moim zdaniem korzystają zarówno ze sposobów motywacji propagowanych przez zarządzanie naukowe jak i tych, postulowanych w HR. Uważam, że obecnie korzysta się ze swoistej mieszanki tych, że sposobów. Jako przykład, chciałabym zaprezentować firmę MAKRO CASH&CARRY POLAND S.A. Są to Centra Zaopatrzeniowe, gdzie towary sprzedawane są w ilościach hurtowych za gotówkę.
Otóż, system motywacyjny tej firmy opiera się zarówno na oferowaniu pracownikom - odpowiedniego do wykonywanych przez nich funkcji - wynagrodzenia, jak i nie zapomina się także o potrzebach społecznych osób zatrudnionych.
Wielkość wynagrodzenia w Makro uzależniona jest od:
rodzaju wykonywanej pracy (odpowiedzialność, samodzielność);
jakości wykonywanej pracy (sumienność, staranność);
efektywności (poziom sprzedaży, wydajność).
Wynagrodzenie każdego pracownika składa się z płacy zasadniczej i premii, która zależy od wyników pracy, poziomu absencji itd.(patrz H.Gantt). W przypadku, gdy pracownicy nie spisują się jak należy, odbija się to na ich zarobkach, utracie premii, bądź przeniesieniu na inne stanowisko. Zatem widać tu wyraźnie, że Makro w pewnym sensie
stosuje zasadę „KIJA I MARCHEWKI”.
Ale w systemie motywacyjnym tej firmy, ważną rolę odgrywają także motywatory poza pieniężne (propagowane przez HR). Przede wszystkim, firma chcąc zaspokoić potrzeby przynależności do grupy u swoich pracowników, organizuje różnego rodzaju wspólne wyjazdy turystyczne i wspólne szkolenia, (co także usprawnia współpracę i komunikację w grupie). Ponadto, kierownictwo stara się utrzymać wysoki poziom zadowolenia pracownika przez stosowanie ustnych, bądź pisemnych pochwał, wyróżnianie w postaci nagrody rzeczowej lub pieniężnej. Pracownicy wyróżniający się inicjatywą i zaangażowaniem w pracę mogą liczyć na karierę w Makro. Sposobem na wyróżnienie pracownika są awanse (pionowy i poziomy). Stosując awanse (szczególnie poziomy - polegający na przesunięciu pracownika na inne stanowisko, gdzie pełni tę samą funkcję) firma zapobiega także nadmiernej specjalizacji osób zatrudnionych.
Makro zapewnia również pomoc socjalną (polisa ubezpieczeniowa), a także wszelkiego rodzaju dofinansowania pracowników (j. angielski, obiady w stołówce pracowniczej, stypendia szkolne)
Widać tu wyraźnie, że współczesne firmy w dużej mierze bazują na obydwu systemach motywacyjnych. Unowocześniają je tylko, i dostosowują do swoich możliwości.
_________________________________________________________________________
Co to jest system?
System jest to zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki (interakcje), i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio. System jest to zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki (interakcje), i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio. System jako całość jest nową jakością. Posiada cechy nieredukowalne do własności swoich elementów (podsystemów). System jest sumą części. O jego charakterze przesądza synergia (współdziałanie).
+ dodatnia „2+2>4”
SYNERGIA = neutralna „2+2=4”
- ujemna „2+2<4”
Przedstaw podstawowe elementy podejścia systemowego we współczesnej nauce.
Dążenie do integracji nauki poprzez przezwyciężanie barier międzydyscyplinarnych
Dążenie do wypracowania uniwersalnego, sformalizowanego języka umożliwiającego opis różnych klas systemów (fizycznych., biologicznych, społecznych)
Wykorzystanie analogii i podobieństw systemów do budowy modeli i wyjaśniania systemowego
Rozwijanie nauk stosowanych, jak: inżynieria systemów, badania operacyjne czy psychologia inżynieryjna służących konstruowaniu systemów technicznych, ekonomicznych, społecznych oraz sterowaniu nimi.
U podstaw badań systemowych tkwiło dążenie do wypracowania metody, która umożliwiałaby opis i rozwiązywanie wszelkich problemów związanych z funkcjonowaniem zorganizowanych całości. Wg. Von Bertalanffy'ego istnieją ogólne prawa właściwe wszystkim systemom bez względu na naturę elementów je tworzących, zachodzące między nimi relacje i wzajemne oddziaływania. Dzięki temu możliwe staje się stosowanie podobnych modeli i odkrytych praw systemowych w fizyce, biologii, psychologii, socjologii, ekonomii itd. Oraz przenoszenie ich z jednej dziedziny do drugiej. Założenia te w decydującym stopniu określiły charakter podejścia systemowego.
Porównaj podejście systemowe (syntetyczne) i analityczne.
UJĘCIE ANALITYCZNE |
UJĘCIE SYSTEMOWE |
|
|
Wykaż słabe i silne strony tego ujęcia w teorii i praktyce zarządzania.
WADY UJĘCIA SYSTEMOWEGO: Pominięcie szczegółów może doprowadzać do wyciągnięcia błędnych wniosków oraz do zastosowania nierzetelnych rozwiązań (np. organizacja decyduje się na zakup towarów do dalszej odsprzedaży. Tymi towarami będą telewizory i magnetowidy. Wartość i ilość zakupów chce planować w oparciu o dane sprzedaży z lat poprzednich. Planowanie może być dokonane rzetelnie wyłącznie pod warunkiem, gdy firma dysponuje odrębnymi szczegółowymi danymi dotyczącymi sprzedaży zarówno telewizorów jak i magnetowidów. Znajomość łącznej wartości sprzedaży telewizorów i magnetowidów nie daje możliwości stworzenia rzetelnego planu zakupów. (bardziej obrazowo: nie wystarczy wiedzieć, że sprzedano 100 sztuk telewizorów i magnetowidów, trzeba także wiedzieć, że telewizorów sprzedano 80 sztuk a magnetowidów - 20 sztuk, bez tej wiedzy można błędnie zaplanować zakup np. 50 telewizorów i 50 magnetowidów - wówczas wszystkich magnetowidów nie uda się sprzedać a telewizorów zabraknie, co przyniesie organizacji ewidentną stratę)
ZALETY UJĘCIA SYSTEMOWEGO: Próba rozwiązania problemu poprzez wyłączne odniesienie się do szczegółów bez całościowego i ogólnego spojrzenia na zaistniałą sytuację, pozbawia nas możliwości oceny sprawności działania całego systemu(dostrzeżenia wzajemnego oddziaływania na siebie poszczególnych elementów systemu) W efekcie pomimo rozwiązania pojedynczych trudności, problem pozostaje nadal nierozwiązany, ponieważ w ten sposób eliminuje się tylko jego skutki a nie przyczyny. (przykład: zajezdnia chce rozwiązać problem punktualnego kursowania tramwajów. Próba rozwiązania problemu poprzez kontrolę poszczególnych linii tramwajowych nie może dać efektu. Rozwiązanie problemu można uzyskać wdrażając centralny system teleinformatyczny, nadzorujący z poziomu centrali pracę wszystkich tramwajów).
Przedstaw kanon „myślenia systemowego”.
Podstawowym kanonem myślenia systemowego jest dążenie do zrozumienia „istoty rzeczy”, do uchwycenia spraw zasadniczych dla analizowanego procesu, z pominięciem szczegółów i spraw drugorzędnych. Realizacji tego postulatu służy poszukiwanie odpowiedzi na trzy pytania nazwane przez G.M. Weinberga „trójcą systemową”
Dlaczego widzę to, co widzę?
Dlaczego rzeczy pozostają takie same?
Dlaczego rzeczy się zmieniają?
Jak można wykorzystać elementy tego kanonu w praktyce współczesnego zarządzania?
(UWAGA!!!! jest to odpowiedź w stylu: TAK MI SIĘ WYDAJE)
Chcąc rozwiązywać zaistniałe w organizacji problemy, powinnyśmy patrzeć na przyczynę ich występowania w sposób ogólny, całościowy.
Dlaczego widzę to, co widzę? - kierownictwo rozwiązując problem nie powinno szukać jego przyczyn w szczegółach (złym funkcjonowaniu jakiegoś podsystemu lub podsystemów), a powinno spojrzeć na organizację i jej funkcjonowanie w sposób ogólny i zastanowić się, dlaczego tak się dzieje, jak się dzieje - bo problemy wynikają z wadliwego działania całej organizacji a nie tylko jej poszczególnych jednostek.
Dlaczego rzeczy pozostają takie same? - jeżeli nasza firma przestała się rozwijać (nie zdobywa nowych rynków zbytu, nie usprawnia swej działalności itp.) powinniśmy znaleźć odpowiedź na pytanie, co wpływa na tą stagnację; jeżeli z kolei ta stagnacja jest dla organizacji korzystna, powinniśmy dowiedzieć się, co ją wywołuje, by odpowiednimi działaniami móc ją jak najdłużej utrzymywać.
Dlaczego rzeczy się zmieniają? - co w pływa na to, że sytuacja naszej firmy jest coraz gorsza (osiągaliśmy zyski a teraz osiągamy starty) albo coraz lepsza.
NIE POTRAFIĘ PODAĆ KONKRETNYCH PRZYKŁADÓW
___________________________________________________________________________
Posługując się przykładem wybranej firmy, omów cechy tej organizacji jako systemu, scharakteryzuj jej podsystemy oraz więzi je łączące.
Cechy organizacji jako systemu na podstawie firmy Makro Cash and Carry Polska S.A.
Organizacja jest jednocześnie systemem sztucznym i naturalnym. Firma Makro jest tworem sztucznym, ponieważ została skonstruowana świadomie przez ludzi po to by realizować ich cele i myśli. Podstawowym celem organizacji jest utrzymanie w Polsce pozycji lidera w zakresie handlu hurtowego artykułami spożywczymi oraz przemysłowymi. Makro swoją pierwszą hurtownię założyło w Polsce 10 lat temu i od tego momentu, pomimo napierającej konkurencji ze stronny innych sieci handlowych, utrzymuje niezmiennie wysoką pozycję na rynku polskim. Uzyskiwanie od wielu lat niezmiennie dobrych wyników świadczy o tym, iż misję, którą jest systematyczna budowa wizerunku Makro, jako firmy przyjaznej polskiemu przedsiębiorcy prowadzącemu restauracje, sklepy, zakłady usługowe, udaje się realizować. Od kilku lat Makro działa na polskim rynku pod hasłem Makro, twój partner w biznesie i związanie własnego sukcesu z sukcesem swojego potencjalnego klienta - polskiego przedsiębiorcy, stało się dewizą tej firmy. Realizacja potrzeb i oczekiwań klientów jest podstawową wartością wpajaną pracownikom wszystkich szczebli. (Misja określa trwałe dążenie organizacji, pożądane stany, na które zorientowane są działania podejmowane przez pracowników, do czego dąży, co może osiągnąć). Firma Makro jest też systemem naturalnym, gdyż składa się z pojedynczych pracowników i grup społecznych dążących do zaspokojenia własnych potrzeb oraz realizacji własnych celów. Makro zatrudnia na terenie całej Polski około 6 tysięcy pracowników. Dzięki dobrej sytuacji ekonomicznej firmy pracownicy mają zapewnione poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji. Poza niewątpliwie istotną kwestią związaną z posiadaniem stałej pracy, pracownicy Makro czerpią dużą satysfakcję z faktu, iż pracują w nowoczesnej, znakomicie zorganizowanej firmie, przodującej na rynku firmie. W Makro pracownicy ambitni, zaangażowani mają duże szanse na realizację swoich celów zawodowych. Makro dba o systematyczne podwyższanie kwalifikacji swoich pracowników, wysyłając ich na szkolenia organizowane zarówno przez Makro jak i firmy zewnętrzne (w zależności od potrzeb). Awansowanie w ramach struktur firmy jest inspirowane przez pracodawcę - budowa ścieżek kariery.
Organizacja jest systemem otwartym, tzn. prowadzi ciągłą wymianę energii, materii i informacji ze swoim otoczeniem. Makro działa na rynku Polskim jako członek grupy Metro. Swoje cele na rynku polskim realizuje poprzez inne firmy z grupy Metro, które na rzecz sieci Metro w tym także Makro wykonują i koordynują następujące zadania: * zawierają umowy z krajowymi dostawcami towarów handlowych; * organizują obsługę logistyczną dostaw towarów od dostawcy do rampy Makro; * zajmują się utrzymaniem i ciągłą modernizacją systemów komputerowych Makro; * zajmują się edycją i wysyłką do klientów informacji handlowej (gazetka Makro). Bieżące informacje o systemach, strukturach, wymaganiach i nowościach dotyczących grupy Metro, pracownicy Makro czerpią z Internetu - dostępnego w ramach sieci komputerowej Makro. Ponadto Makro komunikuje się z potencjalnymi klientami i dostawcami z terenu polski poprzez swoją stronę internetową www@makro.pl. Rozwiązując problemy natury organizacyjnej i prawnej Makro korzysta z usług firm audytorskich i prawniczych, zarówno krajowych jak i zagranicznych. Makro nie są obce różnego rodzaju inicjatywy społeczne, stąd współpraca z władzami i środowiskami lokalnymi.
Organizacja jest uporządkowanym systemem społeczno - technicznym. Makro jest członkiem sieci (grupy) Metro. W Polsce poza Makro członkiem grupy Metro jest firma real, Praktiker oraz Media Market. Wszystkie firmy skupione w sieci Metro w zakresach, które wymieniłam w punkcie 2 obsługiwane są przez firmy Metro. Ponadto Makro posiada biuro zarządu. Zarząd Makro składa się z czterech członków, prezesa zarządu, dyrektora operacyjnego, dyrektora administracyjnego oraz dwóch dyrektorów handlowych. W biurze zarządu pracuje około 250 specjalistów z zakresu handlu, działań operacyjnych oraz finansów i administracji. Zadaniem Biura Zarządu jest z jednej strony realizacja celów wyznaczanych przez Metro Niemcy ( właściciel) oraz zapewnienie jak najlepszych form współpracy z firmami z grupy Metro, zaś z drugiej strony kierowanie i koordynacja działań 20 hurtowni znajdujących się w 20 różnych miastach Polski. Za realizację planów i wytycznych biura zarządu w poszczególnych hurtowniach odpowiadają ich dyrektorzy. W każdej hurtowni dyrektorzy maja do dyspozycji managerów odpowiedzialnych za poszczególne stoiska handlowe, dział personalny, księgowości, dział obsługi klienta (kasy, promocja) oraz dział ochrony. Większość procesów przebiegających na linii Metro - biuro zarządu Makro, biuro zarządu Makro - poszczególne hurtownie Makro jest opisana w formie procedur, które w tej rozbudowanej strukturze organizacyjnej stanowią podstawowe narzędzie zarządzania. Drugim równie istotnym narzędziem zarządzania Makro jest sieć komputerowa, gwarantująca dostęp z poziomu poszczególnych hurtowni do systemów operacyjnych (sprzedaży, magazynowy), systemu finansowo księgowego czy też personalnego. Istotną rolę w szybkim przepływie informacji odgrywa również poczta elektroniczna, do której ma dostęp większość pracowników Makro. Pomimo zastosowania najnowocześniejszych technologii do zarządzania Makro, rozbudowana struktura daje niejednokrotnie efekty w postaci zniekształceń informacji, długiego czasu podejmowania decyzji. W przypadku firmy zatrudniającej tak dużą liczbę pracowników jak Makro, poza aspektami technicznymi istotne są również elementy społeczne związane z zastosowaniem optymalnych metod motywowania pracowników do jak najlepszej i najwydajniejszej pracy. Wybierając metody należy wziąć pod uwagę zróżnicowanie poszczególnych grup zawodowych pod względem wykształcenia, kwalifikacji, odpowiedzialności. Niemniej jednak zawsze istnieje ryzyko wybrania niewłaściwej metody. Ryzyko to związane z faktem, iż różne aspekty zachowań poszczególnych pracowników i funkcjonowania grup są trudno przewidywalne.
Organizacja ma budowę hierarchiczną. Składa się z podsystemów, które z kolei dzielą się na podsystemy, te zaś na elementy niższego rzędu.(patrz punkt 3).
Makro swoją pozycję na rynku buduje również poprzez systematyczne doskonalenie swoich struktur organizacyjnych. Na przestrzeni ostatnich trzech lat Metro przeniosło na rynek polski agendy swoich firm mających za zadanie wspieranie w zarządzaniu sieci handlowe z grupy Metro (Praktiker, real, Makro, Media Market). Firmy te koordynują procesy związane z zakupem towarów handlowych, ich dystrybucją i promocją. Ponadto na rynku polskim działa oddział firmy Metro odpowiedzialnej za wdrażanie w ramach sieci handlowych najnowocześniejszy rozwiązań z zakresu technologii informatycznych. Działalność firm Metro gwarantuje sieci Metro w Polsce dostosowanie systemów do standardów międzynarodowych oraz ujednolicenie procesów przebiegających na terenie Polski. Aktualnie wdrażane rozwiązania w ramach elektronicznego przepływu informacji gwarantować mają dostęp do bieżących danych dotyczących kosztów, przychodów, osiąganej marży w siedzibie właściciela, czyli w Niemczech. Kolejny istotnym rozwiązaniem, które w istotny sposób ma usprawnić pracę w Makro jest zastosowanie przy współpracy z dostawcami krajowymi systemu umożliwiającego ewidencję dokumentów związanych z zakupem towarów w formie elektronicznej (podpis elektroniczny).
W organizacji ścierają się ze sobą zawsze dwie tendencje:
Adaptacyjna (innowacyjna) - zmierza ku zmianom;
Konserwatywna (zachowawcza) - dążąca do utrzymania istniejącego stanu rzeczy.
Menadżerowie w Makro, po to by firma mogła trwać i rozwijać się, wykorzystują te tendencje i właściwie oddziaływują na tych, co są „za” i „przeciw”. Obie postawy postrzega się w Makro jako potrzebne: jedna umożliwia zmiany, druga zapewnia stabilność.
7. Systemy organizacyjne cechują się ekwifinalnością, tzn. mają zdolność do osiągania podobnych wyników w różny sposób - za pomocą różnych procesów i struktur.
Ford na początku lat osiemdziesiątych miał 17 szczebli zarządzania, a Toyota tylko 5 - obie jednak osiągały podobne wyniki.
Jakie warunki muszą być spełnione, aby wystąpił dodatni efekt synergiczny (efekt „2+2=5”)?
Synergia - jest to tzw. specjalny rodzaj energii, jaki powstaje w grupie. Polega na tym, że współdziałające elementy dają wypadkowy wynik (pod jakimś względem) większy niż suma skutków wywołanych przez każdy element z osobna. - jest to wzajemne wzmacnianie lub potęgowanie się sił współdziałających elementów.
W znaczeniu organizacyjnym synergia oznacza, że poszczególne działy organizacji współpracują ze sobą i oddziałowując na siebie stają się wydajniejsze, niż gdyby każdy z nich działał w odosobnieniu.
Together
Everyone Razem każdy osiąga więcej.
Achives
More
Synergia ( jak zauważył R.B. Cattell) pojawia się w specyficznych warunkach, uzależnionych przede wszystkim od PROCESU KOMUNIKOWANIA SIĘ.
Aby wystąpił dodatni efekt synergiczny, muszą być spełnione warunki takie jak:
Utworzenie dobrego zespołu (zespół jest zespołem, gdy sam siebie uważa za zespół, gdy zmierza w zespołowym kierunku i ma własne zespołowe zasady działania);
Dobra koordynacja działań;
Odpowiednia motywacja pojedynczych osób w zespole (brak motywacji nawet u mniejszości osób w grupie, może zniszczyć efekty wysiłku grupowego);
Wypracowanie właściwych postaw u członków grupy i kierowników (wzajemna akceptacja);
Właściwe zrozumienie zadania przez wszystkich członków grupy;
Umożliwienie uczestnikom swobodnego wypowiadania się (burza mózgów), (nie należy bojkotować pomysłów innych w czasie ich powstawania);
Co to jest efekt audytorium i efekt facylitacyjny i jak można je wykorzystać w praktyce zarządzania?
Efekt audytorium - pojawia się w momencie, gdy ktoś wykonując jakieś czynności, ma świadomość tego, że jest obserwowany przez innych.
(W momencie, gdy szef obserwuje swoich pracowników musi mieć także świadomość, że w tym samym czasie pracownicy obserwują jego, zatem pracują należycie, gdy szef patrzy. Gdy natomiast szef spuści oko z pracowników, mogą oni pracować mniej wydajnie.)
W organizacjach funkcjonuje tzw. audyt wewnętrzny - czyli system wewnętrznej kontroli. Dobrze zorganizowany system kontroli wewnętrznej powinien być zorientowany na zapewnienie prawidłowej i starannej realizacji zadań i celów firmy, nie powinien jednak kontrolą dla samej kontroli. Prawidłowo funkcjonujący audyt powinien zapewnić kierownictwu firmy maksimum informacji o procesach przebiegających w firmie z uwzględnieniem ich oceny pod względem zgodności z obowiązującymi procedurami i założonymi planami. Audyt powinien szybko i rzetelnie ujawniać wszelkie zagrożenia i odstępstwa o założonych standardów. Członkowie organizacji powinni akceptować system kontroli i współpracować z nim, gdyż dzięki temu system kontroli nie będzie wymagał dużych nakładów (niskie koszty). Ponadto pracownik ma świadomość, iż wykonana przez niego praca może podlegać kontroli i weryfikacji - wykonuje ją, zatem rzetelnie.
Poza audytem wewnętrznym niejednokrotnie właściciel organizacji decyduje się na korzystanie z zewnętrznych firm audytorskich, szczególnie gdy kontrola ma dotyczyć zagrożeń wynikających z bardzo specjalistycznych źródeł na przykład zgodności zasad stosowanych w organizacji z obowiązującymi przepisami w zakresie podatków. Ocena audytu zewnętrznego jest bardziej obiektywna niż audytu wewnętrznego i stanowi dla właściciela organizacji bazę do podejmowania właściwych decyzji w zakresie zarządzania.
Efekt facylitacyjny - pojawia się w momencie, gdy osoba wykonująca jakąś czynność, robi to w towarzystwie osób także wykonujących tą samą czynność.
(Ludzie wykonujący nużące działania pracują znacznie lepiej w otoczeniu osób, które też wykonują ta samą pracę. Dzieje się tak, ponieważ pracownicy odczuwają wspólnotę swej niedoli, także istotną rolę odgrywa tu rywalizacja. Wszystko razem wpływa na lepszą wydajność pracy).
Co to jest sprzężenie zwrotne i jakie są rodzaje sprzężeń? Wykaż sposoby wykorzystywania różnych sprzężeń zwrotnych w praktyce zarządzania.
Sprzężenie zwrotne (feedback) - mechanizm bezpośredniego lub pośredniego oddziaływania zmian na wyjściach danego systemu na stan jego wejść; polega najogólniej na tym, że system otrzymuje informacje dotyczące efektów własnego działania, dostosowując do nich kolejne reakcje, odpowiedzi czyny
.
Wyróżniamy sprzężenie zwrotne
Dodatnie - powodują wzmocnienie działań
Ujemne - przyczyniają się do osłabienia działań
Sprzężenia zwrotne wraz z sieciami informacyjnymi odgrywają bardzo dużą rolę w przepływie informacji (za pomocą, których możemy uruchomić pożądane działania i kontrolować sytuację) w organizacji. Ułatwiają one bowiem pracownikom uzyskiwanie informacji o rezultatach ich zachowań i korygowanie działań. W ten sposób zwiększa się ich wiedzę i motywację wynikającą szczególnie z poczucia sprawstwa.
Przykładem takiego feedback'u może być stosowana w wielu organizacjach tzw. rozmowa okresowa. Polega ona na tym, iż raz w roku, bezpośredni przełożony ocenia pracownika w aspekcie efektów jego pracy jak i w aspekcie ogólnym (kultura osobista, stosunek do współpracowników).
Pozytywna ocena motywuje pracownika do jeszcze lepszej pracy (sprzężenie zwrot. dod.).
Rzetelnie umotywowana ocena negatywna uświadamia pracownikowi jego błędy. Wyeliminowanie przez pracownika błędów jest równoznaczne z osłabieniem działań negatywnych (sprzężenie zwrot. ujemne).
(moja własna interpretacja, zatem nie wiem na ile wiarygodna )
Co to jest nauka i jakie są jej funkcje?
Nauka - społeczna działalność ludzi mająca na celu obiektywne i adekwatne poznanie rzeczywistości wyrastające z potrzeb jej opanowania i przekształcenia przez człowieka; historycznie nie ukształtowana i stale rozwijająca się forma świadomości społecznej, która odzwierciedla obiektywne cechy i prawidłowości rzeczywistości przyrodniczej i społecznej. Nauka jako wytwór działalności badawczej zawiera:
zespoły zdań prawdziwych o rzeczywistości, jej cechach i rządzących nią prawach;
teorie naukowe o poszczególnych dziedzinach naukowych;
wypracowane przez poszczególne dyscypliny - metody i techniki uzyskiwania adekwatnej wiedzy o świecie;
badania naukowe, gromadzi, przekazuje i wdraża ich wyniki do praktyki społecznej.
Nauka spełnia różnorodne funkcje społeczne, związane z jej poznawczymi i praktycznymi celami, a zwłaszcza:
funkcje diagnostyczne - dostarczanie wiedzy o stanie rzeczy;
funkcje prognostyczne - dostarczanie wiedzy o ogólnych prawidłowościach przebiegu zjawisk, pozwalające przewidzieć przyszłe konsekwencje ich rozwoju;
funkcje instrumentalni -techniczne - dostarczanie wiedzy o sposobach i środkach realizacji zamierzonych celów;
funkcje humanistyczne - zaspokajanie intelektualnych potrzeb ludzi w zakresie poznania rzeczywistości i dostarczenie podstaw do kształtowania racjonalnego poglądu na świat.
Encyklopedia powszechna PWN
Jakie są cechy szczególne nauki organizacji i zarządzania?
Nauki praktyczne i teoretyczne: funkcje, rezultaty, metodologia.
Historyczne uwarunkowania specyfiki nauki organizacji i zarządzania. Podaj przykłady konkretnych twierdzeń i wytycznych sprawnego działania oraz ich historycznych uwarunkowań.
Co to są metafory organizacji? Jaką rolę pełnią w naszej nauce?
Metafora - to inaczej przenośnia, analogia; metaforą posługujemy się wtedy, gdy o jednej rzeczy mówimy tak, jak by była inną; użycie metafory jest konsekwencją sposobu myślenia i sposobu widzenia - sprawą indywidualną dla każdego człowieka (postmodernizm w zarządzaniu - G.Morgan)
W nauce metafory zajmują miejsce twierdzeń naukowych. Twierdzenia naukowe czy pseudonaukowe są właściwie z zamierzenia zamknięciem dyskusji. Metafory - odwrotnie - otwierają rzeczywistość, są zaproszeniem, wyzwaniem do dyskusji, do sporu, wyzwaniem rzuconym wszystkim ludziom, którym wydaje się, że świat zawiera pewne prawa, które należy poznać i się im przyporządkować i na tym koniec. Metafory skłaniają do dalszego drążenia problemu.
Przedstaw wybraną metaforę i jej możliwe implikacje dla praktyki zarządzania.
Przykładem może tu być metafora leglandu. Ma ona zobrazować fakt, iż organizacja ciągle zmienia swój kształt, że w każdej chwili jest czymś innym, zachowując jednak swoją tożsamość. Menedżer dba przede wszystkim o to, by nie porwały się lub nie poplątały cieniutkie niteczki w niewidzialny sposób łączące ze sobą poszczególne fragmenty legolandu (S. Kwiatkowski).
Innym przykładem może być metafora organizmu. Organizacja działa jak organizm ludzki, wszystko jest ze sobą ściśle powiązane nawet jak nie widać tego gołym okiem. I gdy choć jeden narząd zaczyna chorować wpływa to na osłabienie całego organizmu. Tak samo dzieje się w organizacji, gdy jakaś jej część nie działa jak należy.
Są jeszcze metafory: maszyny, mózgu, systemu politycznego, psychicznego więzienia, teatru, kultury, latających dywanów.
___________________________________________________________________________
20) Przedstaw koncepcje zaproponowane przez D.McGregora.
D.McGregor był zwolennikiem Human Relations. W 1960r. Zaprezentował dwa przeciwstawne sobie obrazy (stereotypy, modele) pracownika, nazywając je umownie teorią X i teorią Y.
Jego zdaniem, każdy kierownik opiera swój sposób postępowania z podwładnymi na pewnych teoretycznych założeniach - często przyjętych nieświadomie, z których czerpie przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony osoby podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć, reakcję. Założenia te zostały przez McGregora zidentyfikowane i pogrupowane w wymienione teorie.
Teoria X, która uproszczona i przerysowana odzwierciedla jednak poglądy większości klasyków organizacji i zarządzania. Opiera się na poniższych założeniach:
Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko może.
Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.
Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce unikać odpowiedzialności, ma małe ambicje; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo.
Teoria Y (stereotyp zhumanizowany) przewiduje natomiast, że:
Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak zabawa i wypoczynek.
Zewnętrzna kontrola i kary są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli dla osiągania celów, które uznał za swoje.
Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem
Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale i szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności jest zwykle wynikiem osobistego (negatywnego)doświadczenia.
Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych.
W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo.
Stwierdzono, że podanie decyzji podjętej poza kręgiem wykonawców w formie rozkazu, budzi u nich poczucie wyobcowania i niechęci wobec przydzielonych im zadań, (bo nie są wtedy w stanie uznać je za własne).Postulowano, więc by decyzje dotyczące małych zespołów były podejmowane i dyskutowane w pełnym gronie ich uczestników.
(„X” i „Y” to nie ludzie, tylko założenia natury ludzkiej)
Jak wyglądają systemy motywacyjne oparte na tych stereotypach?
Moim zdaniem systemem motywacyjnym opartym na teorii X, będzie system motywacyjny propagowany przez klasyków; a oparty na teorii Y - system propagowany przez Human Relation (patrz pyt. 6)
Czy zgadzasz się ze zdaniem McGeorga, że „wyznawany” przez kierownika stereotyp może stać się „samo spełniającą się przepowiednią”?
Tak, zgadzam się z takim poglądem McGregora. Kierownik postępujący zgodnie z teorią X, niejako sam powoduje, że ludzie zaczynają się zachowywać zgodnie z przyjętymi przez niego założeniami. Na przykład, w pewnej szkole średniej nauczyciel matematyki uważał wszystkich uczniów za leniów i starał się zmusić ich do pracy. Częste klasówki, odpytywania z materiału przy tablicy, sypiące się dwóje - wszystko powodowało, że uczniowie rzeczywiście podchodzili do nauki jak do przykrej konieczności. Potem zmienił się nauczyciel. Przyszedł nowy, mający całkiem inne podejście. Przede wszystkim lubił matematykę, lubił również uczniów. Doszedł do wniosku, że złe wyniki klasy w nauce wynikają z ich braku zamiłowania do przedmiotu, gdyż - jego zdaniem - uczniowie byli inteligentni i skłonni do pracy, a zatem starał się ich zainteresować. Skończyły się ciągłe klasówki i odpytywania, zamiast tego nauczyciel rozwiązywał ze swoimi uczniami zagadki matematyczne itp. I z radością obserwował jak wszyscy zaczynają interesować się matematyką. Podczas egzaminu klasa osiągnęła rekordowo wysokie wyniki w nauce.
Drugi nauczyciel opierał się na teorii Y, zakładającą, że człowiek jest z natury chętny do pracy i inteligentny. Zatem i w tym przypadku uczniowie zachowywali się zgodnie z zasadami przyjętymi przez tego nauczyciela. Na tym przykładzie widać wyraźnie jak bardzo duży wpływ na podwładnych ma postawa przełożonego.
Jakie style kierowania „implikują” (zwierają w sobie) te stereotypy?
Styl kierowania - sposób oddziaływania na zachowania podwładnych; styl kierowania ma duży wpływ na jakość stosunków międzyludzkich z zespole pracowniczym.
Styl kierowania implikujący teorię X
STYL AUTOKRATYCZNY:
Kierownik autokrata sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia (silna centralizacja);
Sam dokonuje podziału pracy między jej uczestników;
Ustala formalnie linie komunikowania się;
Oddziaływuje głównie poprzez polecenia i kary;
Utrzymuje dystans w stosunku do członków grupy, nie uczestniczy w jej pracach;
Wyraźnie widać, że kierownik stosujący taki styl kierowania wobec swoich pracowników jest zwolennikiem teorii X. Uważa, że pracownikami należy w całości kierować, (dlatego sam ustala cele i dokonuje podziału pracy), a także zmuszać ich do pracy (stosuje polecenia i kary) i kontrolować.
Styl kierowania implikujący teorię Y:
STYL DEMOKRATYCZNY:
Kierownik demokrata zachęca grupę do odejmowania decyzji dotyczących celów, zadań;
Pozwala rozdzielić zadania na poszczególnych uczestników, (ale ma nad tym kontrolę);
Często kontaktuje się ze współpracownikami;
Uczestniczy w pracach swojego zespołu;
Stara się wyeliminować bariery utrudniające wzajemne komunikowania się, stara się by wśród pracowników panował przyjazny i korzystny klimat;
Kierownik zarządzający w sposób demokratyczny, zakłada, że jego pracownicy są chętni do pracy, inteligentni i nie boją się odpowiedzialności, (dlatego pewne decyzje pozostawia swoim pracownikom, po to także by mieli uważali wyznaczone im cele za własne). Ponadto wierzy w wyobraźnię pracowników i ich twórcze myślenie.
Podaj sytuacyjne uwarunkowania efektywności tych stylów.
Autokratyczny styl kierowania motywuje do pracy „na ilość”. Efekty pracy o niskiej jakości oraz oryginalności mogą zależeć od obecności kierownika (po opuszczeniu grupy przez kierownika zwykle obniżone zostaje tempo pracy bądź nawet przerwane).
Wśród pracowników może pojawić się agresja i apatia, gdyż uczestnicy nie są najczęściej zadowoleni ze swojej sytuacji i stosowania wobec nich takiego stylu kierowania.
Skutkiem kierowania w stylu demokratycznym jest przeważnie mniejsza, w porównaniu ze stylem autokratycznym, ilość wykonanej pracy, ale efekty pracy są wyższej jakości, bardziej oryginalne i nie zależą od obecności kierownika. Interpersonalne kontakty nacechowane są życzliwością. Ten sposób kierowania przeważnie akceptowany jest przez podwładnych.
Jednak w najbardziej demokratycznych systemach dochodzi się do wniosku, że jednak decydować musi ktoś jeden, a w najbardziej autorytarnych, że warto czasem spytać o zdanie podwładnych.
Oceń zasadność ich stosowania we współczesnych organizacjach.
Styl autokrytyczny powinien być stosowany w takich organizacjach gdzie realizacja zadań i celów wymaga całkowitego posłuszeństwa członków organizacji oraz bezwzględnego stosowania się do obowiązujących procedur. Przykładem takich organizacji są służby mundurowe (policja, wojsko). Wyłącznie zastosowanie stylu autokratycznego daje możliwość wyegzekwowania od członków organizacji zachowań, które są dla nich niewygodne, trudne, z którymi się nie zgadzają (np. zmuszenie żołnierza do czołgania się w bagnie).
Styl demokratyczny powinien natomiast być stosowany wszędzie tam gdzie samodzielność i kreatywność ludzi jest wartością umożliwiającą osiągnięcie celów organizacji. Praca zespołowa gdzie przełożony jest partnerem, doradcą motywuje członków organizacji do utożsamiania się z celami organizacji.
Czy zgadzasz się ze zdaniem, że autokraci generują autokratów w strukturach hierarchicznych? Odpowiedź uzasadnij odwołując się do konkretnych przykładów.
Zgadzam się z tym stwierdzeniem. Uważam, że jeżeli na czele hierarchii stoi autokrata to fakt ten ma ogromny wpływ na sposób kierowania osób, które są mu podległe (stoją niżej w hierarchii). Wprowadza on do organizacji pewien styl kierowania - styl autokratyczny. Osoby, które muszą podlegać takim rządom, same również przyjmują postawę autokraty w stosunku do osób im podległych. Moim zdaniem może to wynikać z dwóch przyczyn. Pierwszą jest przekonanie, że skoro mój zwierzchnik jest autokratą, to ja muszę dostosować się do jego stylu zarządzania (nawet wbrew swojej woli), czyli kierować pracownikami mi podległymi tak jak mój zwierzchnik, gdyż, gdy bym tak nie postąpił mógłbym zostać posądzony o sprzeciwianie się zasadom obowiązującym w firmie, bądź narażony na niezadowolenie mojego zwierzchnika. Druga przyczyna jest bardziej związana z naturą człowieka. Mam namyśli sytuację, w której pracownik podległy autokracie, nie jest zadowolony ze swojej sytuacji (a przeważnie tak się dzieje), w związku z tym pragnie (nawet nieświadomie) odegrać się na pracownikach mu podległych za swoje cierpienia, także postępując wobec nich jak autokrata.
Przykładem organizacji gdzie panują rządy autokratyczne jest wojsko. I zjawisko fali, które występuje w wojsku jest dowodem na tezę, że autokraci generują autokratów.
Także autokratyczne rządy możemy odnaleźć sięgając do historii. Powodują one, że ludzie są nakierowani na bezkrytyczne, ścisłe wykonywanie poleceń (rozkazów) i przekazywanie tych poleceń niżej - swoim podwładnym. Wykonywane polecenia nie są poddawane analizie pod względem ich słuszności, prawości, moralności. Przykładem mogą tu być faszystowskie Niemcy.
__________________________________________________________________________
18) Przedstaw model procesu motywacyjnego.
Omów zmienne wpływające na kierunek i natężenie motywacji uczestników organizacji.
Potrzeby (fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, szacunku, samorealizacji) - ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu potrzeb; potrzeby te muszą zostać zaspokojone (w kolejności ich występowania) po to by wystąpiło u pracownika zjawisko motywacji; gdy nie zostaną w pełni zaspokojone powodują spadek motywacji u pracownika, gdyż czuje się on sfrustrowany, a zatem nie w pełni zdolny do wydajnej pracy.
Nagrody i kary - ważne narzędzia motywacyjnego oddziaływania na zachowania pracowników; związane głównie z wynagradzaniem oraz możliwościami awansu; nagrody utrwalają zachowania służące do osiągania celów organizacji; kary ukierunkowane są na eliminowanie zachowań niezgodnych z oczekiwaniami zarządzających organizacją; przewaga nagród sprzyja integracji uczestnika z organizacją, kształtuje pozytywną postawę wobec pracy, co zwykle owocuje dużą wyższą wydajnością i jakością pracy, większą kreatywnością oraz chęcią do współdziałania z innymi dla dobra całej organizacji; nadmiar kar zmniejsza atrakcyjność pracy, negatywne emocje, będące tego konsekwencją, sprzyjają obniżaniu wydajności i jakość, dezintegracji i podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu gdzie indziej.
Czynniki motywujące do pracy - higieniczne, tj. płac, relacje z szefem i współpracownikami, powodują niezadowolenie, gdy są nieobecne, ale nie powodują zadowolenia, gdy są, bo uznaje się je za coś oczywistego w każdej pracy; motywatory tj. ciekawe zadania, uznanie, poczucie autorstwa wobec wykonanej pracy, odpowiedzialność, powodują zadowolenie z pracy; ludzie są motywowani do pracy przez motywatory, jednak łatwiej motywować ludzi, gdy występują w pracy czynniki higieniczne, co sprawia, że ludzie nie są niezadowoleni ani sfrustrowani.
Informacja - stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania zależy od tego jak postrzega i ocenia siebie oraz swoją obecną i przyszłą sytuację; do motywowania konieczne jest przekazywanie pracownikom informacji, które mają wpływ na poziom ich zaangażowania (dotyczą one misji, wartości, celów firmy, strategii organizacyjnej, polityki, struktury, zasad, reguł itp.); elementarnym warunkiem pozytywnej aktywności uczestników organizacji jest znajomość postawionych przed nimi zadań, informacje o korzyściach, na jakie może liczyć pracownik w przypadku właściwego wykonania zadań (najistotniejszą jest wiedza o obowiązującym systemie płac, zasadach wynagradzania za zwykłą pracę i w nadgodzinach, warunkach premii i awansów), a także informowanie uczestników organizacji o uzyskanych przez nich wynikach (kierownik powinien stosunkowo często przekazywać podwładnym swoje opinie na temat ich osiągnięć - rzadziej na temat porażek, oraz dyskutować o możliwościach rozwoju poszczególnych osób i zespołów).
Przedstaw hierarchię potrzeb A. Maslowa (co to są potrzeby braku i potrzeby wzrostu?) i koncepcję F. Herzberga.
A.Maslow twierdzi, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system 5 podstawowych potrzeb. Są nimi, wymienione w kolejności zaspokajania, następujące potrzeby:
fizjologiczne: głód, pragnienie seks;
bezpieczeństwa: pewność, stałość, zależność, opieka, wolność od strachu;
społeczne: kontaktów interpersonalnych, miłości, przynależności;
szacunku: osiągnięć i prestiżu
samorealizacji: pragnienie samourzeczywistnienia (zrealizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań).
Maslow wyróżnił jeszcze dwie kategorie potrzeb, których nie umieścił w swojej piramidzie: potrzeby poznawcze (rozumienia otaczającej nas rzeczywistości) oraz potrzeby estetyczne (odczuwania piękna).
(piramida na str.316 w podręczniku)
Zdaniem Maslowa, zaspakajanie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych: pierwsze, gdy nie są zaspokojone, dominują i zwyciężają w konflikcie z pozostałymi. Oczywistym jest, że najpierw dominują potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. Maslow twierdził, że działania ludzi są uruchamiane tylko przez potrzeby nie zaspokojone.
F.Herzberg stworzył koncepcję czynników motywujących do pracy. Niektóre aspekty pracy, takie jak: płaca, relacje z szefem i współpracownikami, powodują niezadowolenie, gdy ich brak, bądź też zapobiegają niezadowoleniu, gdy są. Czynniki te Herzberg określił mianem higienicznych. Są też i takie aspekty pracy, tj. ciekawe zadania, uznanie za wykonanie pracy, poczucie odpowiedzialności itp., które powodują zadowolenie, gdy występują (i jego brak, gdy ich nie ma). Te czynniki Herzberg nazwał motywatorami.
Zatem można próbować połączyć koncepcje Maslowa i Herzberga przyjmując, że czynniki, które wpływają na zaspokojenie potrzeb fizjologicznych, bezpieczeństwa, a częściowo także społecznych i uznania to czynniki higieniczne. Natomiast aspekty, powodujące zaspokajanie niektórych potrzeb społecznych, uznania i wszelkich potrzeb samorealizacji - to motywatory.
Zgodnie z tą teorią, czynniki higieniczne nie powodują zadowolenia z pracy i wysokiej motywacji. Ludzie są motywowani do pracy motywatorami. Jednak łatwiej jest motywować ludzi, gdy występują czynniki higieniczne, co sprawia, że ludzie nie są niezadowoleni i sfrustrowani. Wprowadzenie czynników motywujących określa się jako wzbogacanie pracy (job enrichment).
(nie wiem czy to powinno się też znaleźć w odp. na te pyt. W razie czego napisałam)
Herzberg proponował następujące działania wzbogacające pracę:
częste dostarczanie pracownikom informacji zwrotnych dotyczących ich wyników pracy;
zapewnienie możliwości, by pracownicy doświadczali rozwoju psychologicznego;
zapewnienie pracownikom możliwości samodzielnego tworzenia programu swojej pracy;
wprowadzenie odpowiedzialności za pewną część kosztów przedsiębiorstwa;
elastyczność hierarchii menedżerskiej (otwarta komunikacja);
rozliczanie pracowników z wyników pracy.
Jakie wnioski dla kierowników i organizacji wynikają z tych koncepcji?
Koncepcje te niosą bardzo ważne przesłanie dla kierowników i organizacji. Pokazują, że, po to by pracownik pracował tak jak się tego od niego oczekuje, nie wystarczy wypłacać mu odpowiednią pensję (jak twierdzili klasycy). Koncepcje te są właśnie przestrogą dla kierowników (organizacji), którzy uważają, że pracownik zawsze będzie chciał wykonywać powierzone mu zadania jak najlepiej, ponieważ to należy do jego elementarnych obowiązków, za które firma mu płaci.
Otóż system motywacyjny człowieka jest dużo bardziej skomplikowany. Kierownictwo (organizacja) musi niestety wykonać dużo większy wysiłek po to by zmotywować swojego pracownika do pracy. Musi umieć zapewnić mu dobre samopoczucie, wpłynąć na jego psychikę, zapewnić godne warunki pracy, okazać należyty szacunek, umożliwić realizację ambicji, nagradzać za dobre wyniki - czyli zaspokajać potrzeby pracownika. Gdy kierownik tego nie będzie robić, szybko doprowadzi do sytuacji, w której pracownicy będą czuć się sfrustrowani, niedoceniani, a zatem i wydajność ich pracy znacznie spadnie. Nawet podwyżka wynagrodzenia, na krótką metę korzystna, po długim czasie przestanie mieć swoją wartość. Trzeba pamiętać, że organizacja to przede wszystkim ludzie.
Co to jest utajniony system płac? Czy jesteś jego zwolennikiem czy przeciwnikiem?
Istotą utajonego systemu płac jest taka organizacja wypłat wynagrodzeń, która uniemożliwia pracownikowi danej firmy dostępu do informacji o wysokości wynagrodzeń uzyskiwanych przez innych pracowników, przy jednoczesnym stosowaniu procedur nakazujących pracownikom traktowania informacji o osiąganym przez nich wynagrodzeniu jako poufną.
Organizacja utajnionego systemu wynagrodzeń polega na:
zleceniu firmie zewnętrznej usługi związanej z naliczaniem wynagrodzeń pracowników,
wypłaty wynagrodzeń wyłącznie przelewem na konta osobiste pracowników,
drukowaniu informacji o wartości naliczonego wynagrodzenia i dokonanych potrąceniach na specjalnych drukach (tzw. tajne koperty)
wypracowaniu w firmie kultury, stylu, iż wymiana informacji o wysokości wynagrodzeń jest rzeczą niestosowną.
Jestem zwolennikiem utajnionego systemu płac. System ten pozwala pracodawcy na stosowanie bardziej elastycznej polityki płacowej. Różnice w poziomie uzyskiwanego wynagrodzenia nie stanowią podłoża do powstawania na tym tle konfliktów pomiędzy szefem i przełożony czy też pomiędzy pracownikami. Moim zdaniem pracownik ma prawo do prywatności i tylko on, jego przełożony oraz osoba wypłacająca pieniądze lub przygotowująca czeki powinny znać jego zarobki. Niektórzy mogą twierdzić, że traci się w ten sposób możliwość pobudzania poprzez tworzenie napięcia wynikającego z wzajemnych porównań. Można temu zapobiec przygotowując każdego miesiąca anonimowe zestawienia (wykresy) wysokości płac uzyskanych w zespołach.
Opisz system motywacyjny wybranej organizacji. Oceń jego zalety i wady. Czy rozwiązania te mają charakter uniwersalny?
Jako przykład, chciałabym zaprezentować firmę MAKRO CASH&CARRY POLAND S.A. Są to Centra Zaopatrzeniowe, gdzie towary sprzedawane są w ilościach hurtowych za gotówkę.
W Makro Cash and Carry występuje wiele możliwości pobudzania i utrwalania motywacji. Należą do nich:
Wynagrodzenie pieniężne - wysokość wynagrodzenia w Makro uzależniona jest od: rodzaju wykonywanej pracy (odpowiedzialność, samodzielność); jakości wykonywanej pracy (sumienność, staranność); efektywności (poziom sprzedaży, wydajność). Na wynagrodzenie pieniężne każdego pracownika składa się: płaca zasadnicza (uzależniona od stanowiska i zakresu obowiązków) i premia (roczna - wypłacana kadrze kierowniczej w stałej wysokości; miesięczna - wypłacana pracownikom hali i jej wysokość zależy od wyników pracy i poziomu absencji)
Zakładowy Fundusz Świadczeń Socjalnych - środki z ZFŚS przeznaczane są na dofinansowywanie kosztów uczestnictwa pracowników w różnych imprezach; udzielaniu pomocy socjalnej; oferowaniu obiadów w stołówce pracowniczej; dofinansowanie nauki jęz. Angielskiego dla pracowników; stypendia szkolne, dla pracowników odbywających naukę w szkole wyższej; firma oferuje także zakup biletów (do teatru, kina itp.), bezpłatny wstęp na basen, siłownię w Wojskowej Akademii Medycznej; organizuje wyjazdy turystyczne dla pracowników)
Szkolenia - system szkoleń opracowywany jest na szereg lat; szkolenia dostarczają pracownikom po przyjęciu do firmy podstawowych informacji, uczą jak dbać o klienta, zwiększają kwalifikacje pracowników i zaspokajają ich ambicje; Każdy pracownik ma swoją kartę szkoleń, która przechowywana jest w aktach osobowych pracownika. Dzięki szkoleniom, pracownicy wiedzą, czego Makro od nich oczekuje, jak powinni wykonywać swoją pracę - motywacja do indywidualnego rozwoju i zaangażowania pracowników w politykę firmy.
Awanse wewnątrz firmy - osoby zaangażowane w pracy i wyróżniające się inicjatywą, mogą liczyć na karierę w Makro, gdzie występują dwa rodzaje awansów: pionowy - ci, którzy wykazują się odpowiednimi umiejętnościami organizacyjnymi oraz osiągają dobre wyniki w pracy, zostają wytypowani na szkolenia przygotowujące ich do pracy na średnim szczeblu zarządzania; poziomy - polega na przesunięciu pracownika na inne stanowisko, gdzie pełni tę samą funkcję. Rozwój tak awansowanego pracownika polega na poszerzaniu doświadczenia)
Nagrody i wyróżnienia - pochwała ustna, pisemna; wyróżnienia w postaci nagrody rzeczowej lub pieniężnej.
Inne - karta klienta Makro - każdy pracownik otrzymuje dwie karty wstępu (dla siebie i dla osoby przez siebie upoważnionej), posiadacz tej karty jest upoważniony do kupowania na terenie wszystkich hal Makro; grupowa polisa ubezpieczeniowa dla pracowników - każdy pracownik dobrowolnie deklaruje przystąpienie do tej polisy od następstw nieszczęśliwych wypadków.
Uważam, że system przeze mnie opisany jest dobrym systemem motywacyjnym. Dba się nie tylko o solidne wynagrodzenie pracownika, ale także o jego rozwój, możliwość zaspokajania ambicji, daje mu się szansę na zrobienie kariery zawodowej. Firma pamięta, także o potrzebach społecznych pracownika i organizując różne wyjazdy zespołowe daje mu możliwość adaptacji w grupie. Zapewnia pomoc socjalną i różnego rodzaju dofinansowania. Dba także o poczucie prestiżu u pracownika, oferując mu kartę klienta Makro (pewna forma uprzywilejowania) i darmowe korzystanie z basenu i siłowni. (nie mam pomysłu na wady).
Myślę, że rozwiązania te mają charakter uniwersalny, jeżeli chodzi o duże firmy, posiadające ogromny kapitał. W mniejszych przedsiębiorstwach przypuszczam, że nie ma wystarczających środków i możliwości by oferować pracownikom taki wachlarz motywatorów i możliwości rozwoju.
Co to jest emigracja wewnętrzna i jakie są jej symptomy?