Funkcje zarządzania

Podejście tradycyjne

(1) Naczelne kierownictwo (top-management)

(2) Kierownicy średniego szczebla (middle managers)

(3) Kierownicy I linii (najniższego szczebla)

_________________________________________________________

Dodatkowo (nowsze ujęcie)

(4) Główni specjaliści, kierownicy projektów i specjaliści wspierający i odciążający zarządzających (zwłaszcza w strukturach macierzowych)

(5) Kierownicy projektów, procesów, produktów, rynków

(6) Ogół pracowników

Zarządzanie - to wysokokwalifikowana działalność kierownicza, posługująca się strategicznym i bieżącym planowaniem, odpowiednią strukturą organizacyjną, rozwiniętym a nawet wyrafinowanym motywowaniem a także niezbędnym minimum kontroli Bohdan Gliński, Rafał Kuc

• Zarządzanie jest procesem czyniącym działalność efektywną, realizowaną z ludźmi i przez ludzi. Stephen P. Robbins

• Zarządzanie jest swego rodzaju „wędrówką przez chaos” - konstruowaniem rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i relacji między nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych i pieniężnych, wartości niematerialnych i prawnych, itd. Andrzej K. Koźmiński

Funkcje zarządzania (ang. management functions) to zespoły czynności jakie pełni zarządzanie w każdej organizacji.

Zarządzanie - kierowanie (Gulicka) to dziedzina wiedzy która dąży do zrozumienia dlaczego i w jaki sposób ludzie współpracują aby osiągnąć wyznaczone cele i zwiększyć użyteczność systemów współdziałania między ludźmi
Zarządzanie- kierowanie (wg H. Boettingera ) jest sztuka czyli twórczym porządkowaniem chaosu organizacyjnego. Wymaga 3 składników (wizji artysty, znajomości rzemiosła, skutecznego komunikowania się) sztuka ta wymaga znajomości tych 3 składników.
M. Crousler - zarządzanie jest tylko w połowie nauką a w połowie sztuką mądrego działania w warunkach niepewności
Relacji między pojęciami: zarządzanie - kierowanie
a) a) traktowanie kierowania i zarządzania jako synonimów
b) b) kierowanie odnosi się o zasobów ludzkich (kierowanie w węższym znaczeniu). Zarządzanie dotyczy wszystkich rodzajów zasobów wykorzystywanych w przedsiębiorstwie
c) c) relacja dokładnie odwrotna: zarządzanie odnosi się do ludzi, kierowanie do reszty zasobów
Zarządzanie (wg encyklopedii Organizacji i Zarządzania) to działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i poddawaniu ich realizacji w organizacji podległej zarządzającemu na podstawie całości środków produkcji lub prawa dysponowania nimi.
Zarządzanie jest forma praktycznej działalności związanej z procesem podejmowania decyzji i dotyczy jak najlepszego wykorzystania posiadanych zasobów:
- - rzeczowych (zarządzanie procesami pracy, zasobami rzeczowymi lub zarządzanie produkcją) które wyznaczają poziom nowoczesności przedsiębiorstwa
- - kapitałowych (zarządzanie finansami) które stanowią wizytówkę wiarygodności firmy
- - zasobów ludzkich (zarządzanie kadrami lub personelem, stopień zadowolenia pracowników, niska fluktuacja , wysoka wydajność) jest obrazem firmy w oczach społeczności lokalnej i wpływa na wartość jej reputacji
- informacyjnych (zarządzanie informacjami czyli danych niezbędnych do skutecznego podejmowania decyzji w celu realizacji złożonych zadań w sposób sprawny, mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa oraz skuteczny (działając z powodzeniem ) dla zapewnienia stałego i harmonijnego rozwoju przedsiębiorstwa

Zarządzanie w ujęciu instytucjonalnym to zbiór stanowisk w hierarchii przedsiębiorstwa których zadaniem jest wydawanie poleceń ( wszystkie stanowiska którym powierzono zadania kierownicze)

Zarządzanie w ujęciu funkcjonalnym to wszelkiego rodzaju działania które służą do kierowania procesem pracy i obejmują czynności niezbędne do realizacji zadań (planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola)
(2)
Charakterystyka podstawowych funkcji zarządzania, planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola
Zarządzanie to zbiór działań prowadzących do osiągania zamierzonych celów poprzez wykorzystywanie posiadanych zasobów. Wzajemne powiązania i koordynowanie zasobów dla osiągnięcia założonych celów przedsiębiorstwa odbywają się przez realizację funkcji zarządzania (najtrudniej zdefiniować oczywiste rzeczy)
Funkcje to powtarzające się kierunki działania związane z realizacją założonych celów

Zarządzanie strategiczne jest to proces który formułuje i wdraża strategie. Jest to system działań praktycznych realizowany w ramach przyjętej filozofii organizacji, tłumaczący jej rzeczywistość oraz wskazujący drogi i główne sposoby postępowania w przyszłości. Z drugiej strony to prężnie rozwijająca się dyscyplina naukowa
Zarządzanie strategiczne to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany a nawet je wywołujący oraz sprzężony z nim proces implementacji (wdrażania strategii) w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane by realizować przyjęte długofalowe cele oraz zabezpieczyć istnienie organizacji w zmieniającym się otoczeniu.
Uporządkowanie definicji strategii służy wyodrębnieniu kilku powtarzających się wątków (tematów):
1. Wątek celu - strategicznym jest każe postępowanie które opiera się na formułowaniu celów długookresowych (nie przypisując ile lat)
2. Wątek planu - strategicznym jest każde postępowanie oparte na planowaniu zaangażowania zasobów w określonym horyzoncie czasowym (utożsamianie zarządzania strategicznego z planowaniem strategicznym)
3. Wątek otoczenia - strategiczną jest każda decyzja której celem jest podniesienie konkurencyjności przedsiębiorstwa w długim okresie w stosunku do konkurencyjnego otoczenia (zarządzanie strategiczne utożsamia się z walką konkurencyjna na rynku i zbliża do marketingu strategicznego)
4. Wątek zmiany - strategiczną jest każda decyzja pociągająca za sobą istotne zmiany strukturalne i zmiany w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem
Znaczenie używania strategii:
Strategia może oznaczać przede wszystkim:
1. Proces formułowania i modyfikowania długookresowych celów i sposobów ich realizacji
2. Sposób działania zmierzający do osiągnięcia określonych celów
3. Centralną oś wokół której przebiega główne działanie firmy
4. Perspektywy i ujednolicony plan określający docelową wizję przedsiębiorstwa (misja, główne cele i sposoby ich realizacji)
5. Koncepcja systemowego działania w formie zbioru celów długofalowych oraz zasobów i środków ich realizacji ukierunkowana na zapewnienie przedsiębiorstwu optymalnych warunków egzystencji.
Podstawowe elementy strategii w przedsiębiorstwie:
1. Domena działania (odpowiada na pytanie gdzie i komu sprzedawać)
2. Strategiczna przewaga (postrzeganie jako bardziej atrakcyjnego partnera niż inne firmy w danej branży)
3. Cele strategiczne (co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach)
4. Funkcjonalne programy działania (przełożenie strategii na konkretne działania, na każdym stanowisku pracy)
a) a) co, kto, kiedy będzie robił i w jaki sposób wiąże się to z globalną strategia firmy
b) b) zakłada się stałą konieczność poprawy i usprawniania obejmującą całość funkcjonowania przedsiębiorstwa
c) c) dla każdego obszaru funkcjonowania - produkcji, zaopatrzenia, marketingu, itp. - należy przygotować program działania ze ściśle określonym czasem realizacji, kryterium oceny oraz budżetem przewidywanych dochodów, wydatków dla każdego z obszarów działania.

Sposoby opracowywania strategii:
1. Sposób planowy - istnieje systematyczna procedura która wymusza analizę przedsiębiorstwa i analizę otoczenia dla opracowania planu na przyszłość zgodnego z misją i możliwościami organizacji
2. Sposób przedsiębiorczy w którym silny przywódca (głównie założyciel firmy) podejmuje mniej lub bardziej intuicyjne, odważne i ryzykowne decyzje opierając się na własnej intuicji i doświadczeniu
3. Sposób dostosowawczy - w którym podstawą jest założenie o nieprzewidywalności wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia (reakcje kierowników na poszczególne sytuacje w miarę ich pojawiania się. Metoda dramatycznych skoków w metodach niepewności)
4. Logiczne narastanie - synteza 3 powyżej. Przedsiębiorstwo ustala precyzyjnie cel działania, jego realizację natomiast może opierać na formalnych i nieformalnych procedurach.

Etapy zarządzania strategicznego
1. 1. Analiza strategiczna - określenie i ocena pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu oraz jego strategicznych możliwości ograniczonych przez posiadane zasoby i umiejętności
2. 2. Tworzenie alternatywnych opcji strategicznych i wybór najlepszej z nich w danych warunkach działania ustalonych w ramach danej analizy strategicznej.
Czynniki wpływające na wybór strategii
a. a. Otoczenie
b. b. Własne zasoby i umiejętności (potencjał produkcyjny, kierowniczy i rynkowy, mierzalny i oceniany w porównaniu z potencjałem konkurentów)
c. c. Wartości i aspiracje kierownictwa firmy (system wartości preferowanych przez właścicieli i osoby zarządzające przedsiębiorstwem)
d. d. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa - układ komórek organizacyjnych wraz z powiązaniami między nimi wyznaczający system przyjętych mierników i kryteriów oceny pracy, przepływu informacji, motywacji i kontroli
e. e. Styl kierowania (charakter zachowań kierowniczych ukształtowanych w oparciu o cechy osobowości członków zarządu, który wyraża się sposobem dążenia do osiągniętych celów przedsiębiorstwa oraz przyjętą strukturą organizacyjna firmy
3. 3. Wdrażanie wybranej opcji strategicznej (spośród alternatyw). Pomyślne wdrażanie strategii zależy od:
a. a. Struktury organizacyjnej
b. b. Przywództwa
c. c. Systemów informacyjnych
d. d. Zasobów ludzkich
e. e. Techniki
Elementy te umożliwiają wdrożenie strategii.

Poziomy rozpatrywania strategii:
1. 1. Strategia na poziomie całego przedsiębiorstwa
Kwestie do ustalenia:
- - na jakich rynkach firma będzie konkurować
- - jakimi rodzajami działalności powinna się zajmować
- - jak rozdzielać zasoby
- - z jakiej działalności się wycofać
- - jakich klientów przedsiębiorstwo powinno obsługiwać
- - jakie nowe technologie zastosować
Główne podejście do opracowania strategii na poziomie przedsiębiorstwa:
a) a) podejście oparte na wartościach
b) b) podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa
Podstawowe rodzaje strategii na poziomie przedsiębiorstwa:
- - strategia wzrostu (integracja pionowa, dywersyfikacja pokrewna, niezależna, wertykalna, koncentracja na jednym biznesie lub rynku krajowym czy międzynarodowym
- - strategia cięć lub zwrotu (redukcja, likwidacja lub ograniczenie skali nierentownych operacji)
- - strategia stabilizacji (pozostawanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania, jako próba uchronienia przedsiębiorstwa przed zagrożeniami otoczenia


Najczęściej wymienia się cztery podstawowe funkcje zarządzania:
1. Planowanie i podejmowanie decyzji
2. Organizowanie
3. Przewodzenie (kierowanie ludźmi, motywowanie)
4. Kontrolowanie

Zasady zarządzania (sformułowane wg H. Fayola w

1916 r.):

1.Podział pracy

2.Autorytet

3.Posłuszeństwo

4.Jedność rozkazywania

5.Jednolitość kierownictwa

6.Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

7.Wynagrodzenia

8.Centralizacja

9.Hierarchia

10.Ład

11.Odpowiednie kształtowanie personelu

12.Stabilność personelu

13.Inicjatywa

14.Esprit de corps (duch jedności).

Etapy procesu planowania:

-ustalenia celów

-indentyfikacji problemów

-poszukiwanie alternatywnych rozwiązań

-ocenienie konsekwencji

-dokonanie wyboru

-wdrażanie planów

Przedmioty planistyczne:

-aspekty monetarne, przestrzenne

-fazy rozwoju przedsiębiorstwa

-długowieczność i horyzontu planowania

-funkcji występujących w przedsiębiorstwie

Organizowanie może uwzględniać następujące aspekty:
- - organizowanie jako tworzenie instytucji (organizacji w znaczeniu rzeczowym) czyli trwały zespół ludzi mających wspólne cele i wspólne zasoby które wykorzystują w działaniach podejmowanych dla osiągnięcia wyznaczonych celów
- - organizowanie w znaczeniu atrybutowym - utożsamiane ze strukturą czyli taką budową złożonych rzeczy, instytucji i procesów że składają się one z celowych elementów które działają w sposób uporządkowany prowadzący do osiągnięcia wyznaczonych celów
- - organizacja w znaczeniu czynnościowym - jako uporządkowana sekwencja działań prowadzących do osiągnięcia jakiegoś celu (realizacja etapów cyklu organizacyjnego)
Organizowanie polega na pozyskiwaniu i łączeniu osobowych i rzeczowych składników działania w określone części (stanowiska, komórki, jednostki organizacyjne) odpowiednie ich rozmieszczenie w układzie pionowym i poziomym oraz takie ich połączenie przy pomocy więzi organizacyjnych(służbowych, technicznych, funkcjonalnych i informacyjnych ) w większą całość aby współprzyczyniały się do realizacji określonego cel. Organizowanie jest procesem uszczegółowienia celów, któremu towarzyszy proces ustalenia nośników i doboru odpowiednich środków i warunków działania oraz uporządkowanie ich w czasie i przestrzeni.
Motywowanie to oddziaływanie mające na celu pobudzenie wykonawców do realizacji celów przy określonej organizacji ta funkcja składa się z:
1) wyjaśnienia celów wykonywanych działań
2) 2) uzasadnienia określonych działań
3) 3) zachęcenia i pobudzenia wykonawców do wykonania działania
Motywowanie (kierowanie) to wywoływanie skłonności lub stanu gotowości człowieka do czegoś. Jest to pobudzenie chęci do określonego działania lub zachowania się czyli proces uruchomienia motywów (motyw to uruchomiona i ukierunkowana potrzeba),
Kontrolowanie to porównanie tego co osiągnięto z tym co zamierzano osiągną. Obejmuje ona modyfikowanie przyszłych celów oraz eliminację CZYNNOŚCI zaplanowanych a niemożliwych do osiągnięcia.
odchyleń i wyciągnięciu odpowiednich wniosków z punktu widzenia przyszłego działania (zmiana planu, warunków jego realizacji, lub pozostawieniu istniejącego stanu rzeczy).


Cechy celów działalności przedsiębiorstwa:
1. Powinny być mierzalne (wskaźniki dające się praktycznie obliczyć i porównać)
2. Powinny być zrozumiałe (zarówno dla kierownictwa jak i dla wykonawców)
3. Powinny być realistyczne (możliwe do osiągnięcia z zachowaniem staranności i zaangażowania, ale nie przekraczające możliwości pracowników, kierowników oraz uwzględniające warunki w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwa)
4. Powinny być możliwe do zaakceptowania (powinny skutecznie motywować i dawać szansę samorealizację wszystkim uczestnikom)
5. Powinny być spójne wewnętrznie wzajemnie niesprzeczne (wskazywać priorytety)
6. Powinny być elastyczne (podatne na modyfikacje wraz z rozwojem sytuacji, możliwości i zagrożeń)
Funkcje celów :
a) a) stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania ludzi pracujących w organizacji
b) b) praktyka ustalania celów sprzyja dobremu planowaniu a ono z kolei ułatwia ustalenie celów w przyszłości
c) c) cele mogą być źródłem dla pracowników organizacji cele sformułowane konkretnie o umiarkowany stopniu trudności, mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone
d) d) cele dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można oceniać na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów

(8)
Metody motywowania pracowników, zarządzanie przez cele, przez delegowanie uprawnień, wyjątki, rezultaty, innowacje, zadania, partycypację, komunikowanie się, konflikt, zarządzanie przez motywację, inne techniki motywacyjne
1) 1) zarządzanie przez cele
2) 2) zarządzanie przez delegowanie uprawnień
3) 3) zarządzanie przez wyjątki (odchylenia)
4) 4) zarządzanie przez wyniki (rezultaty)
5) 5) zarządzania przez zadania
6) 6) zarządzania innowacje
7) 7) zarządzania partypację
8) 8) zarządzania przez komunikowanie się
9) 9) zarządzanie przez konflikt
10) 10) zarządzanie przez motywację
motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka a pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy działania uruchamiając jego aktywność
motywowani wynika z różnych potrzeb a zwłaszcza z chęci zaspokojenia potrzeb materialnych i bytowych potrzeby bezpieczeństwa , potrzeb społecznych potrzeby samorealizacji (podział wg maskowa).

Etapy i formy procesu kontrolowania w przedsiębiorstwie
Etapy :
1. Ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności
2. Ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności) tj. ocena aktualnych wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystanych środków, warunków i sposobów bieżącego działania
3. Porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w działaniu (ustalonymi normami)
4. Podjęcie działań korygujących

PLANOWANIE - rozważanie tego co należy osiągnąć i jak najlepiej to czynić, należy wyznaczyć cele, rozwinąć przyszłe opcje działania i wybrać najlepszą.
Planowanie - jest ideą, której przypisuje się role funkcji pierwotnej w tym sensie, że wszystkie inne funkcje są określone przez planowanie i niejako podporządkowane reżimowi planowania.

ETAPY PLANOWANIA

1. Opisanie położenia organizacji i jej głównych problemów.
2. Określenie celów.
3. Ustalenie procedury - planowanie metod, planowanie zasobów.
4. Projekt realizacji - ustalenie harmonogramu i przypisanie odpowiedzialności.
5. Projekt nadzoru - ustalenie zasad rozstrzygania i podejmowania działań korygujących.

RODZAJE PLANÓW

KRYTERUIM RODZAJE PLANÓW
podmiotowe jednostki organizacyjne zakładu, przedsiębiorstwa itd…
przedmiotowe branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze, technologiczne, marketingowe…
pole planu wycinkowe, problemowe,
kompleksowe
charakter planu operatywny (krótki okres), taktyczny, strategiczny (długi okres)
formy planu deklaratywne
proceduralne
horyzont
czasu planowania krótkookresowe
średniookresowe
długookresowe

Plany strategiczne - zakreślają ogólne ramy zasadniczych decyzji działań przedsiębiorstwa.
Plan strategiczny to proces o relatywnie długim horyzoncie czasu (długotrwały), którego przedmiotem jest sprecyzowanie celów przedsiębiorstwa, ustalenie zasad (polityki) jego funkcjonowania oraz opracowanie programów potrzebnych do realizacji tych celów.

Plany operatywne (bieżące) są bardziej szczegółowe niż plany strategiczne i nie maja charakteru jakościowych ustaleń lecz postać decyzji określających konkretne ilości i wartości. Podstawową funkcję planu operatywnego jest wyznaczenie zbioru tych decyzji i działań, które muszą być podejmowane na bieżąco , aby skutecznie i terminowo realizować zamierzenia ujęte w planie strategicznym. Plan operatywny można więc traktować jako środek realizacji planu strategicznego.

PLANOWANIE
Planowanie to proces polegający na wyborze celu końcowego (pożądanego stanu rzeczy) określenie etapów jego osiągnięcia (celów pośrednich, skutków realizacji celów końcowych), metod ich realizacji i niezbędnych zasobów i sposobów ich pozyskiwania oraz określenie czasu i miejsca wykonywania tych działań. Polega na przewidywaniu przyszłych warunków i środków działania oraz formułowaniu na tej podstawie koniecznych do osiągnięcia celów.
Planowanie to prace polegające na wyborze celu końcowego, ( pożądanego stanu rzeczy), określenia etapów jego osiągnięcia (celów pośrednich), środków realizacji celów końcowych, metod ich realizacji, niezbędnych zasobów i sposobów ich pozyskiwania, oraz określenia czasu i miejsca tych działań.

Planowanie operatywne:
Plany rzeczowe - opisują przyszły przebieg i rezultaty konkretnych bieżących działań realizowanych w obszarze tzw podsystemu realnego przedsiębiorstwa. Zaliczamy do nich:
• plan sprzedaży określa ilość i wartość produktów lub usług możliwych do sprzedania w danym okresie,
• plan marketingowy określa działania w zakresie marketingu mix,
• plan produkcji (działalności podstawowej) wyznacza poziom produkcji poszczególnych grup produktów oraz kolejność i terminy, w których poszczególne partie produktów powinny być wytwarzane. Ponadto plan produkcji powinien określać pożądane stany zapasów i wyrobów gotowych oraz poziom planowanych kosztów i wydatków pieniężnych, które trzeba ponieść,
• plan zaopatrzenia winien zapewnić terminowe i efektywne pozyskiwanie surowców, materiałów, części zamiennych itp. niezbędnych do realizacji planowanych procesów produkcyjnych,
• plan zatrudnienia ustala między innymi przyszły poziom i strukturę zatrudnienia, poziom wydajności pracy, potrzeby kadrowe i źródła pozyskiwania pracowników, poziom redukcji, itp.,
• plan inwestycji i remontów winien określać rodzaje i terminy planowanych przedsięwzięć i zakupów inwestycyjnych, źródła finansowania inwestycji, rodzaje, koszt i kolejność przeprowadzania remontów, itp.,
• plany finansowe - plany wyników, które konfrontują planowane przychody z kosztami, bilans, który informuje o przyszłej wartości i strukturze majątku przedsiębiorstwa oraz jego kapitałów, przepływy pieniężne, które ujmuje planowane wpływy i wydatki pieniężne


Kontrola - ogólnie porównywanie stanu faktycznego ze stanem założonym. W innym sensie nadzór nad czymś i dopilnowywanie, aby to funkcjonowało zgodnie z ustalonymi zasadami.

Wybór stylu kierowania zależy od kierownika i podwładnych oraz czynników sytuacyjnych. Styl kierowania zależą też od doświadczenia kierownika, jego wiedzy i cech osobowościowych. Przejawiają się w różnych instrumentach kierowania, do których zalicza się:

• środki i metody organizacji formalnej (przepisy, procedury, oceny kadrowe, system wynagrodzeń)

• środki i metody psychologiczne (socjogramy, techniki negocjacji, treningi grupowe)

Ze względu na znaczenie, jakie ma realizacja założonych celów instytucji, oraz na wagę mocnego i trwałego zaangażowania każdego pracownika - członka zorganizowanej społeczności w realizację tych celów, szczególnie ważne - oprócz technik zarządzania - są style kierowania. Funkcja motywowania w procesie kierowania także w określonym stopniu determinuje styl kierowania.

W ogólnym ujęciu styl kierowania jest praktycznie ukształtowanym i względnie trwałym sposobem oddziaływania kierownika na podwładnych, by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia z góry określonego celu (wiązki celów). Najogólniej można mówić o stylach kierowania potencjalnym i rzeczywistym.

Potencjalny styl kierowania kształtowany jest przez zespół poglądów i przekonań (subkulturę) kierownika na temat mechanizmów zachowań podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników. Jest to więc tzw. "filozofia kierowana" przejawiająca się w odpowiednim organizacyjnym zachowaniu kierownika wobec podwładnych, w jego stosunku do zakresu ich samodzielności i odpowiedzialności, do ich pracy i jej wyników.

Potencjalny styl kierowania zatem jest to racjonalnie pomyślany model (wzorzec) zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele).

Rzeczywisty styl kierowania to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system metod, technik i innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i konkretnych warunków działania.

Transformacja potencjalnego stylu kierowania w styl kierowania jest funkcją wielu zmiennych - stopnia zaistniałych zmian w konkretyzacji celu i faktycznych warunków działania, poziomu wrażliwości i reagowania na zmiany, umiejętności syntetycznego ich analizowania, stopnia konserwatyzmu kierownika oraz skuteczności środków motywacyjnych, modyfikujących ten konserwatyzm. W praktyce jednak transformację potencjalnego stylu kierowania w styl rzeczywisty determinują:

1. czynniki zewnętrzne:

• czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kierownikowi zespołu,

• odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu zespołu,

• metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpośrednich zwierzchników,

• stopień wykorzystania potencjalnej rozpiętości i zasięgu kierowania,

• preferowany styl kierowania zwierzchników,

• poziom integracji celów kierowanego zespołu z misją i celami instytucji,

• rola autorytetu formalnego jako źródła władzy kierowniczej,

• stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dal kierowanego zespołu,

• poziom zaufania do podwładnych;

czynniki personalne:

• wielkość luki kwalifikacyjnej między kierownikiem a podwładnymi,

• poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwładnych,

• poziom szczerości motywów i intencji podwładnych,

• stopień rozbudzenia potrzeb pozamaterialnych u podwładnych,

• stopień rozbudzenia potrzeby współdecydowania u podwładnych,

• czynniki techniczne i ergonomiczno-organizacyjne:

• poziom zdeterminowania procesów pracy przez technikę i technologię,

• ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy podległego zespołu.

• techniczne możliwości jednoznacznej oceny wkładu pracy podwładnych,

• technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru nad podległym zespołem,

• poziom zagrożenia nieodwracalnością skutków złej pracy podwładnych,

• poziom zmienności warunków pracy podwładnych.

Do zasadniczych elementów stylu kierowania można zaliczyć [edytuj]

1. poziom udziału podwładnych w procesie decyzyjnym

2. stopień zorientowania (nastawienia) kierownika

• na osiągnięcie celu

• na ludzi - na podwładnych (tworzenie dobrego klimatu w pracy, przyjaznej i życzliwej atmosfery, kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich);

• rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej

• stawianie zadań, określenie szczegółowych sposobów wykonywania, bieżąca, dokładna kontrola podwładnego,

• kontrola ogólna - mniej ingerencji w prace podwładnych, wybór metod i sposobów pracy zależy od podwładnego

• kontakt emocjonalny z podwładnym

• kontakt ciągły, ale psychicznie płytki

• kontakt incydentalny, ale emocjonalnie głęboki

Style kierowania mogą różnić się między sobą rodzajami, kombinacjami połączeń i stosowaniem środków motywacji (bodźców).

Charakterystyka stylów kierowania Lewina-Lipitta-White'a [edytuj]

Pierwsze klasyfikacje stylów kierowania w literaturze przedmiotu wiążą się z badaniami prowadzonymi przez Kurta Lewina, Ronalda Lipitta i Ralpha K. White'a.
Przeprowadzili oni wiele eksperymentów, których celem było prześledzenie wpływu stosowania trzech odmiennych stylów kierowania:

• autokratycznego

• demokratycznego

• nieingerującego

1. Kierownik autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy.

2. Kierownik demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę.

3. Kierownik nieingerujący - pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.

Charakterystyka stylów kierowania według R. Likerta i R.F. Balesa [edytuj]

Rensis Likert i Robert Bales, amerykańscy teoretycy, wyodrębnili dwa style kierowania:

• konsultacyjny

• partycypialny

Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem.
Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem. Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak udziałem w korzyściach uzyskiwanych wynikiem zespołowym. Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik motywujący podwładnych do zaangażowania w pracę dla dobra grupy i zapewniający ich integrację z całą organizacją.

Likert uznaje za najlepszy styl partycypacyjny. Twierdzi, że jest to styl wzorcowy, do stosowania którego dążyć powinien każdy kierownik.

Charakterystyka stylów kierowania Blake'a-Mouton [edytuj]

Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do stwierdzenia Likerta o dwóch podstawowych stylach kierowania - nastawienia kierownika na zadania lub na ludzi.

Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś - zadaniami. Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne pozwoliły autorom siatki kierowniczej wyróżnić w niej 5 obszarów (pól), dotyczących 5 podstawowych stylów kierowania:

1. styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami;

2. styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi;

3. styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami;

4. styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi;

5. styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi

Charakterystyka stylów kierowania Reddina

William J. Reddin wyróżnił cztery podstawowe style:

1. Przyjazny (towarzyski) - kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów, jednak nie pobudzania podwładnych.

2. Kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe są dla niego formą ustalania zadań, a ludzi ocenia ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań.

3. Wyizolowany (separujący się) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.

4. Gorliwy (poświęcający się) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominację nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.

Wśród nich wyróżnił style mniej i bardziej efektywne.

• Style mniej efektywne

• Misjonarz - wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.

• Kompromista (ugodowy) - bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.

• Dezerter - ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany w pracę.

• Autokrata - dążący za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

• Styl bardziej efektywny:

• Rozwojowiec (otwarty) - uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół.

• Administrator (dyrektorski) - umie stawiać i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania.

• Biurokrata - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezły wyniki działania.

• Życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

Charakterystyka stylów kierowania Fiedlera

Fred Fiedler wprowadził tzw. zależnościowy model przywództwa. Jego teoria była pierwszą, która nie skupiała się na osobie przywódcy, ale na czynnikach sytuacyjnych, które wpływają na model kierowania. Według Fiedlera wybór stylu kierowania zależy od takich czynników jak:

1. stosunki kierownika z grupą (sympatia, szacunek itp.).

2. struktura zadania (jego jasność, możliwość osiągnięcia celu)

3. pozycja kierownika w strukturze władzy (pozycja)

Należy określić, czy sytuacja opisana w tych trzech wymiarach jest zła, czy też dobra. Na podstawie tego dobieramy sposób kierowania. Jeśli sytuacja jest skrajnie dobra bądź skrajnie zła, wtedy odpowiedni będzie autokratyczny styl kierowania, jeśli natomiast sytuacja jest umiarkowania dobra, bądź umiarkowanie zła (np. relacje między członkami grupy a przywódcą są dobre, ale zadanie jest przedstawione niejasno), wtedy odpowiedni jest styl demokratyczny.

Nie jest trudno określić, czy przywódca ma nastawienie autokratyczne, czy demokratyczne. Jeśli najmniej lubianego współpracownika ocenia negatywnie (niski wskaźnik NLW), znaczy to, że jego orientacja jest autokratyczna. Jeśli zaś wskaźnik NLW jest wysoki, wtedy mamy do czynienia z orientacją demokratyczną. Gdy jest skrajnie niski bądź skrajnie wysoki wskaźnik NLW, wtedy odpowiedni jest styl autokratyczny.

Charakterystyka stylów kierowania według J.A.Browna [edytuj]

Brown dzieli kierowników na autokratów, demokratów i uchylających się od ingerencji. Kierownicy autokraci z kolei dzielą się na surowych, życzliwych i nieudolnych.

Autokrata surowy oczekuje wiernego podporządkowania się, utrzymuje dystans, wzbudza w pracownikach lęk i stosuje zwykle kary materialne. Nie włącza pracowników w proces podejmowania decyzji, nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu.

Autokrata życzliwy oczekuje pełnego podporządkowania się w zamian za określone przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej posłusznych, życzliwie traktuje pracowników, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza przede wszystkim lojalność, dzieląc dobra, których jest dysponentem stosownie do przejawiania odpowiadających mu zachowań. Ma tu więc miejsce pełne podporządkowanie podwładnych w zamian za uzyskiwane przywileje. System motywacyjny ma inspirować podwładnych do ubiegania się o łaskawość dysponenta pożądanych zasobów. Kierownik stwarza im możliwość wyrażania własnych sądów i opinii, ale ostateczne decyzje w sprawach ważnych podejmuje sam.

Autokrata nieudolny jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu decyzji. Pracownicy mający autokratycznego kierownika są podejrzliwi, niekoleżeńscy, nie ma współpracy w zespole, jest mało interakcji pomiędzy nimi i są one podszyte obawą.

Ogranizacjia- tworzenie uporządkowanych organizacji,harmonijnych całości,grupa ludzi, którzy współpracują za soba w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów. Składa się z:ludzi, wyposażenia i technologii, własnej struktury

Kultura organizacyjna-jest zespołem podstawowych założeń, które dana grupa ustanowiła w trakcie pokonywania problemów adaptacji do otoczenia i budowania wewnętrznej integracji.Dzielimy na silne i słabe.

Tworzenie kultury-jest procesem zdobywania doświadczeń grupowych i ustalania, które z nich godne są zachowania i kontynuacji.

Kultura-system, który łączy osobiste doświadczenia życiowe ze zbiorową mądrością.

Przyczyny zainteresowania się kulturą:

1.Sukces Japonii i szukanie przyczyn tego sukcesu.

2.W krajach zachodnich-kryzys gospodarczy(szukanie odpowiedz jak dobrze zarządzać)

3.Powrót do metod jakościowych w ograni. i zarzadzania, psychologia, socjologia

4.Powtsawanie konkurencji, szukanie nad nią przewagi

Rodzaj kultur:

• otwarte, zamknięte

• rygorystyczne- kontrola, wysoki poziom, stosunki nieformalne

• zorientowane na proces i wyniki

• pragmatyczne-praktyczność rozwiązań

• lokalne i kosmopolityczne

Artefakty, sztyczne twory danej kultury:

1.arte.językowe (jezyk, legendy, mity)

2.art.behawioralne(zwyczaje, ceremonie)

3.art.fizyczne(technologia, sztuka)

Elementy konstrukcyjne struktury organizacyjnej:

Projektowanie, specjalizacji Stanowski pracy,- zadanie ograni. zastaj podzielone na mniejszcze części składowe

-praca uproszczona:nieskie kwalifikacjie, krotkie cykle, stwarza poczucie monotonii, nudy

-praca nadmiernie wyspecjalizowana: niszczy w pracownikach postawy kreatywne, nie sprzyjają dążeniom do wzrostu jakości pracy

-pr.wyspecjalizowana-dewaluuje kwalifikacji pracowników, przychodząc z innego przedsiębiorstwa, rynku pracy, wnoszą pewną umiejętność i motywuje to do rozwoju zawodowego

Rodzaje przywództwa - Wyróżniamy:

1. strategiczne - polega na umiejętności radzenia sobie sytuacjach trudnych do przewidzenia i w czasie ważnych zmian w otoczeniu, na ciągłym dostosowywaniu, reorientacji i usprawnianiu organizacji. Jego istotą jest wprowadzanie zmian; zaczyna się od wyznaczenia kierunku działania, opracowaniu wizji przyszłości i ustalenia strategii.

2. kierownicze - jego istotą jest określanie wytycznych do pracy, którą należy wykonać, skłanianie ludzi do pracy, ich inspiracja, dostarczanie energii niezbędnej, aby osiągnąć wyznaczone cele. Ten typ występuje częściej i obejmuje ludzi kierujących jedynie określonymi działaniami.

• Przywództwo kierownicze jest określane jako proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy, związaną z jej zadaniami.
  Jest to model zarządzania przede wszystkim przez stwarzanie pracownikom nowych, fascynujących wizji, przez inspirowanie specjalistów, dzielenie się informacją, jest to
  umiejętność wzbudzenia entuzjazmu i oddania, umiejętność właściwego wykorzystania przez kierowników energii, którą wzbudzają u innych.
  
  Przywództwo, nie może istnieć w oderwaniu od innych ludzi - podwładnych lub zwolenników. Przewodzenie ma sens tylko wówczas, gdy podwładni podporządkują się i umożliwią proces przewodzenia.
  
  Przywództwo wynika z nierównego podziału władzy - przywódca ma większą władzę ( władzę nagradzania, władzę wymuszania, władzę z mocy prawa, władzę odniesienia, władzę ekspercką ), mogą na wiele sposobów wpływać na działania podwładnych, chociaż członkowie grupy również nie są władzy pozbawieni - mogą na wiele sposobów kształtować działania grupowe.
  MOTYWACJA - obejmuje czynniki, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające w określonym celu. Motywację uznaje się za zjawisko pozytywne, wpływające na efektywność danej osoby, a także za narzędzie przy pomocy, którego menedżerowie mogą układać stosunki w organizacji. Niedobór motywacji wymaga okresowego uzupełnienia.

• MOTYWOWANIE - jest procesem kierowniczym polegającym na wpływaniu na zachowanie ludzi z wykorzystaniem znajomości procesów kształtujących postępowanie człowieka. Generalnie pracowników motywuje się z wykorzystaniem zasady: dotrzymania (przez pracodawcę) zobowiązań wynikających z umowy o pracę, eliminacji stałych stanowisk pracy, eliminacji mentalności pracownika najemnego oraz współtworzenia i podziału bogactwa.

• TEORIA POTRZEB - teoria motywacji zajmująca się tym, co jest ludziom potrzebne do zadowolenia z życia szczególnie w pracy. Wg Masłowa hierarchia potrzeb obejmuje kolejno potrzebę samorealizacji, uznania, przynależności do grupy, bezpieczeństwa oraz potrzeby fizjologiczne.


MOTYWACJA do pracy to stan gotowości psychicznej pracownika do wykonywania zadań organizacyjnych. Organizacje wytwarzają systemy motywacyjne czyli zestawy bodźców wywierających wpływ na zachowanie ich uczestników.

Motywacja (potrzeby człowieka wg Masłowa)

MOTYWACJĘ uznaje się za najważniejszą funkcję zarządzania. Celem motywacji jest uzyskanie określonego zachowania drugiej osoby.

Motywacja jest tajemniczym zjawiskiem. Wzbudziła więc zainteresowanie wielu badaczy, którzy stworzyli wiele teorii jej dotyczących. Należą do nich: - teoria treści,

- teoria procesu,

-teoria wzmocnienia.

Motywowanie od strony treści próbuje odpowiedzieć na pytanie: jakie czynniki najskuteczniej motywują ludzi? Koncentruje się ono szczególnie na potrzebach indywidualnych.

W teorii treści możemy wyróżnić:

-podejście od strony hierarchii potrzeb (A. Maslow),

- teorię ERG,

- teorię jednostkowych potrzeb ludzkich,

- teorię dwuczynnikową (F. Herzberg).

Termin outsourcing jest angielskim skrótem od outside-resource-using, oznaczającym korzystanie z zasobów zewnętrznych. Pojęcie to po raz pierwszy zostało użyte w 1979 r. i odnosiło się do kupowania niemieckich projektów przez brytyjski przemysł motoryzacyjny^[1]. Sama koncepcja biznesowa powstała jednak wcześniej. Już w 1923 r. Henry Ford stwierdził, że:

„

Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my

”

Pierwotnie outsourcing rozumiany był jako strategia zaopatrzenia stosowana przez firmy produkcyjne, głównie motoryzacyjne, polegająca na rezygnacji z wytwarzania wszystkich prefabrykatów niezbędnych do produkcji, na rzecz pozyskiwania ich od innych producentów^[2]. Pod koniec XX w. termin outsourcing zaczął być stosowany ogólnie do opisu strategii powierzania operacji wspierających główną działalność przedsiębiorstwa podmiotom zewnętrznym, specjalizującym się w zarządzaniu nimi. Obecnie outsourcing traktowany jest jako nowoczesna strategia zarządzania, polegająca na oddaniu innemu przedsiębiorstwu zadań nie związanych bezpośrednio z podstawową działalnością firmy, dzięki czemu może ona skupić swoje zasoby i środki finansowe na tych obszarach, które stanowią podstawę jej działań i w których osiąga przewagę konkurencyjną^[3].

Benchmarking (badania porównawcze lub analiza porównawcza) - praktyka stosowana w zarządzaniu, polegająca na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo, ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa doskonalenia. Jest to praktyczna realizacją przysłowia: "trzeba się uczyć na błędach, ale lepiej uczyć się na cudzych błędach, niż na swoich".

Benchmarking nie jest zwykłym naśladownictwem, nie polega na podpatrzeniu sposobu pracy innych, aby tak samo postępować u siebie. To wykrywanie czynników, które sprawiają, że analizowany proces jest wykonywany efektywnie a następnie wskazanie podobnych możliwości we własnym przedsiębiorstwie. To uczenie się i twórcze adaptowanie najlepszych praktyk (the best practices). Benchmarking stosuje się także w sferze polityki publicznej.

Za najważniejsze dla skuteczności benchmarkingu uznaje się:

• posiadanie wiedzy na temat koncepcji benchmarkingu

• postawa liderów i wsparcie przez kadrę menadżerską

• udokumentowanie własnych procesów

• nastawienie do dzielenia się wiedzą wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa

Typowe fazy procesu benchmarkingu

• wybór zagadnień do porównania

• opracowanie planu analizy i wybór metod gromadzenia danych

• określenie firm - wzorców

• zbieranie danych

• porównanie danych, analiza, przygotowanie zaleceń

• opracowanie planu wprowadzenia zmian

• wprowadzenie zmian

• uhonorowanie prac

• powtórzenie tego procesu po uwzględnieniu zmian

Typowe fazy procesu wg Brilmana

• Wybieranie procesu, który zostanie poddany benchmarkingowi

• Poznanie i szczegółowe opisanie dotychczasowego procesu

• Utworzenie zespołu składającego sie z pracowników włączonych w realizacje danego procesu

• Wybranie partnera, z którym będzie sie dokonywać porównania

Rodzaje benchmarkingu

1. wewnętrzny - szukanie najlepszego w naszej firmie i wzorowanie się na nim (wydziały, filie)

2. zewnętrzny - zwany konkurencyjnym (porównywanie z konkurentami we własnej branży, plasowanie się na ich tle) - wadą jest to, że źródła są trudno dostępne

3. funkcjonalny - szukanie wzorca w innych firmach realizujących tę samą funkcję np. wydział logistyki, księgowości, itp., konieczność dostosowania do własnych potrzeb - zaleta: dużo usprawnień, wada:- potrzeba dużo przeróbek by mógł być stosowany u nas.

4. ogólny (tylko Amerykanie)

Franczyza (ang. franchising) - system sprzedaży towarów, usług lub technologii, który jest oparty na ścisłej i ciągłej współpracy pomiędzy prawnie i finansowo odrębnymi i niezależnymi przedsiębiorstwami - franczyzodawcą i jego indywidualnymi franczyzobiorcami. Franchising zakłada też przepływ know-how od franczyzodawcy do franczyzobiorcy przez cały czas obowiązywania umowy franczyzowej. Istotą jest udzielenie praw (i przyjęcie obowiązków) poprzez zawarcie umowy franczyzy.

Umowa franczyzy (ang. franchise agreement) jest to umowa pomiędzy franczyzodawcą a franczyzobiorcą, której przedmiotem jest franczyza, będąca sumą określonych praw i obowiązków. Ma charakter dwustronnie zobowiązujący. Zaliczana jest do umów nienazwanych.


Outplacement (zwolnienie monitorowane) - rozwiązanie stosunku pracy z przyczyn zakładu pracy i wynikające z tego usługi rynku pracy na rzecz pracownika, będącego w stanie rozwiązania umowy o pracę lub zagrożonego wypowiedzeniem. Zgodnie z Ustawą o promocji zatrudnienia pracodawca, który zamierza zwolnić co najmniej 100 pracowników w ciągu 3 miesięcy zobowiązany jest do zorganizowania zwalnianym osobom programu pomocy oraz zgłosić to odpowiednim instytucjom. Pracodawca zobowiązany jest do zorganizowania zwalnianym osobom usług rynku pracy w formie programu. Program ten może być realizowany przez urząd pracy, agencje zatrudnienia lub wyspecjalizowane firmy. Program ten finansowany jest głównie przez pracodawcę lub w porozumieniu pracodawcy z odpowiednimi jednostkami.

Outplacement może obejmować: odprawy, doradztwo psychologiczne, pomoc w szukaniu nowego miejsca pracy, określenie optymalnej ścieżki rozwoju zawodowego, finansowanie szkoleń, kursów doszkalających, pomoc w rozpoczęciu własnej działalności gospodarczej, pomoc w przeprowadzce do nowego miejsca zamieszkania.

Dywersyfikacja - wprowadzenie nowych, dotychczas niewytwarzanych wyrobów (usług), realizowanych z wykorzystaniem dotychczasowych lub odmiennych technologii, zaspokajających inne potrzeby niż wyroby (usługi) obecne.

Dywersyfikacja może dotyczyć:

1. produktów i usług

2. rynków zbytu

3. technologii

4. dostawców

5. odbiorców

6. źródeł finansowania

7. bazy B+R

8. struktury działalności (produkcji)

9. inwestycji (portfel inwestycyjny)

Rodzaje dywersyfikacji według Ansoffa:

• horyzontalna

• wertykalna

• koncentryczna

• konglomeratowa

Strategia dywersyfikacji - oznacza wejście na nowe rynki z nowymi produktami. Jest ona zorientowana na zysk i stosunkowo szybki wzrost przedsiębiorstwa. Wymaga na ogół zdobycia nowej wiedzy i umiejętności, a także pozyskania nowych zasobów. Dywersyfikacja może być dokonana własnym wysiłkiem firmy, przez zakup licencji (know-how) oraz przez nabycie innych przedsiębiorstw lub fuzje z innymi. W praktyce powody stosowania tej strategii przez przedsiębiorstwa są różne, przy czym generalnie można wyodrębnić trzy podstawowe grupy przyczyn.


Dywersyfikacja pozioma polega na rozszerzeniu produkcji o wyroby lub też usługi nie wykraczające poza przemysł, w którym firma działa obecnie. Wprowadza się do produkcji nowe wyroby, które są związane z "know-how", doświadczeniem oraz możliwościami techniczno-ekonomicznymi tego przedsiębiorstwa. Zazwyczaj oparte są te produkty na pokrewnej technologii, zaspokajają inne potrzeby dotychczasowych nabywców lub podobne potrzeby w inny sposób. Taka strategia umożliwia także wykorzystanie w nowej działalności dotychczasowej marki, systemu dystrybucji, itp.

Strategia dywersyfikacji pionowej to jedna ze strategicznych opcji rozwoju przedsiębiorstwa. Dotyczy ona wyboru nowego rynku, na który przedsiębiorstwo pragnie wejść z nowym produktem. Dywersyfikacja może być przeprowadzona przy wykorzystaniu własnych środków lub przez zakup innych firm.

Rozszerzenie i zróżnicowanie dotychczasowego pola rynkowego przez wypełnienie go produktami dotychczas nie produkowanymi przez firmę, można mierzyć relacją wcześniejszej działalności przedsiębiorstwa do jego przyszłych zamiarów. Z tego punktu widzenia oprócz dywersyfikacji pionowej należy wyróżnić poziomą oraz równoległą(niezwiązaną).

Rodzaje

Integracja pionowa to rozszerzenie działalności firmy jako:

• ogniwa przedniego - "dywersyfikacja wstecz" (np. działania producenta obuwia zmierzające do włączenia do swego przedsiębiorstwa garbarni)

• lub następnego - "dywersyfikacja w przód" (np. działania producenta obuwia w celu uruchomienia własnej sieci sklepów sprzedających obuwie)

w odniesieniu do już podejmowanej działalności organizacji. </div>

ORGANIZACJA - dwie lub więcej osób, współpracujących w ramach określonej struktury stosunków dla osiągnięcia określonego celu lub zbioru celów.

• CEL - podstawowy element organizacji, to, co organizacja stara się osiągnąć.

• KIEROWANIE (ZARZĄDZANIE) - proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celu lub zbioru celów.

• KIEROWNIK - osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągnięcia celów organizacji.

• EFEKTYWNOŚĆ KIEROWANIA - miara sprawności i skuteczności kierowania oraz osiągania założonych celów.

• EFEKTYWNOŚĆ ORGANIZACJI - miara sprawności i skuteczności organizacji, miara osiągania przez organizację założonych celów.

• SPRAWNOŚĆ - umiejętność minimalizowania zużycia zasobów w trakcie osiągania celów organizacji.

• SKUTECZNOŚĆ - umiejętność wyznaczania odpowiednich celów.

• PROCES - systematyczny sposób postępowania.

• PLANOWANIE - proces ustalania celów i odpowiednich działań pozwalających na ich osiągnięcie.

• ORGANIZOWANIE - proces doprowadzania dwóch lub więcej osób do współpracy w ramach określonej struktury stosunków, pozwalający na osiągnięcie celu lub zbioru celów organizacji.

• PRZEWODZENIE - proces kierowania działaniami członków grupy lub całej organizacji związany z wykonywaniem zadań, a także wywierania na nie wpływu.

• KONTROLOWANIE - proces zmierzający do zapewnienia zgodności działań rzeczywistych z planowanymi.

• MODEL - uproszczone przedstawienie podstawowych cech przedmiotu, zjawiska lub wzajemnych stosunków w formie opisowej lub w postaci funkcji matematycznej.

• KIEROWNIK PODSTAWOWEGO SZCZEBLA - osoba odpowiedzialna za prace pracowników wykonawczych, nie nadzorująca innych kierowników.

• KIEROWNIK ŚREDNIEGO SZCZEBLA - ponosi odpowiedzialność za działania innych kierowników, w niektórych przypadkach także za działania pracowników wykonawczych.

• MENEDŻER - członek naczelnego kierownictwa odpowiedzialny za ogólne zarządzanie organizacja; ustala politykę operacyjną i steruje relacjami organizacji z otoczeniem.

• FUNKCJE - grupy podobnych działań w organizacji (np. marketing, produkcja).

• KIEROWNIK FUNKCJONALNY - osoba odpowiedzialna za jeden rodzaj działalności (finanse, ochrona środowiska).

• KIEROWNIK LINIOWY - osoba odpowiedzialna za wszystkie działania funkcjonalne ( produkcja, sprzedaż, finanse) w całej organizacji lub jej wydziale (filii).

• UMIEJĘTNOŚCI TECHNICZNE - zdolność posługiwania się metodami, technikami i wiedzą w określonej dziedzinie.

• UMIEJĘTNOŚCI SPOŁECZNE - zdolność współpracy z innymi ludźmi, a także zdolność indywidualnego lub zbiorowego motywowania członków organizacji.

• UMIEJĘTNOŚCI KONCEPCYJNE - zdolność koordynowania i integrowania wszystkich interesów i działań w organizacji.

• DEFINICJA PRZYWÓDZTWA - przywództwo jest procesem kierowania i wpływania na działalność członków grupy, związanej z jej zadaniami.

• WŁADZA- zdolność wywierania wpływu na innych, czyli doprowadzania do zmiany postaw lub zachowań poszczególnych osób lub grup.

• WPŁYW - działania lub przykłady zachowań, powodujące zmianę podstaw lub zachowań innej osoby lub grupy.

• FUNCJE PRZYWÓDCZE - obejmują działania związane z zadaniami oraz podtrzymujące trwałość grupy, których wykonywanie przez przywódcę lub przez inną osobę jest niezbędne do skutecznego funkcjonowania grupy.

• STYLE PRZYWÓDZTWA - rozmaite wzory zachowań stosowane przez przywódców przy kierowaniu pracownikami i wywieraniu na nich wpływu.

• SIATKA KIEROWNICZA - schemat służący do pomiaru względnej troski kierownika o ludzi i produkcję (autorzy schematu: R.Blake i J.Mouton).Wyróżnia się style kierowania:

• zubożony - mała troska o ludzi, zadania i produkcję,

• klubowy - duża troska o pracowników, małe zainteresowanie produkcją,

• autorytarny (autokratyczny, zadaniowy) - duża troska o produkcję i sprawność działania, mała troska o ludzi,

• zrównoważony - przeciętna troska o pracowników i produkcje,

• zespołowy (demokratyczny) - cechuje się dużą troską o ludzi i produkcje.

• SYTUACYJNE PODEJŚCIE DO PRZYWÓDZTWA - pogląd, że najodpowiedniejsza do osiągnięcia celów organizacji metoda kierowania może być różna w zależności od sytuacji lub warunków.

• EWOLUCYJNY MODEL PRZYWÓDZTWA - opisuje, w jaki sposób przywódca powinien dostosowywać swój styl przywództwa w miarę rozwijania się pragnienia osiągnięć u podwładnych, zwiększania ich doświadczenia, umiejętności oraz chęci brania na siebie odpowiedzialności.

• STYL PRZYWÓDZTWA A SYTUACJA ROBOCZA - jakość stosunków między przywódcą a członkami grupy wywiera najważniejszy wpływ na władzę i skuteczność kierownika. Struktura zadania jest druga pod względem ważności zmienna w sytuacji przywódczej. Zadania o wysokim stopniu strukturalizacji wymagają w zakresie realizacji szczegółowo sprecyzowanych procedur lub instrukcji. Z kolei pozycja władcza stanowi zmienna sytuacyjna związaną z formalnym stanowiskiem przywódcy; w zależności od tego stanowiska władza może być duża lub mała.

• MODEL ŚCIEŻKI DO CELU - teoria przywództwa określająca role przywódcy w wyjaśnianiu podwładnym, w jaki sposób mogą osiągnąć dużą efektywność i związane z nią nagrody.

• PODEJŚCIE BEHAWIORALNE - uwzględnia pięć podstawowych zasad praktycznych oraz dziesięć zachowań przywódców: kwestionowanie procesu (poszukiwanie okazji oraz eksperymentowanie i podejmowanie ryzyka), inspirowanie wspólnej wizji (nakreślanie przyszłości oraz wciąganie innych w działania), umożliwianie innym działania (zachęcanie do współpracy oraz umacnianie innych), wyznaczanie drogi (dawanie przykładu oraz planowanie małych zwycięstw), zagrzewanie innych (wyrażanie uznania za indywidualny wkład oraz celebrowanie osiągnięć).

• PRZYWÓDCY TRANSAKCYJNI - ustalają, co jest potrzebne podwładnym do osiągania celów, klasyfikują potrzeby, umacniają podwładnych w przekonaniu o możliwości osiągnięcia celu.

• PRZYWÓDCY TRANSFORMACYJNI - dzięki własnej wizji i energii inspirują zwolenników wywierając charyzmatyczny (duży) wpływ na organizację.

Spółka akcyjna (forma skrócona w nazwach spółek SA) - rodzaj spółki kapitałowej. W Polsce spółki akcyjne działają obecnie na podstawie Kodeksu spółek handlowych, wcześniej regulował ją Kodeks handlowy. Kapitał zakładowy spółki akcyjnej podzielony jest na akcje o równej wartości. Akcje te mogą być notowane (kupowane i sprzedawane) na giełdzie.

Spółka (łac. societas) rodzaj działalności osób fizycznych lub prawnych oparty na umowie albo statucie, a mający zazwyczaj na celu prowadzenie działalności gospodarczej.

Jako spółkę określa się wiele różnych instytucji prawa, mających ze sobą niewiele wspólnego poza nazwą. Spółki systematyzuje się najczęściej według gałęzi prawa, która je reguluje. W prawie polskim wyróżnia się:

• spółki prawa administracyjnego, które są zrzeszeniami osób powoływanymi do nadzoru nad wspólnymi przedsięwzięciami:

• spółki wodne

• spółki do zagospodarowania wspólnot gruntowych

• spółki prawa cywilnego: obecnie jest to tylko spółka cywilna, która jest umową stypizowaną w Kodeksie cywilnym. Oznacza to, iż nie jest ona podmiotem żadnych praw ani obowiązków, nie posiada majątku - w obrocie występują natomiast wspólnicy spółki cywilnej, będący przedsiębiorcami, a wszelki majątek jest majątkiem wspólników i stanowi ich współwłasność łączną (bez udziałową).

• spółki prawa handlowego (handlowe), które są (w pewnym uproszczeniu) odrębnymi podmiotami prawa, tworzonymi na podstawie odpowiednich umów:

• spółki osobowe:

• spółka jawna

• spółka partnerska

• spółka komandytowa

• spółka komandytowo-akcyjna

• spółki kapitałowe:

• spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

• spółka akcyjna

• spółki paneuropejskie:

• spółka europejska

• europejskie zgrupowanie interesów gospodarczych

Niektóre spółki, ze względu na ich specyficzne cechy pozanormatywne, określa się mianem "lwiej spółki" lub "spółki cichej", inne spółki w oparciu o cechy normatywne kwalifikuje się jako spółki jednoosobowe, spółki dominujące, spółki powiązane, spółki zależne i spółki publiczne.





Charakterystyka spolek handlowych

Typ spółki	Dokumenty założycielskie	Min. wysokość kapitału zakładowego	Odpowiedzialność za obowiązki	Organy spółki
Jawna	Umowa spółki na piśmie	Nieokreślona	Każdy wspólnik odpowiada bez ograniczeń całym swoim majątkiem solidarnie z pozostałymi wspólnikami oraz ze spółką.	Nie powołuje się; sprawy spółki może prowadzić jeden, kilku lub wszyscy wspólnicy-zgodnie z umową spółki.
Partnerska	Umowa w formie aktu notarialnego określająca wolny zawód wykonywany przez partnerów	Nieokreślona	Partner nie ponosi odpowiedzialności za zobowiązania spółki powstałe w związku z wykonywaniem zawodu przez pozostałych partnerów.	Można powołać zarząd. Spółkę może też reprezentować jeden partner, kilku lub wszyscy-zgodnie z umową spółki.
Komandytowa	Umowa w formie aktu notarialnego	Nieokreślona	Co najmniej jeden wspólnik-komplementariusz- odpowiada bez ograniczenia za zobowiązania spółki, a odpowiedzialność co najmniej jednego wspólnika-komandytariusza- jest ograniczona do wysokości sumy komandytowej.	Spółkę reprezentują komplementariusze , a po uzyskaniu pełnomocnictw mogą ją reprezentować także komandytariusze.
Komandytowo-akcyjna	Statut w formie aktu notarialnego	50 000 zł	Co najmniej jeden wspólnik- komplementariusz- odpowiada bez ograniczenia za zobowiązania spółki; akcjonariusze nie odpowiadają za zobowiązania spółki.	W spółce może działać walne zgromadzenie i rada nadzorcza (gdy liczba akcjonariuszy przekroczy 25 osób, powołuje się ją obowiązkowo). Spółkę repreznetują komplementariusze, którzy pełnią rolę zarządu, a po uzyskaniu pełnomocnicw mogą ją reprezentować także akcjonariusze.
Z ograniczoną odpowiedzialnością	Umowa w formie aktu notarialnego	5 000 zł; jeden udział to min. 50 zł.	Za zobowiązania spółki odpowiadają; spółka i osoby, które działały w jej imieniu. Wspólnik odpowiada solidarnie ze spółką za jej zobowiązania do wartości wniesionego wkładu, określonego w umowie spółki.	Zgromadzenie wspólników, zarząd, rada nadzorcza lub komisja rewizyjna są wymagane obowiązkowo, gdy kapitał zakładowy przewyższa kwotę 500 000 zł, a wspólników jest więcej niż 25.
Akcyjna	Statut w formie aktu notarialnego	100 000 zł; akcje o równej wartości nominalnej niższej niż 0,01zł	Za zobowiązania spółki odpowiadają: spółka i osoby, które działały w jej imieniu. Akcjonariusz odpowiada solidarnie ze spółką za jej zobowiązania do wartości wniesionego wkładu, określonego w statucie spółki.	Walne zgromadzenie akcjonariuszy- organ uchwałodawczy, rada nadzorcza- organ nadzorujący, zarząd- organ zarządzający.

jawne

partnerskie

komandytowe

komandytowo - akcyjne

akcyjne

z ograniczoną odpowiedzialnością

kapitałowe

osobowe

HANDLOWE

CYWILNE

SPÓŁKI

Nadzorowanie

• kontrola

• interwencja

• korekta

Kierowanie ludźmi

• inspirowanie

• integrowanie

• motywowanie

• rozwijanie

• rozwiązywanie

konfliktów

• reprezentowanie

Organizowanie

• systemów

• procesów

• zespołów

• współpracy

• środków

Planowanie

• celów

• zadań

• działań

• wyników

• zasobów

• struktur

Funkcje zarządzania

---