„Firmy, które nie działają moralnie, a interesują się tylko zyskiem, działają na swoją niekorzyść” (Anita Roddick)

Body Shop prowadzi 1,9 tys. sklepów w ponad 50 krajach, w tym 597 znajduje się w Europie. Obroty spółki w 2005 r. sięgnęły 716,7 mln euro, a zysk netto - 43,1 mln euro.

„Nienawidzę przemysłu kosmetycznego. Jest to monstrualny przemysł sprzedający nieosiągalne sny. Kłamie i oszukuje. Jak powiedziała Elisabeth Arden, jest to najpodlejszy interes świata”. Tymi słowami określa właścicielka przedsiębiorstwa Anita Roddick branżę, w której dzięki swoim Body-Shopom wspięła się od 1976 roku na szczyt niemal z szybkością lecącej komety. Dla znawcy branży fakt, że sieć Body-Shopów rozrosła się bez jakiejkolwiek reklamy z udziałem pięknych kobiet, bez jednej czarującej czytelnika strony w czasopismach, jest prawie cudem. Nawet w sklepach firmy nie ma zdjęć wyidealizowanych piękności. Obok jedynej w swoim rodzaju aromatycznej, wiejskiej woni, rolę zmysłowego wyzwalacza impulsu do zakupów odgrywają kolory, grafika i ozdoby. Wszystko co można kupić w zawsze identycznie urządzonych, zielono-czarnych sklepach - przezroczyste mydła, naturalne kremy, szampony, żele do kąpieli itd. - ma znak rosnących w górę, kolistych wąsów, które są „logo” Body-Shopów.

Historia Body Shop rozpoczyna się w niewielkim angielskim miasteczku Brighton, gdzie córka włoskiego emigranta - Anita Roddick otwiera swój pierwszy sklep z kosmetykami. Z zewnątrz produkty nie robią wrażenia, cechują się prostotą - zwykłe opakowania, często plastikowe, buteleczki zwrotne obwiązane sznurkiem… lecz to co się w nich kryje budzi dużo większe zainteresowanie. Kosmetyki powstałe z naturalnych substancji, nowatorskie pomysły na nowe na produkty - to właśnie sprawia, że Body Shop różni się od innych producentów. Anita wiele podróżuje, przebywa w krajach, gdzie nie dotarły jeszcze gospodarka i przemysł. Pomysły na kosmetyki czerpie z obserwacji prostych kobiet, przyglądając się w jaki sposób dbają o włosy i pielęgnują skórę, używając do tego naturalnych substancji - np. masła kakaowego, części ananasa, czy innych owoców. Właśnie takie wyroby zaoferuje później swoim klientkom, a do małych buteleczek z produktami dołączy karteczki, na których w kilku zdaniach skreśli historię każdego ze specyfików.

Anita Roddick mówi: „Nasze produkty są odzwierciedleniem naszej filozofii: szacunku dla innych kultur, szacunku dla starych mądrości, szacunku dla natury”. W roku 1990 zatrudniono nawet kobietę antropologa, której zadaniem jest systematyczne opracowywanie tradycyjnych metod pielęgnacji ciała i włosów u ludów pierwotnych.

Body Shop od samego początku wyróżniało się nie tylko przez swe egzotyczne produkty, ale przede wszystkim przez swą filozofię - „Firmy, które nie działają moralnie, a interesują się tylko zyskiem, działają na swoją niekorzyść” - Roddick w wywiadach powtarza, że klient to nie tylko konsument, który nabywa towar (bez względu na to jaki to towar i co reprezentuje), lecz ktoś, kto przez akt zakupu dokonuje „aktu politycznego” i wyraża istotne dla siebie przekonania i wartości. Body Shop oferuje swoim klientom coś więcej niż tylko produkt - oferuje im możliwość wyboru. Założycielka Body Shop twierdzi, że ludzie lubią produkty, które kupują nie tylko ze względu na ich działanie i podkreśla, że równie istotny jest dla nich sposób, w jaki specyfiki powstają i jacy są ludzie, którzy je tworzą i sprzedają. Handel musi mieć bowiem wymiar ludzki, w przeciwnym razie staje się tylko konsumpcją.

Obok zaangażowania społeczno-politycznego, cały sposób postępowania przedsiębiorstwa na­znaczony jest orientacją ściśle ekologiczną. W oparciu o taką filozofię Body Shop silnie sprzeciwia się testowaniu kosmetyków na zwierzętach, inicjuje kampanie na rzecz ochrony środowiska oraz ochrony praw człowieka, a we współpracy z takimi organizacjami jak Przyjaciele Ziemi czy Greenpeace, podejmuje akcje mające na celu ratowanie lasów deszczowych, czy przeciwdziałanie powstawaniu dziury ozonowej. W konsekwencji, pod koniec lat 80-tych powstaje program pomocy mieszkańcom krajów Trzeciego Świata, obecnie znany jako Community Trade, który proponuje kupowanie produktów bez pośredników - wprost od ludzi je wytwarzających. Z początku program opierał się na relacjach z grupami etnicznymi i kontaktach, które nawiązywała Anita w czasie swoich podróży, obecnie Body Shop współpracuje z 35 dostawcami z 25 różnych krajów, od Australii po Zambię pozyskując od ludności etnicznej surowce naturalne, jak miód, banany, oleje, orzechy.

Body Shop przeciwstawia się powszechnemu postrzeganiu piękna i wizerunkowi, który został wykreowany w wyniku kampanii reklamowych największych producentów kosmetycznych specyfików. Kiedy człowiek się dobrze czuje, wygląda dobrze, a dobry wygląd nie ma nic wspólnego z figurą, kolorem włosów czy wiekiem. Filozofia Body Shop jest prosta - człowiek nie musi dążyć do uzyskania konkretnego, idealnego wyglądu, jaki rozpowszechniają różne firmy kosmetyczne - istotne jest, by mieć wiarę i uznanie dla samego siebie i nie przywiązywać zbytniej wagi do tego, co mówią inni. Takie słowa w ustach wytwórców kosmetyków brzmią rewolucyjnie i to właśnie ma na celu Body Shop - dać swoim klientom wybór - także w obszarze sposobu myślenia i postrzegania zjawisk.

Właścicielka przedsiębiorstwa pozwala wszystkim współpracownikom nazywać się Anitą. Ktokol­wiek wchodzi do jej biura, obdarzany jest uściskiem, uśmiechem, osobistym pytaniem. Mówi ona: „Wszystko, co robimy, robimy całym sercem. Nienawidzę znudzonych i nie zainteresowanych ludzi”. Pracownicy uważają się za część wielkiej rodziny. Chętnie pracują w rodzinie i nie wykorzystują tego systemu. Nikt im nie mówi, że trzeba posprzątać sklep. Robią to sami z własnej inicjatywy, ponieważ chcą mieć ładny sklep i są dumni, kiedy klienci go podziwiają. Raz w miesiącu pracownicy mają godzinę przeznaczoną na oglądanie programu wideo. Wszyscy bowiem powinni wiedzieć co się dzieje i przez to czuć się współodpowiedzialnymi za aktualne projekty, które gdzieś w Indiach, w Nepalu, w Ameryce Południowej czy w Szkocji, nakładają na dobrze prosperujący Body-Shop obowiązek „oddania czegoś społeczeństwu”. Na przykład w podupadłej dzielnicy robotniczej w Glasgow otwarto należącą do Body-Shopu fabrykę mydła, a 25% jej zysków jest przeznaczane na cele komunalne.

Każdy, kto chce zostać partnerem w systemie „Franchising” musi się poddać surowemu procesowi selekcji. Najwięcej szans mają ci kandydaci, którzy pracowali już przez dłuższy czas w sklepie Body-Shop. Kobiety i członkowie mniejszości etnicznych mają dodatkowe punkty. „Chcemy wiedzieć, kim kandydaci są naprawdę”. Dlatego kandydaci muszą napisać wypracowanie o swoich celach i wyobrażeniach, ale również o tym, jaką lubią muzykę, jakie czytają książki itd. Zaangażowanie ekologiczne jest koniecznym warunkiem wstępnym. Beneficjenci systemu „Franchising” i pracownicy są szkoleni w firmowym centrum szkoleniowym.

Anita Roddick mówi: „Nasi klienci cenią nasze cele, naszą filozofię i oczywiście nasze produkty”.

Pytania do studium przypadku

1. Jakie aspekty kultury przedsiębiorstwa Body-Shop można dostrzec w powyższym opisie? Spróbuj uporządkować je według schematu Scheina.

2. Czy mamy tu do czynienia ze słabą czy silną kulturą organizacyjną (uzasadnij)?

3. Jakie korzyści odnosi Body-Shop z takiej kultury organizacyjnej? Jakie problemy wiążą się z kulturą przedsiębiorstwa typu „Body-Shop”?

Superior Foods Inc.

Eryk Weiss  

 Eryk Weiss pracował nieco ponad dwa miesiące w filii Miami, Superior Food Inc., gdy otrzymał list od szefa działu kadr - Barry Wallsa. List wspominał, że Walls miałby coś ważnego do omówienia i prosił Eryka, aby w piątek, 9 września był do dyspozycji o godzinie 10:00. Eryk zanotował termin w swoim kalendarzu i przerwał swoją pracę. Przypomniał sobie o wszystkich problemach, które musiał pokonać odkąd zajął to stanowisko.

Zaczął od tego, iż nie było wiadomo, kto był osobą odpowiedzialną za jego program treningowy. Kierownik personalny nie dawał klarownych instrukcji. Kierownik filii, Anatol France, był zbyt zajęty, aby mieć na to czas i ustalić zakres kompetencji Eryka, a w rzeczywistości uważał, że jest to zadanie działu personalnego. Gdy np. Eryk przyszedł z własnymi inicjatywami projektów, nie zyskał poparcia France'a. Ponadto Eryk czuł się obco w Miami. Mentalność tutaj wydawała mu się tak różna w porównaniu z jego rodzinnym Bostonem.

Eryk wracał myślami do pozytywnych perspektyw, które wydawała mu się zapewnić ta praca. Był oczarowany możliwością, w dwa lata po ukończeniu studiów móc zostać kierownikiem filii z odpowiedzialnością za własne przedsięwzięcia i zarobkiem uzależnionym od zysku. Te nadzieje zniknęły jednak w takim stopniu, w jakim wzrastała jego frustracja. Eryk czuł, że list od Wallsa jest iskierką nadziei. Wydawało mu się, że kierownik personalny jednak wstawił się za nim i wyjaśnił pewne rzeczy.

 Superior Foods Inc.

  Z obrotami, które przekroczyły 500 mln dolarów, Superior Food Inc. cieszył się błyskawicznym wzrostem w branży mleczarskiej. Dzięki lokalnej sieci dystrybucyjnej zaopatrywał restauracje, supermarkety i inne instytucje w USA w pełną gamę produktów mlecznych i innych artykułów spożywczych. W latach 70. nastąpiło rozszerzenie asortymentu o soki, produkty mięsne i piekarnicze (nowe produkty to 30% całego asortymentu, reszta to produkty mleczne).

Przedsięwzięcie działało w sposób zdecentralizowany z filiami, które były centrami zysków. Przedsiębiorstwo zapewniało 26 filiom wszystkie niezbędne usługi i artykuły. Obroty poszczególnych filii istotnie różniły się od siebie, od 50 mln dolarów w filii San Francisco do 5 lub 6 mln dolarów w mniejszych filiach. Dodatkowo obok branży artykułów mlecznych do przedsiębiorstwa należało wielu producentów artykułów spożywczych, którzy wytwarzali soki, paczkowane mięso i inne artykuły.

Współzawodnictwo było ostre, ale rozgrywało się tylko na lokalnej płaszczyźnie. Konkurencję stanowiły mniejsze, działające regionalnie przedsiębiorstwa z niezależnymi właścicielami. Z niewielu prosperujących na terenie całego kraju Superior Foods Inc. należał do największych. Na sukces firmy wpłynęły głównie jakość artykułów, szybki serwis dostawczy, rozległa oferta towarów i osobista wydajność sprzedaży regionalnych menedżerów. Superior był znany ze swojej jakości i kompletnego serwisu przy konkurencyjnych cenach. Zdolność sprzedaży i serwis dostawczy różniły się jednak pomiędzy poszczególnymi filiami. Ponieważ obydwa te czynniki były ważne dla odbiorców, sukces przedsiębiorstwa zależał bardzo od poszczególnych filii. Z tego powodu ogłoszono politykę przedsiębiorstwa, zapewniającą utrzymywanie ścisłych kontaktów z filiami. Regionalni menedżerowie wiedzieli, że mogą o każdej porze zadzwonić do Jay Kunz, prezydenta firmy i poprosić osobiście o pomoc w rozwiązywaniu problemów. Autonomia filii sięgała tak daleko, że były one upoważnione rozszerzać asortyment produktów lokalnych, gdy było to konieczne.

Gdy Superior rozrastał się, zaczęło brakować profesjonalistów, co miało wpływ na powstanie poważnych trudności w filiach. Wielu lokalnych kierowników rozpoczynało swoją pracę jako sprzedawcy nabiału bądź dostawcy. Tym tak zwanym oldtimerom brakowało kwalifikacji, które były konieczne, aby utrzymywać stale rosnący interes zyskownym. Tak więc kierownik personalny czynił starania, aby znaleźć rozwiązanie tych problemów.

Superior zbadał możliwość zaangażowania w przedsiębiorstwie absolwentów MBA. Po dwuletnim programie treningowym kandydaci powinni objąć stanowiska kierowników filii. Było jednak jeszcze za wcześnie, aby wypowiadać się o efektywności tego programu.

 Kulisy

  Eryk Weiss, 25-latek, ukończył wydział finansów i rachunkowości na Uniwersytecie w Chicago. Przez dwa lata pracował w firmie doradczej i uczęszczał od jesieni 1975 roku do Harwardzkiej Szkoły Biznesu. Chciał przede wszystkim dobrze zarabiać i interesował się możliwością pracy jako przedsiębiorca. Miał wiele nowych pomysłów. Podczas pierwszego lata w tej szkole założył własne przedsiębiorstwo „Campus News”. W drugim roku był doradcą Atlantic Eng., gdzie pracował nad problemem kontroli zapasów. Ponadto rozwinął służbę informacji produkcyjnej.

 Poszukiwania pracy

  Podczas lata między 1 a 2 rokiem studiów w Harwardzkiej Szkole Biznesu, Eryk zakochał się w młodej kobiecie imieniem Ruth. Jednak w styczniu ten burzliwy romans zakończył się definitywnie. Gdy Eryk rozpoczął w lutym realizację swoich zamierzeń, nie był zdolny do koncentracji. Miał kłopoty ze znalezieniem pracy i ukończeniem uniwersytetu. Szukał pracy w menedżemencie rynkowym lub filialnym, kierując się przy tym różnymi kryteriami niezależności: duża dyspozycyjność, płaca uzależniona od efektów i możliwości angażowania się w zajęcia, które są lukratywne i sprawiają przyjemność.

Eryk odbył kilka rozmów kwalifikacyjnych, jednak albo zaoferowano mu stanowisko, którym nie był zainteresowany, albo jego kandydatura została odrzucona. 16 marca spotkał się z Frankiem Smallwoodem, współpracownikiem działu kadr w Superior Foods Inc. Smallwood wspomniał, że szukają pracowników, którzy nie boją się pobrudzić sobie rąk i byliby zainteresowani po dwuletnim programie treningowym kierować jedną z filii. Pomysł podobał się Erykowi. Gdy zadzwonił Donald Thomas, szef kadr, aby powiadomić go o dwóch nowych osobach, z którymi Eryk mógłby porozmawiać o swoich wrażeniach związanych z firmą, Eryk natychmiast nawiązał kontakt.

W dwa dni później doprowadziło to do długiej rozmowy z Johnem Draytonem, który w 1975 roku ukończył Szkołę Biznesu w Harvardzie a następnie rozpoczął pracę w jednej z filii Superior. John uważał, że w Superior brakuje profesjonalistów. Powiedział, że dla swojego szefa jest w równym stopniu opiekunem i poddanym. Zwrócił uwagę na to, że od sukcesu programu treningowego Eryka w dużym stopniu zależy to, do której filii pójdzie i podkreślił jak ważne jest, aby miał dobre personalne stosunki z kierownikiem filii. W ogóle John miał pozytywne wrażenie o firmie i o jej możliwościach sukcesu.

Pat Donahue był nastawiony mniej entuzjastycznie. Rozmowa Eryka z nim nie była tak otwarta jak z Johnem, ale Eryk sądził, że było to spowodowane tym, że Pat nie ukończył Harvardzkiej Szkoły Biznesu.

Jakiś czas później Frank Smallwood zaprosił Eryka do zwiedzenia biur Superior w Milwaukee. Eryk pojechał 30 marca. Smallwood objaśnił mu, że Superior będzie próbował podnieść kwalifikacje kierowników filii poprzez program treningowy. W przypadku zatrudnienia Eryk uczestniczyłby w projekcie pilotującym. Smallwood podkreślił wyraźnie, że większość kierowników filii awansowała od samego dołu i pomimo dużego talentu jako sprzedawcy brakowało im często kwalifikacji kierowniczych. Superior zatrudniając takich ludzi jak Eryk, miał nadzieję zapewnić sobie zespół dobrych kierowników. Byliby oni przez dwa lata zatrudnieni na zewnątrz, tzn. jeździliby samochodami dostawczymi, prowadzili rozmowy handlowe, w ogóle zajmowaliby się „brudną robotą”. Smallwood wspomniał, że John Drayton, absolwent Harvardu, bardzo dobrze wykonywał swoją pracę w filii. Sądził, że Eryk będzie również dobrym wyborem.

Po rozmowie Smallwood przedstawił Eryka doradcy do spraw osobowych w Superior, Barry'emu Walls, który koordynował program treningowy. Niestety Walls był w drodze na naradę i miał tylko kilka minut czasu. Wydawał się Erykowi człowiekiem spokojnym i ważnym, który stara się, aby być widzianym przez innych jako człowiek miły.

Eryk został później przedstawiony Jay Kunzowi, prezydentowi Superior. Kunz był imponującym, 40-letnim mężczyzną, synem założyciela Superior. Był dobrze ubrany, nosił złotą szpilkę do krawatu i wysadzane szmaragdami spinki do koszuli. Eryk pomyślał: „Ten człowiek wie, że osiągnął sukces”. Gdy rozmawiali, Eryk odbierał go jako serdecznego, wywierającego wpływ człowieka. Jego fachowa wiedza, otwarte i szczere zainteresowanie swoimi urzędnikami podobało się Erykowi. Kunz mówił o konieczności wzrostu firmy i zwiększenia kwalifikacji kadry. Spytał Eryka, co sądzi o branży i jaką sensowną rolę mogliby odegrać absolwenci MBA. Eryk czuł, że rozmowa przebiega pomyślnie. Kunz zakończył uwagą: „Mam nadzieję, że pomogłem panu”.

Gdy Eryk opuścił biuro Kunza czuł, że Superior jest firmą dla niego. Nowy program treningowy MBA, ze swoim punktem ciężkości położonym na prace w terenie, podobał się Erykowi. Objeżdżanie samochodem dostawczym mogło przez jakiś czas sprawiać przyjemność. Wyobrażał sobie pracę w ciągu najbliższych dwóch lat jako ciężką, a niekiedy nawet nudną. Ale potem miałby własną filię i byłby jej szefem. Gdy Eryk w nocy leciał do domu samolotem fantazjował, że przekształci ten rodzinny zakład w firmę XX wieku.

W czasie powrotnej podróży Eryk czytał sprawozdanie z działalności Superior'a, aby zdobyć informacje o rentowności, wielkości i filozofii firmy. Raport pokazywał obroty w wysokości 520 mln dolarów o średniej rentowności. Wzrost był ciągły a Superior był dominującym członkiem swojej branży. Reakcje jego kolegów ze studiów były mieszane. Niektórzy uważali, że przemysł nabiałowy jest nudną dziedziną. Inni byli pod wrażeniem, że Eryk będzie w ciągu dwóch lat miał własną filię z pensją uzależnioną od sukcesów. Rano 4 kwietnia Barry Walls zadzwonił do Eryka, aby zaproponować mu miejsce w programie treningowym. Eryk ucieszył się słysząc, że Walls dostosował program dla niego i że prawdopodobnie San Francisco będzie jego siedzibą. Ponadto powiedział, że Eryk musiałby zdecydować się do 15 kwietnia. Walls dał do zrozumienia, że w przyszłości awansuje na dyrektora personalnego, ponieważ Thomas został właśnie wiceprezydentem do spraw produkcji.

Eryk podziękował Wallsowi i poprosił o pisemne potwierdzenie oferty. Walls powiedział, że u nich nie jest to stosowane zanim oferta nie zostanie przyjęta. Eryk był zaskoczony, ale oczekiwał, że pismo zostanie sporządzone. Upłynęło kilka dni, ale list od Wallsa nie przyszedł. Eryk zadzwonił do Wallsa i otrzymał informację, że list jest w drodze. Gdy znowu upłynęło kilka dni, Eryk zadzwonił ponownie i otrzymał informację, iż list jest w drodze. Gdy list wreszcie przyszedł, Eryk przeczytał w ostatniej linijce: „Jeszcze raz witamy w Superior Foods Inc”.

 Fiasko w San Francisco

  14 kwietnia Eryk zadzwonił do Wallsa, żeby przyjąć ofertę. Najpierw rozmawiał z sekretarką Wallsa Gladys, która przesadnie przepraszała za błąd techniczny w jego ofercie. Wkrótce potem zadzwonił Walls i poinformował Eryka, że poczyniono już wszystkie przygotowania do wizyty Eryka w filii San Francisco. Była to największa filia z obrotami przekraczającymi 50 mln dolarów. 10 dni później Eryk poleciał na zachodnie wybrzeże, aby spotkać się z Alem Weinerem, kierownikiem filii San Francisco. Walls opowiadał Erykowi, że Weiner zdaniem konwentu seniorów w Superior jest bardzo skuteczny. Weiner był atletycznie zbudowanym mężczyzną w wieku 30 lat. Urzędnicy w jego biurze zwracali się do niego „Panie Weiner”. Ukończył MBA w Darden.

Weiner rozpoczął rozmowę zaskakującymi pytaniami. Spytał Eryka, co ma robić dla przedsiębiorstwa i o co chodzi w programie treningowym. Eryk rozpoznał szybko, że Weiner niewiele wiedział zarówno o programie jak również o tym, dlaczego go zatrudniono. Był przerażony brakiem komunikacji w dziale personalnym i zastanawiał się, czy Weiner nie uważa go czasem za zagrożenie dla siebie. Pod koniec rozmowy Weiner wspomniał, że nie jest pewny, czy Superior przedłoży mu ofertę, ale obaj pozostaną w kontakcie. Eryk był zdumiony, że Weiner nie wiedział, że Superior właśnie złożył mu ofertę. Gdy chciał już wyjść, Weiner powiedział, że chciałby mu zadać kilka pytań osobistych. Eryk dał do zrozumienia, że nie ma nic przeciwko temu. „Czy pochodzi pan z zamożnej rodziny?” - spytał Weiner. Zaskoczony Eryk powiedział, że nie pochodzi z zamożnej rodziny i podziękował za rozmowę.

Wizyta trwała w sumie 2 godziny. Eryk spotkał jeszcze 2 inne osoby - około 10 minut, aby wymienić uprzejmości. Wiedział, jak niezadowalająco wypadła rozmowa i zastanawiał się, co uczynią Weiner i Walls. Mimo tego startu Eryk myślał, że San Francisco byłoby dobrym miejscem na zdobycie doświadczenia. Filia wydawała się być dobrze zorganizowana i Erykowi podobała się perspektywa zamieszkania w Kalifornii. Wierzył, że ominie surowość Weinera i nauczy się czegoś od niego, ale złościł się też, że kierownik personalny przekazywał filiom mało informacji dotyczących programu treningowego.

W drodze do domu Eryk zatrzymał się w Milwaukee, aby - jak zaplanowano - spotkać się z Wallsem i omówić wizytę w filii. Podczas śniadania Walls wyjaśnił, że sprawy w San Francisco wyglądają wprawdzie zadawalająco, ale doradził Erykowi wizytę w filii w Denver. Eryk odparł, że preferuje San Francisco, lecz Walls powiedział, iż byłoby opłacalne mieć porównanie. Denver mogłoby okazać się lepsze, a Marv Eadman, kierownik filii w Denver potrzebowałby profesjonalnej pomocy. Eryk wyczuł, że wynik jego rozmowy w San Francisco był gorszy niż myślał.

 Droga do Denver

Pod koniec następnego tygodnia, 6 maja, Eryk przyjechał do Denver. Marv Eadman odebrał go i swoim wielkim srebrnym Cadillakiem zawiózł do swojego biura. Marv wystąpił jak prawdziwy sprzedawca - zawsze uśmiechnięty. Prawdopodobnie miał 60 lat, z siwymi włosami i mocnymi okularami. Mówił bez przerwy. Eryk pomyślał, że mógłby „wychować” Marva i że przyjemniej byłoby pracować z nim niż z Weinerem. Nie byłoby czymś złym, przez 2 lata w filii Marva „płacić za naukę”.

W biurze Marv mówił o sobie jako o „self-made-manie”, który zaczynał od tego, że jeździł samochodem i sprzedawał mleko. Wydawał się nie być zmęczonym życiem w tamtych dniach.

Powoli Marv przeszedł do tego, żeby zapytać Eryka, co chciałby robić w filii w Denver. Po incydencie w San Francisco Eryk wiedział, że zrobił dobre wrażenie na Marvie. Eryk zdecydował się rozbudować swój MBA - Image, dając do zrozumienia, że jest godny zaufania i inteligentny. Mówił o swoich zdolnościach w dziedzinie logistyki, kontroli zapasów w magazynach i przetwarzaniu danych. Zauważył jednak, że Marv staje się coraz bardziej skrępowany. W jednym punkcie Marv przerwał i próbował zmienić temat rozmowy. Rozmowa skończyła się dwie i pół godziny później, a Eryk zadawał sobie pytanie, czy nie powinien być bardziej ostrożny opisując swoje zawodowe umiejętności.

Walls był szorstki, gdy Eryk zadzwonił do niego po powrocie z Bostonu. Chciał wiedzieć, co powiedział Marvowi. Eryk powiedział, że rozmawiali o restrukturyzacji organizacji o zwiększonym wykorzystaniu nowoczesnych systemów kontroli i planowania. Widocznie Eryk przeraził Marvina. Walls stwierdził, że Denver nie byłoby właściwym miejscem i że istniałyby jeszcze inne możliwości: Miami, Detroit lub Pittsburgh. Szczególnie Miami byłoby wyzwaniem, ponieważ ta filia znajdowała się w okresie przełomu.

Eryk był wstrząśnięty. Po raz pierwszy zaczął się zastanawiać, czy Superior jest dla niego właściwą firmą. Jednak, jak zawsze, każda nowa runda rozmów wydowała mu się być nowym wyzwaniem, które mógł pokonać. Pojawiły się również problemy finansowe i czasowe - zgodnie z planem chciał spędzić dwutygodniowy urlop w Europie przed rozpoczęciem pracy w Superior, a nie był pewny, do jakiej filii zostanie skierowany po powrocie. Było jeszcze wiele niewyjaśnionych spraw. Zanim Eryk wyjechał, odpowiedział jeszcze na ogłoszenie firmy SONY.

Wizyta w Miami

Po powrocie z Europy, 29 maja, Eryk zadzwonił do Wallsa i dowiedział się, że wszystko jest przygotowane do wizyty w Miami. Walls przyjechałby także. Zgodnie z umową Eryk spotkał Wallsa w poniedziałek 13 czerwca na lotnisku w Miami przy kasie biletowej. W drodze do filii Eryk zdecydował się posłuchać rady Wellsa. Anatolowi France'owi, kierownikowi filii miał powiedzieć po prostu, że potrafi dobrze rozwiązywać problemy. Eryk czuł się skrępowany tą wskazówką, ale robił wszystko, aby ostatecznie wyjaśnić, w której filii będzie zatrudniony i jaką pracę będzie wykonywał.

Walls wyjaśnił mu, że France jest zatrudniony w filii Miami od niedawna i na czas określony. France był skuteczny w Farmland Corp. i w Superior miano nadzieję, że ożywi będącą w stagnacji filię Miami. Otrzymał stanowisko regionalnego wiceprezydenta i nadzór nad dwiema innymi filiami Superioru na południu. Filia w Miami była w poważnych tarapatach z dużymi kosztami ogólnymi i zahamowanymi obrotami w wysokości 9 mln dolarów.

Zanim Eryk spotkał się z Francem, został oprowadzony przez Paula Tavilla, kierownika sprzedaży, po budynku. Tavilla, niski, łysy mężczyzna w średnim wieku, wydawał się być pogodnego usposobienia (położył rękę na ramieniu Eryka, gdy oprowadzał go po terenie). Mimo uprzejmości Eryk wyczuł lęk, gdy Tarvilla zapytał go, co miałby robić w filii Miami.

W międzyczasie Walls spotkał France'a. Gdy do nich podeszli, Walls pożegnał się i odszedł. Eryk i France rozpoczęli rozmowę. France był wysokim mężczyzną, około 195 cm wzrostu i ważył chyba 200 funtów. Eryk dowiedział się, że był wcześniej koszykarzem; w rzeczywistości promieniował postawą „go-like-hell” profesjonalnego atlety. France opisał problemy filii i powiedział, że potrzebuje profesjonalnej pomocy. Spytał Eryka, jak wyobraża sobie pomóc firmie. Eryk krótko opowiedział o swoich zdolnościach w rozwiązywaniu problemów. Rozmowa przebiegała dobrze. Gdy odjeżdżali, Walls odwrócił się do Eryka i powiedział: „Nie wiem, co Pan zrobił, ale Anatol chce Pana. Zostanie Pan zatrudniony w Miami.” Erykowi ulżyło.

Praca w Miami

Dwa tygodnie później, 27 czerwca, Eryk rozpoczął pracę w filii Miami. Kierownikowi filii podlegali: kontroler, kierownik sprzedaży, zespół sprzedawców składający się z 20 osób i dział magazynowy liczący 25 osób, 5 kupców (zaopatrzeniowców) artykułów spożywczych i niewielka ilość urzędników biurowych. Filia zaopatrywała około 1500 sklepów, do których można było dotrzeć w ciągu jednego dnia. Obszar sprzedaży został podzielony na terytoria, każdy obsadzony własnym sprzedawcą. Wśród klientów były restauracje, supermarkety i inne instytucje. Współzawodnictwo z największą firmą w lokalnym sektorze nabiałowym z obrotem 20 mln dolarów było trudne. (Rysunek nr 1 - Superior Food Inc. - Organizacja oddziałów w Miami).

Nieco później Eryk dowiedział się, że filia Miami zawsze miała problemy kadrowe i z powodu wysokich kosztów ogólnych Superior przejął filię w 1973 roku od lokalnej firmy. Obroty wynosiły 15 mln dolarów i spadły do obecnego poziomu 9 mln dolarów. Pierwszy właściciel, po sprzedaży, dalej pracował w firmie, lecz konflikty doprowadziły do jego zwolnienia. Nowe kierownictwo okazało się jednak niezdolne do polepszenia malejących obrotów. Szef działu kadr podejrzewał, że poprzedni właściciel miał ważne handlowe powiązania, które już nie istnieją. To spowodowało, że zwrócono się do starego właściciela, czy nie chciałby przyjąć na nowo firmy. Jednakże znowu pojawiły się konflikty i został on po raz drugi zwolniony. Po jego odejściu w kierownictwie filii pojawiła się silna fluktuacja. Urzędnicy wymyślili do tej całej sprawy żarcik. Mianowicie zastanawiali się, kto w następny piątek zostanie zwolniony. Te niedociągnięcia, brak ciągłości w kierownictwie, doprowadziły do spięć między zarządem głównym a lokalnym kierownictwem. Koszty ogólne rosły dalej, mimo tego, że sprzedaż obniżyła się w stosunku do wcześniejszego poziomu o 50%. Wykorzystywanych było tylko 2/3 możliwości wytwórczych, a koszty transportu pozostały na tym samym poziomie, jak przed spadkiem obrotu, ponieważ długość trasy dostawczej nie zmieniła się.

Pierwszy projekt

W czasie swojego pierwszego dnia pracy, tj. 27 czerwca, Eryk spotkał się z pracownikami i rozmawiał o zadaniach, jakie czekały na niego w filii. Pierwsze zadanie polegało na reorganizacji magazynu (rysunek nr 2 - Magazyn Superior Food Inc.) oraz systematycznym numerowaniu wszystkich palet. Miał on czas do drugiego tygodnia lipca, aby wywiązać się z zadania. Ponieważ cały projekt zajął więcej czasu niż Eryk spodziewał się, postanowił 4 lipca wziąć nadgodziny.

W momencie, kiedy jechał wózkiem widłowym do chłodni zadzwonił telefon w biurze. Eryk obrócił wózek i skierował go w kierunku wyjścia, ale wtedy widły wózka wbiły się w ścianę. Cofnął się wtedy wyciągając widły, ale zauważył, że tył wózka znajduje się teraz dokładnie przed ścianą. Postanowił więc, że odepchnie się od ściany chłodni nogą, niestety ta utkwiła mu między widłami wózka a nieszczęsną ścianą. Skończyło się to tym, że Eryk musiał całe popołudnie spędzić w szpitalu.

Bezpośrednio po numerowaniu palet, Eryk przez pierwszy miesiąc był bardzo zajęty. Do jego zadań należało opracowanie nowych tras dla samochodów transportowych, kontrola stanu w magazynie, prowadzenie transakcji sprzedaży oraz dokonywanie zamówień. Nowy rodzaj oraz szeroki zakres obowiązków w pracy bardzo mu odpowiadał, ale był sfrustrowany hałasem i ciągłą koniecznością załatwiania spraw, które się przewijały przez jego biuro, które znajdowało się w siedzibie głównej innych biur. Było mu trudno skoncentrować się nad projektami, kiedy ludzie ciągle wchodzili i wychodzili, przy tym głośno rozmawiając. Kiedy Eryk postanowił skorzystać z pustego biura i zapytał się o to France'a, ten powiedział mu, że jest to niemożliwe, ponieważ jest ono zarezerwowane dla ludzi z głównego zarządu, którzy czasami zjawiają się w filiach.

Pod koniec pierwszego miesiąca Eryk znał już całą kadrę w Miami. Akceptował większość zatrudnionych osób, ale uważał ich rytm pracy za wiele wolniejszy od swojego. France, jego bezpośredni opiekun, był człowiekiem o wiele trudniejszym, niż Eryk się spodziewał. Wydawało się, że ukrywa on swoje prawdziwe uczucia i przez to nie jest zbyt rozmowny. Odpowiedzi na pytania Eryka były krótkie i w zasadzie niezbyt pomocne. Dyskusje o roli Eryka w filii łatwo doprowadzały go do gniewu.

Eryk wiedział, że France znajdował się pod naciskiem. Miał polepszyć sytuację w oddziałach oraz miał na głowie inne plany niż te, o których myśleli dyrektorzy działu kadr związani z programem szkolenia MBA. Eryk podejrzewał, że France chciałby mu powiedzieć coś w rodzaju: „Oni wiedzą więcej o ich programie szkoleniowym niż ja - proszę rozmawiaj o tym z kierownikiem działu kadr”. Ponieważ kiedyś widział, jak France manipulował innymi, bał się go, bo był od niego uzależniony (jeśli chodzi o ocenę własnych osiągnięć oraz podjęcie decyzji, kiedy Eryk będzie mógł przejąć filię).

Tavilla, kierownik działu zbytu, również stanowił problem, co zresztą Eryk przeczuwał od samego początku. Za swoją przyjazną fasadą był w rzeczywistości osobą pełną uprzedzeń. Eryk myślał, że w ciągu 2 lat zostanie kierownikiem filii. Okazało się jednak, że Tavilla większość czasu w swojej karierze poświęcił właśnie temu samu celowi. Eryk podejrzewał, że Tavilla zna wysokość jego płacy (26.000 dolarów) i porównując ją ze swoim własnym wynagrodzeniem w wysokości 27.000 dolarów może być przekonany, że obecność Eryka w Miami jest związana z rychłym objęciem przez niego kierownictwa.

Eryk przypadkowo słyszał różne telefony oraz inne rozmowy, które Tavilla prowadził z szefem działu kadr. Sylwia, przyjaciółka Eryka, która pracowała w dziale obsługi klientów potwierdziła, że Tavilla ma ścisłe kontakty z zarządem głównym.

On sam przez długi okres, mimo znacznych zmian kierownictwa, pozostawał szefem działu zbytu i reprezentował ciągłość działalności w Miami. Eryk dowiedział się, że Tavilla i France byli w bardzo zażyłych stosunkach oraz że Tavilla oczekuje, iż po rozwiązaniu wszystkich głównych problemów w filii dostanie stanowisko France'a. Ich kontakty wydawały się rozwijać w pewnych cyklach. Mieli oni czasami spięcia i Eryk podejrzewał, że Tavilla dość często starał się wywrzeć nacisk na kierowniku działu kadr, aby ten zwolnił France'a. Ponieważ Tavilla nie miał żadnego zastępcy, zatrudnił Johna Barkmana, jako przyszłego kierownika działu zbytu a sam przygotowywał się wyraźnie do roli szefa całej filii.

Stosunek Eryka do Davida Bargera, kierownika magazynu, był raczej przyjacielski. David miał około pięćdziesiątki, był to duży, serdeczny człowiek z południa, który do każdego zwracał się Pan lub Pani. Był prawdopodobnie niezbyt blisko związany z France'm. Chciał, żeby jego magazyn zostawić w spokoju i zgodzał się ze wszystkim, co France uważał za stosowne. Eryk chodził często na tył magazynu, do biura Davida, żeby z nim porozmawiać.

Eryk coraz bardziej zaprzyjaźniał się również z Wernerem Stephanem, kontrolerem filii, który rozpoczął pracę tydzień wcześniej niż on. Był to niski mężczyzna, około trzydziestki. Werner mówił bardzo szybko i chciał, aby każdy był wydajny. Miał ciągły kontakt z Erykem, dzięki pracy nad projektem elektronicznego przetwarzania danych. Eryk podejrzewał, że wpływ Wernera na France'a był bardzo mały. Jego ciągłe wizyty i kompletowanie biletów okresowych wyprowadziły kilkakrotnie z równowagi personel biura, który poskarżył się na niego u France'a.

Werner był przełożonym Cathy Wafler, kierowniczki elektronicznego przetwarzania danych. Cathy wyglądała na około trzydzieści lat. Była bardzo przewrażliwiona, co dla Eryka było źródłem irytacji. Oprócz niego tylko Cathy rozumiała coś z analizy danych, a to czyniło ją wpływową. Wydawało się, że była w ścisłej komitywie z Tavillą i Francem. Eryk nie uważał, aby posiadała ona wystarczające zdolności do ich wspólnego przedsięwzięcia. Jej braki, jeśli chodzi o techniczne zdolności, powodowały dość często opóźnienia i zwłoki. Była ona również negatywnie nastawiona do wszystkich zmian programu komputerowego, nad którymi Eryk pracował. Np. do nowego programu, który próbował wprowadzić, potrzebował dodatkowych danych, które znajdowały się w komputerowych listach magazynowych, skąd należało je pobrać. Cathy sprzeciwiła się temu, twierdząc, że trwałoby to miesiące. Eryk wiedział jednak, że w grę wchodzi jedynie od 10 do 50 godzin programowania. Przy próbie obejścia sprzeciwu ze strony Cathy, skierował się on bezpośrednio do France'a mówiąc mu, że nowy system jest możliwy do wykorzystania. Jednak w momencie, kiedy powiedział o sprzeciwie Cathy, France wyszedł z propozycją, że to Werner, Cathy oraz sam Eryk mają podjąć decyzję w tej sprawie. Werner, przełożony Cathy, był zgodny co do tego, aby cały projekt przekazać w jej ręce. Sam Werner wiedział niewiele o programowaniu i Eryk zinterpretował jego decyzję jako krok polityczny, żeby utrzymać dobre stosunki zarówno z Cathy, jak i z nim samym.

John Sewell, kontroler grupy południowo-wschodniej, dość często przebywał w Miami, żeby udoskonalić kontrolę. Eryk odkrył, że ma z Johnem wiele wspólnego; obydwaj byli dobrzy, jeśli chodzi o księgowość i finanse. Lubili dyskutować o różnych problemach dotyczących ich fachu. John był sympatycznym mężczyzną około trzydziestki. Opowiadał on Erykowi o konflikcie między Tavillą a Francem oraz o swojej różnicy zdań, jeśli chodzi o obowiązki sprawozdawcze wobec centrali. John był sfrustrowany, ponieważ 80% swojego czasu spędzał w Miami, podczas kiedy jego pomocy potrzebowały też inne filie. W czasie jednej z rozmów z Erykem, powiedział mu w tajemnicy, że z powodu problemów w Miami ma zamiar opuścić Superior Food Inc.

Przypadek - Biurko

Po około miesiącu od przybycia Eryka do firmy, kiedy pewnego ranka o godzinie 9:00 wszedł do swojego biura, zauważył, że zniknęło biurko. Przypomniał sobie jednak, że biuro miało być w nocy odświeżane. Niektórzy ludzie pomagali mu w poszukiwaniach. Po około 15 minutach zostało znalezione - stało w rogu magazynu. Eryk był rozgniewany, kiedy odkrył, że niektóre parametry dotyczące projektu zniknęły. W tym momencie jego cierpliwość do Miami zaczęła się kończyć. Miejsce pracy było za głośne, ktoś mu ciągle przeszkadzał, wszystko było źle zorganizowane, a teraz jeszcze to. Niespodziewanie podszedł pewien pracownik i przyniósł mu brakujące dane. Powiedział mu, że zostały one znalezione przez Tavillę. Eryk poszedł do biura France'a, ale niestety nie zastał nikogo. Udał się wtedy do Tavilli i powiedział mu, że w biurze jest zbyt duży chaos i wolałby lepiej pracować w domu. Eryk poprosił go, aby ten przekazał to France'owi i że można go będzie znaleźć w domu. Eryk wiedział, że w tym momencie zachowuje się jak dezerter, ale wiedział również, że musi wydostać się na zewnątrz. Trochę później zadzwonił do biura France'a i zostawił mu wiadomość z prośbą o telefon. Ten jednak nigdy nie oddzwonił.

Następnego ranka Eryk udał się do biura France'a i przeprosił za swoje zachowanie - powiedział - „Przepraszam, że wczoraj wyszedłem, ale sprawy zaczęły wymykać się z pod kontroli. Pomyślałem, że lepiej będzie mi się pracowało w domu”. France odpowiedział mu, że hałas oraz ciągłe przeszkadzanie jest normalne w życiu przedsiębiorstwa i że Eryk powinien się do tego przyzwyczaić, jeśli to jest praca, jaką sobie wybrał.

Jakiś czas później dowiedział się od pewnego pracownika, że słyszał jak France i Tavilla rozmawiali o jego nagłym wyjściu i złościli się. Po tym wszystkim Eryk zerwał kontakt z France'm. Kiedy udał się do niego, aby się dowiedzieć, czy ten nie wie czegoś o jego programie szkoleniowym, otrzymał odpowiedź, iż to szef działu kadr powinien być z nim w bezpośrednim kontakcie.

Epizod - Remanent

Oddział Miami dokonywał inwentaryzacji w ostatnich dniach lipca. Eryk wiedział, jak się to robi i zgłosił się jako ochotnik do przypilnowania prac, widział w tym bowiem możliwość uzyskania „plusa na swoim koncie”. 28 lipca Eryk rozpoczął cały projekt. Podzielił pracowników na dwie grupy - jedna do liczenia, druga do kontroli. Do dyspozycji pozostawali: Tavilla, France, Stephan, personel magazynu oraz sprzedawcy (dzięki dobrej znajomości produktów ich pomoc była oczywista).

Praca rozpoczęła się o 8:00, każda część była liczona i dodatkowo jeszcze kontrolowana. Ale w momencie, kiedy zaczęto całe liczenie, niektórzy zaczęli zostawać w tyle. Byli to sprzedawcy, którzy robili najmniej i porzucali pracę tak szybko, jak to było tylko możliwe (chodzili do biur i telefonowali do klientów). France i Tavilla również się ulotnili, a każdy wytykał, że to Eryk całą sprawę nadzoruje i że to on jest za odpowiedzialny za wynik końcowy.

Eryk stawał się coraz bardziej sfrustrowany i apatyczny. W wyniku nieobecności tylu osób całe sekcje zostały przeskoczone. Kiedy o godzinie 15:00 zebrano wszystkie wyniki i porównano z tymi, jakie powinny być, okazało się, że są niezgodności. Prawidłowy wynik remanentu znacznie różnił się od tego, jaki otrzymano. Eryk zrozumiał, że cały wysiłek zdał się na nic i patrzył bezsilnie na zdziwienie Tavilli i France'a wynikające z niezgodności. Postanowili oni, że to Eryk jako osoba czuwająca nad remanentem, jest za to odpowiedzialny. Eryk protestował, mówił, że nie miał żadnej pomocy, ale France pozostał niewzruszony. Później ponownie podjęto pracę. Około 20:00 Eryk zrozumiał, że cały projekt nie zostanie zakończony. Udał się on do France'a, który pomagał liczącym, życzył dobrej nocy i poszedł do domu.

Następnego ranka inwentaryzacja jeszcze nie została zakończona i całe zadanie zostało przydzielone Stephanowi. France nie powiedział nic, ale Tavilla śmiał się i stroił żarty z całego zdarzenia. Eryk wiedział, że musi zrobić coś specjalnego, żeby uporządkować stosunki z Francem.

Odwiedziny Wallsa

W następnych tygodniach sierpnia Eryk zauważył, że France coraz bardziej dystansował się w stosunku do niego. Eryk pracował nad różnymi zadaniami i nie miał powodów do kontaktowania się z France'm, co czyniło całą sytuację bardziej znośną.

W poniedziałek, 5 września, przyszedł list od Wallsa, w którym zapowiadał on swoje przybycie 9 września i wyrażał chęć spotkania się z Erykem, żeby omówić pewną ważną sprawę. Eryk spekulował, że prawdopodobnie Walls przybywa, aby porozmawiać z nim o programie szkoleniowym. W ciągu miesięcy Walls dzwonił do niego i pytał, jak się sprawy mają. Eryk zawsze odpowiadał, że wszystko jest w porządku, a żałuje tylko tego, że France ma dla niego mało czasu. „To dobrze spotkać się z Wallsem - pomyślał Eryk - może będę mógł otwarcie porozmawiać o niektórych problemach”. Jakiś czas potem Eryk otrzymał wiadomość, że jego wizyta została przesunięta aż do weekendu i dopiero w poniedziałek, 12 września Walls przybędzie do Miami. Powodem był fakt śmierci kogoś z rodziny Wallsa.

Pytania:

1. Jakie normy i standardy oraz założenia podstawowe możemy wyróżnić w Superior Food Inc.?

2. Jakiemu typowi kultury z typologii Deal/Kennedy's przyporządkowałbyś kulturę organizacyjną w Superior Food Inc.?

3. Jak silna, Twoim zdaniem, jest kultura organizacyjna w Superior Food Inc.?

4. Jaki wpływ, Twoim zdaniem, miała kultura firmy na pracowników organizacji, w szczególności na Eryka Weissa?

---