Odpowiedzi na pytania z marketingu

26. Zmiany w praktyce prowadzenia biznesu

Zmiany w praktyce prowadzenia biznesu, polegają na adaptacji marketingu do nowej gospodarki. Różnice pomiędzy starą, a nową gospodarką (za chuja nie wiem, która była „stara”, a która jest „nowa”. To jest zagadnienie w stylu: „IV RP” ;))

Stara gospodarka	Nowa gospodarka
Organizacja według jednostek produkcyjnych	Organizacja wg segmentów rynku konsumentów
Skoncentrowanie na rentownych transakcjach	Skoncentrowanie na długookresowej wartości klienta
Analizowanie wyników finansowych	Analizowanie również danych marketingowych
Skoncentrowanie na akcjonariuszach	Skoncentrowanie na interesariuszach
Budowanie marki przez reklamę	Budowanie marki przez działanie
Skoncentrowanie na pozyskiwaniu klienta	Skoncentrowanie na utrzymaniu klienta
Brak analizy satysfakcji klienta	Analizowanie satysfakcji i poziomu przywiązania klienta
Składanie obietnic bez pokrycia, niewystarczające dostawy	Unikanie obietnic, duże dostawy

27. E-biznes

Pojęcie „e-biznes” oznacza wykorzystywanie środków elektronicznych i platform w działalności firmy. W skład e-biznesu wchodzą:

Witryna internetowa - informuje klientów o działalności firmy, dodatkowo promując produkty.

Intranet (sieć wewnętrzna) - ułatwia pracownikom komunikację i pobieranie informacji o klientach z firmowych baz danych.

Ekstranet - łączność z dostawcami i dystrybutorami, ułatwiająca wymianę informacji, składanie zamówień i realizację płatności.

28. E-handel

E-handel - umożliwia i ułatwia zawarcie transakcji handlowej w internecie.

29. Elementy charakteryzujące efektywne witryny internetowe

Elementy charakteryzujące efektywne witryny internetowe:

30. Marketing masowy, a marketing „jeden do jednego”

Marketing masowy - zmierza do oferowania jednego produktu dla całego rynku, a w każdym razie dla większej jego części. Wykorzystuje zalety: masowe wytwarzanie, masowa dystrybucja i masowa promocja. Pozwala to na obniżenie kosztów jednostkowych i stosowanie konkurencyjnych cen.

Marketing selektywny - zmierza do oferowania odmiennych produktów i odmiennej mieszanki marketingowej dla różnych obszarów rynku (segmentów). Stosuje go większość dużych i średnich firm. Koncentruje się zwykle na kilku segmentach, a w przypadku większych przedsiębiorstw może obejmować niemal cały rynek branżowy.

31. Wartość postrzegana przez klienta

Wartość postrzegana przez klienta (ang. CPV - Customer Perceived Value) - jest to różnica między przewidywaną oceną wszystkich korzyści i kosztów związanych z daną ofertą, a ofertą konkurencyjną.

CPV = (korzyści+koszty_u_nas) - (korzyści+koszty_u_nich) - przykład

32. 
    Całkowita wartość dostarczana klientowi

Całkowita wartość dostarczana klientowi - dostrzegalna wartość pieniężna, związana z korzyściami ekonomicznymi, funkcjonalnymi i psychicznymi, których klient spodziewa się po danej ofercie rynkowej.

33. Całkowity koszt klienta

Całkowity koszt klienta - związany z kosztami, które klient spodziewa się ponieść na analizę, pozyskanie, używanie i pozbycie się danej oferty rynkowej.

34. Propozycja wartości

Propozycja wartości - składa się z szeregu korzyści, jakie firma obiecuje dostarczyć. To coś więcej, niż sam rdzeń proponowanej oferty (otoczka - obsługa, serwisy).

35. Outsourcing

Outsourcing (wykorzystywanie zasobów zewnętrznych) - zlecanie wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym procesów niezbędnych dla funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa, które zostaną zrealizowane efektywniej, niż byłoby to możliwe we własnym zakresie.

Zalety:

• optymalizacja kosztów obsługi

• przyjmowanie bez ograniczeń dodatkowych zleceń

• nie ponoszenie ryzyka kosztów pozyskania pracowników oraz ich szkolenia

• niskie koszty zarządzania kontraktem

• dostęp do specjalistów z wielu dziedzin

• wyższa elastyczność

36. Cechy kluczowej kompetencji

Kluczowe kompetencje to umiejętności, które trudno jest skopiować lub zdobyć konkurencji. Pozwalają na prezentację firmy, jako oferującej unikalne produkty i usługi. To umiejętności powszechne, ale niezbędne dla funkcjonowania w danym sektorze. Ich zawartość nie powinna być zatem zbliżona do zawartości kompetencji kluczowych innych firm z tego samego sektora. Powinny być dopasowane do aktualnej strategii działania firmy, ale głównie w oparciu o przyszłe cele organizacji.

Cechy kluczowej kompetencji:

37. Kultura korporacyjna

Kultura korporacyjna - każda korporacja wytworzyła swoją własną kulturę korporacyjną, która określa co jest w korporacji robione i w jaki sposób. Owa kultura dotyczy zarówno widzialnych jak i niewidzialnych aspektów. Do widzialnych należą: rodzaj ubioru, środowisko pracy, dodatki i przywileje związane z pracą, rozmowy, określenie balansu między pracą a życiem osobistym, tytuły i opisy stanowisk pracy, struktura organizacyjna, relacje. Do niewidzialnych, które stanowią często rodzaj doktryny, należą: wartości, niepisane prawa, postawy, wierzenia, poglądy, nastroje i emocje, założenia, standardy, paradygmaty.

38. Firma wizjonerska

Firma wizjonerska - firma posiadająca następujące kwalifikacje:

• lider w danej branży

• podziwiana

• mająca ambitne cele

• cele spójne z pracownikami (pracownicy utożsamiają się z celami firmy)

• przedkłada ambitny cel nad zarabianie pieniędzy

Cechy firmy wizjonerskiej:

• każda firma posiada wyróżniający się zestaw wartości, od których nie odstępuje

• posiada charakter społecznościowy, polegający na tym, że wyraża swój cel za pomocą wzniosłych określeń

• ma wizję swojej przyszłości i chce ją realizować

39. Kapitał klienta

Kapitał klienta - klienci stanowią aktywa finansowe, toteż firmy i inne organizacje powinny mierzyć je, maksymalizować i zarządzać nimi jak wszystkimi innymi aktywami. Zarządzanie kapitałem klienta to dynamiczny, zintegrowany system marketingowy wykorzystujący techniki wyceny finansowej oraz dane na temat klientów w celu optymalizacji ich pozyskiwania i utrzymywania oraz sprzedawania im dodatkowych produktów, a także maksymalizujący wartość, jaką dla firmy przedstawiają relacje z klientem w całym ich cyklu życia.

40. Czynniki zwiększające kapitał klienta

Czynniki zwiększające kapitał klienta:

• kapitał wartości klienta

• kapitał marki

• kapitał relacji

41. Marketing podstawowy, reaktywny, odpowiedzialny, proaktywny, partnerski

Marketing podstawowy - sprzedawca dzwoni do klienta i sprawdza, czy produkt spełnia jego oczekiwania, a także pyta o sugestie ma temat udoskonalenia produktu lub usługi, oraz o wszelkie przyczyny niezadowolenia klienta.

Marketing reaktywny - sprzedawca sprzedaje produkt i zachęca klienta do skontaktowania się w sytuacji, gdyby miał jakieś pytania, uwagi, zarzuty.

Marketing proaktywny - sprzedawca kontaktuje się z klientem od czasu do czasu i sugeruje lepsze sposoby użytkowania produktu, lub informuje o nowych produktach.

Marketing partnerski - firma stale współpracuje z większymi klientami i pomaga im w ulepszaniu działalności

Marketing odpowiedzialny -

42. Tworzenie strategii na poszczególnych szczeblach działalności gospodarczej

Poziomy organizacyjne:

• szczebel korporacji

• szczebel działu

• szczebel biznesu

• szczebel produktu

43. Strategiczny i taktyczny plan marketingowy

Strategiczny plan marketingowy (3-5 lat), jest:

• uporządkowanym i skoordynowanym zbiorem decyzji dotyczących wyboru pola rynkowego firmy i jego rozwoju

• zakresu działalności w układzie produkt - rynek docelowy - jednostka realizująca

• strategii konkurencji

• narzędzi marketingu ( marketingu mix)

podejmowanych na podstawie :

• analizy obecnego i przyszłego otoczenia firmy pod kątem szans i zagrożeń

• analizy posiadanych i możliwych do pozyskania zasobów ze szczególnym uwzględnieniem oceny mocnych  i słabych stron firmy

• misji firmy

Taktyczny plan marketingowy (kwartalny, półroczny) - określający stosowaną w danym okresie taktykę marketingową obejmującą między innymi:

• Politykę kształtowania produktów

• Reklamę

• Politykę cenową

• Politykę dystrybucji

• Serwis

• Formułowanie misji przedsiębiorstwa

Misja przedsiębiorstwa - zestaw wartości akcentujący specyficzną rolę danej organizacji na rzecz otoczenia, tym samym uzasadniających istnienie danej jednostki. Angielskie mission statement może również oznaczać deklaracje programową różnych niekomercyjnych instytucji.

Misja jest ukonkretnieniem pomysłu na przedsiębiorstwo. Misja tworzy osobowość organizacji. Powinna odpowiadać na pytania:

• po co istnieje przedsiębiorstwo,

• do czego dąży,

• określenie zbioru klientów,

• jakie zaspokaja potrzeby.

Zasady formułowania misji:

• Zwięzłość (lakoniczność)

• Elastyczność (możliwość zmian)

• Oryginalność

45. Cechy dobrej misji

Cechy dobrej misji:

a) Wyznacza główne zakresy konkurowania:

• Zakres gałęziowy

• Zakres produktów i zastosowań

• Zakres kompetencji

• Zakres segmentu rynku

• Zakres integracji (koncentracji) pionowej

• Zakres geograficzny

b) Ograniczona liczba celów

c) Podkreśla główne elementy polityki i wartości, których firma chce się trzymać (sposób odnoszenia się do swoich udziałowców, ograniczenie indywidualnej decyzyjności)

46. Cechy strategicznej jednostki biznesu

SJB - Strategiczna jednostka biznesu - SJB tworzy się w procesie planowania strategicznego. SJB muszą być określone precyzyjnie, aby firma mogła nimi strategicznie zarządzać. SJB powinny charakteryzować się tym, że:


SJB - Cechy:

§Jest to pojedynczy biznes albo grupa biznesów pokrewnych, które można zaplanować niezależnie od pozostałej części firmy

§Ma własnych konkurentów

§Ma menedżera, który jest odpowiedzialny za planowanie strategiczne, osiągnięcie zysków i kontrolę

§Ma własne zasoby

§Ma własną grupę produktów i klientów

47. Macierz BCG


Macierz BCG - najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda analizy portfelowej, oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku.

Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane z aortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości.

Macierz BCG, usługi świadczone przez dane jednostki organizacyjne lokuje w czterech obszarach strategicznych, wyodrębnionych na podstawie stopy wzrostu rynku oraz udziału posiadanego przez organizację w rynku. Te obszary to:

1. Gwiazdy są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję zysków. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu:

• młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku,

• stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samofinansujące się.

2. Dojne krowy są to produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się gwiazd.

3. Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia, przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.

4. Psy - inaczej kule u nogi, są to produkty, nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.

48. Macierz GE

Macierz GE (General Electric - to ta firma, do której wszyscy trafimy ;)) - Macierz General Electric określana również jako macierz McKinseya lub macierz atrakcyjności przemysłu.

Jej konstrukcja opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwo powinno działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Powinno ono również skupić się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba.

Model GE zbudowany jest na podstawie dwóch zmiennych: pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności przemysłu (lub sektora), mierzonej w długim okresie. Dla każdej z tych zmiennych przewidziane są trzy oceny (wysoka, średnia i niska). Skrzyżowanie ocen atrakcyjności przemysłu z ocenami pozycji konkurencyjnej tworzy razem dziewięć obszarów, do których można zakwalifikować każdą SBU. W celu ustalenia pozycji poszczególnych jednostek w macierzy, trzeba znaleźć czynniki wpływające na a atrakcyjność przemysłu i na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa, przy czym jako podstawę można tu przyjąć kluczowe czynniki sukcesu.

49. Zalety i wady modeli portfelowych

Model portfelowy pomaga:

- myśleć strategicznie

- lepiej rozumieć ekonomikę

- udoskonalać własne plany

- poprawiać komunikację biznes <=> kierownictwo firmy

- zwiększać inwestycje w bardziej obiecujące biznesy

Wady modelu portfelowego:

• możliwość zbyt dużego nacisku na wzrost udziałów w rynku

• niebezpieczeństwo zaniedbania swoich obecnych biznesów

• wyniki silnie zależą od stosowanego systemu wag i ocen

• metoda uśredniania - w jednej komórce kilka znacznie różniących się biznesów

• uśrednianie ocen - wiele biznesów w środkowej części - utrudnieni wyboru odpowiedniej strategii

• Strategia penetracji rynku

Strategia penetracji rynku - strategia marketingowa polegająca przede wszystkim na wzmocnieniu swojej pozycji na dotychczasowym rynku oraz zintensyfikowaniu sprzedaży dotychczasowego produktu.

• Działania

Firma może podejmować następujące działania by wzmocnić sprzedaż i swoją pozycję:

• Prowadzenie elastycznej polityki cenowej;

• Obniżenie cen;

• Poprawa jakości usług oraz oferowanych produktów;

• Właściwy dobór kanałów dystrybucji;

• Promocja

• Aktywizacja sprzedaży.

Strategia ta ma na celu zatrzymanie istniejących klientów oraz zainteresowanie nowych odbiorców. Ma także na celu ochronę istniejącego rynku przed konkurencją. Stosowana jest ona przede wszystkim na rynkach stabilnych i dobrze rozpoznawalnych. Rynek ten jest dobrze nasycony produktem przede wszystkim w późniejszym cyklu życia produktu.

---