ZARZĄDZANIE W EDUKACJI

Dr M. Striker, www.wz.uni.lodz.pl Hasło: zed

WYKŁAD 1. - 06.03.2009

Cel zajęć:

Wprowadzenie do problematyki zarządzania organizacją oświatową, ze szczególnym uwzględnieniem wybranych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi w tego typu instytucjach.

ORGANIZACJA

Organizacja:

• Organizacja - cecha, struktura, sposób uporządkowania , wewnętrznego skoordynowania

• Organizacja - rzecz zorganizowana, instytucja

• Organizacja - tworzenie lub przekształcanie zorganizowanych całości, np. organizacja imprezy

Cykl działania zorganizowanego Le Chatelier

1. Ustalenie celu: jasny, zrozumiały, ściśle określony, osiągalny, realny, pożyteczny, etyczny.

2. Zbadanie wszystkich środków i warunków działania zmierzających do osiągnięcia określonego celu.

3. Przygotowanie niezbędnych środków działania: sporządzenie planu, przygotowanie środków, stworzenie warunków,

4. Wykonanie zamierzonego działania

5. Kontrola osiągniętych wyników i wyciągnięcie wniosków: zorganizowana, a nie przypadkowa, uzasadniona, nieustanna, dokładna, opłacalna.

ORGANIZACJA- Otwarty system społeczno-techniczny zorientowany celowo i mający określoną strukturę. (M. Bielski, 1996)

Cechy organizacji:

• Są stworzone przez człowieka dla zrealizowania określonego celu

• Składają się z ludzi i środków technicznych

• Są wyodrębnione z otoczenia ale nierozerwalnie z nim związane

• Mają strukturę i hierarchię

Typy organizacji:

• Organizacje gospodarcze (profit)

• Organizacje użyteczności publicznej (non profit): szkoły, szpitale, teatry

• Organizacje administracyjne samorządowe i państwowe

• Organizacje militarne i policyjne

• Organizacje społeczne: partie polityczne, stowarzyszenia, związki zawodowe

• Przymusowe: władza oparta na przymusie, uczestnicy nie identyfikują się z organizacją (więzienia, obozy pracy)

• Utylitarne: władza oparta na możliwości nagradzania uczestników, uczestnicy kalkulują swoje uczestnictwo w organizacji

• Normatywne: władza wynika z norm moralnych, podporządkowanie wynika z przekonań uczestników: kościoły, stowarzyszenia, partie

Ogólny model organizacji (H. Leavitt)

LUDZIE		ZADANIA		O T O C Z E N I E
STRUKTURA		TECHNOLOGIA

OTOCZENIE ORGANIZACJI- Zbiór elementów nie wchodzących w skład organizacji, ale równocześnie pozostających w pewnych relacjach w stosunku do niego. (M. Bielski, 1996)

OTOCZENIE BLIŻSZE	OTOCZENIE DALSZE
Odbiorcy Dostawcy Konkurencja Instytucje kontrolujące lub mające bezpośredni wpływ na daną organizację	Kulturowe Techniczne i technologiczne Edukacyjne Polityczne Ekonomiczne Demograficzne Naturalne

Złożoność i zmienność otoczenia

	S T A Ł E	Z M I E N N E
PROSTE	1. Nieliczne 2. Jednorodne 3. Zasadniczo niezmienne w czasie	1. Nieliczne 2. Nie całkiem jednorodne 3. Stale zmieniające się
ZŁOŻONE	1. Liczne 2. Różnorodne 3. Zasadniczo niezmienne w czasie	1. Liczne 2. Różnorodne 3. Stale zmieniające się

Cel organizacji:

• „pożądany stan spraw, które organizacja usiłuje zrealizować” (Etzioni)

• jest narzucony przez człowieka lub grupę ludzi

• może być stopniowalny (osiągnięty w pełni, częściowo lub wcale) lub niestopniowalny

Misja organizacji:

• „credo firmy”, wyraz wartości, które przyświecają jej działalności, wizja kierownictwa,

• określa sposób w jaki organizacja chce służyć otoczeniu,

• pozwala na zaprezentowanie organizacji, w sposób odróżniający ja od innych organizacji,

• „busola” dla pracowników, oczekiwania organizacji co do zachowań i postaw,

• pozytywny i wyróżniający obraz organizacji

Ocena efektywności (sprawności) organizacji:

• Stopień realizacji celów - effectiveness, efektywność, skuteczność

• Stopień wykorzystania zasobów - efficiency, wydajność, oszczędność, korzystność, ekonomiczność

• Wydajność - ilość w jednostce czasu

• Korzystność oznacza różnicę między wynikiem (W) a kosztami działania (K).

Działanie korzystne: W-K>0

• Ekonomiczność - iloraz wyniku działania do poniesionych kosztów ( W/K )

• W/K >1- działanie jest ekonomiczne

• W/K=1 - działanie jest obojętne

• W/K<1- działanie jest nieekonomiczne

Każde działanie korzystne jest jednocześnie działaniem ekonomicznym.

Nie zawsze zmiana korzystności jest proporcjonalna do zmiany ekonomiczności.

WYKŁAD 2 - 13.03.2009

ZARZĄDZANIE

ZARZĄDZANIE- Ustalanie celów i powodowanie, aby zostały one osiągnięte poprzez wykorzystanie wszystkich zasobów i poprzez oddziaływanie kadry kierowniczej na wszystkich pracowników.

Zarządzanie, a kierowanie.

Zarządzanie odnosi się do wszystkich zasobów organizacji.

Kierowanie to oddziaływanie na ludzi.

Rozwój teorii zarządzania:

• Model tradycyjny (paternalistyczny, teoria X)

• Szkoła naukowego zarządzania (Taylor, Gilbreths, Gantt, Adamiecki) : poszukiwanie metod wzrostu wydajności pracy, fizyczne warunki pracy, usprawnianie, motywowanie: bodźce finansowe, nagrody dla najlepszych pracowników

• Klasyczna szkoła zarządzania (Fayol, Weber): wzrost efektywności całej organizacji, podział pracy, autorytet, dyscyplina

Klasyczna teoria organizacji

Z a r z ą d z a n i e to proces, na który składa się:

• planowanie

• organizowanie

• przewodzenie

• kontrolowanie

Kierowanie nie jest sprawą osobistego talentu, lecz umiejętnością, której można się nauczyć

Umiejętności potrzebne kierownikom zależą od ich pozycji w hierarchii oraz od wielkości organizacji

Zasady zarządzania H.Fayola

• Podział pracy i specjalizacja

• Kierownik musi posiadać autorytet formalny (wynikający ze stanowiska) i osobisty (wynikający z wiedzy)

• Dyscyplina - stosowanie kar i nagród

• Jedność rozkazodawstwa

• Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - interesy pracowników nie powinny przewyższać interesów organizacji

• Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i pracodawców

• Kierowanie polega na znalezieniu właściwego stopnia centralizacji

• Hierarchia - linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla

• Ład - każdy człowiek i rzecz powinny być na właściwym miejscu we właściwym czasie

• Kierownicy powinni być przychylni i sprawiedliwi

• Duża fluktuacja pracowników jest niekorzystna dla organizacji

• Podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy, nawet jeżeli może to być źródłem błędów

Rozwój teorii zarządzania:

• Model stosunków międzyludzkich, (Mayo) szkoła behawioralna,(McGregor, Likert, Argiris), teoria Y) - organizacja to ludzie

• Potrzeby społeczne pracowników, interakcje między ludźmi, zadowolenie z pracy, humanizacja pracy, potrzeba przynależności, partycypacja, styl kierowania, cechy kierownicze, komunikowanie się

• Nurt systemowy, szkoła ilościowa, badania operacyjne, teoria decyzji

• Człowiek jest racjonalny, stale podejmuje decyzje na podstawie rachunku korzyści i strat

• Organizacja to system

Kierownik:

• Osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągania celów organizacji.

• Zwierzchnik danego zespołu ludzkiego, będącego organizacją formalną.

• Każdy, kto odpowiada za podwładnych i za inne zasoby organizacji.

• Osoba realizująca funkcję planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania.

Klasyfikacja kierowników:

Według zajmowanego szczebla w organizacji	Według zakresu działalności organizacyjnej
Kierownik liniowy Kierownik średniego szczebla Kierownik naczelny	Kierownik funkcjonalny Kierownik ogólny

Szczeble zarządzania:

• Kierownik najniższego szczebla (first-line-manager) - kierownik odpowiedzialny jedynie za pracę pracowników wykonawczych, nie nadzorujący innych kierowników; zajmuje najniższy (pierwszy) szczebel kierowniczy.

• Kierownik średniego szczebla - kierownik na pośrednich szczeblach hierarchii organizacyjnej; ponosi odpowiedzialność za innych kierowników,
  a niekiedy także za niektórych pracowników wykonawczych; podlega kierownikowi wyższego szczebla.

• Kierownik najwyższego szczebla - członek naczelnego kierownictwa odpowiedzialnego za ogólne zarządzanie organizacją; ustala politykę operacyjną i steruje wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia.

Warunkiem koniecznym kierowania/przewodzenia jest władza

• Władza to „szansa, by w określonym społecznym stosunku wcielić w życie własną wolę” (M. Weber)

• Władza oznacza możliwość wywierania wpływu przez A na zachowanie B w taki sposób, że B robi coś, czego w innym przypadku by nie zrobił (S.P. Robbins)

Umiejętności kierownicze:

• Techniczne - zdolność posługiwania się metodami, technikami i wiedzą w konkretnej dziedzinie,

• Społeczne - zdolność współpracy z innymi ludźmi, porozumiewania się, rozumienia innych i motywowania,

• Koncepcyjne - zdolność koordynowania
  i integrowania wszystkich interesów
  i działań organizacji, w tym także zdolność planowania i ustalania celów.

Umiejętności kierownicze a szczebel zarządzania:

Kierownicy liniowi	Kierownicy średniego szczebla	Naczelne kierownictwo
koncepcyjne	koncepcyjne	koncepcyjne
społeczne
				społeczne
			techniczne		społeczne
				techniczne
				techniczne

Koncepcja ról kierowniczych H. Mintzberga

Rola międzyludzka	Rola informacyjna	Rola decyzyjna
Reprezentant Przywódca Łącznik	Monitorujący Upowszechniający Rzecznik	Przedsiębiorca Przeciwdziałający zakłóceniom Rozdzielający zasoby Negocjator

WYKŁAD 3 - 20.03.2009

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Struktura organizacyjna

• Sposób uporządkowania elementów organizacji (ludzi, rzeczy i procesów)

• Podział zadań, odpowiedzialności, uprawnień, komunikacja i koordynacja

Struktura statyczna

Schemat organizacyjny - model graficzny przedstawiający podział na komórki, ich podporządkowanie i więzi organizacyjne, formalny podział władzy i zadań w organizacji

Struktura dynamiczna

Struktura zdarzeń zachodzących w czasie; wyłączenie stanowisk i komórek niebiorących udziału w danym procesie

Struktura organizacyjna

Podział pracy między uczestników organizacji:

• Zdefiniowanie zadań tak żeby ich suma prowadziła do realizacji celu

• Podział poziomy, definicja stanowisk pracy

Podział władzy:

• hierarchia

• Podział pionowy

Integracja elementów - tworzenie więzi organizacyjnych:

• Stosunki współdziałania wynikające z procedur

• Stosunki podporządkowania (służbowe)

• Stosunki zależności - wynikają ze specjalizacji, więzy informacyjne, funkcjonalne

Budowanie struktur - problemy

Specjalizacja - kumulacja jednorodnych czynności przynosi ekonomizację wysiłków, nabywanie wprawy, stosowanie rutynowej technologii, wady: degradacja człowieka,

Humanizacja pracy:

• Rotacja zadań

• Poszerzane pracy łączenie kilku czynności

• Wzbogacanie pracy - włączanie do pracy elementów planowania, kontroli, podejmowania decyzji

• Grupowa organizacja pracy - zespoły autonomiczne,

Centralizacja czy decentralizacja:

• Delegowanie uprawnień: rozmieszczenie uprawnień do decydowania i odpowiedzialności

Zasady decentralizacji

• kompetencje delegowane być powinny na najniższy szczebel struktury będący w stanie wykorzystać te kompetencje zgodnie z interesem całej organizacji

• zakres kompetencji musi być zgodny z zakresem zadań

• zakres kompetencji musi być zgodny z kwalifikacjami

Centralizacja

• Zbadaj problem - przedstaw mi wszystkie fakty - podejmę decyzję, co należy zrobić

• Zbadaj problem - przedstaw możliwe decyzje i argumenty za i przeciw każdej z nich - wskaż do akceptacji jedną z nich

• Zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić - zaczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę

• Zbadaj problem - powiadom mnie, co zamierzasz zrobić - zrób to, chyba że ci zabronię

• Działaj - powiadom mnie, co zrobiłeś

• Działaj - nie są potrzebne żadne dalsze kontakty ze mną w tej sprawie

Decentralizacja

Struktura organizacyjna

• Formalna

• Nieformalna - narusza oficjalny porządek

• Niesformalizowana - uzupełnia oficjalny porządek

Stopień sformalizowania

• Relacja struktury formalnej do struktury rzeczywistej

• Formalizacja:

• Zwiększa przewidywalność

• Ujednolica i koordynuje zachowania

Organizacja biurokratyczna

Max Weber (1864-1920)

• Najbardziej racjonalnym modelem funkcjonowania organizacji jest biurokracja, która uwalnia od subiektywizmu ludzi (emocji i uczuć)

• Bezosobowy charakter powiązań (pomiędzy stanowiskami a nie osobami)

• Pisemne dokumentowanie zdarzeń

• Sformalizowany podział zadań i władzy

Model mechanistyczny

T.Burns i G.M. Stalker (lata sześćdziesiąte XX wieku)

• niezmienne, ściśle wyznaczone przez kierowników zadania indywidualne i obowiązki

• koordynacją osiągana przez formalną hierarchię

• źródłem władzy jest pozycja zajmowana w strukturze organizacji

• sformalizowane kanały komunikacji, dominacja drogi służbowej w kontaktach między ludźmi, dominacja pionowego przepływu informacji

• duża liczba wewnętrznych reguł i zasad postępowania, które mają większy wpływ na zachowania ludzi niż posiadana przez nich fachowa wiedza i umiejętności

Model organiczny

• stałe analizowanie i korygowanie celów organizacji

• elastyczne dostosowywanie zadań i obowiązków indywidualnych do celów organizacji i warunków jej funkcjonowania

• zdecentralizowana i rozproszona władza, wynikająca z wiedzy fachowej a nie z pozycji w strukturze

• wielostronny, pionowy i poziomy przepływ informacji, większe znaczenie nieformalnych więzi informacyjnych niż służbowych

• nieliczne przepisy i reguły postępowania, które w małym stopniu decydują o zachowaniach ludzi

• mała liczba szczebli hierarchicznych

Typy struktur

1. Struktury hierarchiczne: stały podział zadań i władzy, jednolitość kierowania, zachowanie „drogi służbowej”

• Struktura liniowa

• Struktura funkcjonalna

• Struktura sztabowa lub sztabowo-liniowa

2. Struktury pośrednie:

struktura dywizjonalna - dywizjonalizacja: sposób decentralizacji uprawnień i obowiązk`ów na samodzielne jednostki, które ponoszą pełną odpowiedzialność za wynik działania

struktura macierzowa - połączenie przedmiotowo utworzonych zespołów realizujących poszczególne zadania z funkcjonalną strukturą zarządu; zarządzanie projektami

3. Struktury organiczne:

struktura zadaniowa - na czas realizacji określonego zadania powoływane są zespoły, obok stałych pracowników tworzą je specjaliści spoza organizacji, rolą kierownika zespołu jest koordynacja a nie wydawanie poleceń

struktura sieciowa - struktura między organizacyjna, współdziałanie przedsiębiorstw, integracja wewnętrzna osiągana jest przez profesjonalizm uczestników i kulturę organizacyjną, różnorodność zachowań jest bogactwem

struktura wirtualna - brak wyraźnego miejsca w realnej przestrzeni, oparcie na cybernetycznej rzeczywistości

Błędy w budowie struktur

• autonomizacja celów - zastąpienie formalnego celu głównego celami nieformalnymi lub pośrednimi

• spory kompetencyjne - niewyraźne granice zakresów czynności dla stanowisk pracy i zakresów funkcjonowania poszczególnych komórek organizacyjnych

• niewłaściwa rozpiętość kierowania - nadmierne wysmuklenie struktury organizacyjnej i jej mała podatność na zmiany lub nadmierne spłaszczenie i utrata panowania nad pracą podległych części organizacji

• niewłaściwe rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych nadmierna decentralizacja lub centralizacja decyzji w stosunku do uwarunkowań

WYKŁAD 4 - 27.03.2009r

WŁADZA

Podstawy (źródła) władzy

• Władza nagradzania

• Władza przymusu

• Władza prawa

• Władza kompetencji (ekspercka)

• Władza odniesienia

Źródła władzy w organizacji

• struktura formalna - określa zakres władzy na poszczególnych stanowiskach

• sprawowanie kontroli nad krytycznymi zasobami (zasoby krytyczne to takie, które są istotne dla funkcjonowania organizacji, jest ich niewiele i nie da się ich zastąpić)

• informacja i dostęp do kanałów komunikacji; posiadanie umiejętności i kompetencji trudnych do uzyskania przez pozostałych uczestników, co pozwala rozwiązywać ważne dla organizacji problemy

• zdolność do pokonywania niepewności

Podział władzy

Wczoraj i dzisiaj

• Decyzje podejmowane jednoosobowo

• Pracownik jest podwładnym kierownika

• Zarządzanie to komenderowanie

• Zarządzanie to decydowanie

Dzisiaj i jutro

• Zespołowe podejmowanie decyzji

• Pracownik jest kolegą kierownika

• Zarządzanie to służba

• Zarządzanie to umożliwienie podejmowania decyzji tym, którzy są najbliżej rozwiązywanych problemów (empowerment)

Fenomen przywódca to najmniej zrozumiały aspekt zarządzania

Rozwój koncepcji przywództwa

• XIX-XX wiek - koncepcja mechanistyczna

• Koncepcja organiczna

• Zarządzanie partycypacyjne

• Globalizacja, struktury sieciowe - nowe spojrzenie na problem przywództwa

Ewolucja poglądów na problem przywództwa

• Teoria cech przywódczych

• Teorie zachowań przywódczych

• Sytuacyjna koncepcja przywództwa (Teoria dojrzałości podwładnych)

Teoria cech przywódczych

• Liderem człowiek się rodzi

• Umiejętność przewodzenia wynika z pewnych cech charakteru

• Liderzy mają charyzmę, której brak menedżerom

Cechy przywódcy charyzmatycznego:

• Wiara w siebie,

• Wizja,

• Silne przekonanie do własnej wizji,

• Niezwykłe zachowanie,

• Wizerunek agenta zmiany. [S.P.Robbins, 2001, s. 154]

R. White i R.L. Lippitt

• Styl autokratyczny

• Styl demokratyczny

• Styl nieingerujący

Zachowania przywódcze

• nastawienie na produkcję - zachowanie kierownika, które kładzie nacisk na techniczne czy zadaniowe aspekty pracy, troszczy się głównie o wykonanie zadania, kierowanie polega na definiowaniu celów, przydzielaniu zadań i kontrolowaniu dotrzymywania terminów

• nastawienie na pracowników - zachowanie kierownika, który osobiście interesuje się potrzebami swoich pracowników, stosunki z pracownikami charakteryzuje wzajemne zaufanie, szacunek wobec pomysłów podwładnych i ich uczuć.

SIATKA KIEROWNICZA

• Styl 1-1 kierowanie zubożone - kierownik nie wydaje poleceń ani nie zachęca, minimalizuje zadania do wykonania, nie dąży do stworzenia sprzyjającej atmosfery pracy

• Styl 9-1 kierowanie autorytarne - sprawność zarządzania jest wynikiem autorytetu i posłuszeństwa, ważniejsza jest produkcja niż ludzie, kierownik stosuje przymus i presję; styl ten oparty jest na założeniach naukowej organizacji pracy: stworzenie odpowiednich warunków i organizacji pracy bez zwracania uwagi na sprawy i oczekiwania pracowników

• Styl 1-9 kierowanie klubowe „ bądźcie wobec siebie mili” - kierownik zwraca całą uwagę na odczuwane przez ludzi potrzeby, stworzenia harmonijnych stosunków zapewniających przyjazną atmosferę i właściwe tempo pracy; pomijanie celów pracy; styl typowy dla szkoły „human relations”

• Styl 9-9 kierowanie zespołami - ten styl opiera się na dużym zaangażowaniu menedżera w ambitne plany, produkcja jest równie ważna jak ludzie,

• Styl 5-5 kierowanie zrównoważone ( kierowanie ludźmi) - efektywność osiągana jest dzięki zrównoważeniu konieczności wykonania zadań z utrzymaniem zadawalających stosunków międzyludzkich; zarządzanie oparte na kompromisie pomiędzy sprawami pracowników a potrzebami pracy

Sytuacyjna teoria przywództwa
(F. Fiedler)

• Nie ma jednego uniwersalnego zestawu cech , czy zachowań przywódczych.

• Lider musi umieć elastycznie zmieniać swój styl kierowania i dopasowywać go do sytuacji.

• Liderzy autokratyczni skuteczni są w sytuacjach skrajnych, kiedy niezbędna jest orientacja na zadania.

• Liderzy demokratyczni sprawdzają się w sytuacjach pośrednich - w normalnych warunkach funkcjonowania organizacji.

Koncepcja przywództwa
(P. Hersey, K. Blanchard)

• najważniejszą okolicznością, w trakcie wyboru stylu kierowania jest dojrzałość pracownika do wykonywanych zadań:

• kompetencje (wiedza, umiejętności i doświadczenie)

• zaangażowania (motywacja i wola przejęcia odpowiedzialności). etapy w rozwoju osoby na stanowisku pracy (Rysunek 1.7):

• zaangażowany, ale niekompetentny - faza zapału - pracownik, który znalazł nową pacę lub objął pożądane wcześniej stanowisko, nie zna czekających na niego pułapek i nie uświadamia sobie przyszłych trudności

• utracił zapał i jest mało kompetentny - faza rozczarowania - pełniący nowe obowiązki dostrzega pierwsze trudności a brak kompetencji nie pozwala na skuteczne ich rozwiązanie

• słabo zaangażowany, ale kompetentny - faza ostrożności - pracownik zdobywa wiedzę i doświadczenie niezbędną dla rozwiązywania problemów, ale nie jest zaangażowany w pracę

• zaangażowany i kompetentny - faza spełnienia się - pracownik jest świadomy swoich kompetencji, jest samodzielny i zaangażowany w pracę

Styl kierowania powinien być dostosowany do poziomów rozwoju pracowników:

• Wydawać polecenia

• Uczyć

• Zachęcać-Wspierać

• Delegować

Lider transformacyjny lub charyzmatyczny

Potrafi inspirować podwładnych do podporządkowania własnych interesów celom organizacji i potrafi wywierać głęboki, niezwykły wpływ na ludzi.

Osoba zainspirowana przez przywódcę charyzmatycznego deklaruje, że „na rozkaz szefa poszłaby w ogień”.

Koncepcja samoprzywództwa

• Przywódca, rezygnując z władzy na rzecz podwładnych, praktycznie swoją władzę zwiększa.

• Im większa autonomia pracowników, tym wyższy poziom kontroli społecznej, która jest bardziej skuteczna od kierowniczej.

• Im większa autonomia grupy, tym większe odczucie wpływu na funkcjonowanie organizacji i tym wyższy poziom motywacji pracowniczej.

Superlider

Usamodzielnia podwładnych, sam usuwa się w cień, staje się członkiem naczelnego kierownictwa, nie ingeruje w procesy operacyjne; wychowankowie lidera stają się liderami operacyjnymi (kierują zespołami zadaniowymi).

Przywódca tradycyjny Superlider

Wywiera wpływ na innych Wywiera wpływ na siebie

Relacje przełożony-podwładny Relacje między równymi sobie

Paraliż, gdy nie ma lidera Wielu przywódców

Lider jest najlepszy wtedy, gdy ludzie są niemal nieświadomi jego istnienia. Już nie tak dobry, gdy są mu posłuszni i oklaskują go. Najgorszy, gdy nim gardzą.

O dobrym przywódcy, który mówi niewiele, gdy jego praca jest skończona, cele osiągnięte, zawsze wszyscy powiedzą: „Zrobiliśmy to sami”.

Podstawy zarządzania ludźmi:

• Zarządzanie zasobami ludzkimi,

• Zarządzanie personelem,

• Zarządzanie zasobami pracy,

• Polityka personalna,

• Zarządzanie kadrami,

• Human resources management HRM

• Ewolucja postrzegania pracownika w organizacji,

• Uwarunkowania językowe, zróżnicowanie praktyk.

Rozwój funkcji personalnej:

• Rodowód wojskowy Rekrutacja,

• Ocena,

• System awansów,

• Doskonalenie zawodowe,

• Wynagradzanie,

• Obsługa socjalna (emerytura).

Administrowanie zatrudnieniem:

• Część funkcji kadrowych realizują wyspecjalizowane komórki kadrowe szczególnie ważne jest prowadzenie akt i ewidencja osobowa.

• Komórka kadrowa pełni funkcje obsługowe nie angażuje się w zarządzanie.

• Dominują polecenia służbowe i kontrola.

Personnel Management:

2. Potrzeby społeczne pracowników, interakcje między ludźmi, zadowolenie z pracy, humanizacja pracy, potrzeba przynależności, partycypacja,

3. Rozwój metod i narzędzi zarządzania,

4. Rozwój obsługi socjalnej: zdrowie i rekreacja,

5. Tworzenie pionów personalnych: interdyscyplinarne kompetencje, współpraca z podmiotami wewnętrznymi i zewnętrznymi,

• Warunki pracy są ważne,

• Rozwój związków zawodowych, demokracji przemysłowej.

Human Resource(s) Management:

• Kreatywność, przedsiębiorczość, odpowiedzialność, samokontrola, samodzielność, powiązanie decyzji kadrowych ze strategią organizacji, efektywność zarządzania ludźmi,

• Istotna jest efektywność: zarządzanie kapitałem ludzkim, inwestowanie w ludzi,

• Pracownicy są samodzielni i odpowiedzialni (w PM podejście opiekuńcze).

Współczesne tendencje w obszarze zzl:

• Kapitał ludzki: unikalność, źródło przewagi konkurencyjnej, źródło dochodów dla organizacji i jednostki,

• Zarządzanie wiedzą, kapitał intelektualny,

• Profesjonalizacja pracowników służb personalnych,

• Umiędzynarodowienie zzl.

Miejsce i rola ludzi w organizacji:

• Źródło kosztów, jeden z czynników produkcji,

• Właściciel specyficznego zasobu mającego wartość dla organizacji.

Zasoby ludzkie:

• Ludzie nie są zasobem, ale nim dysponują,

• Właścicielem zasobu ludzkiego są poszczególni pracownicy i to oni decydują o stopniu zaangażowania tego zasobu podczas pracy.

„Przyjmując człowieka do pracy, przyjmujesz nie tylko ręce do pracy - przyjmujesz całego człowieka”.

P. Drucker

Ludzie najważniejszym zasobem każdej organizacji:

• Umiejętności, wiedza, predyspozycje, potrzeby,

• Zachowania i postawy,

• Najbardziej „zawodny” element organizacji,

• Każdy człowiek jest inny.

Zasoby ludzkie (osobiste):

• Kompetencje, kwalifikacje, umiejętności,

• Okoliczności osobiste,

• Zasoby psychiczne.

Kompetencje pracownicze:

• Szczególna dziedzina wiedzy,

• Ogólny poziom wykształcenia,

• Poziom wiedzy fachowej i specjalistycznej,

• Wcześniejsze doświadczenia w danej dziedzinie (własna firma, kierowanie),

• Wzorce i modele rodzinne, środowiskowe i kulturowe.

Okoliczności osobiste:

• Wiek, płeć,

• Stan cywilny i sytuacja rodzinna,

• Sytuacja małżeńska (wsparcie, podział ról),

• Liczba dzieci i ich wiek, szczególne wymagania i sytuacje,

• Stan zdrowia,

• Kondycja psychofizyczna (samopoczucie, ocena własnych możliwości),

• Związki społeczne z otoczeniem (wsparcie, kontakty).

Zasoby psychiczne:

• Motywacja (cele, wartości),

• Wiara w siebie, asertywność,

• Umiejętności społeczne,

• Samokrytycyzm, realizm,

• Wytrwałość,

• Aktywność,

• Zdolności twórcze i kreatywność,

• Odporność na stres.

Determinanty zarządzania kadrami:

Czynniki zewnętrzne:	Czynniki wewnętrzne:
Klienci	Wielkość organizacji i faza jej życia
Konkurenci	Strategia firmy,
Partie polityczne	Struktura organizacyjna,
Infrastruktura materialna	Przywództwo,
Szkoły	Kultura organizacyjna,
Państwo	Uczestnicy organizacji,
Związki zawodowe
Instytucje rynku pracy

Zasoby ludzkie - zmiana roli:

• Zatrudnienie: firma zatrudnia ludzi, płaci im, ale nie poszukuje najlepszych pracowników ani nie rozwija ich wyjątkowych umiejętności,

• Wynagradzanie: firma stosuje nagrody, premie, zróżnicowanie płac, zasoby ludzkie nie są najważniejszymi aktywami,

• Dopasowanie systemów: kierownictwo wyższego szczebla dostrzega strategiczne znaczenie zasobów ludzkich, ale kształtowanie systemów zarządzania zasobami ludzkimi nie wspiera zarządzania organizacją,

• Wyniki ekonomiczne: firma kontroluje i ocenia relacje między ogólnym systemem wdrażania strategii a zarządzaniem zasobami ludzkimi i wynikiem działalności firmy: w jaki sposób ludzie tworzą wartość i jak należy to monitorować.

Modele zarządzania kadrami:

Model sita	Model kapitału ludzkiego
Założenia modelu sita:	Założenia modelu kapitału ludzkiego:
Człowieka uważa się za ukształtowanego, Kultura organizacyjna oparta na konkurencji: konkurencja między kandydatami do pracy i pracownikami, Do pracy przyjmowani są ci o najwyższych kwalifikacjach, Skomplikowane procedury selekcji, Szkolenia ograniczone do minimum, Najbardziej efektywni pracownicy są awansowani, słabsi odchodzą, wysoka fluktuacja.	Człowiek zmienia się i uczy przez całe życie, Długookresowe zatrudnienie, budowa ścieżek kariery, Nastawienie na rozwój w trakcie zatrudnienia, Szkolenia są bardzo ważne, Zatrudnia się osoby skłonne do doskonalenia się i współpracy, często młode i niedoświadczone, Już od momentu zatrudnienia organizacja przyjmuje funkcje opiekuńcze nad pracownikiem, zwolnienie jest ostatecznością, Motywatorem jest „rozwój” a nie „konkurencja”.

Funkcjonalny aspekt zarządzania zasobami ludzkimi czyli - Jakie działa (czynności, zadania, funkcje) wchodzą w skład zzl?

Funkcje procesu zarządzania zasobami ludzkimi:

• Planowanie i analiza zasobów ludzkich,

• Pozyskiwanie pracowników,

• Zwalnianie pracowników,

• Kierowanie pracą, ocenianie,

• Motywowanie i wynagradzanie,

• Szkolenia i rozwój zasobów ludzkich,

• Kształtowanie warunków i stosunków pracy,

• Administrowanie sprawami personalnymi.

Instytucjonalny aspekt zarządzania zasobami ludzkimi czyli - Kto podejmuje decyzje personalne?

• Role,

• Kompetencje,

• Wzajemne powiązania.

Podmioty zarządzania kadrami:

„Części organizacji lub jej otoczenia oddziałujące na ponadprzeciętnym poziomie na funkcję lub proces zzl”

1. Pocztowski

Podmioty zarządzania kadrami:

Podmioty zewnętrzne:	Podmioty wewnętrzne:
- Instytucje ustawodawcze,	Właściciele,
Instytucje kontrolno-porządkowe: sądy, NIK, PIP, policja straż, urzędy skarbowe, ZUS,	Kadra kierownicza,
Instytucje szkoleniowe i doradcze,	Komórka kadrowa,
Media,	Pracownicy,
Konkurencja,	Przedstawiciele pracowników (związki zawodowe, samorząd pracowniczy),
Organizacje non-profit o dużym autorytecie np. ONZ, UE, UNESCO, kościół, BCC, związki zawodowe.	Wewnętrzne organy kontroli.

Podstawowe procesy zarządzania zasobami ludzkimi:

• Planowanie i analiza zatrudnienia

• Pozyskiwanie pracowników

Planowanie zatrudnienia przygotowuje działania w pozostałych obszarach zzl. Wybór celów i sposobów działania w fazie:

• pozyskiwania pracowników (wejście),

• rozwoju i motywowania (przejście),

• odejścia pracowników (wyjście) -------> wzajemnie powiązany system planów kadrowych.

• Ilu i jakich pracowników będziemy potrzebowali w przyszłości?

• Jaka cześć pracy powinni wykonywać pracownicy a jaką podmioty zewnętrzne?

• Jakie formy zatrudnienia będą najbardziej adekwatne do potrzeb firmy?

• Jak można skutecznie oddziaływać na zachowania poszczególnych osób i grup świadczących pracę?

• Czy i w jakim zakresie konieczne będzie przeprowadzenie restrukturyzacji zatrudnienia?

Analiza pracy:

• Analiza potencjału kadrowego:

1. Analiza kwalifikacji zawodowych: wykształcenie, staż pracy,

2. Struktura wiekowa,

3. Analiza ruchliwości pracowników,

4. Analiza dynamiki wielkości i struktury zatrudnienia,

5. Analiza nieobecności w pracy,

6. Przyczyny absencji,

7. Analiza wydajności pracy.

Opis stanowiska:

• Co pracownik robi?

• W jaki sposób?

• Dlaczego właśnie te czynności?

• Jakich kwalifikacji one wymagają?

• W jakich warunkach pracuje?

• Identyfikacja stanowiska pracy

• Ogólna charakterystyka wykonywanej pracy, cel

• Zależności służbowe

• Zakres zadań, odpowiedzialności i uprawnień

• Wymagania kwalifikacyjne

• Warunki pracy

• Relacja do innych stanowisk

Prognoza popytu i podaży zatrudnienia:

• Analiza czynników wewnętrznych: wielkość, branża, strategia, etap rozwoju, technologia, struktura zatrudnienia,

• Analiza czynników zewnętrznych: sytuacja na rynku pracy, konkurencja innych organizacji, szkolnictwo i oświata, czynniki demograficzne

Prognozowanie popytu:

Określanie potrzeb personalnych na podstawie programów działań firmy w przyszłości:

Wymiar jakościowy: profile kompetencyjne

• Wiedza

• Umiejętności

• Zdolności

• Zachowania

Wymiar ilościowy: liczba pracowników i czas pracy

Plan zatrudnienia:

Sposób zabezpieczenia potrzeb pracy:

• Podział zadań między aktualnie zatrudnionych

• Praca w godzinach nadliczbowych

• Nowi pracownicy: forma zatrudnienia, liczba zatrudnionych, wymagane kwalifikacje, źródła rekrutacji, metody doboru

• Plan zwolnień: liczba osób, czas i miejsce zwolnienia, warunki zwolnienia

Elastyczność zatrudnienia:

Elastyczność zewnętrzna (ilościowa) - łatwość zawierania i rozwiązywania umowy o pracę, w zależności od sytuacji ekonomicznej pracodawcy

Elastyczność wewnętrzna (funkcjonalna) - możliwość swobodnego przemieszczania pracowników do różnych zadań

Elastyczne formy czasu pracy:

Wymiar chronometryczny:

• Skracanie czasu pracy

• Niepełny wymiar

Wymiar chronologiczny:

• Ruchomy czas pracy (swoboda ustalania godzin rozpoczynania i kończenia pracy w ramach ustalonego pensum pracy)

• Zadaniowy czas pracy

• Kafeterie

Wymiar łączony:

• Praca okresowa „wypożyczanie pracowników”

• Dzielenie pracy „job sharing”

• Praca zmianowa

• Rotacja stanowiskowa

• Telepraca: telepraca domowa, telepraca mobilna, telecentra

Pozyskiwanie pracowników:

• zbiór działań prowadzących do właściwej obsady wakujących stanowisk pracy, w celu zapewnienia ciągłego i sprawnego funkcjonowania organizacji.

• konfrontacja cech stanowiska i cech kandydata:

1. zbyt dobry pracownik

2. niewystarczające kwalifikacje

Pozyskiwanie pracowników:

• Planowanie zatrudnienia

• Rekrutacja (nabór)

• Selekcja (dobór)

• Wprowadzenie do pracy (adaptacja)

Kodeks Pracy - Rozdział IIa - Równe traktowanie w zatrudnieniu

• Pracownicy powinni być równo traktowani w zakresie:

• nawiązania i rozwiązania stosunku pracy,

• warunków zatrudnienia,

• awansowania,

• dostępu do szkolenia w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych.

• bez względu na:




• płeć,

• wiek,

• niepełnosprawność,

• rasę,

• religię,

• narodowość,

• przekonania polityczne,

• przynależność związkową,

• pochodzenie etniczne,

• wyznanie,

• orientację seksualną,

• zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony albo w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy.

Za naruszenie zasady równego traktowania w zatrudnieniu, z zastrzeżeniem uważa się różnicowanie przez pracodawcę sytuacji pracownika z jednej lub kilku przyczyn określonych, w §1, którego skutkiem jest w szczególności:

1) odmowa nawiązania lub rozwiązanie stosunku pracy,

2) niekorzystne ukształtowanie wynagrodzenia za pracę lub innych warunków zatrudnienia albo pominięcie przy awansowaniu lub przyznawaniu innych świadczeń związanych z pracą,

3) pominięcie przy typowaniu do udziału w szkoleniach podnoszących kwalifikacje zawodowe chyba że pracodawca udowodni, że kierował się obiektywnymi powodami.

Metody doboru:

• aktywna - firma jest podmiotem inspirującym poszukiwania kandydatów do pracy.

• bierna - kandydaci sami zgłaszają się do pracy; dokumenty aplikacyjne budują bazę danych do wykorzystania w okresach późniejszych.

• wewnętrzna - kandydaci do zatrudnienia są pracownikami danej firmy.

• Zewnętrzna - poszukuje się kandydatów na zewnątrz organizacji.

Dobór wewnętrzny:

Zalety	Wady
Niższy koszt, szybszy, łatwiejszy	Ograniczenie możliwości wyboru
Mniejsze ryzyko popełnienia błędu	Brak dopływu „świeżej krwi”
Krótszy okres adaptacji	Efekt „domina”
Aspekt motywacyjny	Możliwość wystąpienia zakłóceń w stosunkach międzyludzkich

Dobór zewnętrzny:

Zalety	Wady
Dopływ „świeżej krwi”, nowe kwalifikacje, kultura, styl pracy	Większe ryzyko błędu, fluktuacja
Większe możliwości wyboru	Wysoki koszt
Możliwość poprawy stosunków międzyludzkich (nowi nie są obarczeni przeszłością w firmie)	Demotywacyjny wpływ na kadrę + niechęć do nowych pracowników, blokowanie awansu
„kometa kadrowa”	Dłuższy okres adaptacji

Determinanty wyboru metody doboru:

• Sytuacja na rynku pracy

• Faza rozwoju przedsiębiorstwa

• Model zarządzania kadrami

• Szczebel wakującego stanowiska

Profil kwalifikacyjny:

• Wiedza: znajomość zagadnień z dziedziny merytorycznej stanowiska.

• Umiejętności: praktyczne właściwości: interpersonalne, negocjacyjne, obsługi urządzeń.

• Cechy psychologiczne: predyspozycje wpływające na postawy, zachowania, osobowość temperament, potencjał intelektualny.

• Doświadczenie: przebieg kariery zawodowej, obycie ze środowiskiem pracy.

• Wymogi formalne: uprawnienia do wykonywania zawodu, licencje, poziom zdrowia, prezencja.

Rekrutacja:

To proces przyciągania do organizacji optymalnej liczby potencjalnych kandydatów. Rekrutacja ma na celu zainteresowanie potencjalnych kandydatów podjęciem pracy na oferowanym przez instytucję stanowisku.

Funkcje rekrutacji:

• Informacyjna - informuje o warunkach zatrudnienia.

• Motywacyjna - wzbudza zainteresowanie podjęciem pracy w firmie.

• Wstępnej selekcji - nie zgłaszają się osoby, które nie spełniają kryteriów zatrudnienia.

Metody rekrutacji wewnętrznej:

• Komunikaty na tablicach ogłoszeń, w pismach zakładowych itp.

• Intranet

• Nieformalne kanały informacyjne

• Plany karier

• Księgi następstw

Metody rekrutacji zewnętrznej:

• Bank danych firmy (samoistne zgłoszenia)

• Rekomendacje pracowników firmy

• Ogłoszenia

• Rekrutacja w szkołach

• Urzędy pracy i prywatne biura pośrednictwa pracy

• Firmy doradcze

• Targi pracy

• Dni otwarte

• Konferencje, seminaria branżowe

Selekcja:

To wybór spośród kandydatów do pracy osoby (osób), która najpełniej spełnia wymagania stanowiska.

Rodzaje strategii selekcji:

• „Bieg przez płotki”: po każdym etapie odpadają najgorsi

• Selekcja kompensacyjna: wszyscy kandydaci przechodzą wszystkie etapy selekcji;

• Selekcja mieszana

Procedury i narzędzia selekcji:

• Analiza dokumentów aplikacyjnych

• Referencje

• Wywiady (rozmowy kwalifikacyjne)

• Testy psychologiczne

• Próbki pracy (symulacje)

• Biodane: cechy biograficzne

• Assesment Center (centrum oceny)

Dokumenty aplikacyjne:

• Życiorys (Curriculum Vitae)

• List motywacyjny

• Ankieta personalna

• Świadectwa i dyplomy

Wywiad kwalifikacyjny:

• Wywiad wstępny (ok. 15 minut): wyrobienie opinii o kandydacie, konfrontacja oczekiwań, sprawdzenie informacji ogólnych o kandydacie

• Wywiad pogłębiony: wcześniej przygotowane pytania i plan wzorcowych odpowiedzi - rozpoznanie kandydata w świetle wymagań merytorycznych i psychospołecznych

• Wywiad stresujący: zbadanie refleksu, stałości emocjonalnej, reakcji na sytuacje trudne - specjalnie aranżowane sytuacje (psycholog lub doświadczony selekcjoner).

Struktura rozmowy kwalifikacyjnej:

• Powitanie i wprowadzenie

• Informacje o firmie, stanowisku i obowiązkach z nim związanych

• Pozyskanie informacji od kandydata potrzebnych do jego oceny

• Pytania kandydata dotyczące interesujących go kwestii

• Zakończenie rozmowy

Najczęściej poruszane tematy w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej:

• Wykształcenie i edukacja

• Doświadczenie zawodowe

• Motywacja do pracy

• Cele dotyczące kariery zawodowej

• Organizacja pracy własnej

• Profesjonalizm

Testy stosowane w procesie doboru:

• Testy zdolności

• Próbki i symulacje pracy - mierzące wiedzę i umiejętności zawodowe

• Testy medyczne - oceniające stan zdrowia i wydolność

• Testy psychologiczne - badające osobowość (testy osobowości, zainteresowań, uczciwości, grafologia)

Zasady stosowania testów psychometrycznych:

• Analiza tylko przez zawodowych psychologów posiadających doświadczenie i wiedzę z zakresu psychologii zarządzania

• Test zatwierdzone przez Pracownie Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, zgodne z prawem

• Zachowanie poufności, delikatności i czytelności wyników w stosunku do kandydata

Adaptacja pracownicza:

• Adaptacyjna - jak najwcześniejsze wykorzystanie potencjału pracownika

• Motywacyjna - szybkie i sumienne zapoznanie ze środowiskiem pracy wpływa na motywacje do pracy

• Społeczna - pracownik musi poznać współpracowników i kulturę organizacyjną firmy

• Organizacyjna - poznawanie narzędzi pracy, struktury organizacyjnej, procedur itd.

• Wprowadzanie do organizacji, przyjmowanie i witanie nowo zatrudnionych oraz udzielanie im podstawowych informacji, których potrzebują, aby szybko przyzwyczaić się do nowej sytuacji i rozpocząć pracę (M. Armstrong, 2005, s. 414).

• Podstawowym zadaniem adaptacji jest jak najszybsze i bezkonfliktowe włączenie pracownika do organizacji, przyjęcie i przyswojenie przez niego nowej roli (T. Listwan, 1998, s. 58)

Narzędzia adaptacji:

• Broszury, przewodniki

• List powitalny

• Wykorzystanie Intranetu

• Pokazy

• Szkolenia i wyjazdy integracyjne

• Spotkania nieformalne

• Staże zawodowe

Podstawowe procesy zarządzania zasobami ludzkimi - motywowanie i wynagradzanie pracowników

Motywacja:

• Siła wewnętrzna (obejmująca popędy, życzenia, stany napięć), która wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi,

• Zbiór motywów, czyli przyczyn, dla których człowiek zachowuje się w określony sposób,

• Wewnętrzny proces, w którym człowiek uświadamia sobie niezaspokojone potrzeby, rozpoznaje warunki i możliwości ich zaspokojenia, podejmuje działania ukierunkowane na osiągnięcie celów

Motywowanie:

• Świadome i celowe oddziaływanie na zachowania ludzi za pomocą odpowiednich bodźców materialnych i pozamaterialnych dla osiągnięcia celów motywującego;

• Rozpoznawanie, spełnianie, stymulowanie jednych oczekiwań i wygaszanie innych

Motywowanie:

• Dziedzina zarządzania, która polega na włączaniu pracowników w nurt działalności przedsiębiorstwa i zapewnieniu niezbędnego zaangażowania w pracę;

• „Chodzi o to, by człowiek robił ochoczo to, co robić musi; by tego, co robić musi nie robił tylko dlatego, że musi; by w robieniu tego, co musi znalazł upodobanie (…)”.

Ewolucja poglądów na motywowanie:

• Model tradycyjny - zachęty płacowe

• Model stosunków międzyludzkich - zaspokajanie potrzeb społecznych (akceptacja, klimat społeczny, przynależność do grupy)

• Model zasobów ludzkich - partycypacja, samokierowanie, samokontrola

Ludzie z reguły:

• Powtarzają zachowania nagradzanie

• Unikają zachowań o przykrych konsekwencjach

Środki motywowania:

• Przymusu - wyeliminowanie do minimum zachowań niepożądanych

• Zachęty - łączenie korzyści pracownika z korzyściami przedsiębiorstwa

• Perswazji - ingerowanie w sferę umysłową człowieka i kształtowanie pożądanych wzorców zachowań

Klasyfikacja czynników motywacyjnych:

Kierunek oddziaływania	Bodźce pozytywne Bodźce negatywne
Sposób oddziaływania	Indywidualne Zespołowe
Forma	Materialne: płacowe i pozapłacowe Niematerialne

Nagrody:

• Im bardziej przewidywane otrzymanie nagrody, tym większe jej oddziaływanie motywacyjne,

• Nie może być zbyt wielu nagród,

• Nagrody powinny przyjmować różne formy (materialne i pozamaterialne)

Kary:

• Powinny być prawomocne i uznawane w danej firmie,

• Adekwatne do winy,

• Stosowane w nadmiarze bardziej zniechęcają niż motywują,

• Przed ukaraniem trzeba wysłuchać winowajcy

• Należy stopniować kary

• Unikać publicznego karania

Wynagrodzenie:

Ogół wydatków pieniężnych oraz świadczeń w naturze, wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia i obliczanych według określonych zasad.

Funkcje wynagrodzeń:

• Dochodowa,

• Kosztowa,

• Motywacyjna

• Społeczna - wynagrodzenie jest instrumentem kształtowania kultury organizacyjnej i relacji pomiędzy uczestnikami organizacji.

Zasady wynagradzania - uzależnianie wynagrodzenia od:

• Stopnia trudności pracy na danym stanowisku,

• Osiąganych efektów pracy,

• Zachowań pracowniczych,

• Kompetencji,

• Kryteriów rynkowych,

• Potrzeb.

Formy wynagrodzeń:

• Czasowe

• Premiowe

• Akordowe

• Zadaniowe

• Prowizyjne

• Kafeteryjne

Kafeteryjne formy płac:

Istotą kafeteryjnej formy płacy jest indywidualizacja wynagrodzenia poprzez stworzenie pracownikowi możliwości wyboru sposobu zapłaty spośród oferowanego przez firmę zestawu świadczeń rzeczowych i finansowych.

Struktura wynagrodzenia:

• Część stała wynagrodzenia

• Część zmienna wynagrodzenia

• Składniki pozagotówkowe

Struktura wynagrodzeń:

• Wynagrodzenie wynikające z wykonywanej pracy

• Wynagrodzenie wynikające z uregulowań prawnych: wynagrodzenie urlopowe, godziny nadliczbowe, praca nocna

• Wynagrodzenie wynikające z indywidualnej charakterystyki firmy: nagrody jubileuszowe, trzynastki, „bilansówki”, „kopertówki”

Struktura wynagrodzeń:

• Płaca zasadnicza - wymagania pracy, złożoność pracy, treść pracy

• Premia - efekty pracy, krótkookresowe cele, oczekiwania zachowań

• Nagroda - wyjątkowe zachowania, ponadobowiązkowe działania, ponadprzeciętność, wartość nagrody duża, rzadko stosowana

• Prowizja - udział pracownika w wynikach jego efektywnej pracy, osiąganie bieżących wyników firmy

• Bonusy, perełki - „złote kajdanki” - związanie pracownika z firmą: karty kredytowe, ryczałty, samochód służbowy, telefon, parking, mieszkanie, opłaty za przedszkole, czasopisma, bilety do kina lub teatru, wycieczki, basen, siłownia, opieka medyczna dla całej rodziny, posiłki, ubrania, dofinansowanie nauki, itp.

• Udział w zyskach - partycypacja motywacyjna, identyfikacja z firmą, niekosztowe źródło opłacania pracownika

• Składniki majątkowo - finansowe - akcje

• Składniki kafeteryjne - indywidualizacja oferty motywacyjnej, obniżenie obciążeń fiskalnych,

• Płace nadliczbowe - nagradzanie dodatkowego czasu pracy, „sprawiedliwość organizacyjna”

• Dodatki funkcyjne - zachęta do obejmowania stanowisk kierowniczych

• Dodatki stażowe

Narzędzia kształtowania wynagrodzeń:

CZĘŚĆ ZASADNICZA	Wartościowanie pracy Analiza rynku pracy
CZĘŚĆ RUCHOMA	Ocena pracownicza Regulaminy pracy Zarządzanie przez cele
SKŁADNIKI POZAGOTÓWKOWE	Analiza stażu w firmie Zajmowane stanowisko Analiza potrzeb pracownika

Wartościowanie pracy:

To proces ustalania trudności wykonywanej na danym stanowisku pracy w celu określenia wynagrodzenia zasadniczego.

• Postępowanie zmierzające do zróżnicowania płac i stanowisk pracy pod kątem różnic w ich treści (trudności pracy).

• Odnosi się do bezosobowych wymogów pracy (nie ma związku z indywidualną efektywnością pracy).

• Daje pierwsze „przybliżenie” odnośnie różnicowania płac.

Schemat genewski - kryteria oceny trudności pracy:

• Wiedza i doświadczenie zawodowe

• Wymagania psychofizyczne i umysłowe

• Odpowiedzialność

• Warunki środowiska pracy

Treść pracy (trudność pracy):

To rodzaj prac i ich struktura, związane z zajmowanym stanowiskiem, pełnioną funkcją czy wykonywanym zawodem.

Metody wartościowania pracy:

• Sumaryczne

1. Ranking stanowisk

2. Porównywanie parami

3. Metoda reprezentantów

• Analityczne

4. Wyodrębnienie kryteriów i przypisanie im określonej liczby punków

Przykładowe kryteria wartościowania:

• Wykształcenie zawodowe

• Doświadczenie zawodowe

• Innowacyjność i twórczość

• Zręczność

• Współdziałanie

• Odpowiedzialność za przebieg i skutki pracy

• Odpowiedzialność za środki i przedmioty pracy

• Odpowiedzialność za bezpieczeństwo innych

• Wysiłek

• Czynniki niebezpieczne

• Uciążliwość środowiska pracy

Wynagrodzenie minimalne:

W roku następnym jest uzgadniane w ramach tzw. Komisji Trójstronnej do dnia 15 lipca każdego roku. Prezes Rady Ministrów obwieszcza je do 15 września tego roku w Monitorze Polskim.

stawka	obowiązuje
1276,00	od 1 stycznia 2009

Wynagrodzenie minimalne:

Wysokość wynagrodzenia pracownika zatrudnionego w pełnym miesięcznym wymiarze czasu pracy nie może być niższa od wysokości minimalnego wynagrodzenia (...).

Wysokość wynagrodzenia pracownika w okresie jego pierwszego roku pracy nie może być niższa niż 80% wysokości minimalnego wynagrodzenia za pracę.

Do tego okresu wlicza się wszystkie okresy, za które była opłacana składka na ubezpieczenie społeczne z wyłączeniem okresów zatrudnienia na podstawie umowy o pracę w celu przygotowania zawodowego.

Wynagrodzenie godziwe:

Zapewnienie zaspokojenia podstawowych potrzeb ekonomicznych, społecznych i kulturalnych pracowników i ich rodzin odpowiednio do stopnia rozwoju społeczeństwa, w którym żyją ( 68% przeciętnej płacy w gospodarce).

Wynagrodzenie - Kodeks Pracy:

1. Wynagrodzenie za pracę i inne świadczenia:

• Warunki wynagradzania za pracę i przyznawania innych świadczeń związanych z pracą ustalają układy zbiorowe pracy.

• Pracodawca zatrudniający co najmniej 20 pracowników, nie objętych zakładowym układem zbiorowym ustala warunki wynagradzania za pracę w regulaminie wynagradzania.

2. Wynagrodzenie za pracę:

• Wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy.

• Wynagrodzenie przysługuje za pracę wykonaną. Za czas niewykonywania pracy pracownik zachowuje prawo do wynagrodzenia tylko wówczas, gdy przepisy prawa pracy tak stanowią.

• Pracownikowi za czas niewykonywania pracy, jeżeli był gotów do jej wykonywania, a doznał przeszkód z przyczyn dotyczących pracodawcy, przysługuje wynagrodzenie wynikające z jego osobistego zaszeregowania, określonego stawką godzinową lub miesięczną, a jeżeli taki składnik wynagrodzenia nie został wyodrębniony przy określaniu warunków wynagradzania - 60% wynagrodzenia.

• W każdym przypadku wynagrodzenie to nie może być jednak niższe od wysokości minimalnego wynagrodzenia za pracę, ustalanego na podstawie odrębnych przepisów.

• Wynagrodzenie przysługuje pracownikowi za czas niezawinionego przez niego przestoju. Jeżeli przestój nastąpił z winy pracownika, wynagrodzenie nie przysługuje.

• Za wadliwe wykonanie z winy pracownika produktów lub usług wynagrodzenie nie przysługuje. Jeżeli wskutek wadliwie wykonanej pracy z winy pracownika nastąpiło obniżenie jakości produktu lub usługi, wynagrodzenie ulega odpowiedniemu zmniejszeniu.

• Jeżeli wadliwość produktu lub usługi została usunięta przez pracownika, przysługuje mu wynagrodzenie odpowiednie do jakości produktu lub usługi, z tym że za czas pracy przy usuwaniu wady wynagrodzenie nie przysługuje.

• Normy pracy, stanowiące miernik nakładu pracy, jej wydajności i jakości, mogą być stosowane, jeżeli jest to uzasadnione rodzajem pracy.

• Przekraczanie norm pracy nie stanowi podstawy do ich zmiany, jeżeli jest ono wynikiem zwiększonego osobistego wkładu pracy pracownika lub jego sprawności zawodowej.

• O zmianie normy pracy pracownicy powinni być zawiadomieni co najmniej na 2 tygodnie przed wprowadzeniem nowej normy.

3. Ochrona wynagrodzenia za pracę:

• Pracownik nie może zrzec się prawa do wynagrodzenia ani przenieść tego prawa na inną osobę.

• Wypłaty wynagrodzenia za pracę dokonuje się co najmniej raz w miesiącu, w stałym i ustalonym z góry terminie.

• Wynagrodzenie za pracę płatne raz w miesiącu wypłaca się z dołu, niezwłocznie po ustaleniu jego pełnej wysokości, nie później jednak niż w ciągu pierwszych 10 dni następnego miesiąca kalendarzowego.

• Jeżeli ustalony dzień wypłaty wynagrodzenia za pracę jest dniem wolnym od pracy, wynagrodzenie wypłaca się w dniu poprzedzającym.

• Pracodawca, na żądanie pracownika, jest obowiązany udostępnić do wglądu dokumenty, na których podstawie zostało obliczone jego wynagrodzenie.

Z wynagrodzenia za pracę - po odliczeniu składek na ubezpieczenia społeczne oraz zaliczki na podatek dochodowy od osób fizycznych - podlegają potrąceniu tylko następujące należności:

1) sumy egzekwowane na mocy tytułów wykonawczych na zaspokojenie świadczeń alimentacyjnych,

2) sumy egzekwowane na mocy tytułów wykonawczych na pokrycie należności innych niż świadczenia alimentacyjne,

3) zaliczki pieniężne udzielone pracownikowi,

4) kary pieniężne przewidziane w Kodeksie Pracy.

4. Świadczenia „ chorobowe”:

Za czas niezdolności pracownika do pracy wskutek:

1) choroby lub odosobnienia w związku z chorobą zakaźną - trwającej łącznie do 33 dni w ciągu roku kalendarzowego - pracownik zachowuje prawo do 80% wynagrodzenia, chyba że obowiązujące u danego pracodawcy przepisy prawa pracy przewidują wyższe wynagrodzenie z tego tytułu,

2) wypadku w drodze do pracy lub z pracy albo choroby przypadającej w czasie ciąży - w okresie wskazanym w pkt 1 - pracownik zachowuje prawo do 100% wynagrodzenia,

Za czas niezdolności do pracy, trwającej łącznie dłużej niż 33 dni w ciągu roku kalendarzowego, pracownikowi przysługuje zasiłek chorobowy na zasadach określonych w odrębnych przepisach.

Podstawowe procesy zarządzania zasobami ludzkimi

Ocena pracowników, odejścia pracowników z organizacji

Ocenianie pracowników:

„Każda procedura zmierzająca do zebrania, sprawdzenia, porównywania, przekazywania i wykorzystania informacji uzyskanych od pracowników i o pracownikach w celu określenia ich cech i efektów pracy oraz potencjalnych możliwości przydatnych w organizacji.”

T.Listwan 2006

• Ocena operacyjna - ocena istniejącego stanu rzeczy

• Ocena strategiczna - ocena potencjału ludzkiego

Projektowanie systemu ocen:

Cele oceniania, kryteria oceny, model, dobór technik, grupy ocenianych, harmonogram

• Dlaczego oceniamy?

• Co oceniamy?

• Kogo oceniamy?

• Kto ocenia?

• Jak oceniamy?

• Kiedy oceniamy?

Kryteria oceniania:

• Kwalifikacyjne:

• Cechy osobowe: stan zdrowia, wygląd zewnętrzny, poziom motywacji, poziom aspiracji, inteligencja, cechy osobowości?,

• Wiedzę: specjalistyczną, znajomość przepisów, technik i narzędzi,

• Umiejętności: interpersonalne, znajomość języków obcych, umiejętność posługiwania się technikami i narzędziami

• Poziom i kierunek wykształcenia, rodzaj i długość doświadczenia zawodowego

Behawioralne: dyspozycyjność, gotowość do doskonalenia zawodowego, zaangażowanie, lojalność, profesjonalizm w działaniu, przestrzeganie dyscypliny, uczciwość, wytrwałość, systematyczność, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników

Efektywnościowe: jakość, terminowość, koszty realizacji zadań, wartość sprzedaży, liczba klientów, liczba wprowadzonych zmian

Kryteria oceniania:

• Wydajność - ilość w jednostce czasu

• Skuteczność to podejmowanie działań, które prowadzą do celu.

• Korzystność oznacza różnicę między wynikiem (W) a kosztami działania (K). Działanie jest korzystne, kiedy W-K>0.

• Efektywność (ekonomiczność) - iloraz wyniku działania do poniesionych kosztów (W/K)

W/K >1 - działanie jest ekonomiczne

W/K=1 - działanie jest obojętne

W/K<1 - działanie jest nieekonomiczne

Każde działanie korzystne jest jednocześnie działaniem ekonomicznym. Nie zawsze zmiana korzystności jest proporcjonalna do zmiany ekonomiczności.

Podmioty oceniania:

• Bezpośredni przełożony

• Przełożeni wyższego szczebla

• Zespoły oceniające

• Eksperci zewnętrzni

• Współpracownicy

• Klienci zewnętrzni

• Klienci wewnętrzni

• Podwładni

• Sam pracownik

Ocenianie pracowników:

• Ocena bieżąca - niesformalizowana: prowadzona stale przez przełożonego w trakcie pracy

• Ocena okresowa - dokonywana w ściśle określonych odstępach czasowych według przygotowanych procedur, wykorzystująca opracowane narzędzia, ocena sformalizowana

Metody i techniki oceniania:

• Techniki relatywne:

1. Ranking: od najlepszego do najgorszego według określonego kryterium

2. Technika porównywania parami: lepszy dostaje punkt

3. Technika wymuszonego rozkładu

• Techniki absolutne

1. Metoda 360 stopni

2. Ocena opisowa: swobodny opis, opis ustrukturyzowany

3. Porównanie ze standardem

4. Technika wydarzeń krytycznych: na plus i minus od normalności,

5. Zarządzanie przez cele

6. Assessment Centem

Rozmowa oceniająca:

• Powiedz i oczekuj wykonania

• Powiedz i wysłuchaj

• Rozwiążmy problem

1. Wysłuchanie pracownika: samoocena, ocena warunków pracy, oczekiwania pracownika

2. Analiza mocnych i słabych stron przez przełożonego

3. Uzgodnienie oceny

4. Ustalenie planu działania

5. Realizacja uzgodnień

Zasady oceniania:

• z. systemowości - wzajemna spójność i adekwatność do celów personalnych

• z. systematyczności - stały, cykliczny charakter

• z. powszechności - wszyscy pracownicy

• z. konkretności - jasne, mierzalne i powiązane z pracą kryteria oceny

• z. jawności - celów, kryteriów, procedur i uzyskanych wyników

• z. prostoty - zrozumiała dla ocenianego i łatwa dla oceniającego

Błędy oceniania:

1. Systemowe:

• Nieprzestrzeganie zasad oceniania pracowników

• Brak analizy wyników oceny pracowniczej

• Niewykorzystywanie wyników ocen w praktyce zzl

Prowadzenie rozwoju pracowników:

• Samorealizacja w miejscu pracy

• Doskonalenie kadr - proces podnoszenia kwalifikacji pracowników w celu zwiększenia ich sprawności działania

?

Doskonalenie kadr = szkolenie

• Przemieszczenia pracowników

Szkolenie kadr:

To proces celowego wzbogacania wiedzy, umiejętności oraz kształtowania postaw i zachowań pracowniczych niezbędnych z punktu widzenia teraźniejszych oraz przyszłych potrzeb organizacji oraz samych zatrudnionych.

Na proces szkolenia składają się:

• analiza potrzeb szkoleniowych,

• określanie celu/celów szkolenia,

• wybór metod i technik szkolenia,

• dobór trenerów (szkoleniowców),

• lokalizacja szkolenia,

• realizacja szkolenia,

• ocena szkolenia.

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych:

• Pracownicy,

• Instytucja,

• Firmy doradcze (szkoleniowe).

Najczęściej stosowane metody identyfikacji potrzeb szkoleniowych:

• Oceny pracownicze (arkusze ocen, obserwacja, metoda zdarzeń krytycznych)

• Opisy stanowisk pracy

• Wywiady z pracownikami, przełożonymi, klientami

• Anonimowe ankiety

• Testy (wiedzy, umiejętności, psychologiczne)

• Życiorysy (kwestionariusze osobowe)

• Plan strategiczny firmy

• Dokumentacja tworzona w poszczególnych jednostkach organizacyjnych firmy

Podstawowe metody szkolenia pracowników to:

• szkolenie na stanowisku pracy - on-the-job; nauczanie poprzez pracę

• szkolenie zewnętrzne - off-the-job; realizowane z oderwaniem od pracy; w firmie lub poza nią

Techniki szkolenia metodą on - the - job:

• Obserwacja

• Pokaz

• Zadania` zlecone

• Asystentura

• Zastępstwo

• Rotacja na stanowiskach pracy

• Mentoring

Zalety i wady szkolenia na stanowisku pracy:

Atuty	Słabości
Niskie koszty Można je dostosować do sytuacji występujących w praktyce Szkolony i szkolący nie muszą przerywać pracy Szkolony uczestniczy w rozwiązywaniu problemów praktycznie występujących w środowisku pracy	Szkolony może przejąć „złe nawyki” albo niedopuszczalne „ułatwienia” w pracy od szkolącego Może wystąpić spadek efektywności szkolonego Szkolony uzyskuje jedynie wycinkowy obraz działania firmy Ograniczona możliwość wykorzystania nowych umiejętności na innych stanowiskach Dłuższy czas realizacji niż w przypadku szkoleń poza miejscem pracy

Techniki szkolenia metodą off - the - job:

• Kursy, seminaria, wykłady, konferencje, ćwiczenia

• Metody symulacyjne (n.p. treningi)

• Analiza przypadku

• Techniki „teatru improwizacji”

Zalety i wady szkolenia poza stanowiskiem pracy:

Atuty	Słabości
Możliwość równoczesnego stosowania wielu metod Spadek kosztów w przypadku zebrania odpowiednio licznej grupy Wzajemne uczenie się poprzez dzielenie się doświadczeniem Nowe pomysły i metody mogą być w krótkim czasie przedstawione wielu osobom	Zróżnicowane tempo uczenia się - średnie tempo nauczania Nie zawsze można uwzględnić preferowane sposoby uczenia się każdego z uczestników Różny poziom wiedzy na początku szkolenia (niższy - nie nadążają, wyższy - mogą się nudzić) Różny poziom motywacji do nauki (czasami nawet nieprzychylność)

Przemieszczania pracowników:

Zmiany stanowisk pracy

• kierunek poziomy: między pionami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa

• kierunek pionowy: awans stanowiskowy, degradacja

• na zewnątrz organizacji - odejścia pracowników z organizacji

Przyczyny przemieszczania:

• restrukturyzacja firmy

• rozbieżność pomiędzy kwalifikacjami pracownika a wymaganiami stanowiska pracy

• planowa rotacja

• realizacja planu rozwoju pracownika

• zdarzenia losowe

Analiza kosztów i korzyści - przykład (skutki fluktuacji kadr, efektywność programu zmniejszającego fluktuację o 50%)

Oszacowanie kosztów fluktuacji:

• Którzy pracownicy odchodzą?

• Jakie są wyniki ich pracy?

• Jakie są powody ich odejścia?

• Zidentyfikowanie czterech kategorii fluktuacji

• Oszacowanie kosztów i korzyści fluktuacji niepożądanej

Kategorie fluktuacji kadr:

• Niepożądana, możliwa do kontrolowania - odchodzą pracownicy średni i dobrzy a firma nie wykorzystuje możliwości ich zatrzymania

• Niepożądana, niemożliwa do kontrolowania - firma nie ma na to wpływu

• Pożądana, możliwa do kontrolowania

• Pożądana niemożliwa do kontrolowania

„Choroba ocalałych”:

• Strach, niepewność, brak poczucia bezpieczeństwa, frustracja, gniew, depresja

• Zmniejszenie zaangażowania w pracę

• Obniżanie produktywności

• Niechętne podejmowanie ryzyka

„Parszywa dwunastka”:

• Centralizacja

• Kryzysowa mentalność - koncentrowanie się na bieżących sprawach

• Utrata innowacyjności

• Opór wobec zmian

• Obniżone morale: zamykanie się pracowników, wzajemna niechęć

• Upolitycznienie - powstawanie grup interesów

• Zanik priorytetów

• Utrata zaufania - kierownik-pracownik, między pracownikami

• Narastanie konfliktów - walka o podział mniejszego tortu

• Ograniczona komunikacja - do góry tylko dobre informacje, ograniczona wymiana w poziomie

• Indywidualizm, deficyty w pracy zespołowej

• Deficyty w przywództwie

Outplacement:

1. Monitorowany program odejść pracowników:

• Łagodzenie skutków odejścia z pracy i przezwyciężania negatywnych przeżyć

• Aktywne wsparcie osób odchodzących z firmy w podniesieniu ich szans na zatrudnienie i konkurencyjności na rynku pracy

• Łagodzenie skutków „choroby ocalałych”

2. Doradztwo w zakresie kariery zawodowej

3. Szkolenia

4. Pomoc w poszukiwaniu nowej pracy

5. Uczenie aktywnych zachowań na rynku pracy

6. Pomoc w założeniu nowej firmy

7. Pomoc psychologiczna

8. Dobrowolne odprawy i doradztwo finansowe

Outplacement - zalety:

• Wsparcie odchodzących

• Wzmocnienie wizerunku zewnętrznego i wewnętrznego firmy

• Ograniczenie konfliktów w firmie

• Zwiększenie wartości rynkowej przedsiębiorstwa

• Wzmocnienie identyfikacji z firma wśród dalej zatrudnionych

Outplacement - zagrożenia:

• Niska skuteczność w regionach o niskiej urbanizacji i wysokim strukturalnym bezrobociu

• Powierzchowność, nastawienie „na pokaz”

• Bak wsparcia ze strony władz lokalnych, publicznych instytucji rynku pracy

• Brak profesjonalizmu, nieetyczne postępowanie konsultantów

41

---