Celem metodologii nauk o zarządzaniu jest poznawanie rzeczywistości organizacyjnej i doskonalenie metod i technik zarządzania, które ostatecznie służą poznawaniu i zmienianiu tej rzeczywistości. Zarządzanie jest celową działalnością ludzi realizowaną w organizacjach. Cele zarządzania: takie dysponowanie zasobami organizacji by zapewnić jej przetrwanie i rozwój. Przyjmujemy, że zarządzanie to ciągły proces realizowany za pomocą funkcji zarządczych skierowany na zasoby organizacji z zamiarem realizacji celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Zarządzanie należy realizować wg różnych podejść: *instytucjonalne (wyłanianie grupy osób którym powierzono uprawnienia decyzyjne) *funkcjonalne (realizowanie działań organizacji poprzez funkcje zarządcze) *organizacyjne (do procesu zarządzania tzn. rozpatrywanie go poprzez pryzmat cyklu działania zorganizowanego, który w najprostszej postaci składa się z 3 etapów: preparacji, realizacji, kontroli) *decyzyjne (polega na ujmowaniu procesu zarządzania jako ciągu decyzji kierowniczych na każdym etapie zarządzania). Reguły zarządzania: określają utrwalone w organizacji sposoby realizowania różnych zadań. Procedury zarządzania: to z góry określone, wykonywane w odpowiedniej kolejności ciągi operacji zmierzające do realizacji zadań kierowniczych. METODY ZARZĄDZANIA: „Metoda to racjonalne i systematyczne postępowanie które wykorzystuje się do zrobienia lub powiedzenia czegoś”; „Metoda to zorganizowane, systematyczne postępowanie w którym działalność prowadzona jest w sposób zrytmizowany”; „Metodę można rozpatrywać na różnych szczeblach uogólnienia. Na najwyższym szczeblu metoda będzie się zbliżać do roli zasady”; metoda zarządzania stanowi usystematyzowane postępowanie, oparte na naukowych zasadach badawczych, które ma na celu rozwiązywanie problemów organizacyjnych. Metody zarządzania: *są zbiorem sposobów działania *są powtarzalne i systematyczne *służą podwyższeniu racjonalności podejmowania decyzji *dotyczą różnorodnych metod zarządzania *metody tworzą i stosują ludzie i od nich zależy ich skuteczność. Cechy metod zarządzanie: *powinny ułatwiać rozwiązywanie zadań *powinny być elastyczne *powinny zapewniać samoregulację *powinny zapewniać mierzalność efektów ich zastosowania Koncepcja zarządzania: całościowy pomysł na zarządzanie organizacjami. Koncepcje są to zbiory metod, są to pewne bazy metodyczne, które wskazują kierunek funkcjonowania firmy. Każda z koncepcji zawiera przynajmniej jedną wiodącą metodę zarządzania. Techniki i metody zarządzania: technika zarządzania jest to szczegółowy algorytm wykonywania różnych prac cząstkowych w procesie organizowania oraz sposobu dokonywania określonej zmiany tego procesu, by rzeczywiste przebiegi procesu były zgodne z procesem złożonym. Pod pojęciem techniki zarządzania rozumiemy określone wzorce postępowania na które składają się dwa podstawowe elementy: *instrument badawczy w postaci modelu graficznego, fizycznego, matematycznego i przyrządów specjalistycznych *sposób wykorzystywania tego instrumentu w celu realizacji założeń metody. Tradycyjne techniki zarządzania można podzielić na następujące grupy: *techniki badania metod i organizowania pracy fizycznej ze szczegółowym uwzględnieniem pracy produkcyjnej. *techniki mierzenia czasu pracy i rozumowania *techniki badania i organizacji pracy administracyjno - biurowej. *techniki analizy wartości wyrobów. Ze względu na cel można wyróżnić techniki: *diagnostyczne *racjonalizacji i optymalizacji *planowania i kontroli *postępowanie w sferze kontaktów międzyludzkich, kierowania zespołami ludzkimi, style kierowania, techniki, szkolenia. Ze względu na przedmiot badań wyróżniamy techniki: *zajmujące się optymalizacją celów i zadań systemów organizacyjnych *racjonalizacji wyrobu *racjonalizacji procesów *techniki projektowania rozmieszczenia stanowisk roboczych *techniki racjonalizacji pracy maszyn i urządzeń *techniki badania metod pracy. Ze względu na kryterium postępowania organizacyjnego: *techniki wyboru przedmiotów i ustalenia celu badania, a szczególnie techniki wyboru dominującego czynnika *techniki rejestracji stanu faktycznego *techniki twórczego poszukiwania możliwości nowych rozwiązań *techniki oceny rozwiązań *techniki systemowego funkcjonowania struktury systemu organizacyjnego *technika wdrażania projektów. TECHNIKI ZARZĄDZANIA: Ukierunkowane na wzrost produkcji (zarządzanie przez: alternatywę, delegowanie, cele, innowacje, instruowanie, kontrolę, wyjątki, wyniki, wytyczne, zadania, zarządzanie ofensywne) Ukierunkowane na poprawę stosunków międzyludzkich (zarządzanie przez: integrację, komunikację, konferencję, ujawnienie konfliktów, motywację, partycypację, podstawowe decyzje) Kompleksowe (techniki: habsburska, gallena, systemowa). Zarządzanie przez delegowanie uprawnień: *wynika ona z faktu hierarchizacji zadań w strukturze organizacyjnej *realizuje się poprzez podział pracy *oznacza przekazywanie zadań, uprawnień, określanie odpowiedzialności na niższe poziomy zarządzania *zakres delegowanych uprawnień wyznaczony jest przez kwalifikacje zawodowe, tego komu się te uprawnienia deleguje. Ograniczenia w przekazywaniu uprawnień: *uprawnienia mogą być przekazywane tylko na stanowisko, do którego dopływają potrzebne informacje *umożliwiające korzystanie z tych uprawnień, musi być zastosowana odpowiednia zachęta do podejmowania decyzji *osoba, której przekazano uprawnienia, musi być zdolna do podejmowania decyzji. Stopień rezygnacji z uprawnień: MIN 1. wszystko robię sam 2. Zbadaj problem - przedstaw mi wszystkie fakty, podejmę decyzję co należy zrobić 3. przedstaw możliwe działania i argumenty, wskaż do akceptacji jedno z nich 4. zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić, zaczekaj z działaniem aż wyrażę zgodę 5. zbadaj problem - powiadom mnie co zamierzasz zrobić, działaj chyba, że ci zabronie. 6. działaj - powiadom mnie co zrobiłeś. 7. działaj - nie są potrzebne dalsze kontakty ze mną MAX. Technika zarządzania przez cele: stwarza podstawy do przekształcenia konkretnych celów organizacji w zadania cząstkowe dla poszczególnych komórek organizacyjnych. Założenia: *większość pracowników odczuwa potrzebę władzy, autonomii, osiągnięć *poziom wykształcenia, kompetencji i socjalizacji pracowników osiągnął taki stopień, że każdy z nich może wnieść do swojej działalności znaczny zasób wiedzy, nawet nie znany przełożonym. *organizacje stają wobec coraz bardziej złożonych i stanowiących nowe wyzwanie warunków co przekracza umiejętności scentralizowanego, autorytarnego zarządzania. *pracują lepiej pracownicy, gdy w wyższym stopniu sami wyznaczają cele i określają sposoby ich osiągania. Całość techniki sprowadza się do realizacji następujących celów: *kierownicy niższych szczebli zarządzania wspólnie ze swoimi przełożonymi uzgadniają, jakie cele i w jakim terminie mają być przez ich realizowanie. *uzgadniają sposoby oceny stopnia realizacji celów *po upływie terminu nastąpi ocena stopnia realizacji celu *możliwość poprawy, plan doskonalenia sposobów działania Zarządzanie prze wyznaczenie celów ma w porównaniu z innymi technikami zarządzania, charakter kompleksowy tzn. uwzględnia podstawowe funkcje zarządzania. Techniki zarządzania przez wyjątki: Istotą rolę odgrywa tu rozpoznawanie wyłaniających się trudnych problemów. Dla techniki tej charakterystyczne są: *określenie sposobów pomiaru *określanie dróg osiągania wyznaczonych celów *porównywanie aktualnego przebiegu działania z przebiegiem przewidywanym *podjęcie stosownych decyzji, które: mają doprowadzić przebieg działania do stanu przewidywanego; wobec zmiany warunków mogą spowodować zrewidowanie wyznaczonych celów; mają zapewnić wykorzystanie nowych możliwości. Słabości wynikają przede wszystkim: *ze specjalizacji i myślenia wąskimi kategoriami *z procedury wyznaczania celów, które są formułowane pod presją celów indywidualnych *ze skupienia się na kontroli środków, a nie na celach. STOSUJEMY tu heurystykę, kolegialne podejmowanie decyzji. Zarządzanie przez ujawnianie konfliktów: Koncepcja zarządzania przez konflikty polega na pozytywnym wykorzystaniu konfliktów jako sygnałów o rozwijających się lub już istniejących problemach. Forma organizacyjna, prowadząca do wykrywania konfliktów polega na wprowadzaniu zmian w formalnej strukturze organizacyjnej zasady wielokrotnego podporządkowania i zazębiania się pracy poszczególnych kierowników. Zatem każdy pracownik ma nie jednego przełożonego, lecz dwóch lub więcej. Technika zarządzania przez wyniki: *rozbudowana mocno funkcja kontroli *ciągły nadzór w formie bieżącego porównywania osiągnięć z założeniami *naczelne kierownictwo sprzyja aktywności i rywalizacji wśród pracowników *podstawa tej techniki leży pełne wykorzystanie obecnie istniejących możliwości. Zarządzanie przez motywowanie: Celem jest bezpośrednie włączanie pracowników w nurt działalności organizacyjnej i możliwie najlepsze wykorzystanie ich wiedzy, umiejętności, uzdolnień i doświadczenia w realizacji stawianych przed nimi zadań. Zarządzanie przez porozumienie: „Technika zarządzania przez zgodę”; *w praktyce trudne do zastosowania *jest w społeczeństwie postindustrialnym bardzo mocno forowana. Zarządzanie projektem: *realizowanie za pomocą zespołów zadaniowych. Zespoły te mogą pełnić wiele funkcji. Stosuje się metodę SMART. *kierownikiem jest osoba wybrana przez zespół. *powołany zespół projektowy ma tylko jedno zadanie do wykonania. Zarządzanie systemowe: *obejmuje integrację różnych technik zarządzania, te połączenie nazwane jest kompleksową techniką zarządzania. *zasadą tworzenia takiej kompleksowej techniki zarządzania jest logika co oznacza, że nie można w sposób przypadkowy łączyć różnych rzeczy, czasami one się wzajemnie wykluczają *zarządzanie systemowe polega na rozpatrywaniu organizacji jako układu dynamicznego pozostającego w interakcji w otoczeniem i usiłowaniu uzyskania takiego powiązania podsystemów, by mógł być osiągnięty wiodący cel syntetyczny”. Wadą tej techniki są wysokie koszty funkcjonalne i duża wrażliwość na zakłócenia oraz dehumanizacja zarządzania, co oznacza że zatracamy pracowników jako człowieka. ZASADY SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA Wymagania ogólne: *rozpoznanie potrzeb( jaką metodę zastosować)* rozpoznanie funkcji danej metody( specyfikacja uwarunkowań)* opracowanie technologii *stworzenie dokumentacji danej metody* prowadzenie szkoleń w zakresie stosowania tej metody* uwzględnienie innych uwarunkowań. Uwarunkowania i wymagania opracowania metod zarządzania: 1.wyznaczenie kierunku działania firmy 2.przygotowanie organizacji do funkcjonowania 3. ustalenie struktury i hierarchii 4.ustalenie obowiązków 5.rozdzielenie odpowiedzialności 6. wprowadź cele 7. integracja 8. myślenie z wyprzedzeniem 9.konsekwencje zmian. AD1. WYZNACZENIE KIERUNKU DZIAŁANIA FIRMY Wizja=>misja=>cele=>zadania. Misja- główny cel dla którego firma realizuje swoją działalność gosp. i społ. Misję organizacji przekłada się na: cele i zadania- które trzeba wykonać by cel osiągnąć. Cel- jest wynikiem kierunków działania. Mają precyzować co, gdzie i kiedy ma być zrealizowane formułowane w postaci ilościowej i jakościowej. Cele: wytyczne nadające jednolity kierunek* umożliwiają planowanie zorganizowane* źródło motywacji pracowników* tworzą mechanizmy kontroli. Hierarchia celów: cel przedsiębiorstwa* planów organizacyjnych* komórek org* stanowisk org. Zadanie- określa jednoznacznie wynik do osiągnięcia przez konkretnego pracownika w danym czasie z jednoczesnym przydzieleniem im środków do realizacji tego zadania a także określeniem uprawnień i odpowiedzialności. W przypadku zadania stawiamy pytania: kto, co. AD2. PRZYGOTOWANIE ORGANIZACJI DO FUNKCJONOWANIA. Obejmuje proces projektowania obejmującym etapy: określania zadania projektowego (przedmiotem działania organizacji jej formy prawnej, siedziby i obszaru działania) * projektowanie systemu wykonawczego ( określenie jednoosobowych stanowisk wykonawczych przez drzewo celu)* proj. Sys. Zarządzania ( podział pracy w obrębie systemu wykonawczego obejmującego zespół stanowisk i komórek organizacyjnych odpowiedzialnych za realizację zadań)* proj. Stanowisk org.( identyfikacja stanowisk i dokonanie ich opisu i określenie zestawów wymagań. Są to role org. [zakres zadań, obowiązki, uprawnienia, zakres odp.]) * proj. Przestrzeni i czasu pracy( przygotowanie materialnego środowiska pracy [wielkość pomieszczeń, wyposażenie, łatwość dojazdu], projektowanie czasu pracy wiąże się harmonogramami pracy pracowników)* proj. sys. Informacyjnego( sposób komunikowania się ludzi, podział pracy, rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych)* proj. Procesów realnych( techniki przebiegu pracy, planowania przedsięwzięć[ CPM, PERT, wykresy Gantta, karty procesu]).* proj. Proc. Zarządz. (zj, zzl, zry itd.)* oprac. Dok form. Prawn.( formalizacja) AD3 USTALENIE STRUKTURY I HIERARCHII. Na każdą org. należy patrzyć przez funkcje i strukturę.* Funkcja określa zdolność do tworzenia wyników do realizacji celów* struktura to układ Elem. I wzajemnych zależności między nimi, mającymi na celu sprawniejsze zarządzanie org. Zapewnia podział pracy, hierarchię i koordynację. AD4 USTALENIE OBOWIĄZKÓW . Zarządzanie nakazowe jako najbardziej naturalny sposób zarządzania określa kierownika mającego władzę formalną i środki stanowiących formalną hierarchię organizacji.(wypisać wady i zalety formalizacji pracy). AD5 ROZDZIELENIE ODPOWIEDZIALNOŚCI. Delegowanie uprawnień- czasowe powierzenie pracownikowi niższego szczebla realizacji konkretnych celów, przy pozostawieniu mu realnie dużej swobody i samodzielności w kwestii podejmowania decyzji oraz samodzielności. U podstaw delegowania leży teoria motywacji McGregora AD6 WPROWADŹ CELE. Zarządzanie przez cele jako kompleksowa metoda zarządzania polegająca na oddolnym formułowaniu celów dla wszystkich stanowisk, okresowej ocenie ich realizacji oraz poszukiwaniu sposobów uprawnień. ZPC opiera się na rozumieniu ludzkich potrzeb oraz widzeniu człowieka w środowisku jego pracy. AD7 INTEGRACJA. Zarządzanie przez wyjątki. Sytuacja wyjątkowa- ta taka, która wymaga interwencji kierownika. Istotą tej metody jest delegowanie uprawnień innemu podległemu wykonawcy z jednoczesnym kontrolowaniem go z góry określonych sytuacjach wyjątkowych. Ta metoda wymaga stworzenia systemu informacyjnego realizującego funkcje wczesnego ostrzegania sygnalizując szybko sytuację wyjątkową oraz określenia granic tolerancji, których przekroczenie wskazuje na sytuację wyjątkową. (+) oszczędność czasu, rozdzielenie spraw istotnych od nieistotnych, skoncentrowanie się na problemach kluczowych (-) trudność jednoznacznego rozdzielenia zadań pomiędzy kierownika i pracownika.AD8. MYŚLENIE Z WYPRZEDZENIEM- Analiza strategiczna- proces diagnozowania sytuacji firmy i otoczenia przez pozyskanie informacji, ich porządkowanie, grupowanie, ocenę i wyciąganie wniosków. Postawą jest analiza SWOT.AD9. KONSEKWENCJE ZMIAN- Do zmiany można zastosować podejście diagnozujące oraz prognozujące. Cykl życia org. trwa około 70lat. Długi cykl organizacyjny przyjmuje stały rozwój oraz obejmuje fazy: rozwoju przez kreatywność* rozwoju przez wytyczne* rozwoju przez del. Upr.* rozw. przez koordynację* row. Przez współpracę. PLANOWANIE OPERACYJNE- planowanie jest projektowaniem przyszłości jakiej pragniemy oraz skutecznych środków jej realizacji. Obejmuje 2 rodz. 1. Czynności: wiąże się z określeniem celu i zakresu działania przedsiębiorstwa i ma charakter koncepcyjny* 2. związany jest techniką i metodom opracowania planu i ma charakter wyjątkowy. Wymiary planowania:1. przedmiot planowania(cele główne i pośrednie oraz metody realizacji tych celów, niezbędne zasoby, działania oraz miejsce i czas wykonania)2.Podmiot planowania( miejsce przeznaczenia planu)3. czas planowania 4.cechy planowania proces planowania obejmuje: określanie celów, definiowanie problemów, poszukiwanie alternatyw rozw., ocena konsekwencji, dokonanie wyboru, wdrażanie planu, kontrola realizacji. Planowanie operacyjne- proces obejmujący wybór i wyznaczanie celów krótkookresowych przedsiębiorstwa oraz zasobów i warunków ich realizacji. Cechą char. PO jest jego dyrektywność zadania i ich realizacja jest związana z syst. motywacyjnymi. Kontrola operacyjna- jest nastawiona na kontrolę wyników i postępu realizacji planów operacyjnych. Wynikiem procesu planowania jest dokument o różnym stopniu ogólności zwany planem.

TECHNIKI I NARZĘDZIA W PLANOWANIU: PROGNOZOWANIE- to proces opracowywania założeń lub przesłanek dotyczących przyszłości które mogą być wykorzystywane przez menedżerów w planowaniu lub podejmowaniu decyzji.

Funkcje prognoz: a) informacyjna (poznawcza)- z prognozy możemy się dowiedzieć o tendencjach rozwojowych badanego zjawiska, procesów czy zdarzeń i w ten sposób prognoza pozwala organizacji przygotować się na różne zmiany w przyszłości. b) decyzyjna (preparacyjna) - zakłada że prognozowanie jest działaniem, które przygotowuje inne działania c) aktywizująca - polega na pobudzaniu do podejmowania działań, które będą sprzyjały realizacji prognozy. Prognozy są prawidłowe, spełniają swoją rolę gdy charakteryzują się odpowiednią trafnością. d) weryfikacyjna Czynniki wpływające na trafność prognozy: * horyzont czasowy prognozy (okres którego dotyczy prognoza) im mniejszy okres prognozy tym większe prawdopodobieństwo * głębokość retrospekcji- określa okresu obserwacji zjawiska, jest przedmiotem prognozy *informacje prognostyczne - oznacza to że trafność prognozy zależy od rozpoznania właściwych informacji o zjawisku i umiejętne ich wykorzystanie. Na trafność prognozy będą wpływały również metody prognozowania. METODY PROGNOZOWANIA: 1. Ilościowe - istnieje informacja o przyszłości i można ją wyrazić w liczbach. Dzielimy na ekstrapolacyjne i przyczynowe. Przyczynowe -modelowanie te to grupa technik które określają związki przyczynowe pomiędzy różnymi zmiennymi. *model regresji (równanie które wykorzystuje zestaw zmiennych niezależnych do prognozowania innej zmiennej którą nazywamy zmienna zależną. *modele ekonometryczne (służą do prognozowania zmian gospodarczych i ich wpływu na org, wykorzystują one równania regresji wielorakiej. * wskaźnik gospodarczy (podstawowe statystyki ludnościowe albo indeks odzwierciedlający, ekonomiczny dobrobyt państwa np. wielkości dochodu, poziom bezrobocia.) Ekstrapolacyjne - polegają na ekstrapolacji przeszłości, prym wśród tych metod wiedzie analiza szeregów czasowych (opiera się na założeniu, że na podstawie przeszłości można przewidzieć przyszłość. W analizie tej rozpatrywana zmienna jest przedstawiona graficznie jako funkcja czasu a następnie określona jest linia najlepszego dopasowania. 2. Jakościowe - stosujemy gdy konkretne dane są trudno dostępne. Metody jakościowe stosujemy wtedy gdy opieramy się na wartościach modelowych, przybliżonych. A) metody oparte na osądzie (metoda delficka, technika oceny klienta, metoda personelu sprzedaży) B) metody projekcyjne (burza mózgów, metody scenariuszowe) Metoda delficka- przegląd opinii ekspertów gdzie nie zależni eksperci wyrażają swoje poglądy na temat rozwiązania danego problemu, następnie poglądy te są uśrednione, przy czym analizują oni własne poglądy jak również poglądy innych.

Metoda personelu sprzedaży polega na zebraniu i połączeniu prognoz i opinii doświadczonych pracowników działów sprzedaży. Technika oceny klienta -zbierane są informacje od klientów, klienci podają szacunki swojego zapotrzebowania na dany produkt lub usługę. Burza mózgów skupia uwagę na danym problemie, szybko generuje wiele pomysłów ale nie formułuje ocen. Scenariuszowa - polega na konstruowaniu logicznego, hipotetycznego opisu zdarzeń (scenariusza), należy tu pamiętać że zawsze tworzymy 2 scenariusze - pesymistyczny, optymistyczny. 3. Hybrydowe - połączenie metod ilościowych i jakościowych. Istotą tej metody jest to że na podstawie jakościowego osądu danej grupy osób budujemy konkretny model by uzyskać konkretny efekt. W okresie planowania wykorzystujemy wykres Ganta, metody sieciowe PERT, CTM. PLANOWANIE A KONTROLA- Działania dostosowawcze: *zmiany działań aby ich wyniki zbliżyły się do przewidzianych w planie *analiza i ewentualna rewizja planu *ponowna ocena instrumentów kontroli, aby upewnić się o ich stosowności do planów jego celów. Kontrola operacyjna- jest nastawiona na kontrolę wyników i postępów realizacji planów operacyjnych.

Wynikiem procesu planowania jest dokument o różnym stopniu ogólności (różnym zakresie przedmiotowym, czasowym itd.) zwany planem. Funkcje planu: *decyzyjna, *informacyjna, *ekonomiczna, *kierowania, *twórcza Funkcje pomocnicze planu: *organizacyjna, *narzędziowa, *regulacyjna. Plan dzielimy wg rożnych kryteriów: *podmiotowe *przedmiotowe *pole planu *charakter planu *forma planu *czas planowania *rodzaj funkcji organicznych. Preliminarz finansowy-zasób środków finansowych, koniecznych do realizacji danego problemu. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE- proces zarządzania organizacją, który jest nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewnią dostosowanie się organizacji do zmiennego otoczenia i osiągania jej strategicznych celów. Zajmuje się analizą otoczenia, chwytanie szans, unikanie zagrożeń.

Szkoły ZS: 1 planistyczna zarządzania strategicznego- Ansoff, Akoff, teza analizy otoczenia przy budowaniu strategii, uważali oni że tylko plan strategiczny budowany na najwyższym szczeblu zapewnia kontrolę przyszłości. Przedsiębiorstwu zalecali bardzo daleko posuniętą kontrolę (dyscyplinę). Plan powinien być na kilka lat i być dla każdej komórki. Analiza SWOT. Ideologia- dyscyplina w przestrzeganiu planów strategicznych. 2 ewolucyjna ZS - Wrap; założenie: każde przedsiębiorstwo ma zdolności do uczenia się i doskonalenia, a strategia jest tylko rezultatem porozumienia uczestników tego procesu, a nie dokumentem narzuconym, w praktyce okazała się mało przydatna i jałowa w sensie teoretycznym. 3 pozycyjna ZS- Pooter, nie unika tworzenia planów strategicznych ale unika formalizacji, kładzie nacisk na analizę otoczenia przedsiębiorstwa i określenie jego pozycji konkurencyjnej. Analiza ta badana jest w kontekście branży. Pozycję strategiczną określa się w stosunku do uczestników tego sektora (konkurentów potencjalnych, producentów substytutów, dostawców, nabywców). Analiza jest robiona po to aby poszukiwać przewagi konkurencyjnej, natomiast w mniejszym stopniu zajmuje się wyznaczaniem kierunku działań i tempa rozwoju przedsiębiorstwa. 4 zasobowa ZS- Prokald, Homel, Koy, którzy źródeł sukcesu firmy poszukują w jakości zasobów, umiejętności pracowników- szczególny nacisk na zasoby niematerialne, które można wykorzystać w walce konkuręcyjnej.

Cechy strategii: *powinna wynikać z misji organizacji, *powinna określać kierunki działań organizacji, *powinna wyznaczać program w oparciu i realizacji do konkurencji, *powinna nawiązywać do rozwoju zmiennego otoczenia, *być zorientowana na zasoby organizacji w relacji do ich pozycji względem konkurencji, obejmuje całą działalność w organizacji, *powinna być zorientowana przyszłościowo.

Sposoby wyznaczania strategii: 1.przedsiębiorczy- menedżer podejmuje odważne decyzje opierając się na własnej intuicji i nabytym doświadczeniu. Strategia ta zdominowana jest ciągłym poszukiwaniem nowych okazji aby zapewnić nieustanny wzrost organizacji. Najlepszy dla małych firm. 2 dostosowawczy- Opiera się na założeniu, że otoczenie jest pewną siłą, którą należy opanować, zatem przywódca reaguje na pojawiające się sytuacje w których to przywódca stara się wygrać z konkurencją za wszelką cenę ale nie są to działania ryzykowne. Odznacza się wysoką elastycznością. 3 planowy- stwarza ramy i silne dążenie do wytyczenia działania organizacji. Kierujący postępuje zgodnie z wcześniej opracowaną procedurą dokonując analizy otoczenia oraz analizy własnej organizacji. Ich działania są oparte na racjonalnej analizie. ETAPY ZS: 1.analiza strategiczna- działania diagnostyczne, których celem jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom. Końcowym etapem analizy jest określenie i ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Czynnościowa- jest zbiorem działań diagnostycznych które obejmują organizację oraz jej otoczenie i umożliwiają zbudowanie planu i realizację. Narzędziowa - zestaw metod które pozwalają na zbadanie, ocenę, przewidywanie przyszłych stanów organizacji i jej otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju. Analiza strategiczna pozwala na określenie pozycji strategicznej firmy teraz i w przyszłości. Z celów analizy strategicznej wynika jej zakres, który obejmuje: cele, oczekiwania pracowników czy też grup, które są związane z organizacją, inne zasoby organizacji, otoczenie dalsze i bliższe- obecne i przyszłe. Zakres ten uzależniony jest od: *sformułowania wizji *sytuacji przedsiębiorstwa * cech przeds *burzliwości otoczenia. W analizie otoczenia możemy wyróżnić dwie grupy technik analizy *narzędzie do analizy makrootoczenia *narzędzia do bezpośredniego otoczenia konkurencji. Makrootoczenie możemy analizować za pomocą następujących metod: *ekstrapolacja trendów *metoda delficka oparta na ocenach ekspertów *strategiczna analiza luki *metody scenariuszowe *metoda PREST, QUEST. Metody analizy otoczenia konkurencyjnego: *5 sił Portera *punktowa ocena atrakcyjności i wartości sektora *mapa dróg strategicznych *krzywa doświadczeń *segmentacja. Narzędzia analizy potencjału org: (ocena potencjału wewnętrznego) za pomocą tych narzędzi wyznaczamy kryteria gwarantujące przewodzenie do wolnego rodzaju działalności organizacyjnej. ANALIZA KCS - polega na wyróżnieniu kryteriów warunkujących powodzenie danego rodzaju działalności. Następnie dokonuje się wagowej oceny tych kryteriów, która w zestawieniu z punktową oceną ich spełnienia daje wynik będący wyznacznikiem łącznej pozycji org. Skuteczność tej metody zależy od znalezienia własnych kryteriów oceny: * pozycji na rynku, * pozycji kosztowej *wizerunku firmy *umiejętności techniczne i poziomem technologii * rentownością i potencjałem finansowym * poziomem zarządzania. ANALIZA ZASOBÓW - można przedstawić według 2 sposobów: 1 sposób: *określić rodzaj najważniejszych zasobów, umiejętności organizacji w dziedzinie finansów, zaś ludzkich i technologii *określić warunki powodzenia w wybranym segmencie działalności *porównać posiadane zasoby i umiejętności z konkurencją *porównać silne i słabe strony org, jej konkurentów. ANALIZA FINANSOWA, ANALIZA SWOT- najbardziej uniwersalne narzędzie w ZS. Na podstawie wyników analizy SWOT można tworzyć podstawowe opcje strategii: *maksi-maksi (oparte na wykorzystaniu mocnych stron, szans org w otoczeniu) * maksi-mini (oparta na wykorzystaniu mocnych stron org w celu uniknięcia negatywnego wpływy potencjalnych zagrożeń. * mini-maksi (oparta jest ona na jednoczesnym wykorzystaniu szans , które pojawiają się w otoczeniu i eliminowaniu słabych stron org) * mini-mini ( priorytetem jest wyeliminowanie słabych stron i ochrona przed zagrożeniami. Ta opcja nazywa się czasami programem naprawczym. ANALIZA CYKLU ŻYCIA PRODUKTU. Do innych metod analizy potencjału przeds zaliczamy: *benchmarking *analiza łańcucha wartości *metoda portfelowa (macierz BCG).

2 planowanie strategiczne wada: *niebezpieczeństwo powstania biurokracji * opóźnienie jego czynników w czasie ponieważ wyniki te ujawniają się dopiero po wielu latach. 3.Realizacja strategii. METODY DIAGNOZOWANIA I ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW ORGANIZACJI. Kierunki w rozw. problemów: *ilościowy (działania matematyczne, logistyczne)*jakościowy (ustalenie czynności). Problem jest rodzajem zadania którego nie można rozwiązać za pomocą posiadanych zasobów wiedzy. Jeżeli jest 1 rozw. problemu to problem nie istnieje. Problemy różnicują: charakter problemu, stopień złożoności, czas trwania, miejsce powstania. Do rozwiązania problemów używa się prawideł Kartezjańskich Schemat rozwiązywania problemu: *określenie problemu i diagnostyk (sformułowanie problemu, w sposób ogólny, i celu badań i ograniczeń które mogą wystąpić podczas rozw. tego problemu)* poszukiwanie rozwiązań (tworzenie wariantów koncepcji rozw problemu, szczególnie ważna kreatywność decydentów, w tej fazie następuje wstępna ocena i analiza)* decyzja (wybór 1 z wariantów) * ocena efektów zmian (ocena korekt i szacowanie efektów prowadzonych zmian) = wynikiem jest algorytm Badania wstępne- oceniają w sposób kompleksowy stan org. wyznaczając kierunek dalszego postępowania. Wyróżnia się tu: *analizę dysfunkcji org.( bierze się pod uwagę: moduł społeczny, m. org., m. finansowy. Dysfunkcja w modelu społecznym to wszystkie zachowania pracowników z przyjętymi normami i zasadami)*analizę i diagnozę stanu org. wg. poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa *analizę i diagnozę zasobów org. w ujęciu funkcjonalnym( gosp. środkami trwałymi, materiałowa, ekonom- finan, zzl), Analiza SWOT. METODY HEURYSTYCZNE. Heurystyka: *to jest umiejętność wykrywania nowych faktów i relacji między faktami oraz dochodzenia w ten sposób do nowych prawd, to umiejętność dokonywania odkryć, wykrywania faktów oraz związków między nimi, zwłaszcza czynność formułowania hipotez prowadząca do poznania nowych prawd; to nauka o dokonywaniu odkryć zajmująca się właśnie badaniem praw rządzących myśleniem twórczym i formułowaniu metod ułatwiających i wzbogacających tego rodzaju myślenie. W ramach heurystyki wyróżniamy: *innowatyka (wywodzi się z ekonomii, związana jest też z socjologią, to nurt wdrażania produktów twórczego myślenia czyli innowacji do praktyki) *inwentyka (jej rodowód jest głównie pragmatyczny. METODY HEURYSTYCZNE: *oparte na skojarzeniach swobodnych (analogii, brainstorming, gordona, „nowego spojrzenia”, synektyczna, sytuacyjna, teratologiczna) *na skojarzeniach wymuszonych (metoda delficka) *o charakterze analitycznym (autsullera, morfologiczna, prezentacji graficznej). Metoda Gordna: Analogie: *bezpośrednie, personalne, symboliczne, fantastyczne. Etapy: 1. Ustalenie obiektu do usprawniania 2. Przeprowadzenie analogii. Odmiany: 1. Technika podświadomych źródeł pomysłu 2. Technika wejść i wyjść 3. technika pobudzania skojarzeń 4. technika listy pytań. WARTOŚCIOWANIE PRACY. Jest dziedziną badania pracy. Jest procesem systematycznej analizy o oceny obiektywnej trudności konkretnych prac dla ustalenia ich hierarchii. Badania pracy obejmuje: *badanie metod pracy *mierzenie pracy *wartościowanie pracy. Wartościowanie pracy to zbieranie informacji umożliwiających ustalenie wkładu stanowiska w realizację celów firmy oraz określenie związanych z tym wymagań kwalifikacyjnych czyli profilu stanowiska. W wyniku WP: *poznajemy szczegółową strukturę wymagań *uzyskuje podstawę do zobiektywizowanej oceny relatywnej wartości danej pracy. Trudność pracy: ogół oporów jakie praca stawia przeciętnemu wykonawcy. Schemat goniewski (kryteria oceny stopnia trudności pracy): *wymagania umysłowe, fizyczne *odpowiedzialność *warunki środowiska pracy. Kryteria syntetyczne, nieodzowne przy WP: *wiedza i doświadczenie zawodowe *wymagania psychofizyczne i umysłowe *odpowiedzialność * warunki środowiska pracy (mikroklimat, zanieczyszczenie środowiska, oświetlenie, drgania mechaniczne. 2 podstawowe metody WP: *sumaryczna (punktowa): polega na ocenie trudności pracy na podstawie wiedzy, nabytego doświadczenia i koncentruje się na ocenie trudności pracy bez wnikania w jej elementy składowe. Wśród sumarycznych mamy metody szczegółowe: rangowanie, klasyfikacja stanowisk. *analityczna (zakładają szczegółowe poznanie i opisanie wymagań związanych z wykonywaniem danej czynności. Pomiar wielkości wymagań umożliwiają specjalne skale i nazwane są one kluczami analitycznymi: metoda porównywania czynników, metody punktowe. Najpopularniejsze metody WP: *rangowanie (polega na sporządzeniu opisów prac i sklasyfikowaniu ich według stopnia trudności. Stopień trudności ocenia się wedle kryteriów: poziom wykształcenia, staż, odpowiedzialność, warunki pracy. Najprostsza z metod WP a zarazem najmniej dokładna stosowana dla max. 20 stanowisk) *klasyfikacja (polega na ustaleniu pewnej liczby klas do której następnie są przydzielane badane stanowiska. Tych klas jest z reguły 6 - 12. Pozwala ocenić większą liczbę stanowisk jednakże nie dostarcza informacji na temat szczegółowych wymagań. Stosuje się małych firmach. *porównywanie czynników (polega na porównywaniu stanowisk z pewną liczbą stanowisk kluczowych, które uznano za wzorcowe. Stanowiska kluczowe muszą mieć prawidłowo ustalone płace w stosunku do trudności pracy bowiem na nich podstawie będzie budowana siatka płac dla całej firmy. *punktowa (składa się z 3 elementów: 1. określenie kryteriów oceny pracy 2. określenie wag 3. określenie zasad, przyznawania punktów. W tej metodzie wcześniej trzeba mieć opis danego stanowiska. Suma ocen cząstkowych jaką uzyska dane stanowisko określa wartość danej pracy. Uniwersalna metoda WP (UMPEWAP 95). (do stanowisk pracowniczych i robotniczych). W metodzie tej przyjęto 4 kryteria syntetyczne różniące wszystkie rodzaje prac w przedsiębiorstwie: *złożoność pracy *odpowiedzialność *uciążliwość pracy *warunki pracy. Złożoność pracy: objaśniona jest przez 5 kryteriów elementarnych: 1.wykształcenie zawodowe (od 5 do 60 pkt.) 2. doświadczenie zawodowe (od 1 - 35 pkt.) 3. innowacyjność (0 - 25 pkt, pojawia się tolerancja punktowa) 4.zręczność (0-20 z tolerancją) 5. współdziałania (0-20 z tolerancją). Odpowiedzialność: objaśniona jest przez 5 kryteriów elementarnych: 1.przebieg i skutki pracy (1-35 pkt) 2.decyzje (1-35 pkt) 3. środki i przedmioty pracy (1-25 pkt.) 4. bezpieczeństwo innych osób (0-25 pkt.) 5. kontakty zewnętrzne (0-20 pkt.) Uciążliwość pracy: składa się z 4 kryteriów elementarnych: 1. wysiłek fizyczny (0-30 pkt.) 2.wysiłek psychonerwowy (1-20 pkt.) 3.wysiłek umysłowy (1-30 pkt.) 4.monotonia i monotypie (0-10 pkt.) Warunki pracy: 1.uciążliwość pracy (2-25 pkt.) 2.czynniki niebezpieczne - utrudnienia wynikające z konieczności zachowania wzmożonej uwagi (0-15 pkt.) W związku z powyższym pracownik może uzyskać 420 pkt Metoda Hay'a (do stanowisk kierowniczych). Przedmiotem badania w metodzie są 3 cechy pracy: 1. wiedza zawodowa (jest sumą wszystkich umiejętności niezależnych od sposobu jej uzyskania, wymaganych z działalności zawodowej. Posiada 3 aspekty: *widza specjalistyczna: podstawowa, zasadnicza, zawodowa, zawodowa zaawansowana, podstawowa wiedza specjalistyczna techniczna, wiedza technika lub specjalisty, wyższa techniczna lub specjalistyczna, wybitna. *umiejętności kierowniczne: minimalne, wiązane, rozmaite, szerokie, kompleksowe, całościowe *umiejętności w obszarze międzyludzkim: podstawowe, ważne, nieodzowne)
2. Rozwiązywanie problemów (określa intensywność procesów umysłowych. Rozwiązywanie problemów posiada 2 aspekty: sposób rozwiązania i typy procesów myślowych). 3. Odpowiedzialności (gotowość odpowiadania za działania i konsekwencje. Kryterium posiada 3 wymiary: *swoboda działania: wąska, kontrolowana, znormalizowana, ogólnie regulowana, kierowania, zorientowana na określony kierunek, ogólnie określona, strategicznie określona, nieokreślona. *wpływ stanowiska na działania końcowe:
może być pośredni - odległy, istotny; bezpośredni - dzielony, podstawowy. *odpowiedzialność finansowa. ORGANIZACJA PROCESU WARTOŚCIOWANIA PRACY. Proces wartościowania poprzedza świadomy
wybór celów, czyli wykorzystania jego wyników. Czynnikami determinującymi wybór metody jest: *wielkość i struktura organizacji *struktura zatrudnienia *przyjęta ogólna strategia *kultura organizacyjna *strategia wynagrodzeń *względy kosztowe *nakłady czasu w relacji do wartości poznawczej i użyteczności wyników. Organizacja procesu wartościowania pracy składa się z 5 etapów: *metodyczno - informacyjne *organizacyjny *analityczny *oceniający *kontrolny. Typy prac związanych z WP: *dobór, modyfikacja lub opracowanie metody eksperci. *powołanie zespołu ds. WP. *zatwierdzenie szczegółowych założeń metody *ustalenie listy jednorodnych płac *seminarium dla kadry kierowniczej *wypełnienie kwestionariuszy *zatwierdzenie kwestionariuszy *wycena próbna, a dodatkowe szkolenia. *przeprowadzenie właściwej oceny punktowej *analiza wycen w poszczególnych komórkach *analiza całości wycen *konsultacja wyników oceny prac *opracowanie tabeli zaszeregowania oraz profili kompetencyjnych *zatwierdzenie kategorii zaszeregowania *opracowanie metody przejścia z WP do stawki płac. PO PRZEPROWADZENIU oceny wszystkich rodzajów prac w danej organizacji następuje weryfikacja wyników i ostateczne ustalenie not punktowych. Rezultaty WP zostają zawarte w taryfikatorze pracy, który zawiera zbiór wymagań kompetencyjnych dla danego rodzaju prac wraz z ocenami wyrażonymi przez kategorię zaszeregowania. 2 sposoby powiązania wyników WP ze stawkami płac zasadniczych: 1. na podstawie wartości punktu w złotych. 2. za pomocą tabeli płac zasadniczych. EFEKTYWNOŚĆ ZARZĄDZANIA: Efektywność - to zdolność do realizacji strategii firmy i osiągania określonych celów, to wykonanie dobrej pracy, właściwych rzeczy we właściwy sposób. Problem efektywności badany przez teorię organizacji i zarządzania jest kompleksowy bowiem obejmuje badania efektywności różnych celów: ekonomicznych, organizacyjnych, kierowniczych planistycznych, organizatorskich, motywacyjnych, kontrolnych. Efektywność ekonomiczna: rezultat działalności danego przedmiotu gosp. Lub określonego przedsięwzięcia, będący wynikiem relacji uzyskanych efektów do poniesionych nakładów. Ważną cechą EE jest celowość działania. EE wiąże się także z wydajnością produkcyjną. Efektywność organizacyjna: to zdolność danego przedsiębiorstwa do bieżącego i strategicznego przystosowania się do zmian w otoczeniu oraz produktywnego i oszczędnego wykorzystania posiadanych zasobów dla realizacji przyjętej struktury celów. W teorii zarządzania efektywność organizacyjna jest tym sprawniejsza im w większym stopniu realizuje swoje cele minimalizując nakłady. Podstawowymi walorami sprawnego działania są: skuteczność, ekonomiczność, niezawodność, korzystność. Ekonomiczność kierownicza: pomiar efektywności kierowniczej należy rozpatrywać w aspektach: techniczno - ekonomicznym, prakseologicznym, administracyjnym, biurokratycznym, adaptacyjnym, humanistycznym, osobowościowym, organizacyjnym, ekologiczno - użytecznym.

Diagram przyczynowo - skutkowy (Ishikawa) - to graficzna prezentacja analizy wzajemnych powiązań przyczyn wywołujących problem. Wykres stosuje się w celu: *przedstawienia związków przyczynowo - skutkowych *analizy tych związków *ułatwienia rozwiązania problemu od jego pojawienia się przez przyczynę aż po rozwiązanie. ]Opracowanie diagramu może być realizowane w kilu fazach: 1. określenie przyczyn głównych - najczęściej jest stosowane tzw. podejście 5-M, wg którego najważniejsze grupy czynników oddziaływujących na wynik procesu są związane z: człowiekiem (man), maszyną (machine), materiałem (material), zarządzaniem (management). Często podejście to obejmuje środowisko lub finanse i nazywa się 6-M. 2. Określenie czynników drugorzędnych - związane są z głównymi i stanowią ich rozwinięcie. Ilość tych czynników powinna być ograniczona. 3. Wybór czynnika krytycznego - najsilniej oddziaływujące na wynik rozpatrywanego problemu. Diagram Pareto - Lorenza - Prawo Pareto: w empirycznych problemach zazwyczaj około 20 - 30% przyczyn decyduje o ok. 70 - 80% skutków. Czasami nazywa się ją regułą 20 - 80. Diagram ten jest narzędziem umożliwiającym hierarchizację czynników wpływających na badane zjawisko. Jest on graficznym obrazem, pokazującym zarówno względny jak i bezwzględny rozkład rodzajów błędów, problemów lub ich przyczyn. Diagram stosuje się w celu: *ustalenia działań najważniejszych ze względu na efekty jakie przynoszą *ustalenia, które z trudności spośród zarejestrowanych należy usunąć w I kolejności, aby uzyskać zmianę *uszeregowania możliwości doskonalenia.

---