8110


PODSTAWY NAUKI ORGANIZACI I ZARZĄDZANIA

1. Kim jest menedżer? Co to jest społeczna rola organizacyjna? Jakie są społeczne role organizacyjne według H. Mintzberga? Podaj konkretne przykłady. Kim jest przywódca i przedsiębiorca? Jakich kierowników spotykamy w organizacjach? Jakie powinni mieć oni umiejętności? Przedstaw, sięgając do przykładów z praktyki, podstawowe źródła sukcesów i niepowodzeń współczesnych menedżerów.

W języku angielskim termin manager oznacza dyrektora, administratora, kierownika zarządzającego, zarządcę, przełożonego. Najczęściej nazwa ta jest dwuczłonowa, gdzie drugi człon precyzuje, w jakim zakresie dana osoba kieruje organizacją (np. naczelny, techniczny, produkcji, działu kontroli).

Menedżer jest zwierzchnikiem danego zespołu ludzkiego, jego rola sprowadza się do osiągnięcia założonych przez zespół celów. Cele te są postawione przed zespołem z zewnątrz lub też formowane przy udziale zespołu.

Zadania menedżerów są inne od członków organizacji, większość ludzi w organizacji produkuje określone dobra lub usługi, menedżerowie kierują natomiast pracą innych i odpowiadają za nią. Instruują, nauczają i udzielają wskazówek.

Menedżerem jest się wtedy, gdy ma się władzę formalną, gdy zajmuje się stanowisko określane jako kierownicze w nomenklaturze stanowisk.. Menedżer działa dla ludzi, wśród ludzi i poprzez ludzi. Menedżer to ktoś taki, kto ma podwładnych, kto może delegować na nich zadania, uprawnienia i cząstkowa działalność. By być efektywnym nie powinien zatem być przemęczony, powinien umieć zarządzać czasem (time management). Menedżer musi pamiętać, że jego wpływ na podwładnych jest tym większy, im większy jest jego wpływ na jego własnego przełożonego.

Menedżerowie zajmują różne stanowiska. Według zajmowanego przez nich szczebla w organizacji można ich podzielić następująco:

*najwyższego szczebla - strategiczni (execuitives): prezes, wiceprezes, naczelny lub generalny dyrektor; kierują oni pracą innych menedżerów;

*średniego szczebla - taktyczni: zastępcy dyrektorów lub kierowników dużych działów;

*pierwszego (najniższego szczebla): pracownicy nadzoru lub kierujący ściśle określonym zespołem, kierują pracą szeregowych pracowników;

Według zakresu działalności organizacyjnej dzielimy ich na menedżerów:

*funkcjonalnych: odpowiadają za jeden rodzaj działalności danej organizacji, jak produkcja, marketing, sprzedaż czy finanse;

*ogólni: nadzorują złożoną jednostkę, jak przedsiębiorstwo, filia czy samodzielny wydział;

W organizacji menedżerowie realizują funkcję zarządzania.

Społeczne role organizacyjne są opisami oczekiwanych zachowań, zespołami zadań i czynności, które zostały przyporządkowane poszczególnym pozycjom w strukturze formalnej. Są standaryzowanymi wzorami zachowań wymaganych od wszystkich osób pozostających w określonej zależności funkcjonalnej względem celów systemy, niezależnie od ich indywidualnych życzeń czy zobowiązań.

Społeczne role menedżera według H. Mintzberga:

Punktem wyjścia jest autorytet formalny i pozycja wynikająca z nominacji, która jest formalnym upoważnieniem do dysponowania zasobami firmy, tzn. do zarządzania nią. Przepisy prawa regulują tryb powoływania i odwoływania kierowników, a także określają podmioty powołujące i odwołujące i uprawnienia osoby zarządzających wobec powierzonych zasobów.

Mintzberg wyróżnił kilka podstawowych typów ról kierowniczych (menedżera):

1. role interpersonalne - polegają one na kontaktach z ludźmi:

*reprezentant-pełni pewne funkcje ceremonialne, które służą tworzeniu właściwego klimatu kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji, oraz promowania pozytywnego obrazu firmy i jej szefa (np. uczestniczenie w uroczystych spotkaniach pracowników, dokonywanie otwarcia nowego obiektu, uczestniczenie w spotkaniach z przedstawicielami innych firm);

*przywódca - jego rola polega na wytyczaniu celów, mobilizacji zespołu do ich osiągnięcia, oraz na stworzeniu zespołowi organizacyjnych i materialnych warunków działania (np. zatrudnianie, motywowanie, szkolenie pracowników);

*łącznik - ułatwia i organizuje kontakty ważne dla prawidłowego funkcjonowania firmy, dotyczy to głównie stosunków z zewnętrznym otoczeniem (np. kontakty z dostawcami i odbiorcami spoza organizacji);

2. role informacyjne:

*monitor - przeszukuje otoczenie i wnętrze organizacji w celu uzyskania ważnych informacji (np. częste rozmowy z pracownikami, także nieformalne, otrzymywanie raportów, przeglądanie prasy, ankiet);

*rozdzielający informacje - przekazuje informacje pracownikom, niewiele istnieje informacji, które należy zataić przed nimi, wszyscy powinni mieć identyczny dostęp do informacji, aby nie było nieporozumień, kierownik wybiera najwłaściwszą formę przekazu (np. informacje na temat zatrudnienia, jego redukcji, wyników pracy firmy);

*rzecznik - zarządzający informuje otoczenie organizacji o jej sprawach, jest to ważny element public relations (np. występowanie w TV, radiu, udzielanie wywiadów);

3. role decyzyjne:

*przedsiębiorca - rola ta wiąże się z wprowadzaniem innowacji i podejmowaniem skalkulowanego ryzyka (np. wprowadzanie przez kierownika strategii firmy, decyzje o zakupie nowych urządzeń);

*kierujący zaburzeniami - łagodzi konflikty, radzi sobie z różnego rodzaju problemami (np. rozwiązuje takie problemy jak chwilowy brak pracownika, jego choroba; opóźnienie dostawy, kłótnia wśród personelu);

*rozdzielający zasoby - odpowiedzialny jest za decyzje jak i komu zostaną przydzielone zasoby organizacyjne oraz za własny czas (np. wyznaczenie wysokości nakładów na szkolenie pracowników);

*negocjator - kierownicy wiele czasu poświęcają negocjacjom, ponieważ to oni mają informacje i autorytet potrzebny negocjatorom (np. negocjowanie najlepszych warunków zakupu nowych maszyn);

Przywódca jest człowiekiem, który wytycza dalekie i ambitne cele, mobilizuje zespół do ich osiągnięcia, tworzy zespoły organizacyjne i materialne warunki działania. Wymaga to wizjonerstwa i szczególnych zdolności wpływania na innych oraz charyzmy. Przywództwo jest rzadką umiejętnością bazującą na cechach osobowych. Przedsiębiorca natomiast wprowadza innowacje i podejmuje skalkulowane ryzyko, buduje strategię firmy, podejmując decyzję zakupu oraz jego sfinansowania. Przedsiębiorca to ktoś taki, kto dostrzega możliwość działania, potrafi zgromadzić i zmobilizować zasoby i potrafi swój pomysł wprowadzić do praktyki (urzeczywistnić).

Oprócz pewnych cech psychofizycznych (odporność na zmęczenie i stres, podzielna uwaga, zdolność chłodnej analizy nabrania dystansu do spraw zawodowych), menedżer doskonały powinien mieć również pewne umiejętności. Ważne jest to, by chciał, umiał i lubił oddziaływać na innych ludzi. Oznacza to zdolność do empatii, czyli wczuwania się w motywy, postawy i emocje innych ludzi, a zarazem rozumienia dlaczego zachowują się tak, a nie inaczej. Dobry menedżer powinien umieć słuchać ludzi, tak by jak najwięcej dowiedzieć się od rozmówcy. Nie jest dobrym menedżerem ten, kto ma skłonność do prowadzenia monologów i zbyt emocjonalnego podejścia do wypowiedzi. Umiejętność słuchanie wiąże się z ,,czytaniem między wierszami'' i prawidłowego rozszyfrowania mimowolnie wysyłanych sygnałów. Oddziaływanie na ludzi wymaga umiejętności aktywnego komunikowania się, czyli przekazywania zamierzonych komunikatów. Szczególnie ważna jest umiejętność zwięzłego i konkretnego wyrażania się w mowie i piśmie.

Zarządzanie wymaga również pewnych kwalifikacji intelektualnych. Najważniejszą z nich jest umiejętność szybkiego uczenia się, poznawania nowych rzeczy, opanowywania nowych umiejętności. Szybko zmienia się bowiem otoczenie firmy i wynikające stąd szanse i zagrożenia. Niezbędna jest wiedza z różnych dziedzin (polityka, ekonomia, prawo, finanse) po to, aby p[prawidłowo rozumieć i interpretować informacje oraz wyciągać z nich wnioski dla własnej firmy. Konieczna jest również umiejętność syntezy - generowaniu różnych ogólnych koncepcji firmy, czyli na formowaniu celów.

Identyfikowanie spraw najważniejszych wymaga zarówno wiedzy, mądrości, doświadczenia oraz intuicji. Bardzo ważna jest także umiejętność pracy w zespole, przekonanie, że inni też mogą mieć rację, szacunek dla innych opinii i przekonań.

Wykonywanie pracy menedżera wymaga również znajomości języków obcych, umiejętności obsługi komputera, przekonywania, prowadzenia negocjacji, dyskusji, przemawiania, udzielania wywiadów, rozumienia i samodzielnego tworzenia dokumentów organizacyjnych, a zwłaszcza kontraktów, regulaminów, opisów pracy, biegła znajomość dokumentacji księgowej i finansowej, a zwłaszcza bilansów, budżetów, faktur, przelewów, opanowanie zasad i procedur uczestnictwa na rynku kapitałowym, finansowym i walutowym, umiejętność posługiwania się statystycznymi technikami analizy danych.

Menedżer musi rozumieć to, co robią jego podwładni, aby w szczególnych przypadkach samodzielnie wykonać techniczne czynności. Zarządzający musi również umieć celowo dysponować swoimi osobistymi zasobami, których powinien używać na rzecz organizacji, ale których nie da się wymierzyć. Najważniejsze z nich to czas, energia i reputacja (autorytet).

Jakich menedżerów spotykamy w organizacjach???

Typowe wzorce osobowe (profile psychologiczne) i zachowań menedżerów wobec problemów zarządzania. Zdaniem N. A. Horsteina praktyka zarządzania na Zachodzie wykształciła cztery wzorce osobowe menedżerów, jakimi są menedżerowie odważni, wyzywający, niezadowoleni i konformiści.
Menedżerowie odważni - to menedżerowie "zmierzający naprzód" w kierunku przyszłego kształtu organizacji. Prezentują się oni jako ludzie wartościowi, dojrzali, umiejący przysłużyć się sprawie, na której im zależy. Ich odwaga wynika z posiadanej wiedzy i doświadczenia, na podstawie których formułują swój osąd o funkcjonowaniu organizacji. Jeśli funkcjonuje ona źle cierpi na tym ich poczucie własnej wartości. Kierownicy tego rodzaju identyfikują się z organizacją i starają się dostarczyć wskazówek do jej pożądanej odnowy.
Menedżerowie wyzywający - to menedżerowie "sprzeciwiający się" istniejącej strukturze i funkcjonowaniu organizacji. Również i oni pragną odnowy, lecz zmierzają do niej poprzez wykazywanie niekompetencji przełożonych i domaganie się ukarania winnych za błędy popełnione w przeszłości. Są stale narażeni na konfrontację z aktualną władzą.
Menedżerowie niezadowoleni - to menedżerowie "oddalający się" od organizacji. Odrzucają oni zastany porządek, lecz nie są zdolni do wypracowania żadnego programu zmian na lepsze, brakuje im energii, ambicji i chęci do działania. Odczuwają swoją sytuację jako beznadziejną, ale nie wierzą w odnowę, w jej sens i potrzebę. Nie identyfikują się z organizacją, utrzymują wobec niej dystans i odgradzają się od panujących w niej niewygód i uciążliwości.
Menedżerowie konformiści - to menedżerowie "płynący z prądem". Uznają oni organizację w jej obecnym kształcie za rozwiązanie optymalne i pragną aby była taka sama w przyszłości, zaś domaganie się zmian traktują jako "sianie zamętu". Ich motywacją jest dążenie do bycia akceptowanym. W żadnym wypadku nie kwestionują panującego porządku i bronią wartości utrwalających ich pozytywny obraz oraz zajmowaną pozycję.

2. Co to jest zarządzanie i jak zdefiniował/a/byś zarządzanie zgodne z formułą 4E? Omów elementy formuły „7s+2+finanse”.Przedstaw dwie firmy oferujące podobne produkty (np. samochody, komputery, fast food), wskazując na ich podobieństwa i różnice. Jakie są cechy „doskonałych organizacji”? Podaj przykłady konkretnych rozwiązań.

*Zarządzanie - jest to oddziaływanie na zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe, informacyjne wewnątrz i na zewnątrz organizacji, ukierunkowane na osiągnięcie (osiąganie) jej celów (celów dominującej w niej koalicji kluczowych intersariuszy) oparte o prawo własności lub prawo dysponowania nią < W. Piotrowski>

*Zarządzanie - jest „wędrówką przez chaos”, konstruowaniem rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów :pomysłów, ludzi, relacji między nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych (maszyn, urządzeń, budynków) i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi. <MegaHit W.Piotrowski>

*Zarządzanie to proces ciągłych działań wyrównawczych, których istotą jest dążenie do zapewnienia równowagi funkcjonalnej organizacji, więc zarządzający (menedżerowie, kierownicy, dyrektorzy) są zobligowani do nieustannego przystosowanie posiadanych zasobów (ludzkich i rzeczowych) do wymogów otoczenia i do pojawiających się w nim szans. Właściwa koordynacja tych zasobów decyduje o stopniu elastyczności funkcjonowania organizacji, szczególnie w otoczeniu niestabilnym i niepewnym. Proces zarządzania jest więc szczególnym przypadkiem działań regulacyjnych. Swym zakresem obejmuje zarówno kierowanie ludźmi jak i oddziaływanie na pozostałe zasoby organizacji. Realizacja procesu zarządzania organizacją odbywa się przez podejmowanie decyzji przez osoby kompetentne - menedżerów i ich wykonywanie przez bezpośrednich i pośrednich podwładnych. Proces zarządzania może być realizowany z różnych sytuacjach, np. mam z nim do czynienia w organizacjach nastawionych na zysk, bowiem od zysku zależy ich dalsze funkcjonowanie i rozwój oraz w tak zwanych niekomercyjnych. Z zarządzaniem można się również spotkać w organizacjach, których celem jest kształcenie, świadczenie usług socjalnych czy dbałość o bezpieczeństwo publiczne. Organizacje te muszą racjonalnie wykorzystywać środki otrzymane z budżetu lub od sponsorów. Do tego typu organizacji zaliczamy: organizacje rządowe, edukacyjne, ochrony zdrowia. Jest także praktykowane prze różne bractwa, organizacje religijne, stowarzyszenia lub zorganizowaną przestępczość.

Zarządzanie zgodnie z formułą 4E zarządzanie powinno być:

-efektywne - prowadzić do skutków zamierzonych jako cele

- ekonomiczne- powinno generować wartość dodatnia

- etyczne- być zgodnym z dominującym w danym społeczeństwie systemem

wartości

- ekologiczne- być życzliwe środowisku przyrodniczemu

Formuła „7S”

Jest to koncepcja struktury systemu zarządzania, zawierająca czynniki sukcesu nowoczesnej firmy, opracowana przez ekspertów firmy doradczej Mc Kinseya w Nowym Jorku - R. Pascale'a i A. Athosa. Nazwa tej koncepcji jest pochodną oznaczeń poszczególnych elementów systemu zarządzania, które zaczynają się na literę s (w języku angielskim) Elementami tymi są :

1. strategia(strategy) - koncepcja funkcjonowania organizacji zawierająca zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się w otoczeniu

2. struktura formalna (structure) - zbiór formalnych relacji (powiązań) między realnie istniejącymi składnikami organizacji, tj. ludźmi i aparaturą działania

3. systemy (systems) - formalne procedury określające zasady i sposoby działania dotyczące głównie standardowych problemów zarządzania

4. pracownicy (staff) - personel, uczestnicy organizacji, sprawcy działań, kluczowy element dynamiki organizacji

5. styl i kultura zarządzania (style) - sposób postępowania członków organizacji podczas wspólnej pracy, znajdujący wyraz w kulturze przedsiębiorstwa (style kierowania, style pracy, klimat w zakładzie itp. )

6. kwalifikacje, umiejętności, talenty menedżerów i firm (skills) - zdolność całej organizacji w zakresie realizacji zadań ukierunkowanych zarówno na zewnątrz jak i do wewnątrz organizacji

7. wspólne wartości, ideały, normy i cele (shared values, w innych źródłach -superordinate goals) - ideały i normy zachowań uznawane i obowiązujące w danej organizacji w dłuższym czasie ; wartości wpływające na działanie, tworzące kulturę i motywy przewodnie przedsiębiorstwa

* Podstawowe założenia tej koncepcji wyraża się stwierdzeniem, że sukces firmy zależy od odpowiedniego traktowania wszystkich siedmiu czynników. Pierwsze trzy „s” nazywa się elementami „twardymi” i one stanowią podstawę sukcesu firm amerykańskich, pozostałe - elementami „miękkimi” i one też są doceniane, szczególnie w przedsiębiorstwach japońskich.

*Dwie firmy oferujące podobne produkty (np. samochody, komputery, Fast ford) wskazując na ich podobieństwa i różnice.

Fast Food : McDonald's Restaurant & KFC (Kentucky Fried Chicken)

Są to dwie restauracje oferujące podobny typ produktów w mniej więcej podobnych cenach, jak wskazuje nazwa są to potrawy przyrządzone szybko, co jest bardzo wielkim atutem w dzisiejszych czasach.

Kolejnym podobieństwem między tymi dwoma Fast foodami jest fakt iż stawiają oni na kreatywność i kooperatywnośc ludzi młodych, wchodząc do obu restauracji od razu widać, że daje się szanse młodzieży nawet jeśli nie są oni doświadczeni. Nie jest to praca wprawdzie trudna, ale wymaga niespożytych pokładów energii i daje szanse do sprawdzenia się.

„Także naszym pracownikom staramy się stworzyć otwarte, pozytywne i nastawione na osiąganie sukcesów środowisko pracy tak, aby wzbogacać również ich doświadczenia” <KFC>

Kierownicy pozostawiają swym pracownikom oprócz całej rzeszy obowiązków, szeroki zakres uprawnień decyzyjnych i władzę, która umożliwia im zarządzanie restauracją jako własnym, niezależnym biznesem.

Obie firmy coraz proponują klientom coraz to korzystniejsze i bardziej ciekawe promocje, „kup 2 zestawy, a kolejne frytki otrzymasz już za darmo” w każdej takie superofercie są oczywiście haczyki, ale jesteśmy tak zaaferowani niebywałą propozycją, że skuszeni kupujemy te 2zestawy.

A co tak często zapada nam w pamięć i szybko przypomina się kiedy tylko jesteśmy głodni - hasła w reklamach, na bilboardach, są one wyznacznikiem , czasem mamy ochote niebywała na i „idziemy na ryby” do Mcdonald's bo przecież „ We'are lovin' it „

A czasem wręcz nie możemy się oprzeć by nie zjeść „złocistego i chrupiącego kurczaczka” z KFC - wszystko to dzieło reklamy.

Niewątpliwie oba fast foody są do siebie podobne, ale istnieje kilka różnic których nie da się przeoczyć.

Mianowicie chodzi o sprawy środowiskowe, a dokładniej ochorony środowiska.

W tym przypadku przoduje Mcdonald's. W marcu br. w McDonald's Polska zakończył się audyt certyfikacyjny, w wyniku którego firma otrzymała Certyfikat Systemu Zarządzania Środowiskowego zgodny z normami ISO 14001. Otrzymany przez McDonald's Polska certyfikat ISO 14001 potwierdza, że w firmie istotne aspekty środowiskowe są traktowane priorytetowo. Zagadnienia te są uwzględniane zarówno przy podejmowaniu decyzji strategicznych jak i w codziennym zarządzaniu operacyjnym. Procedura ubiegania się o ISO 14001 pozwala na ciągłe doskonalenie zarządzania. System zarządzania związany z ochroną środowiska składa się z następujących elementów: polityki środowiskowej, identyfikacji aspektów środowiskowych i wymagań prawnych, planowania, wdrażania i funkcjonowania, sprawdzania i działań korygujących oraz przeglądu kierownictwa danej firmy.

Fakt ten jest niebywale istotny dla ludzi, którzy wnikliwe dbają o to co jedzą, tym samym z takim certyfikatem firma Mcdonald's zyska więcej klientów. Warto więc walczyć, wydawać miliony dolarów aby zdobyć taki efekt.

W przypadku KFC sytuacja nie wygląda niestety tak przejrzyście, wiele się słyszy o bestialsko traktowanych kurczakach, przewożonych w morderczych warunkach, czy o mutacjach zwierząt, wszelkich sztucznych paszach, które powodują przyrost wagi zwierząt. BSE w przypadku wołowych hamburgerów w McDonald's też odstraszyło grono zwolenników….

CECHY „DOSKONAŁYCH” ORGANIZACJI”

Peters i Waterman na podstawie obserwacji 62 organizacji opracowali 8 cech najbardziej efektywnych „doskonałych” organizacji. Oto one:

1. Obsesja działania, czyli stałe wymuszanie analizy nowych problemów,poszukiwariie rozwiazań i wdrażanie ich. Tworzenie zespołów zadaniowych, które musza odpowiadac za rezultaty swoich operatywnych działań. Oznacza to również stosowanie modelu tzw. „zarządzania przez chodzenie”(management by wandering around),który polega na bezpośrednim kontakcie kadry menedżerskiej z pozostałymi uczestnikami organizacji, z tym co sie dzieje z w firmie.

2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem, czyli dązenie do maksymalizacji zadowolenia odbiorcy z wyrobu lub usługi dzięki „wsłuchaniu sie” w opinie uzytkowników.Jest to szczególnie wazne w przypadku duzych firm,ktore z powodu swego rozmiaru czesto zapominaja komu słuzą.

3. Autonomia i przedsiębiorczość, czyli stworzenie warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy

Z badań wynika bowiem,ze działalnosci rozwojowo-badawcze małych firm sa 4-krotnie bardziej efektywne anizeli w przypadku firm średnich i 24-krotnie większe anizeli w przypadku firm duzych.

4.Wydajnosc i efektywność poprzez ludzi, czyli uznanie kadry za najważnieszy podsystem każdej org.,gdzie duze znaczenie odgrywają wartosci ludzkie,lojalność, zaangażowanie dzieki skutecznemu szkoleniu,osobiste utozsamianie sie z sukcesem firmy i stosunki miedzy pracownikiem i jego przelozonym. Wytworzenie u pracownikow swiadomosci,ze ich mozliwie dobra praca ma zasadnicze znaczenie i,ze beda mieli udział w korzysciach wynikajacych z sukcesu firmy.

5. Koncentracja na wartościach, czyli stawianie na pierwszym miejscu realizacji przez wszystkich uczestników org. jej podstawowych ideałów, misji, celów, jej specyficznej „filozofii działania”. Wyrażają się one w „złotych zasadach”.

6. Dzialanie wedlug zasady „trzymaj sie tego,co umiesz najlepiej”, ktora pozwała wykorzystac specyficzne umiejętności i doświadczenie firmy,jednocześnie chroni przed negatywnymi skutkami nadmiernej dywersyfikacji. Dotyczy to jednak głownie przedsiebiorstw mających przewagę specjalistyczną nad innymi np.unikatowy produkt,oryginalne tecbnologie, są łatwo rozpoznawane w otoczeniu.

7. Niewielki sztab o prostej strukturze,czyli „odchudzanie się” zarządów przedsiębiorstw. Sa sytuacje, w których mniej niż 100-osobowy zarząd kieruje firmą o obrotach wielu dziesiątków miliardów $ rocznie.

8. Wspólpracowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych, czyli współistnienie swobody z żelazną dyscypliną. Rygorystycznie określone wartosci, wspólne dla całej organizacji, są realizowane w strukturze ewolucyjnej, gdzie jest miejsce na improwizacje i działania doraźne.

3. Przedstaw przyczyny pojawienia się „naukowego zarządzania”.W czym przejawiała się ta „naukowość”? Podaj przykłady. Sformułuj listę wytycznych dotyczących organizacji pracy w przedsiębiorstwie tak, by oddawała ona specyfikę myśli organizatorskiej z początków naszego wieku. Przedstaw systemy płac propagowane przez „klasyków” podając ich zalety i wady.

Nurt klasyczny - Naukowe zarządzanie (Scientific Management)

Przyczyna powstania - rosnące uprzemysłowienie, konieczność opracowania racjonalnych metod organizacji pracy, niska wydajność jednostkowa robotników. Główną w zasadzie przyczyną była rewolucja przemysłowa.

Przypomnijmy różne wynalazki : (maszyna parowa, silnik elektryczny, samochód. Niewielkie warsztaty i manufaktury przeradzały się stopniowo w duże załady przemysłowe. Postępował proces koncentracji kapitału, powstawały olbrzymie fortuny współczesnych potentatów, magnatów i królów, jak : Johh D. Rockefeller (ropa naftowa), William A. Clark (węgiel), Andrew Carnegie (stal). Szybko jednak okazało się, że zarządzanie dużymi zakładami jedynie za pomocą zdrowego rozsądku, intuicji i osobistego doświadczenia jest niewystarczające. W szczególności nie prowadzi do odpowiadającego możliwościom techniki wzrostu wydajności pracy robotników bezpośrednio produkcyjnych.

Na podstawie przeprowadzonych przez siebie badań F.W> Taylor zidentyfikował podstawowe czynniki powodujące niską wydajność robotników:

*wadliwy system nagradzania robotników, który sprawiał że w ich interesie było ukrywanie prawdziwych możliwości produkcyjnych.

*nieracjonalne metody pracy stosowane w przemyśle

*brak zgodności pomiędzy cechami robotników (siła fizyczna, kwalifikacje) i wymaganiami pracy

*przekonanie pracowników, że wzrost produkcji prowadzi nieuchronnie do wzrostu bezrobocia

Wielcy nakowego zarządzanie w skrócie:

zasada Babbage'a - dzieląc proces pracy na części i przydzielając je do wykonania różnym osobom (w zależności od kwalifikacji, zdolności, wynagrodzenia) można obniżyć znacząco koszt uzyskania produktu.

podział procesu pracy - rozdrobnienie całkowitego procesu pracy na sztucznie wyodrębnione części; należy odróżniać to pojęcie od podziału pracy (który jest zjawiskiem naturalnym)

F.W.Taylor - inżynier, twórca kierunku zarządzanie naukowe; zajmował się usprawnieniem procesu i organizacji pracy, prowadził empiryczne badania czasu pracy, sposobu wykonywania pracy, doboru narzędzi.

one best way - jeden, najlepszy sposób wykonania danego zadania; wg Taylora i jego zwolenników taki sposób istniał zawsze, należało jedynie odnaleźć go w sposób naukowy (przy użyciu metod empirycznych).

H. Le Chatelier - francuski inżynier, propagator metod Taylora, człowiek, który “unaukowił tayloryzm”, popularyzator kierunku scientific management; autor cyklu działania zorganizowanego:

1. Przyjęcie określonego celu; cel ma być jedyny, ścisły, ograniczony i użyteczny,

2. Badanie środków i warunków działania:

• prawo przyczynowości (determinizmu),

• wyszczególnienie wszystkich czynników każdej czynności,

• klasyfikacja czynników według ich ważności,

• dokładne pomiary i określenie zależności liczbowej,

• badania pracy (chronometraż),

3. Przygotowanie potrzebnych środków działania.

4. Wykonanie zamierzonej czynności stosownie do powziętego planu.

5. Kontrola osiągniętych wyników.

NAUKOWOŚĆ PRZEJAWIAŁA SIĘ..

Według Le Chatelier o tym, że tayloryzm jest metodą naukową decydują następujące jego cechy:

1. przyjęcie deterministycznej wizji świata (związki przyczynowo - skutkowe),brak jest miejsca na nieoznaczoność i przypadek.

2. wyszczególnienie wszystkich warunków, od których zależy dane zjawisko (jego przyczyn i czynników dodatkowych),

3. określenie stopnia ważności każdego czynnika (czyli stopnia jego wpływu na skutek),

4. przeprowadzenie pomiarów w celu ustalenia wzorów matematycznych i dokładnych stosunków liczbowych, wiążących badane zjawiska z ich przyczynami.

Lista wytycznych dotyczących organizacji pracy w przedsiębiorstwie:

1. Każdą pracę należy podzielić na najdrobniejsze elementy, by móc wyspecjalizować jej wykonanie i uprościć czynności wykonawcze

2. Należy całą odpowiedzialność za organizowanie pracy przesunąć z robotników na kierowników, którzy muszą zajmować się wszystkim poza wykonaniem. Robotnik ma zajmować się tylko wykonaniem. Taylor propagował funkcjonalny system zarządzania;

3. Pracę jednego majstra podzielił a 8

4 administracyjnych ;

-zlecający zadania

-badający i określający sposób wykonania

-obliczający pracochłonność i kalkulujący koszty

-czuwający nad dyscypliną pracy

4 produkcyjnych

-majster przebiegu robót ~~ dostarczał instrukcji , rysunków, modeli itp.

-majster instruktor ~~analizujący pracę i udzielający wskazówek

-majster kontroler

-majster konserwacji

Dzięki temu kierownik przestał być uniwersalistą i stał się specjalistą w wąskiej dziedzinie spraw (szkolenia, ewidencje czasu pracy i kosztów itp.)

!!!!!!!! Należy przy tym pamiętać, że im bardziej podzielona praca, tym większe są problemy z koordynacją działu.

Ciekawostka o Taylorze :)))))

Taylor przez wiele lat pracował w MIDVALLE STEEL CO. Od posady w biurze, a następnie ładowacza awansował aż do głównego inżyniera. W 1890r został generalnym dyrektorem w MANUFACTURING INVESTMENT COMPANY. A w 1899 BETHELEM STEEL CO. Zaangażował go jako stałego doradcę. Taylor zajmował się pracą robotnika i brygady roboczej.

Systemy płac propagowane przez „klasyków” podając ich zalety i wady.

Taylor krytykował stosowane wówczas systemy płac :dniówkowy, akordowy i czasowo-premiowy. Propagował natomiast tzw. różnicowy system płac od zadania. Przewidywał on zarówno wysoką stawkę za każdą sztukę o dobrej jakości, gdy robotnik wykonał zadanie dzienne (ściśle określoną normę) jak i kary w postaci obniżenia stawki jednostkowej w przypadku niewykonania zadania. Nigdy jednak stawka przyznawana w tym systemie nie była niższa niż stosowana w „konkurencji”.

Podstawową zasadą było uzależnienie wynagrodzenie od rezultatów osiągniętych przez każdego tak, by robotnik miał pewność, że wynagrodzenie to będzie wypłacane bezpośrednio i indywidualnie, że otrzyma je rzeczywiście ten, kto na nie zasłużył, a nie ktoś inny.

Gdy któryś z robotników nie osiągnął dziennej normy w ciągu kilku kolejnych dni, pomocy udzielał mu instruktor. Jeśli jednak okazywało się, że nie może spełnić postawionych mu wymagań, przenoszono go do pracy lżejszej, odpowiadającej lepiej jego możliwościom. Gdy i tam nie osiągnął pożądanej wydajności , zwalniano go z pracy. Określony wyżej sposób pobudzania do pracy (system motywacyjny) zwany jest często mianem „kija i marchewki”. Zawiera bowiem silne wzmocnienia pozytywne -nagrody-wysokie premie, negatywne-kary-zmniejszenie wynagrodzenia,zwolnienie.

Jednym z największych dokonań H. Gantta<harmonogramy, współpracownik Taylora> było opracowanie i wdrożenie zadaniowo-premiowego systemu płac, zwanego również czasowo-premiowym lub bonusowym systemem Gantta. (Bonus-to premia , która nie wynika z formalnych zobowiązań, lecz dobrej woli kierownika)

W tym systemie przyznaje się bardzo duże wynagrodzenie za wykonanie określonego maksimum ustalonej pracy, bardzo małe zaś w wypadku nieosiągnięci tego maksimum. Przykład: robotnik który wykona wszystko czego się od niego żąda i co w każdym wypadku jest możliwe do wykonania, otrzymuje dużą dodatkową zapłatę, a jeśli zadanej roboty nie wykona nie otrzymuje nagrody, a tylko zwykłą dniówkę.

Dodatkowa premia do kierowników, których wszyscy podwładni wykonali maksimum roboty, jest silnym bodźcem skłaniającym ich do szkolenia gorszych pracowników. Zalety tego systemu :

1) przyczynił się do wzrostu wydajności pracy ( w porównaniu do uzyskiwanej w systemie dniówkowym od 200 do 300%)

2)zwiększył inicjatywę i aktywność robotników

3)przyczynił się do zmniejszenia liczby awarii maszyn i przerw w pracy.

DODATKI POMOCNE W ZROZUMIENIU TEMATU

H.L. Gantt - współpracownik Taylora, autor wykresów (pozwalających porównywać faktyczny i planowany przebieg wykonania różnego typu prac) zwanych wykresami Gantta; stworzył premiowy system płac roboczych (ustalano normę i sposób jej osiągania; za osiągnięcie normy w sposób zgodny z instrukcją przysługiwała płaca + premia, zaś w przeciwmym wypadku pracownik otrzymywał jedynie płacę).

H.Ford - amerykański przemysłowiec, twórca FORD Motor Company, przyczynił się do rozkwitu przemysłu samochodowego (poprzez wprowadzenie na szeroki rynek niedrogiego modelu Ford T). Jako pierwszy wprowadził w swoich zakładach taśmę montażową; stosował w praktyce metody scientific management, realizował produkcję masową.

Charakterystyczne dla przedstawicieli tego nurtu było stosowanie naukowych metod pracy, z których na uwagę zasługuje m.in.chronometraż - pomiar czasu wykonania poszczególnych elementów w procesie pracy

Homo oeconomicus - model człowiek zaczerpnięty z ekonomii klasycznej; na modelu tym opierał się model Taylora. Homo oeconomicus to człowiek, który kalkuluje korzyści i zawsze wybiera tę alternatywę, która przyniesie mu największe korzyści materialne. Człowiek ekonomiczny jest doskonale poinformowany i doskonale mobilny. Jego jedyną motywacją jest motywacja ekonomiczna.

Przedstawiciele kierunku scientific management w sposób szczególny zajmowali się podziałem procesu pracy, efektywizacją poszczególnych jego części i wypracowaniem norm wykonywania pracy. Takie działania miały prowadzić do efektywizacji procesu pracy, zwiększenia wydajności. Należało odnaleźć jeden, najlepszy sposób wykonywania czynności, opisać go (np. w formie instrukcji) i nauczyć pracowników postępowania w zgodzie z owym sposobem. Ważną rolę odgrywało połączenie płac z wydajnością. Kierunek ten po raz pierwszy zastosował tzw. metody naukowe (eksperymenty, pomiary) do badania organizacji pracy. W efekcie zastosowania metod naukowego zarządzania wiele przedsiębiorstw znacząco poprawiło swoje wyniki (wielkość produkcji, zysk) - jako niezwykle skuteczny sposób na poprawę funkcjonowania przedsiębiorstw tayloryzm bardzo szybko zdobył uznanie i niezmirną popularność na całym świecie.

4. Przedstaw podstawowe elementy systemu zwanego fordyzmem, jego „filozofię” i „ technologie”. Czym charakteryzuje się industrializm? Przedstaw elementy industrializmu odowołując się do przykładów współczesnych firm z branży samochodowej. Scharakteryzuj współczesnego menedżera-„taylorystę”.

Henry Ford - jeden z najgenialniejszych praktyków, współtwórców naukowego zarządzania w USA

Cechy charakterystyczne Fordyzmu:

1. Ford uważał, że wielkie pieniądze to produkcja wielkoseryjna

2. W swojej fabryce stosował rewelacyjne metody organizacji pracy

- wprowadził taśmę montażową, co nadawało tempo procedurze montażu.

- nowoczesne rozmieszczenia maszyn i urządzeń - zaniechano grupowania jednakowych maszyn, instalowano je tam, gdzie były potrzebne

- Ford dokonywał bardzo dalekiego podziału i wąskiej specjalizacji pracy, oc sprawiało, ze przyuczenie pracownika było bardzo krótkie

- standaryzacja produktu - wszystkie samochody były identyczne, nawet kolor był taki sam, tzn. czarny (jak wiemy standaryzacja produktu zmniejsza ilość problemów związanych z produkcją np. dużej ilości różnych narzędzi itp)

- bardzo surowy regulamin pracy - pracownicy nie mogli ze sobą w miejscu pracy nawet rozmawiać

*bardzo niewiele szczebli kierowania

„Ford” jest przykładem super integracji pionowej, dzięki organizacyjnemu, sprżężeniu kopalń rud żelaza i plantacji kauczuku, firm transportowych, hut, zakładów montażowych

Filozofia Fordyzmu:

1. Dostosować do siebie tendencje przemysłu i rynku w celu zapewnienia regularności ich funkcjonowania, zwiększenia bezpieczeństwa inwestycji, podtrzymania przedsiębiorcy jako pracodawcy

2. Zapewnić pracownikowi nie tylko stałe zatrudnienie, ale także stałą poprawę możliwości zarobkowych

3. Poprzez eliminowanie marnotrawstwa i dzięki właściwej technologii zwiększono dochód z danego nakładu ludzkiego i materialnego

4. Umożliwić robotnikom podnoszenie standardu życiowego dzięki zwiększonym płacom

5. Zapewnić robotnikom szczęśliwe życie rodzinne i społeczne dzięki usunięciu nędzy

6. Zapewnić zdrowe, społecznie i indywidualnie przyjemne warunki pracy

7. Zapewnić większe możliwości rozwoju jednostki poprzez naukowe metody analizy pracy, doboru, treningu, przydziału zadań

8. Zapewnić robotnikom możliwości podniesienia wydajności i awansu do lepszej pracy dzięki treningowi i stałemu instruktażowi ze strony nadzoru technicznego

9. Zapewnić robotnikom poczucie pewności siebie i własnej wartości dzięki umożliwieniu zrozumienia własnej pracy

10. Rozwinąć samoekspresję i poczucie samorealizacji dzięki stymulującemu wpływowi atmosfery poszukiwania i oceny, dzięki zrozumieniu planów i metod działania, dzięki swobodzie poziomych i pionowych kontaktów umożliwianych przez funkcjonalną organizację pracy

11. Kształtować charaktery dzięki właściwemu kierowaniu pracą

12. Umacniać sprawiedliwość dzięki eliminowaniu dyskryminacji w stawkach płac i w innych dziedzinach

13. Weliminowac te elementy , które drażnią, powodując konflikty, rozwijać wzajemne porozumienie, tolerancję i ducha pracy w zespole

Industrializm -

Na Industrializm składa się sześć powiązanych ze sobą zasad :

1. Standaryzacja , przejawiająca się w produkcji identycznych wyrobów identycznymi metodami, w podobieństwie organizacji i systemów zarządzania, procedur administracyjnych i zachowań ludzi, a nawet w ujednoliceniu sposobów i czasu pracy, wypoczynku czy sposobie porozumiewania się

PRZYKŁAD: Firma Ford dalej stosuje zasady, które wprowadził Ford za swojego życia, nie są może one tak drastycznie przestrzegane, ale fakt jest faktem ze podczas pracy nie należy ze sobą rozmawiać, firma produkuje te same modele samochodów, pracownicy są tam traktowani w sposób szczególnie wnikliwy, firma martwi się także o sposób w jaki spędzają czas po pracy, oraz o to czy warunki życia rodziny są odpowiednie

2. Specjalizacja, możliwa dzięki podziałowi pracy i prowadząca m in. do olbrzymiego wzrostu wydajności. Klasyczny jej opis przedstawił już w 1776 r. znakomity ekonomista Adam Smith .Robotnik wytwarzający szpilki sam, wykonujący kolejno wszystkie niezbędne czynności, mógł wykonać ich nie więcej niż 20 każdego dnia. Natomiast w manufakturze, w której 18 kolejnych operacji wykonywało 10 wyspecjalizowanych robotników, produkcja wyniosła ponad 48000 szpilek dziennie, a więc na jednego przypadało ponad 4800sztuk

3. Synchronizacja, zwana też harmonizacją - przyczyną, zbyt niskiej wydajności nie jest zła praca robotników, lecz nierównomierny podział czynności , skutkiem czego niektórzy robotnicy byli przeciążeni, inni zaś mieli za mało pracy.

4. Koncentracja, czyli rozbudowa i łączenie jednostek organizacyjnych; pojedynczych wytwórców w przedsiębiorstwa, przedsiębiorstw w wielkie koncerny , wszelkich firm w ponadnarodowe korporacje. Koncentracja to także dziś—koncentracja kapitału

5. Maksymalizacja, która zaowocowala wzrostem wielkości produkcji, sprzedaży, wielkością organizacji, a najogólniej - dążeniem w każdej sferze do „dużego”, „większego”, „największego”. To właśnie dążąc do realizacji tej zasady każdego dnia każdego dnia robotnicy i menedżerowie Matsushita Electric Company w Japonii powtarzali chórem

„ Z wszystkich sił rozwijamy produkcję

Nasze towary płyną do ludzi w świat

Nieustannie i bez przerwy

Niczym woda, co tryska z fontanny

Rozwijaj się w przemyśle! Rośnij! Rozrastaj!

Szczerość i harmonia „

6. Centralizacja, czyli przejmowanie lub przekazywanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe w hierarchii zarządzania , ruch uprawnień w górę organizacyjnej drabiny

Współczesny „ menedżer - taylorysta”

Także w końcu XX wieku możemy spotkać menedżerów, którzy przestrzegają zasad , które tak mocno kultywował Taylor. Ich credo w następujący sposób przedstawił Thomas J. Peteres i Robert H. Waterman :

1. „Wielkie jest zawsze lepsze, bo uzyskujesz korzyść z ekonomiki skali.” Dbają o to by wszystko było dokładnie i formalnie skoordynowane

2. Zwyciężają tylko ci, którzy ponoszą niskie koszty, a koszty są kryterium podstawowym.

3. Analizują wszystko, starannie eliminują wydatki, analizują nonstop stan finansowy i badają rynek, dzięki temu unikają podejmowania błędnych decyzji

4. Pozbywają się ze swojego otoczenia tych, którzy o coś walczą, więc tym samym zakłócają spokój.

5. Zadaniem menedżera jest przede wszystkim podejmowanie decyzji, dlatego by było one trafne , należy dzwonić do specjalistów, którzy mogą pomóc, i w takich wypadkach należy być stanowczym, wykonanie decyzji to już sprawa drugorzędna

6. Należy wszystko kontrolować, i bezustannie utrzymywać porządek i kontrolę oraz by uniknąć niedomówień menedżer musi trafnie określić kompetencję i strukturę organizacyjną. Ludzie są częścią układu produkcyjnego

7. Należy zapewnić odpowiednie bodźce, wtedy wydajność wzrośnie. Należy bardzo wysoko nagradzać najlepszych a słabych zwalniać

8. Aby poprawić jakość należy wprowadzić inspekcję, w razie potrzeby należy zwiększyć liczbę kontrolerów, którzy mają składać raporty wprost do prezesa, to wzmoże powagę sytuacji

9. Biznes ---priorytet. Ludzie, produkcja i usługi - to czynniki, które muszą być podporządkowane wynikom finansowym

10. Naczelni dyrektorzy są najsprytniejsi, dlatego powinno się starannie upiększać sprawozdania i bilanse, wtedy w oczach innych będziesz wyglądał dobrze.

11. Pod żadnym pozorem nie można przestawać rozwijania produkcji, w razie konieczności można się zająć jakąś zupełnie inną dziedziną, byle tylko się rozwijać

5. Omów funkcje przedsiębiorstwa, funkcje zarządzania i ogólne zasady administracji sformułowane przez H. Fasola. Co to jest „kładka Fayola” i „piramida uzdolnień”? Oceń uniwersalizm podejścia. Podaj przykłady „sprawdzania się” w praktyce reguł propagowanych przez Fayola oraz przykłady odstępstw od nich. Czy możliwa jest standaryzacja pracy menedżera? Odpowiedź uzasadnij.

Henri Fayol zauważył, że sprawne funkcjonowanie firmy zależy nie tylko od przestrzegania wskazanych reguł, ale także od realizowania w sposób ciągły, ściśle określonych czynności. Pgrupował je w tzw. funkcje (czynności) przedsiębiorstwa

1. techniczne (produkcja)

1. handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana)

2. finansowe (pozyskiwanie kapitału, obroty)

3. ubezpieczeniowe (ochrona ludzi i majątku)

4. rachunkowe (sporządzanie bilansów, statystyka, inwentaryzacja)

5. administracyjne (zarządzanie)

Strukturalnym odzwierciedleniem tego typu funkcji są we współczesnych instytucjach tzw. piony organizacyjne, czyli zespoły komórek podporządkowane poszczególnym członkom naczelnego kierownictwa (dyrekcji)

Bardzo dużo uwagi Fayol poświęcił czynnościom (funkcjom) administracyjnym, które dziś nazywa się funkcjami zarządzania

1. przewidywanie, tj. badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej programu działania

2. organizowanie, czyli tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa

3. rozkazywanie, rozumiane szeroko jako oddziaływanie na personel

4. koordynowanie, czyli łączenie, jednoczenie i harmonizowaie wszystkich czynności i wysiłków

5. kontrolowanie , tj. czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami (wzorcami) i wydanymi poleceniami

*****Fayol jako pierwszy podjął próbę podzielenia tego, co do tej pory traktowano jako rzecz nierozerwalną - procesu zarządzania (administracji) przedsiębiorstwem (przed nim próbowano dzielić czynności związane z produkcją - scientific management, a także czynności związane z pomocniczą działalnością biurową). On też pierwszy podkreślał potrzebę szkolenia kierowników z zakresu zarządzania. Niewątpliwą zasługą Fayola było też zaoferowanie praktyce spójnej teorii zarządzania opisującej wspólne cechy zarządzania (w odniesieniu do wszystkich organizacji

14 Zasad administracji Fayola

1. podział pracy - im bardziej ludzie specjalizują się tym sprawniej mogą wykonywać pracę,

2. autorytet - autorytet formalny daje kierownikowi prawo rozkazywania. Ważny jest autorytet osobisty, dzięki któremu kierownik wymusza posłuszeństwo.

3. dyscyplina - członkowie organizacji muszą przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją.

4. jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące danej operacji od jednej tylko osoby.

5. jednolitość kierownictwa - operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika i jednego planu

6. podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - w żadnym przedsięwzięciu interesy pracown. nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.

7. wynagrodzenie - powinno być sprawiedliwe i zadowalające dla pracownika i pracodawcy

8. centralizacja - ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji, stopień centralizacji powinien być zmienny, zależnie od potrzeb

9. hierarchia - podwładni musza mieć dostateczne uprawnienia, by mogli właściwie wykonywać swoje zadania.

10. ład - zapewnienie właściwego miejsca dla każdego człowieka i rzeczy w organizacji

11. odpowiednie traktowanie personelu - podejście życzliwe i sprawiedliwe

12. stabilność personelu - dzięki niej pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań, a kierownicy zdobyć niezbędne doświadczenie, pewność siebie i zaufanie inych

13. inicjatywa - podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów

14. esprit de corps- zgranie personelu - harmonia - sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu zapewnia organizację ducha jednostki

kładka Fayola - umożliwia skrócenie drogi służbowej; kierownicy równorzędni niższych szczebli mogą nawiązać ze sobą więź bezpośrednią; kładka Fayola możliwa jest gdy kierownicy ci otrzymają odpowiednie upoważnienie od swoich przełożonych oraz gdy niezwłocznie po osiągnięciu porozumienia powiadomią o tym przełożonych (wtedy zasada drogi służbowej będzie uszanowana)

„piramida uzdolnień” - jest to taka struktura , w której w zależności od miejsca w hierarchii organizacyjnej różnie kształtują się najbardziej pożądane proporcje uzdolnień przedsiębiorstwa. Koncepcja ta otworzyła trwającą do dziś dyskusję teoretyków i praktyków dotyczącą „wzorca” cech, kompetencji czy predyspozycji kierowniczych.

*Fayol ustalił, że każda grupa czynności w przedsiębiorstwie wymaga innych uzdolnień. W zależności od szczebla w strukturze organizacyjnej i wielkości organizacji wymagana jest różna mieszanka kwalifikacji

Zdolności możemy podzielić na :

-techniczne

-społeczne

-poznawcze (intelektualne)

Im niższy szczebel w organizacji, tym ważniejsze są umiejętności techniczne. Im wyżej tym ważniejsze są umiejętności społeczne.

Zaproponowany przez H. Fayola model funkcji zarządzania stanowi do dzisiaj podstawę współczesnych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem. Jest to koncepcja, która mimo upływu czasu nie straciła swojej uniwersalności i powszechności. Fayol stworzył pewne fundamenty, na których oparł się także współczesny sposób i system zarządzania.

Jak sprawdzają się w praktyce reguły propagowane przez Fayola??????

Menedżerze, abyś osiągnął sukces musisz :

„Wyglądać jak Anglik i myślec jak Żyd”

„Wiedzieć coś o wszystkim i wszystko o czymś”

STANDARYZACJA- przejawia się w produkcji identycznych wyrobów identycznymi metodami, w podobieństwie organizacji i systemów zarządzania, procedur administracyjnych i zachowań ludzi, a nawet ujednoliceniu sposobów i czasu pracy, wypoczynku czy sposobów porozumiewania się

Według mnie standaryzacja pracy menedżera jest dla niego swojego rodzaju zabójstwem, jest destrukcją dla jego kreatywności i możliwości próbowania zrobienia czegoś nowego. Jest to tez moim zdaniem nie możliwe, ponieważ nie da się zaprogramować człowieka, by zachowywał się ściśle według określonego typu postępowania. Standaryzacja mogłaby nastąpić w przypadku pracownika fizycznego pracującego w fabryce ołówków, tu byłaby ona nawet wskazana, ponieważ każdy pracownik pracuję według ściśle określonego rytmu, powinien znać kilka czynności, które codziennie wykonuje. Śmieszne by było gdyby robotnik przyszedł do dyrektora z pomysłem „cudownej restrukturyzacji przedsiębiorstwa”

Stanowisko menedżera jest specyficznym „stołkiem” w firmie, oczywiście ma on przed sobą wymagania dotyczące jego kwalifikacji, ale ma on pole do popisu w sferze modernizacji i rozwoju firmy, właśnie się tego od niego oczekuje. Nie można tworzyć robotów- ludzi, którzy stosowaliby identyczne metody do radzenia sobie z problemami.Właśnie od menedżera oczekuje się coraz to nowszych pomysłów , które kierowałyby firmę w lepszą stronę. Menedżer powinien posiadać swobode w zakresie doboru metod, sposobów działania :))))

17. Co to jest struktura organizacji i jakie są jej funkcje? Czy hierarchia jest synonimem struktury? Scharakteryzuj podstawowe rodzaje specjalizacji (grupowania czynności), wskazując zalety i wady poszczególnych rozwiązań. Przedstaw główne typy struktur organizacyjnych ilustrując wypowiedź przykładami z praktyki konkretnych organizacji. Jakie czynniki wpływają na przyjęte w organizacji rozwiązania strukturalne? Co to jest formalizacja i jakie błędy mogą jej towarzyszyć? Jakie są zalety i wady formalizacji?Uzasadnij zdanie: „We współczesnej praktyce zarządzania dokonuje się odejścia od myślenia w duchu struktury statycznej na rzecz myślenia i działania w kategoriach struktury dynamicznej'.

Struktura organizacyjna - układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna określa stosowany przez nią podział pracy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami. Opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawi układ odpowiedzialności. Zapewnia trwałość i ciągłość, umożliwiającą organizacji przetrwanie, mimo przychodzenia i odchodzenia poszczególnych osób, oraz skoordynowanie jej stosunków z otoczeniem.

Struktura organizacyjna - to całokształt stosunków między elementami całości zorganizowanej oraz między elementami a całością rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia tej całości. Ustala reguły wzajemnej odpowiedzialności członków organizacji, tak, aby osiągnięte zostały cele organizacji. Może być rozpatrywana w aspektach:

- społecznym - zespolenie ludzi

- technicznym - zespolenie narzędzi i tworzywa

- procesów - zespolenie działań

- zbiorów - zespolenie stanowisk pracy, komórek, jednostek organizacyjnych

- relacji - zespolenie więzi organizacyjnych

- zdarzeń - zespolenie celów, zadań, czynności i funkcji

Funkcje struktury organizacji:

- Funkcja regulacyjna - zapewnia wewnętrzny ład organizacyjny. Realizuje się w toku dwóch procesów:

1) strukturalizacji elementów - proces określenia miejsca każdego uczestnika organizacji

2) strukturalizacji działań - proces utrwalania pożądanych sposobów postępowania jednostek i zespołów ludzi związanych z miejscem, jakie im przypada w podziale pracy

- Jest narzędziem kierowania

- Scala składniki organizacji w integralną całość

- Zapewnia względną równowagę, która może zapobiec destrukcji organizacji

- Zapewnia przestrzenną i czasową synchronizację realizowanych w organizacji procesów

- Wiąże organizację z jej otoczeniem i odgrywa rolę adaptacyjną.

Hierarchia - takie uporządkowanie w ramach struktury organizacyjnej, które ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania, czyli wprowadza podział na przełożonych i podwładnych oraz określa tzw. drogę służbową.

Struktura organizacyjna - opisuje strukturę hierarchii i władzy w organizacji oraz przedstawia układ odpowiedzialności. Określa podział pracy i pokazuje powiązania między

różnymi funkcjami i czynnościami.

RODZAJE SPECJALIZACJI:

Specjalizacja - dotyczy podziału pracy wewnątrz organizacji. Miarą jej jest wynikający z podziału pracy stopień ograniczenia dowolności zachowań w organizacji, który odnosi się do zadań pracowników i zakresu ich odpowiedzialności. Aspekty:

- specjalizacja funkcjonalna - liczba funkcji spełnianych w organizacji

- specjalizacja ról - wynika z przydzielonych do obszarów funkcjonalnych ról organizacyjnych np. rola specjalisty, rola zwierzchnika

Specjalizacja stanowisk pracy - to zakres, mała część składowa pewnego ogólnego zadania organizac., które zostało podzielone. Specjalizacja zwiększa wydajność pracy - np. taśma montażowa w fabryce samochodów.

Zalety specjalizacji:

1. robotnik osiąga bardzo wysoką wprawę w tym, co robi.

2. skraca się czas przechodzenia od jednego do drugiego zadania

3. łatwiejsze opracowanie wyspecjalizowanego sprzętu, którym robotnik się posługuje

4. możliwość szybkiego przyuczenia nowego kandydata na dane stanowisko

Wady specjalizacji:

1. monotonia pracy i co za tym idzie - znużenie pracownika, rośnie absencja, może ucierpieć na tym jakość pracy

Korzyści ze specjalizacji

- wydajność, wprawa, pracownik wykonujący wyspecjalizowaną pracę dochodzi w niej do wysokiej wprawy;

- lepsza jakość towaru,

- oszczędności czasowe, skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego,

- możliwość opracowania specjalistycznego sprzętu,

- możliwość przerzucania niewielkim kosztem z jednego stanowiska na drugie.

- łatwiej jest dobrać sprzęt do wyspecjalizowanych czynności,

- w przypadku absencji czy zwolnienia łatwiej jest przeszkolić nowego pracownika przy niewielkim koszcie.

Problemy płynące ze specjalizacji

- nuda,

- monotonia,

- znużenie i niezadowolenie pracownika (bardzo wyspecjalizowana praca nie stanowi wyzwania),

- rosnąca absencja chorobowa,

- spadek jakości pracy,

- może się okazać, że specjalizacja nie przynosi oczekiwanych korzyści

TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH :))))))

Struktury ze względu na rozpiętość kierowania:

SMUKŁA------- (duża ilość szczebli kierowania, względnie mała rozpiętość kierowania)

Zalety:

• zapewnienie ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach organizacyjnych

- bezpośrednie oddziaływanie kierownika na pracowników w procesie pracy przez wydawanie poleceń, konsultacje

- stworzenie drogi awansu pionowego

Wady:

• łatwość zniekształcania obiegu informacji i wywoływania redundancji

• niezbędność licznych czynności koordynacyjnych

• sprzyjanie dyrektywnemu stylowi kierowania

PŁASKA - niewiele szczebli zarządzania, komórki org. są stosunkowo duże podobnie jak rozpiętość kierowania

Zalety :

• zbliżenie kierownictwa do bezpośrednich wykonawców

• poprawa jakości informacji, gdyż wprawdzie wymiana informacji miedzy kierownikiem i podwładnym jest bardziej pracochłonna, lecz mniejsze są zniekształcenia i redundancja informacji

Wady :

• zbliżenie kierownika do wykonawcy nie oznacza, że musi wystąpić zwiększenie kontaktów; duża liczba podlegających kierownikowi komórek może osłabić częstość kontaktów.

LINIOWA - każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego i tylko od niego dostaje polecenia .

Zalety :

• prostota i przejrzystość konstrukcji

• łatwość w przekazywaniu dyspozycji

• wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji

Wady:

• konieczność przekazywania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania

• niski stopień specjalizacji

• kierownik zmuszony jest zajmować się niemal wszystkimi funkcjami realizowanymi w podległej komórce organizacyjnej

• istnieje niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej, przepływu informacji do szczebli wykonawczych w razie nawet chwilowej nieobecności któregokolwiek z kierowników

FUNKCJONALNA- podwładny posiada kilku przełożonych, z których każdy jest odpowiedzialny za pewien aspekt zarządzania, musi być ścisła współpraca kierowników

Zalety :

• specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji

• oparcie organizacji na wyższej wiedzy fachowej

• planowy podział pracy między specjalistami zwiększa zdolności przystosowawcze organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu

Wady:

• zazębianie się zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych w stosunku do wykonawców

• występowanie częstych sprzeczności i kolizji w procesie decyzyjnym

• osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych dyspozycji

• trudności w rozgraniczeniu kompetencji

• silne tendencje do autonomizacji celów komórek i stanowisk funkcjonalnych

• wyodrębnianie się, w miarę rozrastania się przedsiębiorstwa, kolejnych funkcji, prowadzących do rozrastania się aparatu zarządzania

SZTABOWO-LINIOWA - jednoczesne wykorzystanie jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla zarządzania, są utworzone stanowiska i komórki sztabowe powołane do wspomagania kierowników liniowych.

Zalety :

• jednoznacznie określony, planowy podział pracy, kompetencji, odpowiedzialności

• prostota i przejrzystość konstrukcji

• szybkość decyzji

• zachowanie autorytetu kierownika

Wady :

• powstawanie sporów kompetencyjnych między kierownikiem liniowym a jego sztabem, władza delegowana jest na rzecz komórek sztabowych

• bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez kierowników liniowych rad i opinii pracowników komórek funkcjonalnych

• nieumiejętne wykorzystanie przez kierowników liniowych potencjału komórek funkcjonalnych

• autonomizacja komórek funkcjonalnych

• nieefektywna praca komórek funkcjonalnych i niespełnienie swojej funkcji organu doradczego w przypadku zatrudniania pracowników o niskich kwalifikacjach

MACIERZOWA - każde stanowisko ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania, oba układy krzyżują się.

Zalety :

• Elastyczność umożliwiająca tworzenie zespołów

• Członkowie zespołów podejmujących decyzje będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji

• Pracownicy mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności

• Struktura ta umożliwia organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich

• Członkowie zespołu zachowują swoje członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych - tworzą pomost pomiędzy jednostką funkcjonalną i zespołem (lepsza współpraca)

• Kierownictwo najwyższego szczebla otrzymuje użyteczne narzędzie decentralizacji

Wady :

• stwarza poczucie niepewności u pracownika, co do układu służbowej podległości, zwłaszcza, jeśli podlega kierownikowi funkcjonalnemu i do kilku kierowników projektów

• jest to forma anarchii, której przypisuje się nieograniczoną wolność

• występują problemy związane z dynamika zachowania grupowego

• czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w przypadku podejmowania decyzji indywidualnych

• grupa może być zdominowana przez ambitną jednostkę, może nadmiernie ulegać kompromisom

Czynniki strukturotwórcze

- związki zawodowe

- właściciele

- technologie

- wielkość organizacji: stare, młode, duże, małe

System techniczny

- ma on odniesienie do procesu produkcji.

Otoczenie

- dynamika

- zróżnicowanie

- wrogość

Struktura

- całość funkcji i relacji określających w sposób sformalizowany misję, jaką każda komórka organizacyjna powinna wypełniać oraz zasady współpracy między poszczególnymi częściami organizacji;

- każda komórka jest wyposażona w pewien zakres wiedzy umożliwiający relację misji, a istniejące mechanizmy koordynacji zapewniają spójność ich działań w realizacji celu.

Strukturę można scharakteryzować zgodnie z następującymi cechami

1. Specjalizacja ( sposób i poziom podziału pracy w przedsiębiorstwie ),

2. Koordynacja ( ustalona procedura współpracy między komórkami ),

3. Formalizacja ( poziom szczegółowości w definiowaniu funkcji i powiązań ).

FORMALIZACJA- to proces, w którym utrwala się tworzenie i urzeczywistnianie zapisanych wzorców działań celi i struktury całości organizacyjnych (poprzez ich zapisanie na papierze, magnetycznych nośnikach informacji, itp.). Aspekty:

- jakie obszary organizacji zostały sformalizowane?

- jak dalece zostały one sformalizowane

******************************************************************************

- efektem procesu formalizacji jest system dokumentacji organizacyjnej;

- jest to rodzaj działań organizatorskich polegającym na utrwaleniu struktury, wzorców i zachowań;

- doprowadzona do rozsądnych granic zwiększa efektywność organizacji;

- jest instrumentem utrwalania na jakiś czas ram funkcjonowania przedsiębiorstwa, może akcentować różne aspekty organizacji:

- wyróżnia się:

• właściwy stopień sformalizowania;

• stany negatywne

- niedoformalizowanie,

- przeformalizowanie.

- proces formalizacji organizacji jest niezbędnym zabiegiem organizacyjnym zwiększającym sprawność jej funkcjonowania;

- każdy etap rozwoju organizacji posiada właściwy dla siebie stopień zakresu formalizacji;

- zwraca uwagę na zadania:

• powstaje wówczas struktura mechanistyczna skupiona na wykonywaniu zadań przypisanych do danego stanowiska;

• pracownik działa na ściśle określonym obszarze i ma zakaz przekraczania ustalonych granic.

- służy do podkreślania misji organizacji i jej celów:

• tworzy się wówczas struktura organiczna, gdzie w ramach zdefiniowanej odpowiedzialności pracownik ma swobodę doboru zadań, sposobów ich wykonywania oraz czasu pod warunkiem realizacji wyznaczonych celów cząstkowych.

STRUKTURA STATYYCZNA A DYNAMICZNA

Statyczna struktura organizacyjna wyraża się w rozczłonkowaniu instytucji, czyli w jej podziale na jednostki organizacyjne. Charakteryzują ją następujące kategorie:

1. hierarchia a zwłaszcza ilość szczebli w hierarchii organizacyjnej

2. rozpiętość i zasięg kierowania

3. dominujący w danej organizacji rodzaj więzi organizacyjnych

Struktura organizacyjna w ujęciu dynamicznym obejmuje logiczny i czasowy potencjał czynności oraz przebiegów procesów pracy i zarządzania, który ma miejsce w statycznej strukturze organizacyjnej. Strukturę organizacyjną dynamiczną można scharakteryzować wykorzystując następujące kategorie:

1. funkcje, obowiązki i uprawnienia decyzyjne

2. przepływ rzeczy i informacji

3. przebiegi organizacyjne

a) struktura organizacyjna jest klasycznym przykładem atrybutowego ujęcia organizacji

b) strukturę organizacyjną możemy rozpatrywać w aspekcie:

• społecznym - gdy rozpatruje się zespolenie ludzi

• technicznym - gdy rozpatruje się zespolenie narzędzi i tworzywa

• procesów - gdy rozpatruje się zespolenie działań

• zbiorów - gdy rozpatruje się zespolenie stanowisk pracy, komórek i jednostek organizacyjnych

• relacji - gdy rozpatruje się zespolenie więzi organizacyjnych

• zdarzeń - gdy rozpatruje się zespolenie celów, zadań, czynności i funkcji

20


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
8110
8110
8110
8110
8110
8110
8110
8110
praca magisterska wa c 8110

więcej podobnych podstron