Temat: 1 Pojęcia projekt i projekt europejski. Projekty europejskie jako odrębna grupa projektów. Wspólna regulacja dla projektów w prawie wspólnotowym.

Projekt to zorganizowane działania ludzkie ukierunkowane na osiągnięcie zamierzonego celu. Cel ten powinien wiązać się ze znacznymi potencjalnymi korzyściami o różnym charakterze. Projekt charakteryzuje się: unikalnością, wyjątkowością i niepowtarzalnością. Projekt nie jest działaniem rutynowym, wykonywanym według określonego schematu. Projekt stanowi konkretyzację sposobu przygotowania przedsięwzięcia, a następnie jego realizacji. Projektem można określać cały kompleks zadań związanych z realizacją konkretnego przedsięwzięcia, począwszy od wygenerowania pomysłu, poprzez jego opracowanie, wdrożenie i końcową ocenę.

Projekt zgodnie z definicją UE jest serią czynności zmierzających do osiągnięcia jasno określonych celów w zdefiniowanym czasie i określonym budżecie. Przedsięwzięcie realizowane w ramach programu operacyjnego, na podstawie umowy o dofinansowanie zawartej pomiędzy beneficjentem a instytucją zarządzającą, instytucją pośredniczącą lub instytucją wdrażającą. Projekt może być realizowany bez wniosku o przyznanie pieniędzy pomocowych, natomiast wniosek bez projektu nie może być nawet napisany.

Projekty europejskie są instrumentem wspomagającym społeczno-gospodarczy rozwój regionów państw UE. Na ich realizację przeznaczane są środki pochodzące od wszystkich obywateli UE.

Temat 2. Problem skuteczności i efektywności programów pomocowych UE w świetle mankamentów i błędów w projektach europejskich

Projekty europejskie, czyli projekty współfinansowane ze środków Unii Europejskiej stają się trwałym elementem wspomagającym rozwój gospodarczy i społeczny w Polsce. Angażują one, i będą angażowały w przyszłości, szerokie rzesze uczestników: projektodawców, decydentów, wykonawców i beneficjentów. Ponieważ na realizację projektów europejskich przeznaczane są środki wypracowane przez ogół obywateli Unii Europejskiej, skuteczność i efektywność tych projektów ma znaczenie dla wszystkich: bezpośrednich użytkowników, ich środowisk lokalnych i regionalnych, obywateli państw członkowskich i całej Wspólnoty.

Rozmaitość programów i projektów europejskich oraz skala zaangażowanych w nie środków powodują, że jednym z ważniejszych problemów staje się kwestia doboru właściwej metody planowania i realizacji tych przedsięwzięć, czyli inaczej mówiąc metodyki zarządzania projektami europejskimi.

Unia Europejska od lat dostrzega ten problem analizując skuteczność wdrażania swojej polityki pomocowej w poszczególnych krajach członkowskich. Okazuje się bowiem, że pewne negatywne zjawiska dotyczą bardzo wielu programów i projektów, są dość powszechne, niezależnie od obszaru wdrożenia i charakteru realizowanych przedsięwzięć. Spośród najczęściej dostrzeganych mankamentów projektów europejskich wymienia się:

• słabe planowanie i przygotowanie,

• niedostosowanie do potrzeb,

• niewystarczające uwzględnianie zagrożeń towarzyszących realizacji,

• ignorowanie czynników wpływających na trwałość korzyści,

• niedostateczne wykorzystywanie doświadczeń wynikających z poprzednich projektów.

Jeżeli dodamy do tego błędy popełniane najczęściej podczas przygotowania projektów europejskich do wdrożenia, czyli:

• niejasne ramy strategiczne,

• niepełną analizę sytuacji,

• planowanie i wdrożenie zorientowane na działanie a nie na cel,

• nieweryfikowalny wynik projektu,

• presję wydatkowania środków,

• krótkoterminową wizję działania,

• niespójne wzajemnie dokumenty projektu oraz

• brak wspólnego postrzegania problemów, celów i założeń projektu,

to konieczność stworzenia rozwiązań metodycznych usprawniających zarządzanie projektami wydaje się oczywista, z punktu widzenia wszystkich uczestników projektów europejskich, zarówno sponsora - Komisji Europejskiej i działających w jej imieniu instytucji, jak też wykonawców i beneficjentów.

Unia Europejska nie narzuca projektodawcom konkretnej metodyki wspomagającej procesy zarządzania. Przygotowanie projektu zgodnie ze sprawdzonymi wzorcami metodycznymi jest jednak zawsze lepiej oceniane, zmniejsza bowiem ryzyko niepowodzenia projektu.

Etap planowania:

Przygotowując projekt, który ma uzyskać dofinansowanie, projektodawca powinien przekonać oceniających wniosek, że projekt powstał w odpowiedzi na konkretny problem, a środki unijne przyczynią się do jego rozwiązania. Analiza problemu to podstawowy element fazy planowania, niezbędny do tego, żeby podejmować działania adekwatne na danym terenie, czy w odniesieniu do konkretnej grupy docelowej. To właśnie problem powinien stanowić punkt wyjścia do przygotowania projektu. Praktyka pokazuje tymczasem, że często problem poszukiwany jest jako ,,brakujący element'', który ma projektodawcę doprowadzić do uzyskania dofinansowania (zgodnie z fatalną w skutkach filozofią, ,,że skoro jest kasa, to trzeba ją w jakiś sposób wyciągnąć''). Takie podejście to wchodzenie na grząskie pole, bo jeśli projekt nie został wystarczająco dobrze przygotowany na etapie planowania, to w przypadku otrzymania dofinansowania będzie generował problemy na etapie realizacji. Analiza problemu pozwala nie tylko ustrzec projektodawcę przed niewłaściwymi działaniami w projekcie, choćby w zakresie rekrutacji uczestników czy zdobywaniu przychylności lokalnych środowisk, ale także pozwala na skonstruowanie poprawnego celu projektu, który powinien być formułowany jako odwrócenie sytuacji negatywnej w pozytywną. Cel projektu to dokładna odpowiedź na zidentyfikowany problem: przy dobrze zdefiniowanym problemie cel projektu będzie adekwatny do prowadzonych działań i nie zostanie określony jako zbyt ogólny czy niemierzalny, co jest jednym z najczęściej popełnianych błędów. Koniecznym elementem dobrego planowania jest także analiza grupy docelowej, zwana w metodologii zarządzania projektem analizą interesariuszy, a polegającą na określeniu charakterystyki odbiorców projektu, ich słabych i mocnych stron, a także interesów, które będą warunkowały między innymi motywację do skorzystania z projektu.

Etap przygotowania

Kolejnym etapem przygotowania projektu powinno być określenie działań i skwantyfikowanych rezultatów, ściśle odnoszących się do działań. Na tym etapie niezwykle przydatna okazuje się matryca logiczna, która pozwala na skontrolowanie, czy wszystkie części projektu zostały zaplanowane w sposób spójny i adekwatny. Błędem, który projektodawcy popełniają najczęściej na tym etapie jest formułowanie celu projektu jako rezultatu i nie podawanie konkretnych wartości w odniesieniu do rezultatów twardych. Jeśli projekt ma dotyczyć przeprowadzenia szkoleń dla osób bezrobotnych, to ilość zrealizowanych szkoleń czy przeszkolonych osób jest rezultatem projektu, podczas gdy jego celem będzie podwyższenie lub zmiana kwalifikacji uczestników projektu. Jeśli cel projektu zostałby określony jako realizacja szkoleń, problem który projekt ma rozwiązywać musiałby dotyczyć rynku szkoleniowego, a nie potrzeb osób bezrobotnych w zakresie edukacji.

Zależności pomiędzy zidentyfikowanym problemem, celem, planowanymi działaniami i w końcu rezultatami, jakie mają zostać osiągnięte dzięki środkom przeznaczonym na realizację projektu, powinny być logiczne i przemyślane. Wypełniając formularz wniosku bez wcześniejszych analiz i planowania, łatwo zgubić po drodze poprawny tok myślenia. W efekcie, w pierwszym punkcie wniosku dotyczącym charakterystyki projektu pojawia się zarówno opis problemu i celu, jak i planowanych działań, czyli wszystko, co projektodawca wie o realizowanym projekcie, podczas gdy w kolejnych punktach powtarzane są te same informacje. Cześć opisowa wniosku daje możliwość użycia 18 tysięcy znaków - przy dobrze przygotowanym projekcie to zdecydowanie za mało, aby opisać jego wszystkie ważne elementy. Choć określenia projekt i wniosek są często używane wymiennie, nie należy ich traktować jako tożsame. Praktyka pokazuje, że im więcej czasu przeznaczymy na planowanie i przygotowanie projektu, tym łatwiej będzie nam wypełnić wniosek i co ważne - mniej stresująca okaże się także jego późniejsza realizacja. Warto zatem znaleźć czas na zapoznanie się z metodologią zarządzania projektem, warto podejmując decyzję o staraniu się o dofinansowanie wziąć pod uwagę czas potrzebny na przygotowanie dobrego projektu.

Niespójność dokumentów

Na etapie oceny formalnej wniosku

• Niezgodność wersji papierowej wniosku z wersją elektroniczną,

• nieudzielanie odpowiedzi na wszystkie pytania,

• niespójność zapisów projektu (np. dotycząca liczby beneficjentów, czasu trwania projektu),

• zaangażowanie do realizacji projektu nieuprawnionych partnerów,

• błędy rachunkowe w budżecie projektu lub szczegółowym kosztorysie projektu; niespójność ww. dokumentów,

• niedołączanie do wniosku wszystkich niezbędnych załączników,

• składanie kopii wniosku i załączników niepotwierdzonych za zgodność z oryginałem,

Brak:

• dokumentów potwierdzających, że wnioskodawca jest uprawnionym beneficjentem działania konkretnego działania ZPORR,

• podpisów i pieczątek pod wnioskiem i na załącznikach,

• kart informacyjnych do załączników.

Na etapie oceny merytorycznej

Brak

• informacji na temat barier, jakie mogą napotkać potencjalni beneficjenci, oraz sposobu, w jaki projekt przyczyni się do eliminacji tych barier,

• dokładnego opisu rodzaju i charakteru realizowanego wsparcia (brak informacji o modułach tematycznych szkolenia, liczbie godzin, liczbie osób w grupach),

• uzasadnienia dotyczącego wyboru beneficjentów ostatecznych,

• opisu rezultatów miękkich,

• informacji, gdzie i w jaki sposób zostanie przeprowadzona akcja informacyjna na temat projektu,

• dokładnego opisu struktury zarządzania projektem,

• informacji o doświadczeniu beneficjenta, kadrze, zapleczu technicznym,

• opisu dotyczącego udziału partnerów w realizacji projektu,

• informacji na temat zasięgu projektu,

zbyt ogólne:

• rozpisanie budżetu (brak dokładnych kalkulacji w ramach poszczególnych kategorii wydatków),

• charakterystyka beneficjentów ostatecznych,

• opis sposobu zagwarantowania osiągnięcia zakładanych rezultatów,

• opis sposobu rekrutacji (brak informacji na temat kwestionariusza ankietowego, liczby respondentów, obszaru, na jakim przeprowadzono rekrutację, sposobu dystrybucji ankiet), a także

• zawyżone koszty w stosunku do stawek rynkowych.

Na etapie realizacji projektu

Brak:

• wszystkich załączników zgodnie z zapisami w umowie,

• potwierdzenia za zgodność z oryginałem kserokopii dokumentów przez osobę upoważnioną do reprezentowania beneficjenta,

• niezbędnej dokumentacji (umów o pracę, umów o podwykonawstwo, ewidencji przebiegu pojazdu, kart opisu pracy),

• wyciągów bankowych, oświadczeń o zapłaceniu ZUS,

• podania powodu rozbieżności, w przypadku gdy poniesiony wydatek na podstawie dokumentu nie jest w całości kwalifikowany,

• odpowiedniego oznakowania dokumentacji przygotowanej przez projektodawcę (logo ZPORR, UE) oraz

• częste korzystanie z nieaktualnej wersji wniosku beneficjenta o płatność,

• niezgodność kwot przelewanych na rachunek z tymi zawartymi w umowie,

• daty dekretacji na opisach późniejsze niż daty zapłaty, przekreślenia najczęściej bez dat i parafek,

• niezgodność numeru ewidencyjnego dokumentu z numerem przytoczonym w opisie operacji gospodarczej,

Temat 3. Cechy projektu europejskiego (jednoznacznie określone grupy docelowe i beneficjenci ostateczni, system monitorowania i ewaluacji projektu, zasadność ekonomiczna realizacji projektu).

Projekt to złożone, unikalne i tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane dla osiągnięcia sprecyzowanego celu w określonym czasie.

Projekt jest przedsięwzięciem, które wyróżnia się m.in. następującymi cechami:

Zorientowaniem na cel - wszelkie działania podejmowane w ramach projektu zmierzają do osiągnięcia określonych rezultatów. Określając cele projektu, należy uwzględnić, że powinny one być wymierne, zawierać termin realizacji, a także powinny być możliwe do wykonania.

Unikalnością (niepowtarzalnością) - w sferze koncepcji lub/i realizacji przedsięwzięcia. Z tej cechy projektu wynika, że produkt czy usługa dostarczane w wyniku realizacji projektu wcześniej nie zostały wykonane. Występowanie niektórych cech powtarzalnych nie zmienia faktu, że prace realizowane w ramach projektu są unikalne. Z cechą unikalności projektu związane jest ryzyko w projekcie. Im bardziej unikalny projekt, tym większy poziom ryzyka.

Złożonością - przedsięwzięcie ma charakter kompleksowy i wieloprzedmiotowy, zarówno w zakresie przygotowania, jak i realizacji.

Określonością w czasie - działania realizowane są w skończonym przedziale czasu z wyróżnionym początkiem i końcem. Określoność w czasie oznacza, że czas realizacji projektu został podany wraz z określeniem terminu rozpoczęcia i zakończenia. Czas realizacji projektu może być różny. Określoność w czasie (tymczasowość) odnosi się do projektu, a nie do wyrobu lub usługi, który on dostarcza.

Beneficjent (Beneficiary) - zgodnie z Ustawą z dnia 20 kwietnia 2004 r. o Narodowym Planie Rozwoju (Dz.U. Nr 116, poz. 1206) to osoba fizyczna, osoba prawna lub jednostka organizacyjna nieposiadająca osobowości prawnej, korzystająca z publicznych środków wspólnotowych i publicznych środków krajowych na podstawie umowy o dofinansowanie projektu albo decyzji, podjętej odpowiednio przez właściwego ministra, jeśli pełni funkcję instytucji zarządzającej albo instytucji pośredniczącej, albo przez wojewodę, jeśli pełni funkcję instytucji pośredniczącej.

Beneficjent końcowy (Final beneficiary) - instytucja lub firma publiczna i prywatna odpowiedzialna za zlecanie operacji. W przypadku programów pomocy (stosownie do art. 87 Traktatu i w przypadku pomocy przyznanej przez instytucje wyznaczone przez państwa członkowskie) beneficjentami końcowymi są instytucje, które przyznają pomoc. Występują dwa rodzaje beneficjentów końcowych: instytucje wdrażające i ostateczni odbiorcy pomocy.

Beneficjent ostateczny (Ultimate beneficiary) - osoba, instytucja lub środowisko (grupa społeczna) bezpośrednio korzystająca z wdrażanej pomocy.

Grupa docelowa projektu, czyli według nie obowiązującej już terminologii ,,beneficjenci ostateczni'', to nie kto inny jak grupa osób lub podmiotów, które wezmą udział w projekcie. Przy wyborze owej grupy niezbędne jest przeprowadzenie, analizy interesariuszy, tak aby przed rozpoczęciem projektu posiadać możliwie jak najwięcej danych na temat uczestników.

Monitorowanie (Monitoring) - systematyczna obserwacja wyselekcjonowanych wskaźników obrazujących dynamikę i strukturę zjawisk objętych celami projektów, programów operacyjnych, strategii wykorzystania Funduszu Spójności i Narodowego Planu Rozwoju oraz Podstaw Wsparcia Wspólnoty, mająca na celu zapewnienie informacji zwrotnych na temat zgodności przebiegu realizacji tych dokumentów z ich harmonogramem.

Zasada monitoringu - monitorowania - zasada nakładająca na państwo członkowskie UE obowiązek śledzenia i nadzorowania realizacji programów i projektów. Zadanie to wykonują powoływane odrębnie dla każdego przedsięwzięcia komitety monitorujące. Monitoring polega na zbieraniu na bieżąco informacji oraz wykorzystywaniu ich do celów kontroli i podejmowania decyzji. Monitoring powinien być prowadzony stale, co odróżnia go od ewaluacji, przeprowadzanej jedynie w określonych etapach i momentach realizacji programu lub projektu.

Monitorowanie finansowe (Financial monitoring) - monitorowanie zarządzania środkami z Funduszy strukturalnych przyznanymi na realizację programów operacyjnych i projektów jest podstawą oceny sprawności ich wydatkowania.

Monitorowanie rzeczowe (Physical monitoring) → monitorowanie postępu realizacji programów operacyjnych i projektów poprzez system wskaźników określonych w dokumentach programowych.

Wskaźniki monitorowania (Monitoring indicators) - miara celów, jakie mają zostać osiągnięte, zaangażowanych zasobów, uzyskanych produktów, efektów oraz innych zmiennych (ekonomicznych, społecznych, z zakresu ochrony środowiska), odnoszących się do programu operacyjnego, priorytetów operacyjnych i działań.

Analiza kosztów i korzyści (Cost-Benefit Analysis - CBA) - procedura oceny celowości realizacji projektu poprzez porównywanie korzyści i kosztów.

Ewaluacja - podstawowe informacje

Ewaluacja - definicja

Ewaluacja to obiektywna ocena projektu, programu lub polityki na wszystkich jego etapach tj. planowania, realizacji i mierzenia rezultatów. Powinna ona dostarczyć rzetelnych i przydatnych informacji pozwalając wykorzystać zdobytą w ten sposób wiedzę w procesie decyzyjnym. Często dotyczy ona procesu określenia wartości lub ważności działania, polityki lub programu.

Rada Unii Europejskiej zobowiązała wszystkie państwa członkowskie do przeprowadzenia ewaluacji pomocy finansowej z funduszy strukturalnych UE wydając Rozporządzenie nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r. ustanawiającego przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności  i uchylającego rozporządzenie (WE) nr 1260/1999

Według powyższego rozporządzenia ewaluacja ma na celu poprawę: „jakości, skuteczności i spójności pomocy funduszy oraz strategii i realizacji programów operacyjnych w odniesieniu do konkretnych problemów strukturalnych dotykających dane państwa członkowskie i regiony, z jednoczesnym uwzględnieniem celu w postaci trwałego rozwoju i właściwego prawodawstwa wspólnotowego dotyczącego oddziaływania na środowisko oraz strategicznej oceny oddziaływania na środowisko”.

Ewaluacja jako proces systematycznej oceny interwencji z funduszy strukturalnych ciągle zyskuje na znaczeniu. W okresie programowania 2007-2013 wyniki badań ewaluacyjnych będą pełnić ważną rolę w procesie kształtowania polityki spójności Unii Europejskiej, a podczas debaty nad kolejnym budżetem w perspektywie po 2013 roku będą jednym z kluczowych argumentów dla jej zachowania w dotychczasowym kształcie lub weryfikacji jej założeń.

Rodzaje ewaluacji

Biorąc pod uwagę kryterium celu ewaluacji wyróżnia się następujące jej rodzaje:

ewaluacje strategiczne (których celem będzie ocena i analiza ewolucji NSRO i PO w odniesieniu do priorytetów krajowych i wspólnotowych);

ewaluacje operacyjne (których celem będzie wspieranie procesu monitorowania NSRO i PO).

Ewaluacje strategiczne dotyczyć będą głównie analizy i oceny interwencji na poziomie celów strategicznych. Przedmiotem ewaluacji strategicznych będzie analiza i ocena trafności ogólnych kierunków interwencji wyznaczonych na etapie programowania. Jednym z istotnych aspektów ewaluacji strategicznej będzie weryfikacja przyjętej strategii w odniesieniu do aktualnej i przewidywanej sytuacji społeczno - ekonomicznej. 

Ewaluacje operacyjne powiązane będą ściśle z procesem zarządzania i monitorowania NSRO i PO. Celem ewaluacji operacyjnych jest wsparcie instytucji odpowiedzialnych za realizację NSRO i PO w zakresie osiągania założonych celów operacyjnych poprzez dostarczanie użytecznych wniosków i rekomendacji. Zgodnie z Rozporządzeniem 1083/2006 ewaluacje operacyjne będą przeprowadzane w szczególności w przypadku, gdy monitorowanie ujawniło znaczące odchylenia od założonych pierwotnie celów oraz gdy składane są wnioski o dokonanie przeglądu programu operacyjnego lub jego części.

Ze względu na moment przeprowadzania ewaluacji wyróżnia się następujące jej rodzaje:

ewaluację ex ante (przed rozpoczęciem realizacji NSRO i PO),

ewaluację bieżącą (w trakcie realizacji NSRO i PO),

ewaluację ex post (po zakończeniu realizacji NSRO i PO).

Proces ewaluacji ex ante NSRO i PO zakończony został w roku 2006. Wyniki ewaluacji ex-ante NSRO i PO wykonanych przez ewaluatorów zewnętrznych zostały uwzględnione w ostatecznej wersji Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia na lata 2007-2013 oraz poszczególnych Programów Operacyjnych.

Ewaluacji ex post dokonuje Komisja Europejska we współpracy z państwami członkowskimi i Instytucjami Zarządzającymi. Niezależnie od ewaluacji przeprowadzanej przez KE państwa członkowskie mogą dokonać ewaluacji ex post we własnym zakresie.

Ewaluacja bieżąca (on-going) jest procesem mającym na celu lepsze zrozumienie bieżących efektów interwencji oraz sformułowanie rekomendacji użytecznych z punktu widzenia wdrażania programu. W najbliższych latach ewaluacja bieżąca stanie się kluczowa dla skutecznej realizacji polityki spójności w Polsce.

Temat 5. Uczestnicy projektów europejskich

a) interesariusze wewnętrzni (przyszli użytkownicy i beneficjenci ostateczni i końcowi, wykonawcy, realizatorzy projektów)

b) inetresariusze zewnętrzni - środowisko zewnętrzne projektów

a)

Przyszli użytkownicy (w projektach europejskich nazywani ostatecznymi beneficjentami projektu) - to grupa docelowa projektu, czyli osoby korzystające z rezultatów projektu. Są to osoby fizyczne, grupy osób i/lub instytucje korzystające z rezultatów, czyli dobrodziejstw projektów.

Końcowy beneficjent projektu - to instytucja przyznająca pomoc, która jest odpowiedzialna za zlecenie projektodawcy realizacji projektu; korzystają pośrednio z rezultatów projektów jako instytucje odpowiedzialne za realizację określonych celów i zadań, którym służą nadzorowane przez nie projekty; Do ich zadań należy:

• ogłaszanie konkursów,

• dokonywanie oceny formalnej wniosków,

• organizacja prac komisji oceny projektów,

• podpisywanie umów z projektodawcami,

• monitorowanie realizacji projektów,

• dokonywanie wypłat tytułem zwrotu kosztów poniesionych przez projektodawców,

• przekładanie instytucji pośredniczącej raporty z przeprowadzanych działań.

Przykład beneficjentów końcowych: Ministerstwo Gospodarki, Ministerstwo Edukacji i Nauki, wojewódzkie urzędy pracy, Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Urząd Służby Cywilnej.

Sponsorzy - osoby fizyczne, grupy osób i/lub instytucje, które gotowe są finansować lub współfinasowac projekty realizowane dla zaspokojenia potrzeb beneficjentów; rolę taką odgrywa np. Unia Europejska.

Wykonawcy (realizatorzy projektu) - mogą to być beneficjenci projektu (jeżeli mają kwalifikacje niezbędne do samodzielnej realizacji projektu) oraz osoby i/lub instytucje spoza grupy beneficjentów. Wszyscy oni określani są jako projektodawcy/ostateczni odbiorcy projektu. Ich zadaniem jest:

• składanie wniosku do końcowego beneficjenta na realizację projektu europejskiego.

Partnerstwa - zespoły, zorganizowane w formie konsorcjum, utworzone, aby osiągnąc wspólny cel i realizowac projekt. Są to zespoły osób, instytucji i środowisk najlepiej znających potrzeby oraz specyficzne uwarunkowania realizacji projektu, zorganizowane w celu jego przygotowania i przeprowadzenia. Wykonawstwem projektu kieruje zespół projektowy.

b)

Grupy osób i/lub instytucje, które nie są bezpośrednio zaangażowane w realizację projektu, lecz mimo to są powiązane z nim różnymi interesami. Stanowią oni środowisko zewnętrzne (otoczenie) projektu, będące źródłem możliwości i ograniczeń realizacji projektu, a więc pośrednio wpływają na przebieg i wyniki projektu. Interesariusze to osoby, grupy osób i instytucje, które mogą - bezpośrednio lub pośrednio, pozytywnie bądź negatywnie - wpływać na projekt lub podlegać jego wpływowi.

Temat 6. Cele projektów

Szczegółowe cele projektów są bardzo zróżnicowane, tak jak różne są same projekty. Mimo tego zróżnicowania można wskazać 3 elementy stanowiące podstawę wszystkich szczegółowych celów projektu. Są to:

- doskonałość rezultatu projektu ( performance)

- koszty realizacji projektu (cost)

- czas realizacji projektu (time)

Celem każdego projektu jest realizacja tych wszystkich określonych elementów na założonym ich poziomie. Sprowadza się to do prostej reguły: dobrze, tanio, szybko.

Doskonałość dotyczy spełnienia wymagań jakościowych odnośnie do wyników projektu. Ponieważ projekty to zazwyczaj skomplikowane przedsięwzięcie, wymagania co do ich rezultatów w praktyce są obszerne i złożone.

Koszty projektu to nakłady i koszty realizacji związane z jego realizacją. Są one najczęściej wyrażane w postaci limitu, który nie powinien być przekroczony.

Czas realizacji, jako element składowy celów projektu, może być interpretowany dwojako. Po pierwsze określany jest czas w którym projekt powinien być realizowany. Po drugie, określa terminy kalendarzowe jego realizacji.

Elementem wiążącym rezultaty, czas i koszty projektu jest jego zakres (scope). Przedstawione elementy są ze sobą ściśle powiązane. Koszty projektu są funkcją jego zakresu, wymagań i czasu. Zakres projekty zależy natomiast od wymagań odnośnie do rezultatów projektu, od wyznaczonego limitu kosztów i czasu przeznaczonego na realizację projektu. W związku z tym cele projektu nie mogą być określane autonomicznie, lecz muszą uwzględniać wzajemne ograniczenia i oddziaływania.

U podstaw określania celów projektu, leżą także tzw. problemy przekrojowe, do których zaliczyć należy jako najistotniejsze:

- dobre zarządzanie, definiowane jako przejrzyste i odpowiedzialne zarządzanie zasobami ludzkimi, naturalnymi, ekonomicznymi i finansowymi, w celu zrównoważnowego rozwoju i trwałego rozwoju w otoczeniu politycznym i instytucjonalnym, w którym przestrzega się praw człowieka, zasad demokratyzmu i przepisów prawa,

- równość płci odnosząca się do równości szans, praw, podziału zasobów, korzyści oraz odpowiedzialności pomiędzy kobietami i mężczyznami w życiu prywatnym i publicznym,

- trwałość środowiska rozumiana jako obowiązek ochrony biologicznych i fizycznych systemów oraz zasobów niezbędnych do utrzymania życia przyszłych pokoleń.

Temat 7. ZASADY KARDYNALNE WARUNKUJĄCE CELE PROJEKTÓW(dobre zarządzanie, równość płci, trwałość środowiska)

U podstaw określania celów projektu europejskiego leżą tzw. problemy przekrojowe, do których zaliczyć należy jako najistotniejsze:

dobre zarządzanie- (ang. good governence) definiowane jako przejrzyste i odpowiedzialne zarządzanie zasobami ludzkimi, naturalnymi, ekonomicznymi i finansowymi, w celu zrównoważonego i trwałego rozwoju w otoczeniu politycznym i instytucjonalnym, w którym przestrzega się praw człowieka, zasad demokratyzmu i przepisów prawa;

równość płci-(ang. gender equality) odnosząca się do równości szans, praw, podziału zasobów, korzyści oraz odpowiedzialności pomiędzy kobietami i mężczyznami w życiu prywatnym i publicznym;

trwałość środowiska- (ang. environmental sustanability) rozumiana jako obowiązek ochrony biologicznych i fizycznych systemów oraz zasobów niezbędnych do utrzymania życia przyszłych pokoleń;

Temat 8:Cykl projektu

Zarządzanie cyklem projektu opiera się na założeniu, ze projekty mają cykliczny charakter, tzn. są zamkniętymi całościami składającymi się z powtarzalnych faz i etapów. Istnieje w związku z tym możliwość sformułowania ogólnych zasad wytycznych i sposobów planowania oraz realizacji projektów. Przebieg projektu określany jest jako cykl projektu lub cykl życia projektu. Cykl projektu jest to model opisujący przebieg projektu w czasie, od momentu jego zainicjowania do zakończenia, określający zróżnicowane fazy i etapy tego przebiegu a także ich charakterystyki.

Nie ma jednomyślności co do liczby rodzaju i kolejności tworzących go faz i etapów. Metodyka zarządzania projektami europejskimi opiera się na modelu cyklu projektu. Zgodnie z tym modelem cykl projektu dzieli się na pięć faz: programowania, identyfikacji, formułowania, wdrażania, ewaluacji i audytów projektów. Poszczególne fazy różnią się od siebie charakterem i treścią działalności wchodzących w ich skład, nakładami i kosztami na ich realizację oraz uczestnikami.

Podział cyklu projektu na fazy jest podstawą skutecznego przygotowania realizacji i oceny projektu. Po każdej fazie są analizowane informacje i podejmowane decyzje o kontynuacji bądź wstrzymaniu realizacji projektu. Jeśli projekt traci uzasadnienie powinien zostać gruntownie zmieniony lub prace nad nim powinny być przerwane. Rezygnacja z kontynuowania projektu w dowolnym momencie zaawansowania jego realizacji, w sytuacji, gdy nie ma szans na osiągnięcie założonych celów nie jest porażką, lecz najlepszym rozwiązaniem.

Cykl projektu według metodyki PCM rozpoczyna się od tworzenia podstaw programowych projektu. Za realizację wstępnych faz cyklu są odpowiedzialne właściwe instytucje europejskie i państw członkowskich. Projektodawcy natomiast realizują cykl od momentu zgłoszenia inicjatywy projektu, będącej propozycją rozwiązania sytuacji problemowej określonej na etapie programowania projektu. Jeśli wniosek w pierwotnym kształcie zostaje przyjęty, przeznacza się środki na prace przygotowawcze. Ten etap odpowiada fazom identyfikacji i formułowania w cyklu projektu. Szczegółowy plan oraz propozycja projektu podlegają ocenie kompetentnych władz i jeśli zostaną przyjęte projektodawca otrzyma informację o przyznaniu funduszy. Następnie projektodawca może przejść do wdrożenia projektu, któremu towarzyszyć muszą działania kontrolne. Zakończeniem cyklu jest faza ewaluacji i audytu, podczas której następuje ocena efektów projektów, jego podsumowanie, i wyciągnięcie wniosków, które zostaną uwzględnione w programowaniu kolejnych projektów. W ten sposób cykl zamyka się zapewniając proces uczenia się organizacji i wykorzystanie wcześniejszych doświadczeń, zarówno pozytywnych jak i negatywnych.

2.2. Zarządzanie Cyklem Projektu

Zarządzanie Cyklem Projektu (ZCP) zostało wprowadzone przez Komisję Europejską w początkach lat 90-tych w celu poprawy jakości tworzenia projektów i zarządzania, a w konsekwencji poprawy efektywności pomocy. ZCP rozwinął się z analizy efektywności pomocy podejmowanej przez Komitet Rozwoju Pomocy OECD. Wnioski ewaluacyjne członków Komitetu wskazywały na fakt, iż znacząca część projektów działała słabo z następujących powodów:

- słabe planowanie i przygotowanie projektów,

- projekty nieodpowiednie dla beneficjentów,

- niewystarczające uwzględnianie zagrożeń,

- ignorowanie czynników wpływających na trwałość korzyści projektów,

- nie wykorzystywanie doświadczeń wynikających z poprzednich projektów

Temat 9: Faza programowania

Cykl projektu rozpoczyna się w momencie określenia strategii i celów programu. Podczas tej fazy rozpoznawane są problemy oraz jest diagnozowana sytuacja wyjściowa na poziomie narodowym i sektorowym tak, by określić obszary, które można by objąć interwencją za pomocą projektów. W fazie programowania powinny być uwzględnione podstawowe zagadnienia jak:

-problem walki z biedą

-połączenie obszarów strategii

-wyczerpująca analiza kraju/ regionie

-uwzględnienie problemów przekrojowych i pozostałych aspektów polityki rozwoju UE

- uwzględnienie sprzężeń zwrotnych

-koncentracja na efektach

-zastosowanie otwartego partnerstwa

Pod koniec fazy ogłaszane są zazwyczaj konkursy projektów, na które projektodawcy zgłaszają swoje propozycje rozwiązania problemów uznanych za istotne przez odpowiednie instytucje. Program jest natomiast kategorią nadrzędną w stosunku do projektu- w ramach programu jest zazwyczaj realizowanych wiele projektów.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

W 1992 roku Komisja Europejska zaadoptowała zestaw narzędzi do planowania i zarządzania projektami nazwany Zarządzaniem Cyklem Życia Projektu. Metoda ta główny nacisk kładzie na zapewnienie, że projekt spełni oczekiwania finansującego.

Termin Zarządzania Cyklem Życia Projektu został zastosowany do opisania czynności zarządzania i procedur podejmowania decyzji używanych w trakcie cyklu życia projektu (włączając kluczowe zadania, role, odpowiedzialności, kluczowe dokumenty i opcje decyzyjne).

PCM jest zestawem zdań, koncepcji i technik:

• koncepcji cyklu życia projektu,

• analizy interesariuszy

• narzędzi planowania (Macierz Logiczna),

• kluczowych czynników jakościowych,

• harmonogramów czynności i zasobów,

• standaryzowanych, spójnych struktur kluczowych dokumentów projektowych

Stosowanie PCM w trakcie realizacji projektu jest nazywane "zintegrowanym podejściem" do zarządzania cyklem życia projektu. Głównym celem, dla którego zastosowano ten zestaw koncepcji było usprawnienie zarządzania projektami współfinansowanymi z Unią Europejską

Metodyka PCM składa się z etapów:

• programowania, dotyczy Temat 9 Faza Programowania!!!

• identyfikacji

• formułowania

• wdrożenia

• audytu i ewaluacji, dotyczy Temat 13 Faza ewaluacji i audytu !!!

Temat 10 Faza identyfikacji - zadania dla projektodawcy

Identyfikacja jest drugą fazą cyklu życia projektu, istotą jej jest identyfikowanie (utożsamianie) projektów zgodnych ze strategią i nieodłącznie związana jest z fazą oceny oraz audytu, gdyż podczas trwania całego cyklu należy sprawdzać czy problem jest nadal aktualny.

W fazie identyfikacji zgłoszone wcześniej idee projektów, pomysły, propozycje są wstępnie analizowane, aby móc uzyskać odpowiedź na pytanie czy ich realizacja jest możliwa i rentowna (przez niektórych autorów wyróżniana jest tutaj dodatkowo oprócz identyfikacji faza oceny wstępnej).

Identyfikacja to analiza problemów i celów, czyli określenie potrzeb, które projekt ma zaspokoić

oraz określenie możliwości ich rozwiązania (koncepcja projektu).

UCZESTNICY: potencjalni projektodawcy

NARZĘDZIA:

• drzewo problemów (przyczyny → PROBLEM → skutki)

• drzewo celów (środki → ROZWIĄZANIE → cele)

W tej Fazie (zadania projektodawcy):

• Projekty powinny być planowane tak, aby odpowiadały na zidentyfikowane przez organizację problemy przyszłych beneficjentów projektu.

• Dobrze zaplanowany projekt nie może powstać bez rzetelnej analizy sytuacji beneficjentów i wszystkich zainteresowanych stron.

• Organizacja zatem powinna zastanowić się i określić wszystkie możliwe osoby i grupy osób na których przygotowany projekt wywrze wpływ - zarówno pozytywny, jak i negatywny. Tak określone grupy nazywane są interesariuszami.

• Każda ze stron, na którą projekt może w jakiś sposób oddziaływać może postrzegać obecną sytuację.

Bardzo zatem ważne jest zaproszenie do prac nad koncepcją projektu przedstawicieli wszystkich zainteresowanych stron.

Etap identyfikacji wykorzystuje metodę macierzy logicznej do wyznaczania głównych celów, badania obecnej sytuacji i oceny stopnia dostosowania propozycji projektowych.

Temat 11 Faza formułowania - przydatność projektu, studium wykonalności, ocena wykonalności, przygotowanie

Formułowanie jest trzecią fazą Zarządzania Cyklem Życia Projektu. Na tym etapie następuje potwierdzenie wykonalności projektów i przygotowanie planów projektów oraz podejmuje się decyzję dotycząca finansowania projektu.

W fazie formułowania narzędziem priorytetowym stosowanym do sprawdzenia wykonalności wybranych opcji priorytetowych jest matryca logiczna. Wspiera ona przygotowanie odpowiedniego planu projektu za pomocą jasnych celów, mierzalnych rezultatów, strategii zarządzania ryzykiem i określonych poziomów odpowiedzialności zarządczych. Służy do planowania i uzasadnienia realizacji projektu, oraz do określenia potrzeb finansowych w trakcie realizacji.

Etap ten występuje częściowo jako krótki przegląd celów i założeń, a następnie jest szczegółowo rozwijany. W ramach fazy należy wyodrębnić niewielki zespół, w którego skład będą wchodzić główni interesariusze. Zadaniem tego zespołu będzie tworzenie projektów.

Pierwszym zadaniem jest przeniesienie celów stworzonych w ramach opcji priorytetowych podczas poprzedniego etapu - identyfikacji. Użycie matrycy logicznej pozwoli na strukturyzację celów w formie hierarchii, zgodnie z którą weryfikowane będą założenia projektu oraz definiowane wskaźniki i dobierane właściwe źródła weryfikacji. Po sporządzeniu matrycy logicznej przygotowywany jest wniosek projektowy, a także harmonogram działań i budżet.

Formułowanie to przekształcenie koncepcji projektu do postaci wykonalnego i trwałego przedsięwzięcia, zakończone sporządzeniem wniosku o dofinansowanie projektu.

Formułowanie - to analizy;

• analiza interesariuszy - identyfikacja i charakterystyka gł. odbiorców uczestników projektu, z uwzględnieniem problemów wymagających interwencji poprzez projekt

• analiza problemów - identyfikacja kluczowych trudności, które mają być choć częściowo rozwiązane za pomocą projektu

• analiza celów - odpowiedź na istniejące problemy oraz wskazanie środków prowadzących do pożądanych zmian

• analiza strategii - określenie dróg osiągnięcia powyższych celów

Formułowanie - to planowanie

• matryca logiczna - podstawowe narzędzie projektowe pozwalające na precyzyjne zbudowanie struktury projektu, sprawdzenie jego logiki, sformułowanie celów i rezultatów oraz określenie niezbędnych zasobów i przewidywanych kosztów projektu

• harmonogram projektu - pokazuje sekwencję i zależność między zadaniami projektu, podaje czas ich trwania, przydziela odpowiedzialność i podkreśla elementy szczególnie istotne w projekcie

• plan wykorzystania zasobów - zestawienie zapotrzebowania na zasoby i środki (ludzkie, rzeczowe, finansowe, inne); niezbędne narzędzie do skonstruowania spójnego budżetu projektu

Kolejność działań w fazie formułowania:

• przeniesienie celów do matrycy logicznej

• rozwinięcie celów i założeń

• ocena relacji między kolumnami matrycy i dostosowanie ich, jeżeli zajdzie taka potrzeba

• przygotowanie wskaźników i źródeł weryfikacji

• ocena kwestii środowiskowych, społecznych, płci, rasy oraz podsumowanie dotychczasowego postępu w budowaniu matrycy

• ukończenie budowy matrycy logicznej, wpisanie działań, budżetu oraz innych danych wejściowych

• przygotowanie budżetu

• zebranie wszystkich efektów pracy uzyskanych w trakcie poprzednich etapów

• przygotowanie raportu opisującego, w jaki sposób realizowany będzie projekt

Na tym etapie przed przystąpieniem do przygotowania pełnej oferty należy sprawdzić dotychczasową wykonalność proponowanego projektu. Za ocenę wewnętrzną odpowiada zespół ds. projektu, a proces oceny może wymagać zebrania dodatkowych informacji oraz wprowadzenia zmian do projektu. Ocena jakości projektu umożliwi zidentyfikowanie niekonsekwencji logicznych, niepełnych informacji oraz innych ewentualnych problemów.

Pod koniec etapu formułowania tworzy się plan budżetowy, który dostarcza informacji o wydatkach oraz o źródłach finansowania i warunkach przyznania funduszy. Zestawienie wydatków powinno umożliwiać alokację kosztów w zależności od źródła finansowania, tak aby każdy partner wiedział, jaki wkład jest od niego oczekiwany. Szacunki kosztów należy oprzeć na starannym planowaniu budżetowym.

Temat 12 Faza wdrażania i monitorowania

Wdrażanie to:

- realizacja projektu zgodnie z umową

- sprawozdawczość

- bieżący monitoring realizacji zadań, wykorzystania zasobów i osiągania wskaźników

- zmiany w projekcie (korekty)

- rozliczenie projektu

UCZESTNICY: projektodawcy, beneficjenci ostateczni, instytucje pośredniczące

Wdrażanie polega na:

• doprecyzowanie strategii

• przeprowadzenie analizy wykonalności projektu, określenie ryzyk

• ocenienie trwałości rezultatów,

• przygotowanie wniosku o dofinansowanie projektu

• przekształcenie koncepcji projektu w szczegółowy plan działania poprzez zdefiniowanie:

• czasu niezbędnego do zrealizowania projektu

• ludzi niezbędnych do realizacji działań

• sprzętu i inne zasoby techniczne pozwalające na wykonanie określonych zadań

• środków finansowych pozwalających na przeprowadzenie całego przedsięwzięcia

• określenie struktura organizacyjnej i zespołu projektowego, systemu komunikacji pomiędzy członkami zespołu, ale także harmonogram działań i budżet przedsięwzięcia.

Systemu Monitorowania

Projektowanie i przygotowanie charakterystyki systemu monitorowania na poziomie projektu obejmuje pięć kroków:

1. Analiza celów projektu w celu wyjaśnienia planu projektu. Dobre monitorowanie zależy od jasno określonych celów. Podejście oparte na matrycy logicznej pomaga zapewnić poprawne sformułowanie celów na piśmie i takie zaplanowanie działań, by doprowadziły one do osiągnięcia wyników i celów. Taka kolejność logiczna ułatwia dokonanie wyboru wskaźników monitorowania.

2. Przegląd procedur wdrażania w celu określenia potrzeb informacyjnych na różnych poziomach struktury zarządzania projektem. Poziom wymaganej szczegółowości informacji i częstotliwość raportowania będą różne w zależności od poziomu zarządzania. Zasadniczo krok ten oznacza dopasowanie potrzeb informacyjnych do roli w podejmowaniu decyzji.

3. Przegląd wskaźników do wykorzystania przy dokonywaniu pomiaru osiągnięcia celów. W ramach zespołu ds. wdrażania projektu główny nacisk zostanie położony na finansowe monitorowanie działań i wyników. Służy temu celowi takie narzędzie jak poprawne ewidencjonowanie dla celów porównywania rzeczywistych wydatków z budżetem i postępu w stosunku do harmonogramu działań w ramach projektu.

4. Zaprojektowanie formatu raportów w celu zapewnienia kierownikom na różnych poziomach w ramach projektu dostępu do odpowiednich i terminowych informacji ułatwiających przeprowadzenie łatwej analizy.

5. Przygotowanie planu wdrażania dla systemu monitorowania, w którym określone zostaną wymagania dotyczące koniecznego personelu, umiejętności i w którym w jasny sposób zostanie przydzielona odpowiedzialność za zbieranie informacji i raportowanie.

Temat 13: Faza ewaluacji i audytu

W ostatniej fazie zarządzania cyklem projektu, określanym mianem ewaluacji (oszacowanie, określenie wartości) jest podejmowana końcowa ocena projektu oraz formułowane wnioski, które zostaną dalej wykorzystane. Ewaluację należy przeprowadzić wtedy, gdy są już widoczne ostateczne efekty projektu i można wyciągnąć z nich wnioski. Ewaluację dokonuje najczęściej ekspert zewnętrzny, co zapewnia jej obiektywizm.

Oprócz ewaluacji końcowej dokonywanej pod koniec projektu może wystąpić także ewaluacja pośrednia odbywająca się w trakcie realizacji projektu oraz ewaluacja ex post dokonywana nawet kilka lat po zakończeniu projektu.

Podstawowe zasady towarzyszące procesowi ewaluacji to:

-bezstronność i niezależność procesu ewaluacji od programowania i wdrożenia projektu, także osób dokonujących ewaluacji od instytucji zaangażowanych w projekt

-wiarygodność ewaluacji, dzięki właściwemu doborowi ekspertów

-przejrzystość procesu ewaluacji, z upowszechnieniem rezultatów włącznie

-udział interesariuszy w procesie ewaluacji, w którym uwzględnia się różne punkty widzenia

użyteczność konkluzji płynących z ewaluacji

Kryteria ewaluacji przyjęte przez Komisję Europejską (inaczej aspekty projektu) które podlegać będą ocenie:

Zgodność, odpowiedniość celów projektu z faktycznie istniejącymi potrzebami, logika i kompletność procesu planowania projektu, wewnętrzna spójność struktury projektu. Chodzi tu o odpowiedz na pytanie czy zostały osiągnięte cele założone w projekcie w odniesieniu do zidentyfikowanych problemów, czy ich realizacja odpowiadała na potrzeby środowiska

Skuteczność- ocena wpływu osiąganych rezultatów na realizację celów projektu oraz wpływu założeń na projekt. Chodzi tu o odpowiedz czy planowanie i logika projektu sprawdziły się, czy projekt był wykonalny, czy działania przyniosły rezultaty, czy rezultaty pozwoliły osiągnąć cel projektu

Wydajność- fakt osiągnięcia celów projektu rozsądnym kosztem. Chodzi o odpowiedz czy rezultaty i cele projektu zostały osiągnięte rozsądnym kosztem i przy właściwym gospodarowaniu

Wpływ projektu na szeroko rozumiane środowisko realizacji projektu, wkład w osiąganie celów nadrzędnych

Trwałość oddziaływanie projektu, również po zakończeniu jego finansowania ze środków unijnych. Chodzi o odpowiedz na pytanie czy efekty projektu będą utrzymywane również po zakończeniu finansowania przedsięwzięcia

Ewaluację końcową wykonuje się m.in. po to by zmierzyć efekty projektu. Stanowi ona ocenę powodzenia projektu i koncentruje się na przygotowaniu odpowiednich informacji i raporcie końcowy. Tego typu ewaluacja dokonywana jest często w formie audytu kontrolującego i sprawdzającego, czy wszystko zostało wykonane właściwie oraz zgodnie z zakresem wymagań i obowiązków. Najważniejszym jej celem jest wyciągnięcie wniosków, zarówno tych pozytywnych określających jakie mechanizmy zadziałały prawidłowo i dlaczego, a także wniosków negatywnych, określających co w projekcie się nie sprawdziło i dlaczego.

Ewaluacja bieżąca jest przeprowadzana przezwały czas trwania projektu a rozpoczyna się dużo wcześniej niż samo wdrożenie projektu. Często łączy się ona z procesem monitorowania oraz dostarcza informacje zwrotne i steruje procesem zmian podczas planowania i realizacji projektu. Dokonywana ocena często koncentruje się na zrozumieniu problemów oraz zdobywania wiedzy, a jej formą są krótkie raporty przygotowane w trakcie projektu.

Pytanie 14: Budowa struktury projektu - Metoda Fiszek

Fiszka projektowa - jest przygotowywana przez wnioskodawcę. Wnioskodawca może

przygotować fiszkę samodzielnie w oparciu o instrukcje wypełniania fiszki lub z pomocą

promotora projektu. Fiszka projektowa zawiera opis planowanego przedsięwzięcia, w tym

m. in. cel realizacji projektu, dane przedsiębiorstwa, opis kluczowych środków trwałych/usług

planowanych do nabycia, opis rozwiązania technologicznego (produkt, proces produkcyjny)

lub organizacyjnego, lub przedmiot prac B+R, oczekiwane rezultaty, wstępny budżet wraz

z wyszczególnieniem kategorii wydatków kwalifikowanych i źródłami finansowania. Fiszka

projektowa przesyłana jest do IOB droga elektroniczna. Fiszki są składane w trybie ciągłym.

Centralny system rejestracji fiszek - system PARP umożliwiający monitorowanie dostępnych

środków oraz np. okresu stosowanej technologii. W systemie rejestrowana jest pierwsza

i ostateczna wersja fiszki. Składa się z dwóch modułów. W pierwszym module IOB rejestruje

otrzymana od wnioskodawcy fiszkę natomiast w drugim promotor projektu rejestruje

zaakceptowana fiszkę projektowa przy użyciu indywidualnego hasła. System jest

wykorzystywany przez ekspertów przy ocenie projektów.

Elementy fiszki

Tytuł projektu

Beneficjent - nazwa. forma prawna, dane teleadresowe, osoba reprezentująca, osoba do kontaktu

Opis projektu wraz z uzasadnieniem - krótkie uzasadnienie konieczności realizacji projektu, opis działań realizowanych w ramach projektu, informacja nt. stanu przygotowania projektu do realizacji

Cele projektu - opis bezpośrednich celów oraz długofalowego oddziaływania projektu

Wskaźniki realizacji projektu - wskaźniki produktu, rezultatu

Okres realizacji projektu, max 24 miesiące - data rozpoczęcia i zakończenia projektu, uzasadnienie w przypadku przekroczenia 24 miesięcznego okresu

Budżet projektu - kategorie kosztów wraz z kwotami - całkowita wartość projektu (brutto), całkowita wartość kosztów kwalifikowanych, całkowita wartość kosztów niekwalifikowanych

Źródła finansowania projektu - wnioskowana kwota dofinansowania, wkład własny (finansowy, niefinansowy) inne źródła finansowania

Trwałość projektu - sposób wykorzystania i finansowania projektu po zakończeniu jego realizacji, przewidywane dochody w trakcie realizacji projektu i po jego zakończeniu

Dodatkowe informacje wymagane regulaminem konkursu i obowiązującym prawodawstwem - np. Plan Rewitalizacji, obszary sieci Natura 2000, potwierdzenie wpisu obiektu do rejestru zabytków

15. Matryca logiczna - podstawowe narzędzie metodyczne zarządzania cyklem projektu.

Matryca logiczna wspomaga definiowanie, planowanie, realizację i ewaluację projektów. Jest to narzędzie dynamiczne, które jest wykorzystywane do analiz i wprowadzania zmian w projektach w miarę ich postępu oraz wraz ze zmianą środowiska realizacji projektu. Umożliwia definiowanie projektu uwzględniające wstępną identyfikację problemu przy określaniu jasnych i trwałych celów. Kolejne kroku polegają na uzupełnieniu informacji o projekcie oraz sprawdzaniu powiązań między elementami tworzącymi projekt.

Matryca składa się z 4 kolumn i 4 wierszy.

Pierwsza kolumna zawiera informacje o poszczególnych kategoriach celów projektu:

- celach nadrzędnych, długookresowych: powinny odwoływać się do najwyższych kategorii celów opisanych w analizie celów i podczas wyboru strategii. Muszą zatem wyjaśniać, dlaczego projekt jest ważny dla społeczeństwa, beneficjentów i innych grup. Winny wskazywać w jaki sposób projekt wpisuje się w politykę Unii na poziomie sektorowym czy regionalnym, odwoływać się do celów programu, w ramach którego będzie finansowany projekt. Cele nadrzędne opisują ogólną kategorię pozytywnych efektów, do których osiągnięcia przyczynia się projekt.

- celu projektu: powinien odnosić się do głównego problemu i być definiowany w kategoriach korzyści otrzymywany przez beneficjentów, które są efektem działań zaplanowanych w ramach projektu. Jeśli istnieje 1 sprecyzowany cel projektu to szanse na jego powodzenie się zwiększają. Formułując cel projektu, należy próbować zawrzeć w nim elementy kluczowe, takie jak np.: opis, jak będzie wyglądała sytuacja, gdy rezultaty projektu zostaną wykorzystane, opis przepływu korzyści, opis zmiany zachowań lub postaw beneficjentów.

- rezultatach, produktach projektu: Rezultaty odkreślają produkty projektu, które będą dostarczane beneficjentom w ramach realizacji przedsięwzięcia. Powinny one zaspokajać główne potrzeby grup docelowych.

- czynnościach, zadaniach, działaniach w projekcie: Działania opisują poszczególne zadania i czynności do wykonania w projekcie, pokazują, za pomocą, jakich kroków będą osiągane rezultaty projektu.

Cele powinny spełniać kryteria określone jako SMART, czyli powinny być konkretne i proste, mierzalne, dające się ocenić jakościowo, realne do osiągnięcia, określone w czasie.
Pierwsza kolumna „opis projektu” lub „logika interwencji” pokazuje ,poprzez hierarchiczną strukturę celów, schemat interwencji projektu w sytuację problemową.

W drugiej kolumnie znajdują się obiektywnie weryfikowalne wskaźniki dla każdego wiersza celów. Wskaźniki te opisują cele projektu w operacyjnie mierzalnych kategoriach i zapewniają podstawy do mierzenia postępu i efektywności projektu. Gdy wskaźnik zostanie wstępnie określony, powinien być rozwinięty z uwzględnieniem szczegółów dotyczących ilości jakości, czasu, miejsca i grupy docelowej.

Trzecia kolumna zawiera informacje o źródłach weryfikacji, czyli dowodach podstawie dokumentacyjnej dającej możliwość oceny wskaźników. Podczas formułowana wskaźników powinno zostać określone źródło informacji i sposób zbierani a danych potwierdzających osiągane wartości wskaźników. Ważne jest, aby wskaźnik mógł zostać zmierzony, przy zaangażowaniu rozsądnej ilości czasu i środków. Dla każdego wskaźnika należy określić źródło weryfikacji, ustalając:

- formę, w której informacja powinna być udostępniona

- kto powinien dostarczać informacji,

- jak regularnie informacja powinna być dostarczana.

Czwarta kolumna zawiera założenia, na których opiera się projekt. Kiedy zostaje wybrana strategia, pewne cele pozostają poza kontrolą i możliwości interwencji, te okoliczności muszą być wzięte pod uwagę, jeśli projekt ma zakończyć się powodzeniem, i powinno zostać opisane jako założenia w 4 kolumnie. Założenia z 4 kolumny to czynniki zewnętrzne, na które projekt nie ma wpływu, a od których zależy sukces projektu i jego przebieg. Założenia w sposób pozytywny opisują różne rodzaje ryzyka, są zazwyczaj identyfikowane w trakcie analizy problemów. Podczas analizy interesariuszy, problemów, celów oraz wyboru strategii powinny zostać wyselekcjonowane pewne czynniki - strategiczne, techniczne, społeczne, środowiskowe - które będą wpływać na projekt i spośród których będą wybierane czynniki stanowiące założenia projektu. Przy niektórych celach trzeba przyjąć więcej niż jedno założenie. W kontekście matrycy logiczne założenia należy interpretować pozytywnie.

Założenia umieszczane w wierszu celu i rezultatu to zewnętrze czynniki, które są istotne powodzenia projektu, czyli

- definiują środowisko projekt i zagadnienia trwałości,

- podsumowują czynniki, których projekt nie może lub z założenia nie chce kontrolować,

- są czynnikami, na które projekt nie jest ukierunkowany, ale powinien je monitorować.

Założenia podstawowe, to warunki wstępne różniące się od założeń tym, że muszą być spełnione przed rozpoczęciem projektu.

Matryca nie zawiera wskaźników działań.

Wiersz na poziomie działań obejmuje środki, koszty, czas. Środki oznaczają ludzkie, rzeczowe i finansowe zasoby wymagane do podjęcia planowanych działań i zarządzania projektem. Koszt oznacza szacowany budżet działań, a w konsekwencji całego projektu, oraz źródła finansowania projektu. Czas oznacza szacowany czas realizacji działań i całego projektu.

Całość kosztów przeznaczonych na poszczególne działania jest równa łącznemu budżetowi projektu.

Temat 15. BUDOWA KOSZTORYSU PROJEKTU (optymalizacja)

Budżet to najważniejsza część projektu. To od niego zależy jak dobrze i rzetelnie będzie realizowany projekt, dlatego też musimy być dokładnie skalkulowany. Wszystkie koszty muszą być związane z realizacją przedsięwzięcia i uzasadnione merytorycznie w całym projekcie. Powinien być tworzony jako ostatni. Powinien zawierać realne, rynkowe ceny. Zanim usiądziemy do pisania budżetu powinniśmy znać:

ramy czasowe budżetu( budżet roczny, kwartalny, miesięczny,)

format budżetu (grupy kosztów, wybór arkusza kalkulacyjnego)

dane finansowe z ubiegłych lat

przewidziane zmiany w procesie finansowym,

prognozy dotyczące inflacji,

sposoby kalkulacji nowych usług, programów, produktów

Montaż finansowy

CAŁKOWITY KOSZT PROJEKTU

KOSZTY ŹRÓDŁA FINANSOWANIA SPOSOBY FINANSOWANIA

- koszty kwalifikowane(do refundacji) - Refundacja funduszu - kredyty pomostowe

- koszty niekwalifikujące się - Budżet państwa - obligacje

do refundacji - Środki własne beneficjenta - Środki własne

Środki własne, kredyty

Właściwe zamodelowanie projektu np. poprzez zdefiniowanie celów, dobór urządzeń i rozwiązań technologicznych projektu umożliwia optymalizację spodziewanych, zakładanych wskaźników wyników i efektów projektu. Modelowanie takie można wykonywać tylko do momentu przygotowania i złożenia wniosku o dofinansowanie do właściwej Instytucji prowadzącej nabory wniosków. Późniejsze zmiany lub próby zmian w złożonym projekcie spowodują odmowę podpisania umowy o dofinansowanie lub jej zerwanie, ze wszystkimi skutkami dla beneficjenta .

16. Harmonogramy i projektowanie zadań w czasie (harmonogramy Gantta)

Harmonogram Gantta to graf stosowany głównie w zarządzaniu projektami. Uwzględnia się w nim podział projektu na poszczególne zadania, oraz rozplanowanie ich w czasie.

Nazwa diagramów pochodzi od nazwiska ich twórcy, Henry'ego Gantta. Na przełomie XIX i XX wieku opracował on dla fabryki Bethlehem Steel System Zadań i Premii (The Task and Bonus System) i opublikował go następnie w „Engineering Magazine”. System ten stworzył podstawy nowoczesnego zarządzania projektami, wnosząc m.in. metodę tworzenia diagramów Gantta, pozwalających na prezentacje wykresów ukazujących harmonogram zadań w projekcie.

Temat 18. Kwalifikowalność: Kwalifikowalność projektu a kwalifikowalność jego komponentów.

Omawiając zagadnienie kwalifikowalności należy przede wszystkim odróżnić pojęcia kwalifikowalności projektów i kwalifikowalności wydatków poniesionych w ramach realizacji projektów.
W ramach określania kwalifikowalności wydatków, ponoszonych w projektach wyodrębnia się ich dwa rodzaje:

wydatki które zostaną zrefundowane ze środków unijnych (wydatki kwalifikowalne), 

wydatki które nie zostaną zrefundowane (wydatki niekwalifikowane).

Rozporządzenie Rady nr 1260/1999 zawiera przepisy wyznaczające podstawowe zasady dotyczące działania funduszy strukturalnych, w tym dotyczące kwalifikowalności (art. 30 Kwalifikacje). W Rozporządzeniu 448/2004 z dnia 10 marca 2004 r. zmieniającym rozporządzenie Komisji nr 1685/2000 w sprawie szczegółowych zasad wdrażania rozporządzenia Rady nr 1260/1999 w zakresie uznawania wydatków na działania współfinansowane z funduszy strukturalnych, w dwunastu Zasadach zostały szczegółowo uregulowane kwestie kwalifikowania (uznawania) wydatków refundowanych współfinansowanych z Funduszy Strukturalnych. Ponadto w załącznikach do Uzupełnień Programów Operacyjnych znalazły się zasady kwalifikowalności wydatków, określane w odniesieniu do terminów ich ponoszenia, podmiotu, który je ponosi oraz kategorii wydatków związanych z realizacją projektu.

W przypadku pytań i wątpliwości w zakresie kwalifikowalności w ramach funduszy strukturalnych należy kierować je do instytucji zgodnie z podanymi niżej wytycznymi. Poniższy podział jest uzasadniony koniecznością realizacji zasady subsydiarności i optymalizacji pracy poszczególnych Instytucji jak i całego systemu zarządzania i wdrażania funduszy strukturalnych.

Beneficjent kieruje pytania do Instytucji Wdrażającej.

Instytucja Wdrażająca kieruje pytania do Instytucji Pośredniczącej lub w przypadku jej braku do Instytucji Zarządzającej.

Instytucja Pośrednicząca kieruje pytania do Instytucji Zarządzającej.

Instytucja Zarządzająca Programem Operacyjnym kieruje pytania do Instytucji Zarządzającej Podstawami Wsparcia Wspólnoty.

Kwalifikowalność projektów

Projekt jest kwalifikowalny, czyli może zostać zatwierdzony do współfinansowania ze środków funduszy strukturalnych, jeśli jest zgodny z wymogami danego funduszu i z politykami wspólnotowymi oraz jest spójny z zatwierdzonym programem operacyjnym i spełnia szczegółowe kryteria określone dla danego działania w uzupełnieniu programu operacyjnego.

Projekt współfinansowany ze środków funduszy strukturalnych jest kwalifikowalny, jeśli spełnia następujące warunki ogólne:

-jest zgodny z politykami wspólnotowymi (m. in.: w zakresie: konkurencji, udzielania zamówień publicznych, ochrony i poprawy stanu środowiska naturalnego, równego traktowania kobiet i mężczyzn);

-jest zgodny z wymogami i obszarami wsparcia odpowiednich funduszy strukturalnych tj.: 

na podstawie rozporządzenia 1783/1999 w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, bądź na podstawie rozporządzenia 1784/1999 w sprawie Europejskiego Funduszu Społecznego, bądź na podstawie rozporządzenia Rady (WE) Nr 1257/1999 z dnia 17 maja 1999 r. w sprawie wsparcia rozwoju wsi przez Europejski Fundusz Orientacji i Gwarancji Rolnej (EAGGF), nowelizującego i uchylającego niektóre Rozporządzenia, oraz Rozporządzenie Rady (WE) NR 1783/2003 z dnia 29 września 2003 r. zmieniające rozporządzenie (WE) nr 1257/1999 w sprawie wsparcia rozwoju obszarów wiejskich z Europejskiego Funduszu Orientacji i Gwarancji Rolnej (EFOGR), bądź na podstawie rozporządzenia Rady (Ec) Nr 1263/99 z dnia 21 czerwca 1999 w sprawie Finansowego Instrumentu Sterowania Rybołówstwem;

-jest spójny z zatwierdzonym Programem Operacyjnym i spełnia szczegółowe kryteria określone dla danego działania w Uzupełnieniu Programu.

Kwalifikowalność wydatków

Wydatek jest kwalifikowalny jeżeli:

-został poniesiony w ramach projektu realizowanego z odpowiedniego funduszu strukturalnego;

-jest niezbędny dla realizacji projektu;

-jest racjonalny;

-jest rzetelnie udokumentowany i możliwy do zweryfikowania;

-jest spójny z obowiązującymi przepisami.

Należy pamiętać, że tylko wydatki faktycznie poniesione i udokumentowane mogą zostać uznane za koszt kwalifikujący się do refundacji.

Początek okresu kwalifikowalności (Starting point for the eligibility of expenditure) - moment rozpoczęcia dopuszczalności wydatkowania środków w danym programie operacyjnym lub projekcie do współfinansowania z funduszy pomocowych. W przypadku Polski zgodnie z lit. (o) pkt 2 tytułu 15 załącznika ii do Traktatu Akcesyjnego „wydatki faktycznie poniesione, w odniesieniu do których Komisja otrzymała wniosek o wsparcie (...), mogą być uznane za kwalifikujące się do wsparcia z funduszy od 1 stycznia 2004 r.”.

9 wybranych zasad kwalifikowalności wydatków na podstawie rozporządzenia Komisji Europejskiej:

_ Wydatki rzeczywiście poniesione

_ Księgowanie wpływów

_ Opłaty i koszty usług prawnych

_ Zakup używanego sprzętu

_ Zakupu nieruchomości

_ Odliczenia VAT

_ Leasingu

_ Kosztów poniesionych

_ Kwalifikowalności przedsięwzięć w zależności od lokalizacji

Przykładowe koszty kwalifikowane dla projektów miękkich

_ Koszt audytu

_ Koszt obsługi rachunku bankowego

_ Koszt użytkowania telefonów

_ Zakup oprogramowania

_ Wydatki na promocję i marketing

_ Opłaty notarialne

_ Opłaty pocztowe

_ Koszty wynajmu i leasingu

_ Koszty doradztwa

_ Koszty zakupu sprzętu

_ Koszty personelu

Temat 19. Wniosek o dofinansowanie projektu: przygotowanie dokumentu z generatora wniosków. Ocena formalana wniosku. Ocena merytoryczna wniosku. Umowa o dofinansowanie.

Generator Wniosków jest aplikacją umożliwiającą tworzenie, edycję i drukowanie wniosków o dofinansowanie realizacji projektów finansowanych z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej.
Za merytoryczny kształt i treść wniosków odpowiedzialność ponoszą instytucje zarządzające poszczególnymi programami operacyjnymi: Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi.
Generator Wniosków, wszelkie informacje na jego temat oraz instrukcję obsługi aplikacji można pobrać ze strony internetowej Ministerstwa Finansów .

Najważniejszymi funkcjami generatora wniosków jest:

1. wspomaganie tworzenia wniosków w wersjach elektronicznej i papierowej

2. dostęp do różnych szablonów wniosków związanych z różnymi typami projektów,

3. edycja wniosków w trybie off-line,

4. wstępna ocena formalna wniosku,

5. możliwość pobrania kolejnych wersji z aplikacji.

Ocena formalna

Ocena formalna wniosków o dofinansowanie projektów dokonywana jest przez pracowników Oddziału Oceny Projektów w Departamencie Strategii i Rozwoju Regionalnego Urzędu Marszałkowskiego Województwa Lubelskiego w terminie nie dłuższym niż  45 dni roboczych od dnia zamknięcia naboru wniosków. Ocena formalna wniosków przeprowadzana jest kolejno  w oparciu o kryteria brzegowe (dopuszczające), a następnie w oparciu o kryteria poprawności. Pierwszym etapem oceny formalnej wniosku jest sprawdzenie czy wniosek spełnia wszystkie kryteria brzegowe (dopuszczające), zawarte w karcie oceny formalnej. Kryteria brzegowe muszą być spełnione bezwarunkowo, a ich niespełnienie powoduje automatyczne odrzucenie wniosku o dofinansowanie projektu. W przypadku, gdy projekt spełnia wszystkie kryteria brzegowe podlega ocenie w oparciu o kryteria poprawności. Ocena formalna w oparciu o kryteria poprawności dokonywana jest na podstawie listy sprawdzającej oceny formalnej - kryteria poprawności.  Kryteria poprawności muszą być spełnione bezwarunkowo, ale ich niespełnienie nie powoduje od razu odrzucenia projektu. Na tym etapie możliwe jest uzupełnienie lub poprawa stwierdzonych we wniosku braków lub błędów. Po dokonaniu oceny formalnej wniosku, wnioskodawca otrzyma powiadomienie o wynikach oceny formalnej i zakwalifikowaniu wniosku
do oceny merytorycznej lub odrzuceniu wniosku - pismo informujące wnioskodawcę o odrzuceniu wniosku wraz  z podaniem przyczyny odrzucenia.

Ocena merytoryczna

Wnioski o dofinansowanie projektu pozytywnie ocenione na etapie oceny formalnej poddane są ocenie merytorycznej dokonywanej przez Zespół Oceniający (ZO) w terminie 45 dni roboczych od dnia zakończenia oceny formalnej. Wnioski oceniane merytorycznie poddawane są kolejno ocenie wykonalności technicznej i finansowo - ekonomicznej, a następnie ocenie merytorycznej w oparciu o kryteria wyboru finansowanych operacji zatwierdzone przez Komitet Monitorujący  RPO WL i zawarte w załączniku nr 7 Uszczegółowienia Programu. Pierwszym elementem oceny merytorycznej wniosku jest sprawdzenie czy wniosek jest wykonalny technicznie i finansowo-ekonomicznie (ocena dopuszczająca). Ocena dokonywana jest w oparciu o kryteria techniczne i finansowo - ekonomiczne, zawarte w karcie oceny merytorycznej. Kryteria techniczne i finansowo-ekonomiczne muszą być spełnione bezwarunkowo, jednak ich niespełnienie nie powoduje
od razu odrzucenia projektu. Możliwe jest doprecyzowanie pewnych zagadnień przez wnioskodawcę lub dodatkowe wyjaśnienie pewnych nieścisłości - doprecyzowanie musi dotyczyć stanu zawartego w projekcie. Kolejnym elementem oceny merytorycznej jest ocena projektu pod kątem kryteriów merytorycznych. Podlegają jej wszystkie wnioski o dofinansowanie, które pozytywnie przeszły ocenę techniczną i finansowo - ekonomiczną. Ocena merytoryczna wniosków jest oceną punktową i odbywa się zgodnie z kryteriami zawartymi w karcie oceny merytorycznej. Końcową ocenę merytoryczną projektu stanowi suma średnich ocen z poszczególnych kryteriów merytorycznych do maksymalnej liczby punktów możliwych do uzyskania w ramach oceny merytorycznej projektu. Maksymalna możliwa do uzyskania liczba punktów w ramach oceny merytorycznej projektu wynosi 80 pkt. Projekty, które uzyskały po ocenie merytorycznej co najmniej 60% maksymalnej liczby punktów, podlegają ocenie strategicznej. Natomiast wnioski, które uzyskały mniej niż 60% maksymalnej liczby punktów nie biorą udziału w dalszej procedurze konkursowej. Po dokonaniu oceny merytorycznej  beneficjenci, których wnioski zostały odrzucone otrzymają pismo informujące o odrzuceniu wniosku wraz z podaniem przyczyny odrzucenia.

Wnioski o dofinansowanie projektu pozytywnie ocenione na etapie oceny merytorycznej poddane są ocenie strategicznej dokonywanej przez Zespół Strategiczny (ZS) w terminie 30 dni roboczych od dnia zakończenia oceny merytorycznej. Ocena strategiczna wniosków jest oceną punktową i odbywa się zgodnie z kryteriami zawartymi w karcie oceny strategicznej. Końcowa ocena strategiczna projektu jest sumą średnich ocen z poszczególnych kryteriów strategicznych. Maksymalna możliwa do uzyskania liczba punktów w ramach oceny strategicznej projektu wynosi 20 pkt. Ocenę końcową projektu stanowi łączna suma punktów z oceny merytorycznej i strategicznej. Decyzję o wyborze projektów do dofinansowania podejmuje Zarząd Województwa na podstawie listy rankingowej ustalonej po ocenie strategicznej projektów. Lista rankingowa, co do zasady jest wiążąca dla ZW. ZW podejmuje decyzję o dofinansowaniu projektów kierując się ilością punktów uzyskanych przez projekt oraz wysokością limitu środków finansowych. W kolejnym etapie następuje podpisuje umowy o dofinansowanie realizacji projektu z Wnioskodawcami, których projekty zostały wyłonione do dofinansowania.

Temat 20: Procedury odwoławcze; protest i odwołanie. Błędy popełniane we wnioskach o dofinansowanie projektów.

Wnioskodawca, którego wniosek został odrzucony na etapie oceny formalnej, merytorycznej, lub nie został wyłoniony do dofinansowania w procesie naboru projektów, ma możliwość skorzystania z dwóch środków odwoławczych:

PROTEST- rozpatrywany jest przez wojewodę; wnioskodawca, którego projekt nie otrzymał dofinansowania, w terminie 14 dni od otrzymania informacji w tej sprawie, może złożyć pisemny protest do instytucji pośredniczącej. Protest może dotyczyć każdej fazy projektów, po której wniosek został odrzucony lub umieszczony na liście rezerwowej. Podlega on rozpatrzeniu w terminie 1 miesiąca od dnia jego otrzymania przez właściwą instytucję. W wyniku rozpatrzenia protestu, instytucja rozpatrująca może go uwzględnić lub nie. W przypadku uwzględnienia wniosek kierowany jest do ponownej oceny merytorycznej lub formalnej.

WNIOSEK O PONOWNE ROZPATRZENIE SPRAWY rozpatrywany jest przez ministra ds. rozwoju regionalnego. W przypadku negatywnego rozpatrzenia wniosku, projektodawca może skierować wniosek o ponowne rozpatrzenie sprawy do instytucji zarządzającej, która ma 1 miesiąc na ponowne rozpatrzenie sprawy. W przypadku odpowiedzi negatywnej wnioskodawcy nie przysługują już żadne środki odwoławcze i procedura wyboru projektu jest zakończona.

Błędy popełniane we wnioskach o dofinansowanie projektów:

Nieprawidłowo przygotowane harmonogramy nie uwzględniające wymogów określonych w liście załączników(zbyt ogólne, bez wskazania wydatków w podziale na kwartały)

Matryce logiczne nieprawidłowo skonstruowane: brak wskazania konkretnych wartości wskaźników, za względu na brak określenia punktu odniesienia wskaźniki są trudne do weryfikacji

Nieprawidłowo określone cele oraz rezultaty projektu-cele i rezultaty są określone w sposób identyczny lub bardzo zbliżony, rezultaty nie są wskazane jako bezpośredni wynik działań, sformułowane zbyt ogólnie

Projekty zawierają koszty niekwalifikowane, błędy w budżecie wniosku polegające na wpisaniu kosztów niekwalifikowanych do nieodpowiedniej rubryki formularza wniosku

Brak szczegółowego budżetu umożliwiającego ocenę racjonalności przyjętych wysokości wydatków i sposobu ich kalkulacji

W szczegółowym budżecie brak jest informacji, które koszty zostały podporządkowane do poszczególnych kategorii

Brak wskazania kursu, jaki zastosował wnioskodawca przy przeliczaniu kwot ze złotówek na euro, bądź przyjęty przez wnioskodawcę kurs był niewłaściwy

Brak informacji na temat stawek podatku VAT lub kwoty tego podatku zastosowanej w poszczególnych kategoriach wydatków wskazanych w formularzu wniosku- wnioskodawca zamieścił jedynie informacje iż podane kwoty są wartościami brutto

Błędne obliczona kwota dofinansowania-kwota dofinansowania została nieprawidłowo przeliczona na udział procentowy

Nierealne sformułowane harmonogramy, które zakładają rozpoczęcie projektu przed przewidywanym podpisem umów finansowych

Oświadczenie o posiadaniu środków na współfinansowanie nie jest uwiarygodnione stosownym dokumentem lub kwota zagwarantowana w złożonym dokumencie nie jest wystarczająca na pokrycie wydatków w I kwartale rzeczowej realizacji projektu

Brak niektórych wymaganych załączników wskazanych w liście załączników do priorytetu, w tym w szczególności studium wykonalności, wyciągu z dokumentacji technicznej w przypadku projektów zawierających komponent inwestycyjny

Złożone dokumenty potwierdzone są za zgodność z oryginałem przez osoby nie posiadające stosownego upoważnienia

Przekroczenie dopuszczalnego limitu na zatrudnienie dodatkowego personelu do wdrażania projektu

4. Projekt, program i portfel projektów

Wyjaśnienie pojęć znajdziecie w książce M. Trocki, B. Gruca Zarządzanie projektami europejskimi na str. 13-16

Projekt jest to zorganizowany i ułożony w czasie ciąg wielu działań, zmierzający do osiągnięcia konkretnego i mierzalnego wyniku, adresowany do wybranych grup odbiorców, wymagający zaangażowania znacznych, lecz limitowanych środków rzeczowych, ludzkich i finansowych

Projekt jest sposobem realizacji celu, zaś źródłem finansowania projektu może być program.

Programy to grupy powiązanych z sobą projektów, realizowane w skoordynowany sposób

dla osiągnięcia wspólnego celu nadrzędnego, niemożliwego do osiągnięcia przez poszczególne projekty osobno

Pisząc projekt należy pamiętać, że:

- dobry projekt musi być zrozumiały nawet dla laika

- nie należy używać żargonu skrótów słownych i myślowych

- nie należy pisać wyłącznie o trudnościach, nie należy robić błędów

- należy jasno opisać problem i sposoby jego rozwiązania

- należy przedstawić rezultaty i pokazać korzyści\

- należy powoływać się na dane rzetelne i sprawdzone

- należy odpowiedzieć na pytanie: dlaczego właśnie ten projekt powinien otrzymać dotację?

Projektem jest każda sekwencja powiązanych ze sobą działań, które przebiegają w pewnym określonym czasie i są ukierunkowane na osiągnięcie precyzyjnie definiowanego celu.

Wśród cech typowych dla projektów często wymieniane są następujące:

- są wyjątkowe i jedyne w swoim rodzaju

- zwykle dotyczą zmiany istniejącej sytuacji

- są ukierunkowane na osiągnięcie sprecyzowanych rezultatów

- czas ich wykonywania jest ograniczony i z góry zdefiniowany

- angażują istotne zasoby materialne (budżet) i ludzkie (personel)

Jak widać na schemacie funkcją projektu jest dostarczenie metod i technik realizacji celu, podczas gdy program można uznać za źródło finansowania środków niezbędnych do realizacji celu. Cel to pożądany kierunek działania , który obieramy ze względu na zdiagnozowane przyczyny problemu. Inaczej mówiąc cel to odpowiedź na problemy. Celem projektu jest stan, który chcemy osiągnąć w przyszłości.

Cele projektu powinny być:

- specyficzne: dostosowane do występujących problemów

- mierzalne: określone w wymiernych liczbach i możliwe do weryfikacji

- akceptowalne: uzgodnione z partnerem i innymi osobami, możliwe do przyjęcia

- realne: możliwe do zrealizowania

- terminowe: określane w czasie (kiedy i jak długo)

17. Przykłady projektów miękkich finansowanych środkami Europejskiego Funduszu Społecznego i projektów twardych

PROJEKT jest określonym w czasie przedsięwzięciem podejmowanym w celu wytworzenia unikalnego produktu lub usługi. Projekt to ciąg działań i zadań wymagający poświęcenia jakiegoś wysiłku można wskazać czas rozpoczęcia i zakończenia zarówno całego projektu, jak i jego poszczególnych części (działań i zadań).

- projekty miękkie: realizacja przedsięwzięć o charakterze nieinwestycyjnym, zazwyczaj niewielkie np. szkolenia, stypendia, współpracę partnerską, imprezy kulturalne i edukacyjne, organizacja dodatkowych zajęć, opracowanie i wdrożenie programu rozwoju szkoły, wypłata stypendiów, rozwój edukacji przedszkolnej, projekty szkoleniowe dla osób bezrobotnych, odchodzących z rolnictwa oraz dotkniętych procesami restrukturyzacyjnymi, projekty szkoleniowe, doradcze oraz badawcze.

- projekty twarde inaczej projekty infrastrukturalne: realizacja przedsięwzięć o charakterze inwestycyjnym, np. budowa, modernizacja i rewitalizacja budynków, remont np. boiska, zakup sprzętu i pomocy dydaktycznych, remont lub modernizacja, zakup środków trwałych, opracowanie kompleksowego systemu bazy danych

ang. Project Cycle Management - PCM

Środki finans.

Dd Sposób realizacji

CE CEL

Pp PROJEKT

kkPROGRAM

---