WYKŁAD 1

Funkcją produkcji od zawsze było zaspokojenie potrzeb konsumpcyjnych społeczeństwa stosowanie do aktualnego wówczas poziomu rozwoju cywilizacyjnego.

Ewolucja problemów związanych z realizacją funkcji produkcji skupiła się na:

• warsztacie wytwórczym

• fabryce

• całym przedsiębiorstwie przemysłowym często o strukturze wielozakładowej z systemem powiązań kooperacyjnych.

Główne fazy rozwoju produkcji przemysłowej i metod produkcji. Wynikają one ze zmian zachodzących w triodzie energia- materiały- środki transportu.

1. Warsztaty ziemielśnicze- wykorzystanie energii wynikającej z pracy ludzkiej (skala produkcji bardzo ograniczona)

2. Manufaktury- scentralizowanie jednej produkcji w większych jednostkach produkcyjnych ( skala produkcji z wykorzystaniem tych samych technik wytwarzania)

3. Fabryka - w którą przekształcono manufakturę w wyniku pojawienia się maszyny parowej (oznacza to powstanie zakładu nowego typu w wyniku połączenia pracy ludzkiej z maszyną poruszoną energią wytworzoną przez człowieka i przez niego sterowaną . napęd parowy umożliwił budowę maszyn o złożonej konstrukcji a następnie budowę zespołów maszyn oraz pozwolił na uruchomienie powtarzalnych procesów produkcyjnych o wysokim stopniu kontrolnym)

Skutki napędu parowego:

• zwiększył się podział pracy (ilość stanowisk i ich specjalizacja)

• powstała specjalizacja nawet poszczególnych czynności

• osiągnięty poziom techniki podniósł wydajność pracy i wzmocnił rynek

• dostawy mogły być masowe i regularne

• swobodny dobór zadań, struktura czynności i czas wykonania w manufakturze zostały zastąpione pracą wg rytmu narzuconego przez maszynę

• nastąpił wzrost znaczenia organizacji pracy

W procesie produkcji obok funkcji koordynacyjnych pojawiły się nadzór i kontrola oraz działania dyscyplinujące robotników co sprawiło pogorszenie warunków pracy i wydłużenie czasu pracy. Stan taki w krajach rozwiniętych trwał do końca XX w. Przełom wieków to era elektryczności i elektromagnetyzmu. Szybko rozwija się przemysł samochodowy, lotnictwo, przemysł radiowy i chemiczny. Nastąpił szybki rozwój produkcji wieloseryjnej w wyniku:

• *presji rozrastającego się rynku konsumenta

• w latach 1914-1918 w wyniku potrzeb wolny

• w późniejszych latach rozwój wymuszony przez międzynarodową konkurencję w efekcie rozwoju transportu lotniczego i morskiego.

Po II wojnie światowej decydujący wpływ na strukturę produkcji przemysłowej wywarły innowację w dziedzinie chemii oraz radio i teletechniki a w latach 50- tych innowacje w energetyce. Cechą rozwoju przemysłu do połowy lat 70-tych była produkcja oparta na tradycyjnych technologiach, lecz

• zwiększonej mocy

• podwyższonej sprawności

• o znacznym poziomie automatyzacji i wzrastającym udziale informatyki

• powszechna była produkcja wieloseryjna

• wyroby poddane zostały głębokiej standaryzacji

• zwiększył się zakres kompatylności elementów i zespołu co stworzyło możliwość szerszej współpracy różnych firm

• umożliwiło się znaczenie produkcji wyrobów jednostkowych szczególnie złożonych

Koniec XX wieku to wzrastające znaczenie automatyzacji i wszechobecna komputeryzacja wszystkich możliwych stanowisk pracy.

Dorobek w zakresie praktyki i teorii zarządzania produkcją:

• naukowe podejście do analizy i oceny ekonomicznych aspektów specjalizacji pracy narodziło się już w okresie manufaktur i pierwszych fabryk. W tym czasie pojawiły się prace Perroneta i Smifa (1766)

• osiągnięty w XVIII i XIX w poziom powtarzalności produkcji zainspirował badania nad zamiennością części i ich standaryzacją (Withnej ), a następnie nad podstawami projektowania maszyn (Watt, Bodton 1880)

• dążenie do zwiększenia wydajności pracy przez poprawę sprawności operacji ręcznych i tym samym skrócenie ich czasu zrodziło badania nad ruchami czynnościami roboczymi

• wymagania produkcji wieloseryjnej dały początek naukowej organizacji pracy oraz teorii zapasów

• konieczność powiązania potrzeb stale rosnącego zmiennego rynku z planowaniem produkcji przyspieszyła rozwój metod statystycznych i ich zastosowań(1925)

• potrzeby logistyczne z czasów II wojny oraz planowanie i kontrola produkcji i jej jakości wykazały przydatność metod matematycznych (programowanie liniowe) i technik symulacji komputerowych

• późno do przedsiębiorstw wkroczyli psychologowie i socjologowie. Techniki humanizujące zarządzanie pojawiły się w USA w latach XX w, ale ich upowszechnienie w innych krajach nastąpiło w latach 60-tych i 70-tych. Techniki te odnoszą się głownie do rozwiązań określonych jako grupowe formy organizacji pracy

• jakościowo nowy impuls w dziedzinie przekształcania systemów zarządzania produkcją stanowiło zastosowanie mikroelektroniki i informatyki po 1975 r. co zapoczątkowało automatyzacji procesów produkcyjnym

• kolejnym etapem było wprowadzenie centr obróbczych czyli jednomaszynowych zespołów realizujących wiele funkcji

• pierwszym systemem obróbki sterownej komputerowo wprowadzono w Japonii 1968 zaś 1972 system ten wzbogacono o automatyczny układ podajników zaś 1974 zainstalowano roboty do zbrojenia maszyn obróbczych. W tym czasie pojawiły się roboty spawalnicze i lakiernicze a następnie wykonujące proste czynności montażowe.

• po 1981 wiele koncernów wprowadziło pierwsze systemy elastyczne umożliwiające obróbkę i montaż różnorodnych elementów wg różnych programów w obrębie tego samego zespołu maszyn bez konieczności ich zatrzymywania w celu dokonania przezbrojenia

• jednocześnie pojawiła się elektronika pracująca na potrzeby operacyjnego kierowania co stworzyło możliwości planowania i kontroli produkcji na szczeblu zarządu

• pojawiło się także systemy diagnostyczne wspomagające podejmowanie decyzji w sytuacji ważnej awarii lub katastrofy przemysłowej. Niektóre procesy przemysłowe poddaje się pełnej symulacji komputerowej poprzedzając nią fazę realizacji

Przykłady:

- w 1984 we Francji uruchomiono duża wytwórnię odzieży szyjąc na indywidualne zamówienia

-w USA sieć inf. Zapewnia operatywne planowanie produkcji leków na podstawie danych

- w fabryce Toyota rytm linii produkcyjnych i programów produkcji jest ciągle korygowane o informacje od dilerów;

Wykład 2, 16.02.2012r NOWOCZESNE SYSTEMY PRODUKCYJNE

I . Elastyczne systemy produkcyjne

W tradycyjnych systemach rytm urządzeń uzależniony jest od rytmu pracy ludzi. Nawet maszyna sterowana numerycznie wymaga obsługi człowieka, który ją przygotowuje i nadzoruje oraz nakłada i zdejmuje nakładane elementy. W elastycznym systemie produkcyjnym (ESP) następuje rozłączenie operatora z maszyną. ESP jest to system techniczny, w którym przepływ materiałów i energii, ich transformacja oraz procesy regulacyjne są zintegrowane w sposób zapewniający automatyczną i ciągłą realizację zadań produkcyjnych. Elementarny system elastyczny czyli o określonym stopniu autonomii i zdolności do wielofunkcyjnej obróbki zróżnicowanych elementów nosi nazwę elastycznego stanowiska produkcyjnego ( ES_tP).

Autonomie i ES_tP zapewniają:

• bezpośredni i automatyzowany dostęp do różnych części maszyny

• system sterowania numerycznego wraz ze zbiorem programów użytkowych

• zestaw urządzeń i narzędzi do automatycznego zbrojenia maszyny

• robot montujący i zdejmujący obrabiane elementy

• urządzenia układające elementy surowe i gotowe

W najnowszych rozwiązaniach robot załadowczy stanowi integralną część maszyny obróbczej. Z uwagi na wysokie jego koszty wokół jednego robota i centralnego sterowania stosuje się kilka maszyn obróbczych. Bardziej złożonymi ES_tP są elastyczne komórki produkcyjne (EKP). W zależności od charakteru strumienia materiału wyróżnia się:

• wyspecjalizowane (EKP) w skrócie EKP_S, w których materiał przepływa rytmicznie. Maszyny sterowane są numerycznie, zaś transport między maszynami zapewniają podajniki rolkowe lub łańcuchowe co układ ten silnie usztywnia. Rozwiązanie to jest jednak stosunkowo tanie i niezawodne.

• komórki kompleksowe (EKP_K)_, w których przepływ materiału ma charakter losowy z punktu widzenia systemu logicznego. Poszczególne stanowiska w EKP_K są centrami obróbczymi między którymi transport zapewniają podajniki lub wózki.

W ESP dzięki optymalizacji rozdziału obciążeń maszyny w czasie rzeczywistym zwiększa się stopień wykorzystania maszyn i osiąga się obniżkę kosztów wytwarzania. Wysokie nakłady na ESP powodują, że podstawowym parametrem decyzyjnym staje się dyspozycyjność systemu zależna od czasu przezbrajania maszyn.

W taśmie sztywnej zdolność produkcyjna determinowana jest w dużym stopniu przez częstotliwość zmian asortymentu. Im zmiany te są bardziej częste tym pole niewykorzystanej zdolności produkcyjnej jest większe. W przypadku masowej i długotrwałej produkcji jednego wyrobu mimo sztywnego charakteru produkcji można osiągnąć wysoki poziom zdolności produkcyjnej. W przypadku ESP możliwe jest jednoczesne wytwarzanie kilku wyrobów w wyniku czego pole niewykorzystanej zdolności produkcyjnej i koszty eksploatacyjne wynikające głównie z ograniczenia lub wyeliminowania zapasów produkcji w toku.

Korzystny wpływ na koszty wytworzenia ESP ma również stopień automatyzacji systemu. Podnosi on zdolności eksploatacyjne urządzeń, co z kolei umożliwia wydłużenie rzeczywistego czasu użytkowania maszyny lub urządzenia co jest równoznaczne z obniżeniem jednostkowego kosztu amortyzacji, która jest kosztem stałym z punktu widzenia całości przedsiębiorstwa i kosztem zmiennym z punktu widzenia jednostki uzyskiwanej produkcji. ESP przyczyniają się jednak do pogłębienia różnic między pracownikami o wysokich kwalifikacjach ( kontrola i konserwacja urządzeń), a tymi pracownikami którzy wykonują zadania proste (obsługa transporterów, nośników) i stanowią one źródło konfliktów społecznych w organizacjach gospodarczych.

II. Technologia grup

Organizatorzy produkcji wiedzą z doświadczenia, że czas trwania operacji technologicznych stanowi niewielki % ogólnego czasu przebywania materiału w hali fabrycznej. Większość czasu to składowanie elementów i ich transport, co oznacza większe koszty. Dąży się więc do całościowego, ilościowego uchwycenia i analizy procesu produkcji i przepływu materiałów. Badania statystyczne wskazują, że już w przypadku kilku tysięcy jednostek materiałowych możliwe jest ich pogrupowanie wg wybranych cech na ok. 50 -60 podzbiorów.

Obserwacje te stanowiły źródło nowego podejścia do racjonalnych procesów produkcji, nazywanej technologią tego podejścia. Sukces tego systemu możliwy był dzięki wprowadzeniu komputerów do procesu zarządzania produkcją.

Technologia grup (TG) nie stanowi odrębnej metody organizacji produkcji. Jest to ogólna koncepcja dekompozycji procesu wytwarzania oraz opisu i grupowania jego elementów składowych w powiązaniu z procesem sterowania. Praktyka dowodzi, że najlepszym sposobem na poprawę proporcji między czasem trwania obróbki technologicznej a całkowitym czasem przebywania materiału na produkcji jest instalowane maszyn w jednorodnych grupach. Taka struktura funkcjonalna ułatwia operatywne kierowanie (jeden operator może nadzorować kilka maszyn) jednak wydłużają się trasy transportowe oraz powoduje ich krzyżowanie na hali produkcyjnej. W TG elementy grupuje się w podzbiory aby możliwe było stworzenie odrębnych zespołów maszyn dla każdego z podzbiorów elementów. Zespoły te stanowią względnie autonomiczne grupy produkcyjne.

Metody grupowania:

• obserwacja

• klasyfikacja i kodowanie

• analiza przebiegu produkcji

Metody te wymagają zastosowania określonych kryteriów dla poszczególnych cech elementów (trzy możliwości):

• grupowanie wg wielkości i parametrów projektowych

• grupowanie wg parametrów i właściwości procesu technologicznego

• grupowanie wg atrybutów mieszanych

Metoda obserwacji - polega na analizie fotograficznej ( fotografia procesu produkcyjnego), jest najtańsza ale najmniej precyzyjna. Stosuje się ją obecnie w fazie studiów i analiz wstępnych.

Metoda klasyfikacji i kodowania - polega na badaniu cech charakterystycznych procesu obróbki elementu lub ich parametrów techniczno-konstrukcyjnych. Każdemu zespołowi atrybutów odpowiada konkretny nr kodu, który umożliwia wyszukiwanie o podobnych cechach i tworzenie z nich podzbiorów.

(Wykład 3)

W dotychczasowych wdrożeniach wykorzystujących TG najczęściej stosowane są dwa systemy klasyfikacji i kodowania:

1. sys. Miclass- system o strukturze łańcuchowej, kod składa ię z 12 do 30 cyfr, z których pierwsze 12 służą do ogólnego opisu dowolnego elementu. Pozostałe cyfry wykorzystuje się do opisu cech charakterystycznych procesu produkcyjnego (wielkość serii, czasy operacji, koszty)

2. sys. Opitza- opracowany na uniwersytecie w Aahen w Niemczech, prosty i posiada uniwersalny charakter i szerokie możliwości zastosowania, wymaga jednak każdorazowej adaptacji systemu do warunków i potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa, dot. to zwłaszcza oprogramowania, które są drogie i długotrwałe.

Analiza przebiegu produkcji:

Części (el.) koncentruje się wg zgodności operacji technologicznych lub ich kolejności. Podstawą analizy są dane zawarte w dokumentacji technologicznej i planistycznej. w analizie wyróżnia się 4 etapy:

• budowa bazy danych (każdy el. uzyskuje kod)

• sortowanie el. (sekwencja, kolejność operacji technologicznej)

• wizualizacja przebiegu produkcji (graficzna)

• analiza i grupowanie elementów.

Tabela 3 i 2 przedstawia macierz sporządzaną dla komórki produkcyjnej, której realizuje się 20 operacji technologicznych na 35 różnych częściach. Po grupowaniu uzyskano 4 autonomiczne grupy produktów. Jednocześnie okazało się, że 2 elementy nie weszły w pełni do żadnej z grup. W tej sytuacji możliwe są następujące rozwiązania:

• uznaje się taki podział zadań na 4 grupy za możliwy do przyjęcia godząc się na pewne zakłócenie w organizacji przebiegu produkcji i wydłużenie czasu realizacji zadań;

• Tworzy się nową grupę produkcyjną;

• Modyfikuje się proces obróbki dwóch elementów by móc wprowadzić je do wyróżnonych grup;

• przekształca się jedną z autonomicznych gr. produkcyjnych w uniwersalną komórkę produkcyjną;

• podzleca się innemu wykonawcy obróbkę dwóch nietypowych elementów.

Metoda regulacji produkcji (MRP)

Jest najszerzej stosowana w informatycznych systemach zarządzania produkcją wdrożonych do praktyki. Ma charakter kompleksowy co umożliwia powiązanie zdolność produkcyjną z zamówieniami i zaopatrzeniem.. Podstawą racjonalnego uzgodnienia potrzeb materiałowych i zapasów jest spójna nomenklatura wurobów i powtarzalnośc procesów. kluczowe jest działanie koordynacyjne na etapie budowy planu produkcji i po przeprowadzeniu obciążenia komórek produkcyjnych konkretnymi zadaniami.

Przyjmują one postać następujących petli sprzężeń zwrotnych:

• pętla kontroli priorytetów

• pętla kontroli zdolności produkcyjnych

• petla harmonizacji terminu realizacji zadań

Najistotniejszym elementem MPR jest plan produkcyjny obejmujący wyłącznie wyroby finalne. Przy szrokim asortymencie produkcyjnym należy w planie tym umieszczać wyroby podstawowe. Stanowiące swoisty standard dla większej grupy asortymentowej.Każdy wyrób posiada nr identyfikacyjny, na podstawie którego przypisuje sie określone potrzeby materiałowe i zdolności produkcyjne. Wyróżniamy potrzeby materiałowe brutto i netto.

• Brutto wynikają z planu produkcyjnego i normatywów;

• Netoo- ilość materiaów rzeczywiście poddana obróbce w dany okresie.

Kolejnym etapem MRP jest planowanie zdolności produkcyjnej (wejść/wyjść) co oznacza szczegółowe określenie zadań i terminów ich wykonanie w rozbiciu na poszczególne operacje. Na tym etapie precyzyjnie opisuje się, grupuje, porównuje wszystkie strumienie zasileniowe i wyjściowe. Jest to ujęcie dynamiczne uwzględniające istniejące i przewidywane tzw. wąskie gardła i kolejki na stanowisku produkcyjnych. W wiekszości systemów operatywnego planowania i regulacji produkcji zmusza się do całkowitej redukcji oczekiwania materiałów i części na próbkę i montaż.

W MRP nie eliminuje się kolejek lecz dąży do takiego przepływu strumieni materiałowych i produktów, by osiągnąć zgodność wielkości planowanych i rzeczywistych kolejek i czasów oczekiwania. Służy do tego pętla c. W przypadku odchyleń w wielkościach czasu oczekiwania sygnał sprzężenia zwrotnego kierowany jest na poziom planu produkcji w celu dokonania jej korekty. Dalej następuje etap kontroli wejśc i wyjść. Ma on na celu uchwycenie rzeczywistych wielkości strumieni materiałów i produkcji dla konkretnej grupy maszyn. Porównanie tych wartości z planowanymi przez pętlę a umożliwia operatywne dokonywanie korekt w planie zdolności produkcyjnych.

Procedura zarządzania produkcją wg MRP zamyka etap operatywnego kierowania produkcją. Metode tę cechuje to, że w przypadku opóźnienia dostawy elementu za najwłaściwsze uznaje się przesunięcie w czasie (t) realizacji pozostałych części wyrobu finalnego. Decyzja o przestawieniu profilu produkcji zwalnia potencjał maszyn i jest rozwiązaniem gorszym.

Praktyka dowiodła, że stosowanie MRP prowadzi do:

• Zwiększenia płynności zapasów magazynowych;

• Skrócenie czasu realizacji zamówień, zmniejszenie ilości pracowników w służbach zaopatrzenia;

Wymaga to:

• spełnienia wysokich wymagań informacyjnych i informatycznych

• ścisłej bieżącej oceny zdolnosci produkcyjnej

• operatywnej koordynacji przepływu informacji pomiędzy poszczególnymi pionami przedsiębiorstwa.

• wysokie kwalifikacje załogi przy podejmowaniu odpowiednich decyzji na poszczególnych etapach (pętla)

RYS. 1

Schemat funkcjonalny metody regulacji produkcji

Wykład 4, 1.03. 2012 SYSTEM PRODUKCYJNY TOYOTY I KANBAN

SPT- inaczej dokładnie na czas lub produkcja świadomie realizowana.

Istota rozwiązania to ścisłe, napięte i elastyczne planowanie ścisłe sterowanie ruchem materiałów do i z procesu wytwarzania, aby zminimalizować czas oczekiwania i dostarczyć je w ostatnim momencie tzn. wtedy kiedy dany element (materiał) jest potrzebny.

Celem SPT jest:

• wyeliminowanie zapasów produkcji w toku

• wyeliminowanie kosztów magazynowania

Podstawą planowania produkcji SPT są aktualizowane na bieżąco zamówienia odbiorców. Systemy te zaliczane są do tzw. systemów ssących, w których kolejne ogniwa łańcucha wytwarzania ściągają materiały z ogniw poprzednich we właściwym dla siebie czasie. Dotychczasowe systemy tzw. tłoczące miały zapewnić ciągłość produkcji bez względu na wielkość nadmiernych zapasów. Części i podzespoły były wpychane na produkcję na kolejne stanowiska obróbcze. Podejście JIT (just in time) zapoczątkował w latach 60-tych poprzedniego wieku Taiichi Ohno w wyniku presji rynku na indywidualizację zamówień.

Cel wdrażania systemu Toyoty:

• - zwiększenie elastyczności systemu

• - uniknięcie wzrostu kosztów

• - ograniczenie strat w procesie wywarzania

W praktyce najtrudniejsza jest minimalizacja czasu realizacji zamówień indywidualnych. W Toyocie planuje się wielkość produkcji poszczególnych modeli o określonym kolorze i określonym wyposażeniu na podstawie faktycznej sprzedaży i bardzo krótko okresowych prognoz. Zakłada się, że model sprzedający się dziś będzie także sprzedawany jutro i przez tydzień, lecz sprawa dalszej przyszłości jest już niepewna. Gdy część pojazdów nie zostanie sprzedana i tworzy się niewielki zapas wówczas przerywa się produkcję danego modelu. W takiej sytuacji straty są jednak dużo niższe niż w przypadku długookresowego planowania produkcji.

Pełna procedura planowania to:

• - plany zbiorcze długoterminowe (rok, półrocze, kwartał)

• - plan pośredni średnioterminowy (miesiąc)

• - plany szczegółowe krótkoterminowe (tydzień, 3dni, doba)

Plan roczny opracowywany jest na podstawie badań rynku. Powiązane z nim są plany miesięczne sporządzane na 2 miesiące do przodu. Z takim wyprzedzeniem przekazywane są zamówienia na materiały, podzespoły i części dostawcom zewnętrznym i wewnętrznym. Z wyprzedzeniem miesięcznym weryfikuje się i uściśla dane dotyczące rozmiarów produkcji oraz konkretyzuje zapotrzebowanie. Planowanie długo i średnio-terminowe nie różni się od rozwiązań w innym koncernach.Do opracowania planów szczegółowych przystępuje się na 2 tygodnie przed rozpoczęciem produkcji. Obejmują one wszystkie zadania ilościowe w rozbiciu na poszczególne linie wytwórcze i montażowe. Etap ten nosie nazwę etapu pełnej koordynacji i harmonizacji działań.

Plan szczegółowy kierowany jest wyłącznie do komórki produkcyjnej realizującej montaż finalny. Ta z kolei wystawia zamówienia na elementy do komórek ją poprzedzających (na zasadzie ssania elementów). Eliminacja rezerw (co jest istotą systemu Toyoty) stawia nowe wymagania kontroli jakości. Podstawową rolę odgrywa system działań prewencyjnych a nie kontrola ex post.

System ten obejmuje:

• -kontrole jakości w miejscu produkcji

• -samokontrole

• -kontrole zwaną jedna po drugiej Poka-yoke

W procesie produkcyjnym każdej operacji przypisuje się odpowiedni rodzaj kontroli jakości realizowanej generalnie według metody Poka-yoke, która sprowadza się do:

• - wyłączenia wyrobu z produkcji w przypadku wadliwego funkcjonowania stanowiska roboczego

• - zatrzymania maszyny, gdy stwierdzi się nieprawidłowość w wyrobie a nie w obróbce technologicznej.

• Włączenie maszyny do produkcji możliwe jest dopiero po usunięciu usterki.

• - wstrzymania realizacji kolejnej operacji jeżeli poprzednia była nieprawidłowa

Szczególnie ważnym elementem SPT jest Kanban, który oznacza kartę wyrobu lecz kryje się pod tym pojęciem cały system informacyjny, autonomiczny system planowania, rozdziału i kontroli realizacji zadań produkcyjnych. Podstawowe znaczenie mają 2 rodzaje kart:

• -Kanbany przepływu

• -Kanbany produkcji

Obieg Kanbanów odbywa się według następujących zasad:

1. Po pobraniu elementy (pierwszy raz) z kontenera lub palety, operator zdejmuje z niego Kanban przepływu i umieszcza w pojemniku na karty.

2. Do pojemnika transportowego, w którym umieszcza się elementy opuszczające stanowisko dołącza się kanban produkcji

3. Przemieszczanie pojemników dzięki operatorom powoduje cyrkulację kanbanów poprzez stanowiska produkcyjne zgodnie z trasą określoną na danym kanbanie. Te działania stanowią swoisty system składania wewnętrznych zamówień

4. Kanbany produkcji są systematycznie pobierane ze stanowisk roboczych, sortowane według rodzajów elementów i kierowane do innych ogniw procesu wytwarzania

Gdy liczba kanbanów produkcji jednego rodzaju jest zgodna z wielkością planowanej produkcji, wówczas usuwa się je z obiegu i podejmuje inną produkcję. System kanban pełni w SPT funkcję regulacyjną, dostarcza informacji o ruchu materiałów i części między stanowiskami wyznacza rytm przemieszczania oraz umożliwia regulację ilości elementów w strumieniu materiałów.

Kanban jest rozwiązaniem organizatorskim, jego zalety ujawniają się najlepiej w wielkoseryjnej, powtarzalnej produkcji, gdy wielkość zamówień na poszczególne asortymenty zmienia się w niewielkim zakresie. Również jednak w przypadku dużej częstotliwości zmian asortymentowych kanban przynosi mierzalne korzyści z powodu zmniejszenia zapasów produkcji w toku oraz eliminacji kolejek przed centrami obróbczymi, co skutkuje oszczędnością kosztów. Wraz z metodą regulacji produkcji (MRP) kanban prowadzi generalnie do zmniejszenia kosztów zapasów i stanowi przyszłość nowoczesnych systemów zarządzania i sterowania produkcją.

Wykład 5 Metoda SMED- wymiana narzędzi w ciagu jednocyfrowej liczby minut.

Shineyo to najwybitniejszy teoretyk i praktyk opracował nowy system montażu supertankowców redukujący czas cyklu z czterech do dwóch miesięcy. Stworzył również system kontroli sukcesywnej mający na celu eliminacje braków w czasie trwania procesu wytwórczego.

W 1969 dokonał usprawnienia prac przy przezbrojeniu tysiąc- tonowych pras w koncernie toyota. Skrócił ten czas do 1.5 h a nastepnie po opracowaniu i wdrożeniu metody SMED osiągną czas 3 min. Początki prac nad SMED wiążą się z ulepszeniem produkcji w koncernie Mazdy już w latach 50, chodziło wówczas o wyeliminowanie wąskich gardeł powstających na odcinku pras hyraulicznych. Kierownictwo Mazdy dążyło do likwidacji tych ograniczeń zwiększając ilość pras, które pracowały 24h/dobę. Shineyo wprowadzając chronometraż ( badanie krótkich okresów elementów prasy) i zauważył ze przyczyną postoju w pracach pras był najczęściej brak odpowiednich śrub mocujących, które wymagały ciągłego dorabiania i wyliczył, ze prasy pracują efektywnie tylko przez 3 % czasy nominalnego. Stwierdził przy tym, ze operacje przy przezbrajaniu można podzielić na dwie grupy:

• operacje wewnętrzne, które oznaczają, ze montaż i demontaż wykonywane mogą być tylko podczas przestoju pras

• operacje zewnętrzne( transport zużytych matryc lub dostarczenie nowych =, które to czynności mogą być dokonywane w czasie ruchu pras.

Przygotowanie śrub było operacją zewnętrzną, która zatrzymywała prasy gdy brakowało odpowiednich śrub. Usprawnienie polegało na wcześniejszym przygotowaniu śrub co przyśpieszało wymianę matryc. Oznaczało to 50 % zwiększenie wydajności pras. Drugi etap SMED został dokonany w stoczni MITSUBISHI, gdzie przy pomocy wielkiej szlifierki obrabiano podstawy do silników diesla. Obserwacja dowiodła, że COSTAM i wymiarowanie wykonywane było na stole szlifierki powodując częste przerywanie czynności głównej czyli szlifowania. Wprowadzenie dodatkowego stołu zwiększyło wydajność o 40 % wówczas zrodziła się idea przekształcenia czynności wewnętrznej w przezbrajanie zewnętrzne.

W roku 1969 w zakładach TOYOTY po rozdzieleniu przezbrajania pras na wew i zew i dokonaniu usprawnienia w każdym z niech uzyskano efekt taki ze czas łącznego przezbrajania pras w ciągu dnia wynosiło 10 min. Podczas gdy dotąd pochłaniało to pół dnia.

Etapy postępowania w metodzie SMED

Procesy przezbrajania charakteryzują się pewnymi wspólnymi etapami:

• 1 etap- przygotowanie demontażu i weryfikacji materiałów i oprzyrządowania- Należy zapewnic aby wszystkie niezbędne materiały znajdowały się w bezpośredniej bliskości przezbrajanych. Ważna kwestią jest upewnienie się czy zgromadzone elementy są odpowiedniej jakości.

• 2 etap- montaz i demontaż narzędzi- sprawdza się do demontażu i montażu cześci i narzędzi po zakończeniu operacji technologicznej praz do ustalenia narzędzi i części niezbędnych w następnych cyklu produkcyjnym.

• 3 etap- centrowanie i ustawianie wymiarów- obejmuje wszystkie pomiary i kalibrowanie urządzeń aby możliwa była realizacja właściwych operacji technologicznych.

• 4 etap- wykonanie próbnych egzemplarzy półfabrykatów- Wielkości serii próbnej zależy od jakości ustawienia. Etap ten stanowi 50 % czasu przezbrajania. Można go skrócić przez precyzję wykonania pomiarów i kalibrowania w etapie 3.

Obok etapów można mówic również w metodzie o stadiach ulepszenia procesów :

• Przygotowanie, które obejmuje analize organizacyjną w danej komórce produkcyjnej (pronometraż czasy pracy, fotografia czasy pracy, obserwacje migawkowe, oraz wywiad wykonaniem) chromometraż jest dokładny, pracochłonny i grogi, zaś obserwacje migawkowe są zawodne gdy dotyczą procesów o małej powtarzalności. Innowacja SHINGO tj filmowanie przebiegu prac oraz dyskusja i wnioski robotników na ten temat.

• Rozgraniczenie przezbrajania wewnętrznego i zew to najważniejszy krok w SMED. Przygotowane części i transport wykonywane są odpowiednio wcześniej co pozwala na redukcję przezbrajania wewnętrznego o 30-50 %

• Przekształcenie przezbrajania zew w wew umożliwia to dalszą redukcję strat czasu na drodze przekształcenia przezrajania wew w zew. Przykładami może być podgrzewanie części przed zastosowaniem motody SMED. Czynność była wykonywana po rozpoczęciu ustawienia i centrowania co opóźniało rozruch prasy. Dzieki SMED zredukowano postój zew z podgrzaniem które stało się przezbrajaniem zewnętrznym.

• Racjonalizacja wszystkich aspektów przebrajania. Aby efekt ostateczny był zadowalający należy nacjonalizować wszelkie czynności przy przezbrajaniu każdego elementu, czy to charakter przezbrajania zewnętrznego czy tez wewnętrznego.

Metoda grup autonomicznych

Bodźcem do rozwoju tej koncepcji była wyrażnie zarysowująca się dysproporcja w tradycyjnej specjalizacji, która uniemożliwiała scharmonizowane (???) technicznych i społecznych aspektów. Przesłanką tworzenia się grup autonomicznych było założenie, że gospodarka będzie bardziej produktywna jeśli shormanizowane będą jej potrzeby z indywidualnymi …. Satysfakcji z pracy zatrudnionych.

Z teorii motywacji wynika, że:

• Pracownicy odczuwają silną potrzebę przynajezności i preferują bardziej zespołowe formy pracy niż indywidualne.

• Każdy z wykonawców czuję potrzebę wyrażania opinii i chcę być informowany o istotnych wydażeniach w firmie.

• Wykonawcy oczekują w pracy uznania i szacunku.

• Przeciętny pracownik chce odpowiadać za swoja pracę i chce mieć swiadomość znaczenia tej pracy dla organizacji (identyfikacja z jednostką)

• Każdy z wykonawców pełni jakąś rolę organizacyjną, w której zaznaczą swoją tożsamość która określana jest jako możliwość wykazania się swoimi kwalifikacjami.

• Pracownicy oczekuja, ze organizacja pracy umożliwi im realizację, która pozwoli im uzyskać satysfakcję z pracy.

Grupy autonomiczne to taki grupa pracowników których funkcją jest wykonanie pewnej liczby powiązanych ze sobą zadań tworzących pewną całość w procesie pracy. Członkowie grupy odpowiadają wspólnie za powierzone im zadania, a ich zadania posiadają wysoki stopień samodzielności. Samodzielność ta (autonomia) umożliwia realizację celów grupy we własnym zakresie. Posiadany przez grupę obszar autonomii oznacza uprawnienie do podejmowania decyzji w takich sprawach jak:

• -dobór członków grupy

• -wybór lidera

• -planowanie i podział zadań w grupie

• -tempo i czas pracy

Grupa autonomiczna konstytuuje się dzięki takich cechom jak:

• -posiadanie wspólnego akceptowanego przez wszystkich członków celu

• -istnienie i uznanie wzajemnej zależności jednostek w grupie

• -zaangażowanie członków grupy w jej funkcjonowanie, a głównie w prace

Cel grupy autonomicznej to zespołowe wykonanie określonej w umowie wielkości produkcji o zakładanej jakości. Grupa odpowiada jedynie za te wyniki, które są od niej zależne. Podział pracy w grupie nie zależy od wąskich specjalizacji jej członków lecz od wew rozdzielenia zadań, od aktualnych predyspozycji. Podział zadań nie wykonuje kierownik lecz jest to wew sprawa zespołu.

Zależność mieczy członkami grupy autonomiczne nie polega na hierarchii zawodów ( czy pozycji osób). Oparta jest na równych prawach i obowiązkach. Każdy z członków grupy ma możliwość wyrażania własnych opinii, musi się jednak podporządkować decyzji podjętej przez ogól grupy i realizować ją. Głównym warunkiem uczestniczenia w grupie jest akceptacja celu działania grupy( efekt produkcyjny) oraz akceptacja zasady wspólnego wynagrodzenia całego zespołu za uzyskane efekty pracy.

Wykład 6 Etap wdrążania grup autonomicznych.

Etap I rozpoznanie możliwości wdrożenia grup autonomicznych. Podstawowe bariery w wdrażaniu gr. autonomicznych to:

• Czynniki organizacyjne

• Czynniki techniczno-technologiczne i zasoby ludzkie (nadmierne podziały pracy przez zespół).

• Inny czynnik ograniczający to niskie klasyfikacje pracowników wykonawczych oraz silny ich opór wobec nowości.

Etap II wstępne przygotowanie personelu. Polega na przeprowadzenie akcji informacyjnej dotyczącej zarówno kierownictwa jak i pracowników wykonawczych, ponieważ w odniesieniu do kierownictwa idea tworzenia grup oznacza zmianę struktury przedsiębiorstwa i przekazanie części odpowiedzialności i wpływów trwałym grupom.

Etap III projektowanie nowej organizacji pracy i dóbr członków grupy. Konieczne jest wyodrębnienie i określenie przebiegu procesów pracy dla każdej z grup ustalenie autonomii i wielkości zespołów, norm pracy, oraz określenie środków niezbędnych do realizacji zadań. Istnieją trzy rodzaje metod organizacji powiązań poszczególnych grup:

• Metoda grup szeregowych

• Metoda grup równoległych

• Metoda grup rozgałęzionych

Istota grup szeregowych opiera się na podzieleniu procesu pracy na kilka odcinków tak aby dany zespół mógł utożsamić własny wysiłek z konkretnym efektem pracy i odczuć jej znaczenie. Dla grup produkujących efektem pracy powinny być półfabrykaty lub produkt finalny. Stanowiska które do tej pory wykonywały cząstkę procesu pracy zostają połączone w grupy.

A->B->C->D->E->F->G->H->I->J->K->L->M->N->O

GRUPA I GRUPA II

Zapas buforowy

W trakcie organizacji procesu pracy produkt jednej grupy autonomicznej staje się przedmiotem pracy grupy następnej. Zależność ta wpływa jednak ograniczająco na autonomie, gdyż brak rytmiczności pracy jednego zespołu może powodować utrudnienia w zachowaniu ciągłości pracy zespołu następnego po nim stąd dla eliminacji wąskich gardeł proponuje się stworzyć na styk grupę tzw. Zapasy buforowe

Schemat tworzenia równoległych grup antonimicznych

Grupa pierwsza produkcja koszul

Grupa druga produkcja koszul

Grupa trzecia produkcja koszul

Idea równoległych grup autonomicznych polega na tworzeniu kilku zespołów, których efektem pracy jest ten sam produkt. Zadania każdej grupy są identyczne, a zespoły zachowują pełną niezależność od siebie(autonomia). Metoda ta daje największą autonomie w postaci uprawnień decyzyjnych w zakresie podziału zadań i tempa pracy, godzin rozpoczynania i kończenia pracy.

Grupy rozgałęzione

Grupa pierwsza produkcja spodni

Grupa druga produkcja kamizelek

Grupa trzecia produkcja marynarek

Cechą grup rozgałęzionych jest, że każda z grup autonomicznych wytwarza inny produkt który jest zarazem częścią składową produktu finalnego. Występuje tu ograniczenie autonomii, które wynika z konieczności koordynacji pracy ze względu ilość uzyskiwanych wyrobów. W przypadku bardzo złożonych procesów pracy mogą być wykorzystywane oczywiście wszystkie trzy sposoby organizowania pracy grup autonomicznych. Wprowadzenia między grupami relacji polegających na pełnieniu roli klienta wewnętrznego i zobowiązanie każdego zespołu do kontroli jakościowej efektów pracy grup poprzedzających w procesie pracy powinno sprzyjać utrzymaniu wysokiej jakości produkowanych wyrobów.

Gr.1 gr.3 gr.7 gr.10

Gr.4 gr.8 gr.11 gr.14

Gr.5 gr.9 gr.12

Gr.2 gr.6 gr.13

Etap IV szkolenie pracowników ma za zadanie dokonanie podziału pracy wewnątrz grupy według preferencji poszczególnych pracowników, a także opracowanie systemu ewentualnych zmian i zastępstw.

Etap V wdrożenie nowej organizacji pracy. Rozpoczyna się wyborem lidera przez członków grupy, których reprezentuje grupa na zewnątrz (negocjacje umowy , wynagrodzenia). Lider nie może być narzucony prze kierownictwo firmy. Lider koncentruje wokół siebie ludzi, łagodzi konflikty oraz zgłasza propozycje usprawnień. Wszystkie decyzje dotyczące tempa i czasu pracy, planowania i podziału pracy między pracowników wykonawczych podejmowane są w sposób demokratyczny przez członków grupy.

Etap VI kontrola i doskonalenia nowej organizacji pracy. Określa się efekty pracy oraz doskonali istniejącą organizację pracy. Może to oznaczać przekazywanie uprawnień, oraz większe i nowe zakresy autonomii.

Planowanie produkcji.

Współczesne problemy planowania wynikają z zewnątrz i wewnątrz uwarunkowań przedsiębiorstw. W przypadku produkcji masowej o małym zróżnicowaniu asortymentowym podstawą planowania są normatywy techniczne i dane statystyczne, dotyczące produkcji oraz zużycia materiałów, które są powiązane prostymi relacjami liniowymi. Zależności proporcjonalne

Modele liniowe posiadają wady np.

• Nie zawsze w procesach produkcyjnych występują proporcjonalne zależności między różnymi czynnikami (między produkcją a zużytym materiałem )

• Trudno jest znaleźć jeden miernik sterowania dla scharakteryzowania przepływu materiału i wyrobów (różne jednostki miary)

• W różnych złożonych procesach technologicznych ukazuje się podział określonych strumieni zasileń np. energii na poszczególne wyroby finalne.

Niezależnie od rodzaju procesu technologicznego punktem wyjścia do opracowania planu jest określenie przewidywalnego poziomu zamówień. Także w systemie produkcyjnym toyoty dokonuje się określenia popytu z wyprzedeniem3-mc. Przewidywanie zamówień wymaga zastosowania metod statystycznych. Najczęstszą z nich jest metoda analizy trendu liniowego, polega ona na rzutowaniu przeszłości i teraźniejszości na przyszłość. Zakłada się że kierunek i dynamika zjawisk nie decydują większym zmianą. Metoda ta jest dobrą podstawą planowania, zwłaszcza wtedy gdy w okresie objętym planem struktury wytwarzania jest względnie stała.

W przypadku głębszych zmian popytu i struktury produkcji koniecznie staje się stosowanie bardziej skomplikowanych metod tzw. metod adaptacyjnych. Rozdział zadań produkcyjnych sprawdza się wówczas do wyznaczania konkretnych operacji terminów ich realizacji oraz wykonawców (maszyn urządzeń i ludzi). Wysiłki planistów zmierzają do obniżenia poziomu zapasów i tym samym kosztów produkcji. W takiej sytuacji niezbędna staje się optymalizacja rozdziałów obciążeń produkcyjnych.

Optymalizacja kolejności operacji jednostkowych polega na minimalizacji funkcji kryterialnej, która może dotyczyć czasu lub kosztów.

W pierwszym przypadku czasu należy:

• Uzyskać najmniejszy łączny czas wszystkich operacji

• Zminimalizować średni czas trwania operacji jednostkowych

• Zmniejszyć maksymalnie wykonania operacji

• Doprowadzić do minimum liczbę operacji opóźnionych , optymalizacja kosztów

W drugim przypadku minimalizacja czasu dąży do:

• Maksymalnego zmniejszenia łącznego zużycia zasobów

• Maksymalnego zmniejszenia kosztów wykonania operacji technologicznej.

Wykład 7

Najczęstsze techniki służące rozwiązywaniu zadań optymalizacyjnych to programowanie liniowe i programowanie dynamiczne.

W procesach technologicznych ciągłych sposób rozdziałów obciążeń zależy od:

• układów połączeń agregatów pomocniczych

• sposobu wprowadzania do produkcji zasileń materiałowych

Jeśli agregaty połaczone są szeregowo, a surowiec wprowadzaany okresowo (wsadowo) to obiążenie instalacji planuje się na podstawie cyklu produkcyjnego wsadu. jest to czas od wejścia surowca do pierwszej operacji do momentu wyjścia ostatecznego produktu. Optymalizacja ma skrócić średni czas realizacji tego procesu. w instalacjach szeregowych z ciągłym wprowadzaniem zasileń ddługości cyklu produkcyjnego wyznaczają normatywy produkcyjne i receptury. Optymalizaca polega na zmianach w układzie technologicznym. Gdy urządzenia współpracują w układzie równoległym do optymalizacji obciążeń wykorzystuje się programowanie liniowe by zmniejszyc zużycie surowców i energii w obrębie układów. System zarządzania zapasami ma zapewnić właściwy poziom zapasów gwarantujący poziom produkcji oraz planowy i kontrolowany przepływ materiałów z magazynów do produkcji i z produkcji do magazynów wyrobów gtowych. Celowe jest wyodrębnienie zapasów i strumieni materiałów i wyrobów zaleznych i niezależnych od przedsiębiorstwa.

• Zapasy zależne- te, które w pełni poddają sięregulacji w przedsiębiorstwie. Są to zapasy surowców materiałów oraz produkcji w toku.

• Zapasy niezależne- wielkośc zapasów wyrobów gotowych, które decydują o wielkości sprzedaży.

Zarządzanie zapasami wymaga postawienia 2 pytań:

• kiedy trzeba złożyć zamówienie na zapasy zależne?

• jaka jest najwłaściwsza wielkośc takiego zamówienia? Jest to problem ekonomicznie optymalnej wielkości zamówienia (Willson 1915)

Model gospodarki zapasami wg Willsona (założenia)

• koszty składowanych zasobów są proporcjonalne do materiałów kupowanych lub wytwarzanych

• wielkośc zamówienia jest stała i rozłożona równomiernie w rozważanym przedziale czasu

• czas dostawy zasobów jest znany

• dostawa zasobów jest całościowa i chwilowa, a nie rozdzielona w czasie

Sterowanie jakością produkcji

Walka konkurencyjna rozgrywa się w dwóch płaszczyznach:

• wydajność i koszty produkcji

• jakośc wyrobów i usług

Jakośc obecnie traktowana jest przez managerów jako problem strategiczny i wprowadzana jest do grupy celów ciągłych przedsiębiorstwa oraz do systemu zarządzania w jednostce. aukowe podejście do jakości zapoczątkowane zostało w latach 20. ubiegłego wieku. Jones z Belltelephone zgłosił koncepcję że jakość wyrobów stanowi jedno z głównych źródeł zadowolenia klientów i musi odpowiadać ich wymaganiom. Zaproponował utworzenie działu zapewnienia jakości, który winien realizować następujące zadania:

• opracwanie teoretyznych podstaw kontroli, metod statystycznych i nowych zasad postępowania komórek kontroli

• opracowanie metod ustalania wymogów i ekonomicznie ustalonych norm jakości

• sprawowanie nadzoru nad jakością produktu

• badanie wyrobu w eksploatacji by wyeliminować błędy jakościowe w przyszłości

W latach 60. których nastąpił rozwój zindywidualizowanego rynku podwyższono wymagania niezawodności głównie przez przemysł lotniczy i kosmiczny. BOOM na jkośc nastąpił w latach 70. z chwilą ekspansji produktów japońskich umiejętnośc kojarzenia nowoczesności konstrukcji z jej niezawodnością i jej konkurencyjną ceną. Obecnie podstawową cechą nowego podejścia do problemów współczesnego zarządzania produkcją jest innowacyjność na każdym poziomie organizacji gospodarczej. Aktywność innowacyjna jest skierowana na:

• poprawę jakości wyrobów i procesów wytwórczych

• podniesienie wydajności pracy

• poprawę jakości pracy (BHP, poprawa klimatu społecznego w pracy)

Uznaje się, że:

• wzorst wydajności pracy i konkurencyjność musi być związana z działaniami na rzecz poprawy jakości pracy.

• osiągnięcie wysokich pparametrów jakościowych wyrobów i procesów wytwórczych, zależy od poprawy orgzanizacji pracy i wzmocnienia czynników motywacyjnych.

Przykłady systemów zoientowanych na jakość:

• Japonia- koncepcja kół jakości, koncepcja szerokiego ruchu samokształcenia pracowniczego. Dobrze wykształceni operatorzy i robotnicy mogą aktywnie uczestniczyć w ulepszeniu produkcji na zasadzie dobrowolności. Koła jakości mają zapenić:

• współudział pracowników w działaniach na rzecz jakości

• rozwój pracowników i łączących ich stosunków społecznych

• opanowanie najwłaściwszych sposobów działania na miejscu pracy

• wykorzystanie statystycznych metod i technik zarządzania produkcją

Koncepcja Kół Jakości ma charakter działaniakolektywnego i partycypacyjnego. Podstawową rolę odgrywają:

• stosunki współpracy

• proces grupowego uczenia się

Dzięki Kołom Jakości osiąga się różne cele organizacji:

• jakość produkcji, efektywność, sprawność

• identyfikację pracowników z firmą

• rozwój stosunków współdziałania

• USA- Deming sformułował podejście zorientowane na jakość w latach 50., ale dopiero 30 lat później zinteresował się nim przemysł. Kluczem tej koncepcji jest:

• kontrola statystyczna jakości

• nowa rola menagerów jako liderów zmian i ruchu projakościowego

Punkty programu Deminga:

1. stwórz i utrwal sytuację, której pracownicy dążą do ciągłego doskonalenia lub usługi. należy więc propagować projakościowe cele przedsiębiorstwa i troskę o realizację tych celów;

2. ucz każdego nowej filozofii polegającej na piętnowaniu "bylejakości"

3. uświadom sobie i innym prawdziwy cel kontroli- nie jest nim wyłapywanie braków lecz doskonalenie procesów wytwórzczych i redukcja kosztów na drodze do osiągania jakości

WYKŁAD 8 Cele dyrekcji w zakresie jakości:

4. Skończ z praktyką nagradzania handlu wyłącznie za niskie ceny oferowanych produktów”

• cena nie ma znaczenia, gdy oddzielmy ją od jakości tego co oferujemy i kupujemy;

• utrwalenie więzi współpracy z mniejszą liczbą własnych dostawców w miejsce ciągłych, nowych przetargów;

5. „Wiąż doskonal system produkcji i świadczonych usług przez polepszenie jakości na wszystkich etapach produkcji”

6. „Wprowadź nowsze metody szkolenia, precyzyjnie określając cel treningu w postaci zapoznania pracowników z wymaganiami dobrej roboty oraz ukształtowania projakościowych dostaw w doskonaleniu umiejętności”

7. „Prowadź nowoczesne metody nadzoru (przywództwa)”przejawy:

• wprowadzenie do informowania przełożonych o sytuacjach wymagających korekty;

• przełożeni muszą podjąć działania usuwające bariery osiągania najlepszych wyników;

8. „Wyeliminuj strach. Zbuduj klimat i zaufanie dla innowacji umożliwiając pracownikom:

• zadawanie pytań

• sygnalizowanie problemu

• wyrażanie opinii

• prezentowanie własnych pomysłów”

9. „Działaj tak, aby zbliżyć wysiłki zespołów i grup do oczekiwań i celów przedsiębiorstwa”

10. „Usuń bariery istniejące między różnymi elementami i szczeblami przedsiębiorstwa (piony, działy, wydziały, biura)”

• wszyscy winni znać problemy pracowników;

• należy rezygnować z myślenia kategoriami własnego odcinka, na rzecz myślenia o ogólnym dobru firmy;

11. „Zrezygnuj z określenia ścisłych norm wytwarzania oraz z formułowania celów robotników w postaci wskaźników liczbowych” (w latach 90-tych zaczęto rezygnować z zarządzania przez cele i rozpoczęto nauczanie jak wykorzystać potencjalne możliwości i doskonalić je)

12. „Usuń przeszkody, które utrudniają ludziom osiąganie satysfakcji z dobrze wykonanej pracy” (brak zainteresowania problemami ludzi, brak odpowiedzi na raporty w zakresie spostrzeżeń dotyczących poprawy procesów decyzyjnych)

13. „Przygotuj i realizuj urozmaicony program szkoleniowy i treningowy” (nowoczesne techniki statystyczne)

14. „Stwórz taki system na szczeblu kierownictwa, który będzie wywierał codziennie presję na realizację 13 powyższych punktów”

TRADYCYJNE ZARZĄDZANIE	NOWE ZARZĄDZANIE
Dyrekcja nie jest oceniona za wyniki jakościowe	Jakość jest podstawowym kryterium oceny dyrekcji
Za jakość odpowiada dział kontroli jakości	Za jakość odpowiadają komórki produkcyjne
Jakość kosztuje	Jakość jest parametrem walki konkurencyjnej
Systemy kontroli jakości oparte na karach wyzwalają podstawy obronne	Problemy jakościowe inspirują do poszukiwania rozwiązań, wzmacniają współdziałanie
Pion produkcji sprzedaje wyroby kontroli jakości	Pion produkcji i kontrola tworzą wyrób

Drugim propagatorem jakości jest Juran. Istotą jego rachunkowej koncepcji troski o jakość jest koszt jakości(COQ). Termin ten odnosi się do działań związanych z wytworzeniem, odszukiwaniem i naprawianiem wadliwych punktów oraz eliminowaniem tych, z których nie można usunąć usterek. Jutran dokonał rozróżnienia kosztów jakości na:

1. Koszty braków wewnętrznych- związane z wadami odkrytymi przed wysyłką do klienta. Są to koszty:

• odpadów,

• napraw,

• ponownego testowania wyrobów

• straconego czasu(zatrzymanie pracy maszyn i urządzeń);

2. Koszty braków zewnętrznych odkrytych przez klienta. Wynikają one z badania skarg użytkowników, transportu, konieczności wykonania usługi w ramach gwarancji, z obniżenia klasy produktu i sprzedaży po niższej cenie.

3. Koszty oceny związane z badaniem materiałów i produktów dostarczanych z zewnątrz oraz koszty wynikające ze sprawdzenia własnych produktów na wszystkich fazach wytworzenia. Są to:

• Koszty użytkowania i konserwacji urządzeń pomiarowych;

• koszty zużycia materiałów w czasie badań;

• koszty związane z oceną warunków magazynowania;

4. Koszty prewencji- koszty zapobiegania powstawaniu braków. Wiążą się one z:

• planowaniem jakości, co obejmuje zbieranie i analizę danych, kontrolę oraz badanie niezawodności;

• badaniem nowych produktów (ocena nowych projektów i przygotowanie testów);

• opracowaniem i realizacją programów szkolenia oraz w drożeniem nowych projektów;

Wg Jurana koszty zewnętrzne i wewnętrzne braków stanowią od 50-80% kosztów jakości.

Katastrofy przemysłowe- Z doświadczenia wynika, że ryzyko wystąpienia wielkich katastrof przemysłowych nie jest równoznaczne z ryzykiem technicznym. Nie wynikają one również ze ślepego losu. Zalążkiem jest najczęściej błąd człowieka. Tak było w 1976r. w Sewezo we Włoszech(zakłady chemiczne), w Bochalu w1983r., w Czarnobylu w 1986r (eksplozja jądrowa). Na błędy ludzi nakłada się:

• niedostatki systemu automatycznego sterowania i kontroli zabezpieczeń;

• niedrożność kanałów informacyjnych i decyzyjnych;

Wykład 9 12.04.2012r. Kształtowanie programu produkcji

Programowanie produkcji- Program produkcji wyznacza:

• - kierunki i formy specjalizacji

• - wielkość produkcji

• - zmiany w cechach podstawowych wyrobów

• - zmiany w metodach ich wytwarzania

Powyższe wielkości muszą uwzględniać bliższe i dalsze otoczenie przedsiębiorstwa oraz ograniczenia wynikające z lokalizacji, a także pozycje w branży i potrzeby konsumpcyjne.

Profil specjalizacji- Punktem wyjścia działalności przedsiębiorstwa jest określenie wizji branży i przedsiębiorstwa tj. przewidywanego profilu specjalizacyjnego produkowanych wyrobów i ich zasadniczych cech oraz cech metod produkcji. Istotna jest również forma alokacji (przemieszczenia) produkcji w podobnych jednostkach w branży. Przed ustaleniem wizji należy rozpatrzyć szereg wariantów. Odbywa się to w toku programowania rozwoju a zwłaszcza w wyniku programowania zapotrzebowania oraz prognozowania rozwoju wyrobów i techniki. Rezultat prognozowania to informacje o przewidywanym popycie, oczekiwanej ewolucji materiałów, źródłach surowców i cechach użytkowych wyrobów, a także o przybliżonych poziomie kosztów.

Wielowariantowość produkcji- Wybór określonego wariantu programu produkcji rozpoczyna właściwe, szczegółowe programowanie tj. określenie potrzebnych zdolności produkcyjnych i niezbędnej bazy surowcowej i określenie powiązań kooperacyjnych. Korekta o dane rzeczywiste pojawiające się z upływem czasu sprowadza się do zmian zdolności produkcyjnej i ewentualnie metod wytwarzania. Wielowariantowość prognoz ma zapewnić możliwie największe wyeliminowanie błędów, w tym celu najlepiej posłużyć się wieloma różnymi technikami prognozowania i następnie założenia przyjęte w prognozach należy odpowiednio zinterpretować.

Niepewność i ryzyko- Stanowią nieodłączny element programowania produkcji. Trudno bowiem przewidywać i precyzyjnie szacować przyszłe, odległe w czasie zdarzenia co powoduje, że często prognozy mają charakter przewidywalny. Zakładane wielkości traktowane jako zmienne powinny być podawane w określonych przedziałach np. jako wartości kilku poziomowe lub w granicznych przedziałach (min-max). Prognozy i programy przedsiębiorstw wytwarzających środki konsumpcji winny brać pod uwagę:

• - przewidywany wzrost dochodów z pracy

• - preferowany wzorzec konsumpcji

Natomiast w przedsiębiorstwach wytwarzających środki produkcji należy wziąć pod uwagę przewidywane tempo rozwoju branż korzystających z tych środków.

W dziedzinach, które mogą podlegać większym zmianom, wytyczne kierunkowe można ujmować jako wielkości ograniczone przedziałami. Mogą one dotyczyć przewidywanych zasobów siły roboczej (ważne dla branż o pracochłonnych procesach produkcji) lub zasobów surowcowych (ważne dla produkcji w branżach bazujących na trudno dostępnych surowcach kopalnych). Przykłady:

• Mimo bezrobocia trudno o wyspecjalizowanych pracowników.

• Rzadkość surowców może spowodować wyraźny wzrost ich ceny i pośrednio ceny wytwarzanych z nich wyrobów co spowoduje ich niekonkurencyjność na rynku.

Prognozowanie zapotrzebowania- Ważne miejsce zajmuje przewidywanie popytu na wyroby i usługi. Zadanie to jest szczególnie złożone gdyż musi uwzględniać:

• dotychczasowe trendy

• zmiany w dochodach ludności (przy sztywnym popycie na żywność wzrasta podaż środków

• finansowych na przemysłowe dobra konsumpcyjne zgodnie z prawem Hendla)

• skutki zmian w technologii produkcji i technikach wytwarzania

• rozwój dziedzin wytwarzających surowce i wyroby substytucyjne

Techniki prognozowania- Rezultaty prognoz zależą w dużej mierze od stosowanych technik prognozowania. Najczęstsze zastosowanie znajdują techniki ekonometryczne.

Kształtowanie struktury asortymentowej- Zadania stojące przed przedsiębiorstwem w obecnej rzeczywistości:

• - wytwarzanie nowych wyrobów

• - unowocześnianie wyrobów dotychczas produkowanych

• - podnoszenie jakości

Ponadto na przedsiębiorstwo spadają nowe obowiązki:

• - produkcyjne wykorzystanie odpadów (odzysk i recykling)

• - zagospodarowanie surowców wtórnych co skutkuje:

• zmniejszeniem zapotrzebowania na deficytowe surowce pierwotne

• zmniejszeniem energochłonności i zasobochłonności produkcji

• ograniczeniem barier rozwoju produkcji

Nowoczesność wyrobu- Rzutuje wprost na wielkość zamówień. Polega ona na modernizacji wyrobu poprzez wprowadzenie korzystnych zmian w konstrukcji w wyniku czego zmienia się zakres stosowania wyrobu, wzrasta sprawność eksploatacyjna i wygoda użytkowania. Nowoczesności wyrobu winno towarzyszyć:

• obniżenie kosztów pracy (poprzez wzrost wydajności pracy)

• obniżenie ciężaru wyrobu (zmniejszone zużycie surowca)

• obniżka kosztów własnych produkcji i transportu

Działalność modernizacyjna wymaga:

• - przebudowy pewnych odcinków procesu produkcyjnego

• - wykonania nowych narzędzi

• - przegotowania nowej dokumentacji

• - zapewnienia odpowiednich dostaw materiałów

Należy także odpowiednio zagospodarować wycofane z produkcji materiały, maszyny i narzędzia. Modernizacja - przed przystąpieniem do niej wymaga przeprowadzenia szczegółowego rachunku efektywności ekonomicznej (nakłady i przewidywane przychody). Przy wprowadzaniu nowych wyrobów należy zachować profil specjalizacyjny firmy, gdyż przy dużej dywersyfikacji produktów traci się dużą część doświadczenia produkcyjnego oraz obniża rangę posiadanej marki.

Wykład 10

Metoda ABC- w zastosowaniu do racjonalizacji rozmieszczenia zapasów w magazynie.xródłem metody były badania Vilfredo Pareto, polegały na tworzeniu kumulowanych szeregów rozdzielczych określających liczby osób posiadające dochody równe lub wyższe od przeciętnej wielkości. Na osi OX odkładał wielkośći dochodów, a na osi OY liczbe osób osiągających dochody w oznaczonym przedziale. Krzywe obrazujące rozkłaz dochodu nazwane zostały krzywymi Pareto. Dalsze badania nad kumulowanych szeregami rozdzielczymi dowiodły, że w odniesieniu do wielu zjawisk współzależnych można sformułować prawidłowość wg której stosunkowo niewielka liczba elementow rozpatrywanej zbiorowości posiada zasadniczy ciężar gatunkowy pod wzg. Wartości cechy stanowiącej układ odniesienia. Prawidłowość ta określana jest mianem prawa 20-80. Zgodnie z nim w niejednorodnej zbiorowości 20% elementów reprezentuje 80% skumulowanej wartości cechy, która słyży za kryterium badania.

Przykład: W przedsiębiorstwie o różnym asortymencie produkcji :

• - 20% typów wyrobów zapewnia 80% wartości sprzedaży

• - 20% formularzy stanowy 80% łacznego zużycia druków

• - 20 % maszyn i urządzeń generuje 80% kosztów wytwarzania

Jasne jest ze relacja 20%-80% jest umowna i w rzeczywistości mogą występować odchylenia lecz ogólnie idea pozostaje niezmienna.

Kumulowany % wartości kryteriów

Strefa strefa B Strefa C A 20-80 30-10 50-10 Kumulowany % elementów

20 50 100

Na osi OX wyznacza się kumulowany udział % elementów (wyrobów, operacji, zleceń) uporządkowanej malejąco wartościa cechy, na którą ze względna którą elementy są rozpatrywane.

Na osi OY wyznacza się kumulowany udział % wartości cechy przypadający odpowiednio na poszczególne rozpatrywane elementy. W rezultacie tego uzyskuje się układ, w którym można wydzielić trzy strefy:

• Strefa A- dla której 20% elementów reprezentuje 80% skumulowanej wartości cechy.

• Strefa B- dla której 30% elementów reprezentujr około 10 % skumulowanej wartości cechy.

• Strefa C- dla której ok. 50% elementów reprezentuje 10 % skumulowanej wartości cechy.

Zasady racjonalizacji rozmieszczenia zapasów w magazynie - stosowanie metody ABC na mniejsze głownie w przypadkach wyznaczenie miejsc składowania w magazynie hurtowym w układzie poziomym, pionowym(wertykalnym). W rozmieszczeniu poziomym decydującym czynnikiem jest częstotliwość zamówień w danym okresie. Przedmioty najczęściej zamawiane powinny być zlokalizowane możliwie najbliżej miejsca pakowania lub wydawania ( chodzi o minimalizację czynności manipulacyjno-transportowych). W konsekwencji tego maleje pracochłonność prac magazynowych co poprawia ogólną efektywność funkcjonowania magazynu. W odniesieniu do rozmieszczenia pionowego ważna jest liczba przedmiotów zamawianych w danym okresie. Przedmioty zamawiane w największych ilościach powinny być składowane w obszarze normalnego zasięgu ruchów pracownika magazynowego. Miejsca wymagające schylania się lub sięgania w górę należy przeznaczać na skladowanie przedmiotów zamawianych w najmniejszych ilościach

Przykład praktyczny: Dotyczy dwudziesty rodzajów części o zbliżonych parametrach(niewielkich gabarytach) co jest cechą korzystną do pracowników magazynowych.

WYKŁAD 11 Świadczenie usług wytyczne wyrobów

Wszystkie wyroby i usługi mierzą się w pewnych granicach pomiędzy formami materialnymi a niematerialnymi. Niematerialność oznacza zarazem nienamacalność zaś materialność oznacza namacalność

Materialność -> producent złączek( śruby nakrętki) -> producent mebli (stoły krzesła) -> restauracja (posiłek) -> hotel (nocleg) -> fryzjer (uczesanie) -> autobus (przemieszczenie) -> szpital (leczenie choroby) -> konsultant (rozwiązanie problemu)

Przesuwając się to tej drodze do niematerialności coraz trudniej jest określić ilościowe wymagania i potrzeby konsumenta. O ile możliwe jest przygotowanie szczegółowej specyfikacji śrubki złączek i tyle trudno jest określić czego oczekuje lub wymaga klient nocujący w hotelu, a to z kolei wywołuje trudne do określenia koszty

Przygotowując strategie, świadczenie, usługi należy:

• Dokładnie określić rynek docelowy

• Ustalić, które aspekty usługi są cenione i preferowane

Biznesmen przebywający w hotelu w środku tygodnia będzie miał inne wymagania niż w czasie spędzania weekendu z rodziną. Podobieństwa i różnice:

• Produkty materialne i niematerialne wykazują wiele podobieństwa w sferze zarządzania procesami wytwarzania Np. producent mebli gromadzi zapasy drewna i śrub w celu utrzymania procesu wytwarzania i montażu

• Restaurator gromadzi zapasy produktów żywnościowych w celu przygotowania posiłków

• Szpital potrzebuje zapasów odpowiednich lekarstw do leczenia pacjentów

Wszyscy muszą przewidzieć własne potrzeby i przyjąć strategie zarządzanie zapasami materiałowymi, aby najlepiej spełnić wymagania konsumentów. Wszystkie te podmioty muszą zaplanować i pokierować zasobami ludzkimi( odpowiednia liczba pracowników w fabryce mebli kelnerów w restauracji pielęgniarzy w szpitalu). Jednym z wyzwań funkcji zarządzania działalnością podstawową jest odpowiednie dostosowanie ogólnych założeń do konkretnych sytuacji. Między czystym wytwarzaniem a czystym świadczeniem usług występują zasadnicze różnice. Koncepcje która pozwala je wykazać jest koncepcją „pierwszą linią- zaplecze” która jest często strukturą stosowaną w usługach.

Przykładem są banki gdzie kasjerzy i doradcy są w bezpośrednim kontakcie z klientami zaś za „ścianą” wspomaga ich personel wykonujący podstawowe funkcje banku ( obsługa Kon, obliczenia sald, operacje walutowe) nie wymagające obecności klientów. Podobnie jest w spółdzielniach mieszkaniowych, służbie zdrowia(pobieranie próbek analiza) sprzedaży detalicznej (zarządzanie magazynami)

Z punktu widzenia planowania usług ich ilość jest trudna do przewidzenia, natomiast zaplecze jest bardziej stabilne i łatwiejsze do planowania. Cechą która zasadniczo różni usługi i wyroby jest ogólna niemożność tworzenia zapasów usług (nie mylić z zaspami materiałowymi potrzebnych do świadczenia usług)

• Producent śrub - przy braku zamówień może produkować i magazynować je

• Konsultant jeśli nie jest zatrudniony przez klienta jest wtedy bezrobotny i nie może rozwiązywać problemów które zgłosi klient w przeszłości

• Autobus nawet gdy zostanie zajęta tylko część miejsc musi jechać dalej na trasę choć ma to duże znaczenie na pozom wykorzystanych zasobów

Obecność klienta podczas świadczenia usług ma swoje dobre i złe strony

• Dobre strony:

• Klient może wspomagać proces świadczenia usługi wypełniając odpowiednie dokumenty

• Przyspiesza proces zakupów przez korzystanie ze sklepów samoobsługowych

• Złe strony:

• Klient może kontrolować przebieg jakości świadczonej usługi np. w restauracji widzi spadający na podłogę widelec który za chwile zostanie podany do nakrycia

• W sklepach samoobsługowych problemem jest sprawdzanie jakości produktów np. warzyw oraz termin ich ważności. Towar jest wielokrotnie przekładany wybieramy z najdłuższą datą choć tamten towar jest również dobry

• Trudno jest przewidzieć widząc klienta w banku czy będzie dokonywał jedną lub więcej operacji, czy będzie potrzebował dodatkowych informacji.

W procesie wytwarzania dużo łatwiej niż w usługach jest ustalić zakres odpowiedzialności, trudno go połączyć z marketingiem co z kolei stosowane jest przy świadczeniu usług np. podejmowanie pieniędzy z konta w banku można wykorzystać zainteresowania klienta innymi formami świadczonych usług np. kredytem. Mówiąc o zarządzaniu usługami używamy pojęcia zarządzanie operacyjne. Podczas gdy w procesach wytwórczych stosuje się termin zarządzanie wytwarzaniem. Przy wytwarzaniu można jednak stosować także koncepcje zarządzania operacyjnego w odniesieniu do aspektów nieprodukcyjnych tego procesu (działalność obsługowa)

Administracja jest odpowiedzialna za obsługę produkcji pod kątem dokumentacji regulowania płatności zamawiania surowców. Zakłócania tej strefy w drodze nieterminowych płatności, braku druków może wywołać opóźnienie dostaw surowców, materiałów a następnie poważne skutki w procesie wytwórczym. Procedury obsługi klienta podobnie jest wytworzone produkty winny być wolne od błędów.

Projektowanie usług powstanie sektora usługowego to naturalne zjawisko rozwojowe gospodarki, które w kolejności po rolnictwie i przemyśle zaczyna dominować w gospodarstwach państw. Wynika to z faktu że dochodowa elastyczności popytu jest większa dla usług niż dla wyrobów co oznacza zę wzrost dochodów przesuwa popyt w kierunku usług. Potwierdza to liczba świadczonych usług oraz zmian zachodzących w kulturze, opiece zdrowotnej, stylu życia i demografii.

WYKŁAD 12

Projektowanie usług wymaga rozróżnienia towarów i usług. Niektórzy autorzy twierdzą, że wyroby i usługi podlegają tym samym prawą marketingowym i zasadą projektowania. Inni zaś, uważają, że należy stosować różne podejścia.

Trzy elementy procesu projektowania usług:

1. Urządzenia wspomagające proces świadczenia usług

2. Wyraźnie mierzalne korzyści fizyczne

3. Ukryte korzyści psychologiczne

Cechy charakterystyczne systemu dostarczania usług:

• niematerialność- oznacza, ze klient przy próbie oceny jakości usług musi oprzeć się na doświadczeniu i reputacji danego przedmiotu;

• ulotność- powoduje, że niemożliwe jest tworzenie zapasów usług, bowiem wykonanie usługi i jej dostarczenie klientom odbywa się w tym samym czasie;

• jednoczesność-wynika z faktu, że klient musi być obecny podczas świadczenia usług. Usługi są zatem świadczone w małych ilościach dla pojedynczych klientów;

• różnorodność- wynika z analizy otoczenia, badań klienta , potrzeb i wymagań dostępnych środków. Oznacza ona występowanie korzyści bezpośrednio odczuwalnych i rozłożonych w czasie, które wynikają z indywidualnych zachowań, reakcji klienta na różne zjawiska;

Cechy usług powodują trudności w ustaleniu jednolitych standardów dla świadczenia usług.

Klasyfikacja usług z punktu widzenia ich projektowania:

• przedsiębiorstwa usługowe( bank, poczta)

• sklepy usługowe( bar, klinika, rekreacja, stacja)

• usługi masowe( hotel, koleje, MPK, szkoła)

• usługi profesjonalne( architekt, adwokat, weterynarz)

• usługi personalne( dentysta, fryzjer, optyk)

Atrybuty usług, które należy uwzględnić przy projektowaniu usług:

• intensywność prac- jest to stosunek kosztów robocizny do wartości Utego wyposażenia

• kontakt- całkowity czas niezbędny do wykonania usługi w kontakcie z klientem

• wzajemne oddziaływanie- zakres aktywnego udziału klienta podczas świadczenia usługi

• dostosowanie do indywidualnych potrzeb

• Stałe- w przypadku świadczenia tylko jednej usługi

• Możliwość wyboru- zapewnienie różnej opcji

• Adaptacja- proces ustalania potrzeb i wymagań oraz zaprojektowania i dostarczania odpowiedniej usługi

• charakter świadczenia usług-materialny i nie materialny

• bezpośredni odbiorca usług- ludzie lub przedmioty

Wyrób lub usługa, różnorodność i wartość.- Zarządzanie różnorodnością asortymentu. Różnorodność jest niezbędna( szeroka oferta dobór), ale generuje koszty np. zwiększenie ilości zapasów magazynowych-> zwiększenie powierzchni magazynu -> trudności w ewidencji-> większa liczba zamówień-> spadek efektywności kontroli. W praktyce sterowanie różnorodnością jest najbardziej efektywne przy jej zmniejszeniu i jednoczesnym zwiększeniu możliwości kontroli.

Cele programu sterowania różnorodnością :

• jest najmniejsze zróżnicowanie wyrobów i usług( unifikacja części)

• jest najmniejsze zróżnicowanie części i materiałów

• jest najmniejsze zróżnicowanie procesów wytwórczych i świadczenia usług

• jest najmniejsze zróżnicowanie personelu i jego umiejętności

Różnorodność ułatwia konkurencję, ale wpływa na złożoność działalności organizacji:

Trzy sposoby sterowania różnorodnością:

1. Uproszczenie- redukcja

2. Standaryzacja- wiąże się z unifikacją niektórych części i podzespołów

3. Specjalizacja- koncentracja wysiłku na dziedzinach specjalistycznych

Korzyści( wiedza wyniesiona ze sterowania różnorodnością):

• W działalności marketingowej

• trzeba pamiętać o logicznych potrzebach konsumenta i próbować je zaspokoić

• zbyt mała różnorodność może być odebrana jako brak troski o klienta

• duża różnorodność wyrobów i usług charakteryzuje organizacje, które nie muszą kontrolować kosztów

• walka konkurencyjna skłania w przypadku mniejszych jednostek do ograniczenia oferty i zintensyfikowania sprzedaży w te nowej ofercie

• W działalności projektowej

• im mniej projektów tym większa wydajność działów technicznych;

• małe modyfikacje części mają dać duże możliwości, nowych zastosowań uwalniając projektantów od projektowania całkiem nowych rozwiązań

• normalizacja części ogranicza ich różnorodności lecz możliwości ich zastosowania są właściwie nieograniczone w wyniku dużej liczny kombinacji

Wykład 12

W działalności wytwórczej:

Jeśli efekt można uzyskać przy eliminacji niektórych części wówczas maleją koszty, zmniejszają się zapasy co z kolei umożliwia lepsze wykorzystanie powierzchni magazynowej. Większa liczba sztuk wytwarzanych produktów (partii) i ich mniejsza różnorodność upraszczają sterowanie produkcją i ułatwiają klientowi złożenie zamówienia, np. sukces barów szybkiej obsługi wynika z małej liczby oferowanych produktów.

Korzyści ze sterowania różnorodnością:

1. Iintensyfikacja sprzedaży (duża ilość - niewiele potraw)

2. Lepsze usługi posprzedażne

3. Większa wydajność (związana ze zmniejszeniem ilości przezbrojeń maszyn i narzędzi)

4. Lepsze zrozumienie problemów technicznych

5. Większe partie produkcyjne - obniżka kosztów stałych przypadających na jednostkę produktu

6. Krótsze czasy pomocnicze (związane z eliminacją przezbrojów)

7. Mniej pomocy specjalistycznych

8. Lepsze wykorzystanie wyposażenia (wzrost zdolności produkcyjnej maszyn)

9. Redukcja zapasów (zmniejszenie kosztów zapasów)

10. Lepsze wykorzystanie powierzchni magazynowych (ograniczenie kosztów amortyzacji)

11. Łatwiejsza kontrola zapasów

12. Szybszy dostęp do zapasów

13. Uproszczenie sterowania produkcją

14. Ułatwienie zakupu klientowi

Analiza wartości:

Analiza wartości jest techniką redukcji kosztów i kontroli opartą na badaniu samego wyrobu lub usługi, a nie na ulepszaniu metod wytwarzania wyrobów lub świadczeniu usług. Jest zorganizowaną procedurą, której celem jest efektywna identyfikacja zbędnych kosztów z punktu widzenia funkcji, którą należy rozumieć jako:

taka własność wyrobu lub usługi, która pozwala na jego funkcjonowanie lub sprzedaż na rynku.

Etapy analizy wartości:

1. Zidentyfikowanie funkcji produktu

2. Zbadanie dostępnych alternatywnych sposobów uzyskania tych funkcji

3. Wybór sposobu wytwarzania generującego najniższe koszty

Identyfikacja funkcji - trudne zadanie, ale dobrze wykonane. Prowadzi do korzystnego wyniku. Osoba budująca pracę pyta: jaki jest cel tej czynności; szef marketingu: co możemy sprzedawać?; a osoba zajmująca się analizą wartości pyta: jak to funkcjonuje?

Przyjęto zasadę, że odpowiedź na te pytania winna składać się z dwóch słów, rzeczownika i czasownika. Lampa - daje światło; belka - podpiera ścianę; wał - przynosi obroty; czek - przekazuje pieniądze. Rzadko można określić tylko jedną funkcję, najczęściej jest ich wiele i każda z nich musi być zidentyfikowana i określona. Spośród wielu funkcji należy wybrać tę najważniejszą i ta funkcja 'pierwotna' musi być zbadana jako pierwsza. Wartości - można je przyrównać do ceny, którą rozumiemy `jako coś' co musi być zrobione, poświęcone, aby otrzymać dobrą rzecz. Każdy wyrób lub usługa ma kilka wartości:

1) wartość wymiany, która odpowiada cenie oferowanej przez nabywcę, a cena składa się z 2 elementów:
a) wartość użytkowa, czyli cena oferowana przez nabywcę za tę część produktu, która wg. niego spełni ego spełnia oczekiwane cele lub funkcje

b) wartość moralna to cena oferowana przez nabywcę za pozostałe części produktu, które dostarczają dodatkowe wartości i spełniają dodatkowe funkcje i wartość wymiany jest ustalana przez rynek, a wpływa na nią użyteczność produktu i prestiż jaki on zapewnia.

Podczas nabywania obie wartości należy wyrazić w jednostkach pieniężnych aby oszacować ich dostępność, np. rozpatrujemy dwa produkty, które można nabyć za 100 złotych każdy. Porównując ze sobą i ze spełnianymi funkcjami można dokonać oszacowania na podstawie pytań:

1. Czy warto wydać 60 złotych aby uzyskać funkcję oferowaną przez produkt A, czy wydać 10 złotych aby uzyskać funkcję oferowaną przez produkt B?

Zestawienie:

	A	B
1. Wartość wymiany	100	100
2.Wartość użytkowa	60	10
3.Wartość moralna	40	90

2. Czy potrzebuję A tak bardzo, żeby zapłacić 40 złotych za jego użyteczność? Czy potrzebuję produktu B tak bardzo, żeby zapłacić 90 złotych za jego użyteczność?

Wartość użytkowa jest określeniem subiektywnym, choć wyrażona numerycznie daje możliwość porównania i jest określana w pracach projektowych kosztem docelowym, który powinien stanowić parametr projektowy. Jeżeli organizacja wytwarza produkt dla własnego użytku w celu stworzenia z niego produktu przeznaczonego na rynek, można wówczas określić 4 rodzaje wartości.

Wartość fabryczna to suma wszystkich kosztów poniesionych podczas dostarczania produktu na rynek. Różnica między wartością wymiany a wartością fabryczną to zysk osiągany przez jednostkę.

Drogi osiągania zysku to jest zmniejszenie wartości fabrycznej przy jednoczesnym utrzymaniu lub zwiększeniu wartości użytkowej i moralnej.

Postępowanie podczas analizy wartości - procedura.

1. Wybrać przedmiot analizy - produkt dający najwyższą szansę zwrotu nakładów wg. reguł, które pozwalają osiągnąć użyteczne rezultaty:

1. Różnorodność komponentów

2. Mała różnica między wartością użytkową a wartością fabryczną

3. Znaczna konkurencja rynkowa

4. Posiadanie złożonych struktur organizacyjnych

5. Produkt o dużej przyszłości bądź nie

2. Określić koszty produktu

3. Zapisać liczbę części - zachodzi prawidłowość, że im więcej części tym większa szansa na redukcję kosztów

4. Zapisać wszystkie funkcje tzn. zbadać funkcje wyrobu lub usługi w postaci rzeczownik-czasownik

5. Zapisać liczbę funkcji wymaganych od produktów obecnie i w bliskiej przyszłości

6. Określić wśród licznych funkcji funkcję pierwotną - najważniejsza z punktu widzenia nabywców

7. Określić koszty alternatywne rozwiązania - po burzy mózgów należy ocenić koszty każdego alternatywnego rozwiązania

8. Zbadać trzy najlepsze rozwiązania pod kątem przydatności i funkcjonowania produktu na rynku

9. Podjąć decyzję o wyborze produktu, który powinien być dalej opracowywany

10. Ustalić jakie inne funkcje można zawrzeć w nowym produkcie. Stawiamy tu pytania: Czy nowe rozwiązanie wnosi wkład w wartość produktu? Czy można cokolwiek usunąć nie zmniejszając wartości produktu?

11. Zapewnić akceptację nowego projektu rozwiązania. Aby uniknąć konserwatyzmu i bezwładności przy realizacji produktu należy użyć w zespole analizy wartości argumentacji dotyczącej:

1. Przewidywanych oszczędności i wydatków

2. Przewidywanych poprawy jakość

Przewidywanie

Zamówienie

Pętla C

Pętla B

Pętla C

TAK

NIE

Kontrola wejść/wyjść

Planowanie zdolności produkcyjnych

Obliczanie potrzeb materiałowych

Plan Produkcji

Czy terminy realizacji są zgodne z planowanymi!

Kierowanie operatywne produkcją

100

90

80

---