praca-magisterska-wa-c-8161, Dokumenty(2)

Niekapitałowe formy aliansów międzynarodowych przedsiębiorstw międzynarodowych -

korzyści i zagrożenia.

Praca zaliczeniowa z przedmiotu

Zarządzanie międzynarodowe

1. Wstęp

Współczesna rzeczywistość gospodarcza stawia przed przedsiębiorstwami coraz wyższe wymagania. Międzynarodowe alianse są jedną z metod reagowania na nie. Można wyróżnić alianse kapitałowe - wiążące się z zasileniem kapitałowym partnera lub powstaniem nowej jednostki gospodarczej oraz alianse niekapitałowe. W niniejszej pracy dokonano przeglądu tych ostatnich pod kątem korzyści i zagrożeń, jakie ze sobą niosą.

We wprowadzeniu podajemy przegląd definicji oraz klasyfikację aliansów stosowaną w niniejszej pracy.

Rozdział 3 traktuje o aliansach formalnych, tzn. umowach zawieranych według odpowiednich przepisów prawa. Formalność zmniejsza ryzyko, ograniczając jednocześnie potencjalne korzyści.

W rozdziale 4 poruszono zagadnienie aliansów nieformalnych. Ten z kolei rodzaj kooperacji jest bardziej elastyczny, ale implikuje większą niepewność.

Ostatni rozdział poświęcony jest nieklasycznym formom współpracy pomiędzy organizacjami. Ich powstanie świadczy o niesłabnącej aktualności aliansów dla umacniania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw.

2. Wprowadzenie

Rosnące liczba aliansów na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat jest odpowiedzią przedsiębiorstw na zmiany w otoczeniu. Czynniki kształtujące tę potrzebę można sprowadzić do trzech głównych grup:

Globalizacja rynków - kalifornizacja potrzeb, nowi konkurenci,
Regionalizm i bariery inwestycji zagranicznych - protekcjonizm, bariery kulturowe, malejąca efektywność fuzji i akwizycji,
Wzrost znaczenia kosztów - wzrost udziału kosztów stałych, spadek cen, skracanie cyklu życia produktu i technologii, starzenie się sektorów [1, s. 44]

W takim otoczeniu przedsiębiorstwa chcące utrzymać się na rynku muszą nie tylko umiejętnie konkurować, ale także podejmować współpracę. Wśród wielu prób klasyfikacji aliansów, w literaturze da się wyróżnić dwa podstawowe podejścia:

„szerokie” traktowanie aliansów: alianse mogą być zawierane zarówno z dostawcami i odbiorcami, jak też z obecnymi lub potencjalnymi konkurentami, z czego wynika, że prawie każda umowa o współpracy może być aliansem,
„wąskie” traktowanie aliansów: alianse dotyczą ograniczonej liczby przedsiębiorstw stanowiących rzeczywistych lub potencjalnych konkurentów [5, 21]

Przykładem definicji zgodnej z szerokim ujęciem może być ta stworzona przez grupę naukowców z Business School w Fontainebleau we Francji:

Alians to związek pomiędzy przedsiębiorstwami, którego zamierzeniem jest zrealizowanie przez partnerów wspólnego celu.

Zgodnie z tą definicją każda umowa o kooperacji między przedsiębiorstwami, niezależnie czy ze sobą konkurują czy nie, i bez względu na formę organizacyjno-prawną, jest aliansem [5, s. 21].

Podobne rozumienie tego pojęcia reprezentują E.A. Murray i J.F. Mahon:

Alians to koalicja dwóch lub więcej organizacji zawarta dla osiągnięcia celu strategicznego (zarówno ekonomicznego, jak i politycznego) obustronnie korzystnego dla partnerów[tamże].

Dla porównania przyjrzyjmy się jeszcze dwóm definicjom zgodnym z „wąskim” ujęciem. Pierwsza, opracowana przez B. Marois i O. Mtuchansky brzmi następująco:

Alians to formalna lub nieformalna współpraca przedsiębiorstw konkurujących w ramach tego samego lub pokrewnych sektorów [1, s. 14].

Cechą charakterystyczną tej definicji jest to, że uwzględnia różnorodne formy organizacyjno-prawne aliansów, a także luźne , sekretne porozumienia.

Natomiast druga z definicji, autorstwa K. Harrigan oraz L. Doz, G. Hamel i C.K. Prahald zawęża pojęcie aliansu tylko do jednej formy organizacyjno prawnej i do przypadku współpracy międzynarodowej:

Alians to spółka joint venture między przedsiębiorstwami, z których jedno ma na celu wejście lub utrzymanie się na rynku kraju partnera [1, s.13].

Najczęstszym kryterium klasyfikacji aliansów jest forma organizacyjno-prawna. Zgodnie z nim dzielimy alianse na formalne - zarejestrowane, tworzone według odpowiednich przepisów prawa oraz nieformalne - nie zarejestrowane, oparte jedynie na wzajemnym zaufaniu i chęci współpracy. W ramach aliansów formalnych M. Romanowska [1, s. 82] wyróżnia dwie grupy:

alianse udziałowe - w wyniku których powstaje nowa, odrębna jednostka gospodarcza,,
alianse bezudziałowe - nie istnieje konieczność tworzenia nowej jednostki

Z kolei alianse bezudziałowe dzielą się na:

alianse kapitałowe - formy współpracy przybierające postać zasilenia kapitałowego partnera,
umowy - nie tworzące odrębnych jednostek ani nie mające charakteru aliansów kapitałowych

W świetle powyższego podziału chcielibyśmy wyjaśnić pojęcie niekapitałowych form międzynarodowych aliansów przedsiębiorstw międzynarodowych, które występuje w tytule naszej pracy. Alianse niekapitałowe rozumiemy jako formy współpracy formalnej lub nieformalnej, nie wymagające tworzenia odrębnych jednostek ani zasilenia kapitałowego partnera. Koncentrujemy się zatem na aliansach nieformalnych oraz umowach przedsiębiorstw, z których co najmniej jedno może być uznane za międzynarodowe, a celem aliansu jest działalność międzynarodowa.

Poniżej przedstawiamy graficznie klasyfikację aliansów.

0x01 graphic

Rysunek 1 Klasyfikacja aliansów, Źródło: opracowanie własne na podstawie [1].

3. Alianse formalne

3.1 Licencje

Sprzedaż licencji oznacza transfer przez granicę objętych patentem lub ochroną wzoru praw do częściowego lub całkowitego korzystania w celach zarobkowych z [8]:

wynalazków lub praw ochrony wynalazków,
wzorów użytkowych lub ich rejestracji,
znaków towarowych i praw publikowania,
technicznego i handlowego know-how

W międzynarodowej działalności przedsiębiorstwa w grę wchodzi nie tylko sprzedaż licencji, lecz także jej zakup.

Rozróżnia się licencje wyłączne, jeśli udzielający ich zobowiązuje się, że nie przekaże ich innym osobom, i niewyłączne, pełne, czyli umożliwiające korzystanie z nich bez żadnych ograniczeń, oraz niepełne, czyste (patentowe) i mieszane, tj. stanowiące element szerszej umowy, np. o założeniu spółki.

Można dokonać podziału licencji także z punktu widzenia przedmiotu licencji na dotyczące produktu, sposobu produkcji lub sprzedaży oraz marki towaru.

Sprzedaż licencji w normalnych warunkach jest mniej korzystna w stosunku do eksportu dóbr i usług wytworzonych wskutek jej zastosowania. Podejmowana jest zatem głównie, gdy:

eksport blokowany jest przez różne ograniczenia,
wdrożenie licencji jest związane z dużymi nakładami finansowymi, których przedsiębiorstwo nie jest w stanie ponieść,
chronione patentem wynalazki stają się przestarzałe

Najważniejsze korzyści związane ze sprzedażą licencji polegają na tym, że:

nie wymaga ona dużego zaangażowania personalnego i kapitałowego,
stanowi źródło dodatkowego dochodu, także w przypadkach, gdy przedsiębiorstwo samo nie może spożytkować wynalazku,
umożliwia dostęp do ryzykownych lub silnie chronionych rynków,
można dzięki niej pozyskać zagranicznego partnera dla ewentualnej ściślejszej współpracy lub współuczestnictwa,
przyspiesza zwrot nakładów poniesionych na badania i rozwój, co ma szczególne znaczenie w warunkach stale rosnących wydatk6w na ten cel oraz skrócenia cyklu życia produktu

Sprzedaż licencji pociąga za sobą jednak pewne problemy, które polegają na tym, że:

powstaje ryzyko konkurencji ze strony licencjobiorcy,
licencjobiorca może nie być w stanie zapewnić normalnego standardu jakościowego towarom wytworzonym na podstawie licencji, co przynosi licencjodawcy szczególne szkody, gdy wytwarzane są pod jego marką,
licencjobiorca może interpretować umowę niekorzystnie dla przekazującego, natomiast trudności we wzajemnej komunikacji i wysokie koszty nadzoru nad wykorzystaniem jej utrudniają usunięcie nieprawidłowości,
zmiany ustaw i zarządzeń mogą pozbawić umowę licencyjną wartości, zarówno w wymiarze krajowym, jak i międzynarodowym,
związanie się z partnerem, z którym współpraca nie przebiega zadowalająco, ale nie można lub nie chce się jej przerwać ze względu na obowiązującą umowę i możliwość dalszego wykorzystywania know-how przez licencjobiorcę po jej zerwaniu

3.2 Franchising

Franchising jest stosowany w wielu różnych dziedzinach działalności gospodarczej. Powoduje to jego ogromną różnorodność, przez co niezwykle trudno jest sformułować jego precyzyjną definicję. Jej brak powoduje z kolei olbrzymie kłopoty z wprowadzeniem w życie przepisów regulujących franchising kompleksowo lub przynajmniej pewne jego aspekty.

W polskim piśmiennictwie najbardziej rozbudowaną definicję franchisingu zaproponował właśnie A. Koch, którego zdaniem, franchising jest metodą rozszerzania rynków zbytu określonego rodzaju aktywności gospodarczej poprzez zorganizowanie sieci jednolitych placówek, prowadzących tę aktywność na terenach oddalonych od siedziby organizatora sieci. Osoby trzecie prowadzą poszczególne punkty sieci na własny rachunek i we własnym imieniu. Organizator sieci udziela im odpłatnie zezwoleń na posługiwanie się znaną mu i sprawdzoną z sukcesem techniką działalności gospodarczej, zapewniając wszelką niezbędną pomoc przy jej wykorzystywaniu oraz na występowanie na zewnątrz pod oznaczeniami i emblematami.

Korzyści franchisingu dla franchisodawcy:

franchising umożliwia franchisodawcy rozbudowę jego kanałów dystrybucyjnych, a co za tym idzie wzmocnienie jego pozycji na danym rynku, bez konieczności dokonywania większych inwestycji. Oznacza to również zwiększenie skali wykorzystania nazwy i oznaczeń handlowych franchisodawcy oraz możliwość uwzględnienia w jego planach rozwojowych większej sprzedaży towarów czy usług, ponieważ umowa franchisingu często nakłada na franchisobiorcę zakaz sprzedaży innych produktów lub usług niż te, nabyte od franchisodawcy, innych franchisobiorców działających w tym samym systemie lub tych dostawców, na których zgodzi się franchisodawca,
możliwość uzyskania przez franchisodawcę dodatkowego źródła dochodów w postaci wynagrodzenia, którego zapłata stanowi jeden z podstawowych obowiązków franchisobiorcy. Chodzi tu nie tylko o opłatę wstępną związaną z zawarciem umowy, która uiszczana jest równocześnie z zawarciem umowy, ale także o bieżące wynagrodzenie będące zapłatą za różnorodne świadczenia realizowane przez franchisodawcę na rzecz franchisobiorcy w trakcie obowiązywania umowy. Niekiedy zdarza się, że opłata bieżąca, jak również i opłata wstępna jest wkalkulowana w cenę towarów dostarczanych przez franchisodawcę. Rozwiązanie to pozwala przystąpić do danego systemu osobom posiadającym wystarczający kapitał, a ponadto zapobiega ono powstawaniu sporów co do wysokości wynagrodzenia należnego franchisodawcy,
większe zaangażowanie franchisobiorców niż pracowników najemnych,
obniżeniu ulegają wydatki franchisodawcy na działania promocyjno-reklamowe, gdyż uczestnicy systemu franchisingowego są zwykle zobowiązani do dokonywania wpłat na wspólny fundusz promocyjno-reklamowy,
duże znaczenie ma korzystna pozycja franchisodawcy z punktu widzenia rozkładu kompetencji i odpowiedzialności wobec osób trzecich, gdyż to franchisobiorca, działający przecież jako samodzielny przedsiębiorca, ponosi pełną odpowiedzialność za efekty swych działań. Powoduje to, że jego klienci nie mogą w zasadzie zgłaszać swych roszczeń bezpośrednio do franchisodawcy, chociaż w ich świadomości system franchisingowy często funkcjonuje jako jednolita struktura,

franchising oznacza również dla franchisodawcy wyeliminowanie problemów związanych z zatrudnianiem i zarządzaniem personelem, gdyż to franchisobiorcy we własnym zakresie rozwiązują kwestie pracownicze

Zagrożenia franchisingu dla franchisodawcy:

franchisobiorcy, którzy odnieśli sukces działając w ramach systemu stworzonego przez franchisodawcę, chcą się od niego uniezależnić. Dlatego też może okazać się, że pewnego dnia dotychczasowy franchisobiorca stanie się konkurentem franchisodawcy, który w dodatku doskonale zna rynek oraz mocne i słabe strony franchisodawcy. Z tego właśnie względu większość umów franchisingu zawiera klauzulę zakazującą franchisobiorcy konkurencji wobec franchisodawcy oraz innych uczestników systemu. Trzeba jednakże być świadomym, że klauzula ta podlegać będzie ocenie z punktu widzenia ustawodawstwa antymonopolowego, a poza tym odsuwa ona tylko w czasie możliwość podjęcia przez franchisobiorcę działalności konkurencyjnej, bo przecież wyznaczony mu okres karencji musi kiedyś minąć,
w przypadku opłat franchisingowych uiszczanych przez franchisobiorcę, które są uzależnione nie od poziomu sprzedaży, ale od osiąganego zysku, można spodziewać się, że będzie się on starał zaniżyć wysokość tego zysku, a co za tym idzie doprowadzić do pomniejszenia wynagrodzenia franchisobiorcy,
nie można również pominąć kwestii związanej z koniecznością wyegzekwowania przez franchisodawcę odpowiedniej jakości działań franchisobiorcy, które wpływają przecież w istotny sposób na wizerunek całego systemu franchisingowego. Zdarzają się bowiem franchisobiorcy, którzy nie chcą, lub z jakichś powodów nie mogą należycie realizować wytycznych franchisodawcy zawartych w przekazanym im przez niego pakiecie franchisingowym

Korzyści franchisingu dla franchisobiorcy:

posiadając stosunkowo nieduży kapitał franchisobiorca może skorzystać z doświadczeń gospodarczych (know-how) franchisodawcy oraz z renomy związanej z jego nazwą i znakami handlowymi (goodwill), przy równoczesnym pozostawaniu niezależnym przedsiębiorcą. Prowadzi to bezpośrednio do obniżenia ryzyka związanego z podjęciem przez franchisobiorcę działalności gospodarczej, a co za tym idzie do zwiększenia jego wiarygodności w oczach kontrahentów, w tym także instytucji finansowych. Doświadczenia amerykańskie i krajów zachodnioeuropejskich pokazują, że liczba upadłości wśród podmiotów gospodarczych działających w ramach systemów franchisingowych jest znacznie niższa niż wśród przedsiębiorstw działających poza franchisingiem, co oczywiście wydatnie przyczynia się do wzrostu wiarygodności kredytowej tych pierwszych. Ponadto często franchisodawcy udzielają franchisobiorcom pomocy w znalezieniu źródeł finansowania, a w wielu przypadkach zawierają porozumienia z bankami w kwestii finansowania swych franchisobiorców,
zazwyczaj nie jest konieczne posiadanie przez franchisobiorcę doświadczenia w dziedzinie, w której będzie prowadził działalność, ponieważ otrzyma on od franchisodawcy pełne przygotowanie i stałą pomoc w tym zakresie. Brak specjalistycznej wiedzy i doświadczenia jest więc zastępowany przez szkolenie i wszechstronną pomoc franchisodawcy w zakresie organizacji i prowadzenia przedsiębiorstwa, wyboru lokalizacji, zakupu wyposażenia, zarządzania personelem, itp. Niekiedy franchisobiorca otrzymuje także prawo wyłącznej sprzedaży czy wyłącznego wykonywania usług na danym obszarze. Dzięki takiej pomocy utworzenie i prowadzenie firmy w ramach sieci franchisingowej wymaga mniejszych nakładów kapitałowych, niż gdyby miała ona rozpocząć działalność samodzielnie,
udziałem franchisobiorcy stają się korzyści płynące z działań reklamowych i marketingowych prowadzonych przez franchisodawcę dla całego systemu w skali kraju, czy regionu. To samo dotyczy działalności badawczej i rozwojowej podejmowanej przez franchisodawcę, z której efektów korzystają wszyscy jego franchisobiorcy

Zagrożenia franchisingu dla franchisobiorcy:

kontrola ze strony franchisodawcy może być uciążliwa dla franchisobiorcy. Przestrzeganie standardów sprecyzowanych w umowie franchisingu ma jednak dla franchisodawcy pierwszoplanowe znaczenie, gdyż niesolidny franchisobiorca naraża na szwank reputację całego systemu,
franchisobiorca musi zapłacić franchisodawcy wstępną opłatę franchisingową, a następnie uiszczać bieżące opłaty oraz dokonywać wpłat na fundusz reklamowy. Są to kwoty niemałe i dlatego franchisobiorca musi przeprowadzić własną analizę finansową, dzięki której zorientuje się, przy jakiej wysokości opłat na rzecz franchisodawcy będzie to dla niego opłacalne,
nierzadko bywa, że klauzula umowy franchisingu nadająca franchisobiorcy prawo wyłączności sprzedaży na danym terytorium stanowi równocześnie, że może on prowadzić sprzedaż jedynie na tym terenie. Ponadto umowa często dokładnie precyzuje jakimi towarami może handlować franchisobiorca, a także określa źródła zaopatrzenia, z których może on korzystać,
błędna polityka franchisodawcy może odbijać się na rentowności działalności prowadzonej przez franchisobiorcę. Błędne decyzje franchisodawcy mogą działać na szkodę franchisobiorcy,

umowa wiążąca franchisodawcę i franchisobiorcę z reguły zawiera daleko idące ograniczenia co do możliwości sprzedaży przez franchisobiorcę przedsiębiorstwa. Franchisodawca rezerwuje zwykle dla siebie prawo do wyrażenia zgody na transakcję, ponieważ chce on aby ewentualny nabywca spełniał warunki stawiane przez franchisodawcę jego franchisobiorcom

3.3 Umowy o współpracy

Forma aliansu jest dostosowywana do jego celu i okoliczności. Zależy ona od sfery, jakiej dotyczy, pożądanej siły powiązań, ich poufności oraz rozwiązań prawnych obowiązujących w poszczególnych krajach. Wybór aliansu nie jest ostateczny. Znane jest zjawisko ewoluowania aliansów od formy luźnej, nieformalnej współpracy, poprzez umowy o współpracy, aż do wspólnych jednostek i konsorcjów kapitałowych. Każda z tych form ma inne walory. Dla przykładu sekretne umowy zapewniają partnerom dyskrecję i pozwalają ukrywać prawdziwe rozmiary i cele aliansu. Nie dają za to możliwości egzekwowania zobowiązań od partnerów i nie zapewniają trwałości współpracy.

Wiele aliansów dotyczy umów o współpracy w poszczególnych dziedzinach. Korzyścią takiej formy kooperacji jest połączenie trwałości z elastycznością działania, czego nie zapewnia np. spółka joint venture. Do tego rodzaju współpracy nie stosuje się też przepisów antymonopolowych, co jest wielką zaletą w dobie głośnych procesów antymonopolowych. M. Romanowska [1, s. 87] podaje następujące formy umów o współpracy:

1. zwykłe umowy o współpracy w odrębnej dziedzinie,

2. umowy licencyjne,

3. umowy franchisingowe,

4. umowy o stowarzyszaniu się przedsiębiorstw

Tutaj skoncentrujemy się tutaj tylko na zwykłych umowach o współpracy, jako że pozostałe formy opisane są w innych punktach.

Zwykłe umowy o współpracy są najczęstszą formą aliansów. Zabezpieczają one partnerów przed niepożądanymi zachowaniami czy nadużyciami i ułatwiają kontrolę nad realizacją aliansu ale też dają niezbędną elastyczność. Do najpopularniejszych z nich należą:

umowy o współpracy w dziedzinie badań i rozwoju - mamy to do czynienia ze wspólnymi pracami nad wybranym zagadnieniem ważnym dla partnerów, co pozwala zmniejszyć koszty i poprawić pozycję wobec innych konkurentów. Ten rodzaj aliansu pozwala na ograniczenie penetracji alianta do wybranego obszaru działalności i nie grozi wyciekiem tajemnic( np. między IBM i Motorolą),

umowa o wspólnej produkcji - często przybiera ona formę specjalizacji partnerów w wytwarzaniu poszczególnych podzespołów lub specjalizację w poszczególnych fazach produkcji,

umowy dystrybucyjne - przeważnie partnerzy udostępniają sobie nawzajem sieci dystrybucyjne (np. między IBM i Apple)

Wyżej wymienione formy kooperacji dotyczą głównie współpracy poziomej. Istotną rolę odgrywa także współpraca pionowa. Daje ona wiele korzyści, lecz pociąga też za sobą pewne koszty. Poniżej podamy kilka typów korzyści i związanych z nimi kosztów.

Korzyści:

niższe koszty zbierania informacji wynikające z większej przewidywalności dostawców i odbiorców,
oszczędność kosztów zakupu lub sprzedaży, poszukiwania dostawców i negocjacji korzystnych warunków marketingowych,
możliwość opracowania i wdrożenia wyspecjalizowanych procedur postępowania przedsiębiorstw względem siebie,
większy dostęp do technologii,
ograniczanie ryzyka związanego ze zmianami koniunkturalnymi u dostawców i odbiorców, ograniczenie fluktuacji cen, co ma znaczenie zwłaszcza dla faz kapitałochłonnych,
redukcja siły przetargowej dostawców lub odbiorców,
większa kontrola kanałów dystrybucji,
podwyższanie barier wejścia i mobilności

Koszty:

mniejsza elastyczność przy zmianie partnerów,
odcięcie się od dostępu do badań i wiedzy technicznej większej ilości dostawców lub klientów,
osłabienie bodźców rynkowych we wstępnych fazach surowcowych i przetwórczych

3.4 Umowy o stowarzyszeniu

Umowy o stowarzyszeniu się przedsiębiorstw przyjmują trzy formy [1, s. 89]:

grupa interesów - forma współdziałania dużej liczby małych i średnich przedsiębiorstw w celu ochrony ich dziedzin działalności, przy czym każde z nich zachowuje pełną niezależność prawną i ekonomiczną,
umowa o czasowym stowarzyszeniu - zrzeszenie się partnerów do realizacji określonego celu. Charakteryzuje się mniejszym stopniem integracji niż grupa interesów i określonym czasem istnienia.
spółka sekretna

Sekretna spółka to wydzielona, nie zarejestrowana firma pozostająca własnością partnerów. Cel i zakres jej działania są tajne, co najwyżej mogą być znani członkowie takiego stowarzyszenia. Sekretna spółka nie jest grupą nacisku, jej celem jest natomiast przeprowadzenie poufnych operacji handlowych. Często występuje w handlu winem, drewnem i dziełami sztuki, rzadziej w przemyśle budowlanym i projektowaniu obiektów przemysłowych. Powołuje się ją, aby wspólnie realizować określone działanie, np. prowadzenie sprzedaży w imieniu członków, zarządzanie wspólnymi zasobami.

Korzyści z umów o stowarzyszaniu:

dzielenie kosztów i ryzyka przedsięwzięcia pomiędzy partnerów,
poprawa siły przetargowej w przypadku grup interesów

3.5 Konsorcja

Konsorcjum to porozumienie służące grupie przedsiębiorstw łączących swoje środki do wspólnego wykonania określonego przedsięwzięcia, po realizacji którego konsorcjum rozwiązuje się [2, s. 54]. Przedsięwzięcia te charakteryzują się dużym nakładem środków, niemożliwym do wygospodarowania przez pojedyncze przedsiębiorstwa. Należą do nich m. in.: budowa lotnisk, autostrad, wielkie operacje finansowe oraz złożone projekty badawczo-rozwojowe.

Konsorcjum ze swej istoty nie wymaga stosowania specjalnych rozwiązań strukturalnych (w tym instytucjonalnych). Zdarza się jednak, że na czas jego działania powołuje się odpowiednie organy (np. rada porozumienia, rada techniczno-ekonomiczna, a nawet zarząd) [6, s. 317].

Do kluczowych zadań zgrupowania należy pozyskanie niezbędnych funduszy w formie udziałów jego uczestników, emisji akcji, obligacji itd. oraz ich dyspozycja. Prawnym narzędziem kierowania przedsięwzięciem są dwu- i wielostronne umowy. Konsorcjum jest formą współdziałania samodzielnych przedsiębiorstw, podejmowanego z reguły z ich inicjatywy, we własnym imieniu, na własny rachunek i ryzyko. Realizowane w tej formie przedsięwzięcie może dojść do skutku także z inicjatywy rządu, uzyskując nawet jego wsparcie finansowe.

Przykładem konsorcjum jest porozumienie (po 50% udziałów) Siemens Industrial Solutions and Services Group z polskimi zakładami Hipolit Cegielski. Zdobyło ono kontrakt o wartości ponad 200 mln EUR na budowę (do 2004r.) elektrowni w Sudanie [3 - Wydarzenia, 2002.01.25].

Wśród korzyści, jakie oferuje ta forma współpracy wymienić należy:

rozłożenie ryzyka na większą liczbę uczestników,
występowanie jednego z uczestników w roli lidera, co pozwala mu sprawnie reprezentować interesy konsorcjum

4. Alianse nieformalne

4.1 Gentlemen agreements

Gentlemen agreements to porozumienia oparte na powiązaniach towarzyskich, najczęściej wśród najwyższego szczebla kierownictwa firm. Przykłady takiej współpracy podaje M. Romanowska za J. Lewisem [1, s. 81]. Pierwszym z nich jest współpraca między szefem Microsoftu Billem Gatesem i kierującym Aston-Tate E. Esberem. Obie firmy są konkurentami, co nie przeszkadza ich prezesom spotykać się na przyjacielskich rozmowach o sytuacji w sektorze oprogramowania, a także podejmować wspólnych przedsięwzięć w dziedzinie tworzenia nowych generacji oprogramowania.

Kolejny przykład to współpraca brytyjskiej Lucas Industries i japońskiej Hitachi - firm posiadających niewielkie udziały i słabą pozycję konkurencyjną w jednym z podsektorów motoryzacyjnych. Inżynierowie tych firm w trakcie w czasie regularnych spotkań wymieniają informacje o rynku, technologiach i produktach, a także konsultują plany współpracy w dziedzinie rozwoju.

Korzyści wynikające z gentlemen agreements :

możliwość zapoczątkowania formalnej współpracy,
zachowanie bezpiecznego dystansu,
wystarczająca ilość czasu do „namysłu”,
możliwość szybkiego zerwania współpracy

Do zagrożeń zaliczyć należy możliwość przypadkowego ujawnienia konkurentowi ważnej dla niego informacji.

4.2 Klub przedsiębiorstw

Klub przedsiębiorstw jest rodzajem nieformalnego stowarzyszenia przedsiębiorstw wytwarzających produkty komplementarne w celu uzyskania efektu synergii oraz wspólnej komercjalizacji produktów. Forma ta upowszechniła się zwłaszcza we Francji. Dobry przykład stanowi francuski Klub Siedmiu zrzeszający osiem przedsiębiorstw wyspecjalizowanych w produkcji bielizny pościelowej i tkanin obiciowych. Wśród głównych osiągnięć klubu można wymienić wspólne lansowanie kolekcji i utworzenie oddziału sprzedaży w USA.

Podobny charakter, choć niekoniecznie pod nazwą klubu, mogą mieć ugrupowania eksporterów wspólnie promujących wyroby za granicą[1, s. 81].

Korzyści z tej formy współpracy to:

uzyskanie efektu synergii,
powiększenie grona potencjalnych klientów,
lepsza pozycja konkurencyjna

Zagrożeniem jest większa ekspozycja produktów przedsiębiorstwa na porównania z wyrobami konkurencji.

4.3 Milczące porozumienia

Najczęstszą przyczyną zawierania tego rodzaju porozumień są działania niezgodne z prawem, np. obejście przepisów antymonopolowych, podział wpływów, uzgadnianie cen lub zmowa przeciwko pozostałym konkurentom (układ o „wspólnym wykańczaniu konkurenta”). Milczące porozumienia są zawierane między członkami ścisłego kierownictwa. [1, s. 80]

Jako podstawowe korzyści trzeba wymienić:

utrudnione torpedowanie tego typu działań przez konkurencję ze względu na ich tajny charakter,
duże spektrum działania wynikające z braku formalnych ograniczeń.

Zagrożenie w przypadku tego typu działań wynika z faktu, iż często sytuują się one na granicy prawa, a ich ujawnienie może pociągnąć za sobą sankcje.

4.4 Kartele i syndykaty

Kartel (fr. cartel), - jest formą porozumienia pomiędzy organizacjami o wspólnej przynależności branżowej [2, s.49]

Przedsiębiorstwa te są niezależne pod względem finansowym, technicznym, ekonomicznym i prawnym. Porozumienie to pozwala przedsiębiorstwom produkującym podobne dobra i usługi ograniczyć wzajemną konkurencję poprzez:

podział rynków zbytu,
ustalenie wielkości produkcji,
ustalenie warunków sprzedaży (np. rabaty, kredyty),
normalizację wyrobów, czyli ustalenie norm jakości produktów objętych porozumieniem kartelowym

Kartele są rodzajem grupowej praktyki monopolistycznej - żaden z poszczególnych partnerów bądź konkurentów nie ma możliwości swymi jednostronnymi zachowaniami narzucić cen lub zasad współpracy, powstają natomiast w wyniku „zmowy” największych firm, do których dołączają (nie zawsze dobrowolnie) mniejsze przedsiębiorstwa. Celem ich działania jest zapewnienie członkom zysku monopolistycznego [4, s. 479]. Swym zasięgiem mogą obejmować wszystkie organizacje z danej dziedziny produkcji lub tylko ich część. Przedsiębiorstwa zrzeszone w kartelu mogą podwyższać ceny oferowanych przez siebie wyrobów niezależnie od rzeczywistych kosztów własnych, co prowadzi do uzyskania przez nie tzw. renty kartelowej tj. dodatkowych dochodów uzyskiwanych dzięki uczestnictwu w kartelu. Dzięki tej przewadze przedsiębiorstwa kartelowe mogą sobie pozwolić na bardzo daleko idące działania w walce z konkurencją; duże zyski uzyskane na jednym rynku mogą zostać użyte do ekspansji na innym nawet przez użycie dumpingu. Kartel wprowadza także nowe formy konkurencji. Zaliczyć do nich można np. negocjacje przed zawarciem umowy i w trakcie jej trwania, dotyczące podziału rynków zbytu jak również wielkości i asortymentu produkcji. Wszystko to ma na celu uzyskanie jak największych korzyści przez przedsiębiorstwa zrzeszone w kartelu. Wyróżniamy następujące rodzaje karteli:

kartele transakcyjne, dotyczące np. warunków dostawy, zbytu i płatności,
kartele kalkulacyjne, w których strony zobowiązane są do stosowania określonego schematu kalkulacji, np. kosztów,
kartele cenowe, w których uczestnicy zobowiązani są do przestrzegania określonych poziomów cen,
kartele racjonalizacyjne, polegające na przeprowadzeniu między członkami kartelu działań restrukturyzacyjnych

W obecnej chwili akty prawne wielu państw zabraniają tworzenia karteli. W celu ominięcia tych utrudnień tworzone są kartele międzynarodowe, mające często charakter niejawny.

Kartele te skupiają często producentów surowców lub też producentów towarów. Najbardziej znanym porozumieniem należącym do pierwszej z wymienionych grup jest Organizacja Producentów i Eksporterów Ropy Naftowej - OPEC. W prasie ekonomicznej słowa „kartel” oraz „OPEC” traktowane są niemalże jak synonimy. Ugrupowanie to jest ciekawym przykładem kartelu, głównie ze względu na fakt, iż nie skupia formalnie przedsiębiorstw, ale kraje - producentów i eksporterów ropy naftowej. Limitują one wydobycie tego surowca, co wpływa na zwyżkę jego cen na rynkach światowych. To z kolei podnosi wydatnie ich dochody. Recesja lat '70. udowodniła, że jego siła objawiająca się poprzez wpływ na koniunkturę światową nie może być przeceniona.

Jak pisaliśmy wyżej, kartele często są porozumieniami niejawnymi. Ciekawym przykładem z ostatnich lat jest sprawa ośmiu koncernów farmaceutycznych obłożonych grzywną przez Komisję Europejską [3, Rekordowa grzywna - Witaminowy kartel ukarany, 2001.11.22]. 855,22 mln EUR kosztowała zmowa cenowa dotycząca produkowanych przez nie witamin. Głównym inicjatorem i beneficjentem była szwajcarska firma Hoffman-LaRoche, na którą przypada ponad 50 proc. światowego rynku witamin. Dlatego Bruksela ukarała ją sumą 462 mln EUR, niemiecki BASF, drugi na świecie, zapłaci 296 mln euro,

Interesującym przykładem zmowy cenowej może być przypadek sześciu dużych firm naftowych: Shella, Esso, BP, Elfa, DEA i Arala. Zostały one zmuszone przez niemiecki urząd antykartelowy do zmiany polityki wobec niezależnych firm dystrybucji paliw płynnych. Urząd zakazał im sprzedaży paliw niezależnym dystrybutorom po cenach wyższych od pobieranych we własnych stacjach paliw. Polityka cen uprawiana przez tę szóstkę zagrażał istnieniu niezależnych stacji paliw (tylko 25% rynku), bo nie pozwala im na osiągnięcie zysku. [3, Paliwowy kartel - Niemcy, 2000.08.11].

Dobrze zorganizowana grupa przedsiębiorstw może wynegocjować o wiele lepsze warunki dla siebie w porównaniu z tymi, jakie uzyskałyby pojedynczo. Sytuacja taka miała miejsce w Holandii w lipcu 2000 roku. Z punktu widzenia państwa aukcja częstotliwości UMTS okazała się finansowym fiaskiem. Uzyskano tylko 6 mld. guldenów, gdy np. w Niemczech wpływy z tego samego źródła wyniosły 111 mld. guldenów. Jak pisała prasa holenderska: „kartel pięciu telekomów podzielił się częstotliwością, a politycy mają kaca”. KPN, British Telecom, Vodafone i France Telecom (to one najbardziej zaangażowały się w ten przetarg) zarobią więc sporo, straci natomiast holenderski podatnik. Klienci też zapewne nie skorzystają, gdyż cena częstotliwości nie będzie mieć raczej wpływu na cenę usług. [3, Krytyka działań rządu - Po aukcji na UMTS w Holandii, 2000.09.08].

Z powyższych przykładów można wyciągnąć wniosek, że do powstania karteli konieczne jest istnienie rynku oligopolowego, na którym działa niewielka liczba podmiotów gospodarczych. Występuje wówczas łatwa możliwość komunikowania się konkurentów i minimalizowanie ryzyka nieprzewidzianych zachowań klienta, odmiennie niż jest to w warunkach naturalnej rywalizacji.

Z punktu widzenia klienta zawierania karteli ma jednoznacznie negatywną wymowę. Ograniczenie konkurencji sprzyja windowaniu cen oraz obniżaniu jakości wyrobów. Dla uczestników kartelu, jak już pisaliśmy, fakt ten jest źródłem uzyskiwania dodatkowych dochodów. Jednocześnie jednak mają one ograniczoną samodzielność. Uczestnictwo w kartelu to na dobrą sprawę pogodzenie się na dany udział w rynku i brak możliwości jego zwiększenia. Zasadnicza sprzeczność pomiędzy indywidualnymi interesami uczestników z jednej strony, a łącznym interesem całego kartelu powoduje, iż są one niestabilne[4, s. 480]. To z kolei prowadzi do ich częstych rozpadów.

Wyższą formą umowy kartelowej jest syndykat (gr. Syndikos, wspólnie występujący w sądzie), w którym zrzeszone przedsiębiorstwa tworzą czasowo własne organizacje handlowe; odgrywają one role wspólnego „biura” sprzedaży dla uczestników. [2,s. 50]. Biura te wyznaczają jednocześnie limity produkcyjne poszczególnym członkom, co likwiduje możliwe w przypadku „zwykłych” karteli odstępstwa od uzgodnionej wielkości produkcji. Niekiedy pod pojęciem syndykatu rozumieć możemy również mocniejsze porozumienie firm w celu prowadzenia na rynku operacji finansowych. Za przykłady syndykatów mogą posłużyć: zajmujący się ubezpieczeniami Lloyd's Goshawk [3, Finanse na świecie, 2000.02.14] oraz związek banków UNIFI [3, Finanse na świecie, 1999.04.12].

5. Najnowsze trendy w zakresie współpracy przedsiębiorstw

5.1 Sieci aliansów

Jedną z nieklasycznych form aliansów są sieci aliansów nazywane inaczej grupami aliansów, konstelacjami, gromadami, korporacjami wirtualnymi lub „strategią ośmiornicy”. Sieci aliansów mogą się składać z kilku lub wielu przedsiębiorstw połączonych umowami o współpracy, bezpośrednimi bądź pośrednimi, przez trzeciego sojusznika. Prototypem tej formy współpracy są kartele, jednak występują pomiędzy nimi istotne różnice, które ilustruje poniższa tabela.

Tabela 1. Kartel i sieć aliansów - porównanie.

Cechy charakterystyczne	Kartel	Sieć aliansów
Forma powiązań między członkami	Szeroka	różne możliwości
cel strategiczny	Wyeliminowanie konkurencji, podział rynków światowych	uzyskanie światowej przewagi konkurencyjnej
Konkurencja między członkami	brak	możliwa
lokalizacja	jeden kartel w sektorze	różne grupy w tych samych sektorach

Źródło: [5, s. 57]

Pierwszym przykładem sieci aliansów była współpraca między firmami Doliny Krzemowej w celu rozwoju i promocji nowej techniki mikroprocesorowej. W branży samochodowej sieć tworzą GH, Toyota, Isuzu, Suzuki, Saab, a ich konkurencję stanowi grupa utworzona przez Forda, Nissana, Mazdę, Kia i Jaguara.

Do korzyści z tej formy współpracy zaliczamy:

dywersyfikację ryzyka w przypadku realizacji dużych projektów,
możliwość ustanowienia standardów technicznych w sektorze. W tzw. wschodzących przemysłach różne technologie mogą rywalizować o udziały w rynku. Wynik tej walki zależy od liczby przedsiębiorstw adaptujących daną nową technologię, gdyż uważa się, że „kto posiada standardy techniczne, ten posiada rynki”. Często również może pojawić się „efekt śnieżnej kuli” polegający na tym, że im więcej sprzedaje się danych urządzeń, tym większe zapotrzebowanie na oprogramowanie do nich, co z kolei pozwala sprzedać więcej urządzeń itd.
możliwość rozłożenia kosztów przedsięwzięcia na poszczególnych członków sieci lub uzyskania dostępu do zasobów i umiejętności firm pochodzących z różnych krajów
tworzenie nowych technologii. Sieci aliansów pozwalają specjalistom z różnych dziedzin na współpracę i wykorzystanie nowych możliwości znacznie szybciej niż przez działalność samodzielną lub klasyczny alians dwóch przedsiębiorstw [5, s. 58]

Po stronie zagrożeń wymienić trzeba:

trudności w koordynowaniu poczynań członków sieci,
trudności w znalezieniu i utrzymaniu równowagi pomiędzy współpracą a konkurencją

5.2 Zielone alianse

Drugą formą współpracy, ostatnio coraz bardziej popularną są tzw. zielone alianse, czyli partnerstwa tworzone między przedsiębiorstwami i organizacjami ekologicznymi. Na rosnącą liczbę tego typu aliansów składa się szereg przyczyn, m. in. wzrost roli organizacji ekologicznych, preferencje konsumentów odnośnie ekologicznych produktów, presja ze strony towarzystw ubezpieczeniowych i inwestorów.

Zielone alianse wiążą się z pojęciem tzw. ekologii opartej na rynku (market based environmentalism), która przez zaangażowanie wolnego rynku czyni działania proekologiczne atrakcyjnymi dla biznesu [5, s. 59].

Przykładem zielonego aliansu może być partnerstwo Body Schop International i organizacji „Przyjaciele Ziemi” w celu sponsorowania działań ekologicznych, przyczyniający się do wzmocnienia pozycji konkurencyjnej firmy. Alians ACI Petalite i Australijskiego Funduszu Ochrony Środowiska w celu rozwoju plastykowych produktów po recycyclingu również mieści się w omawianej kategorii[5, s. 64].

Korzyści z zielonych aliansów:

zwiększenie zaufania klientów do wyrobów firmy,
zapewnienie sobie dostępu do informacji o środowisku,
dostęp do nowych rynków tj. osób zainteresowanych działalnością proekologiczną,
zapewnienie sobie dobrego wizerunku w mediach

Głównym zagrożeniem jest fakt, iż sojusz z organizacją ekologiczną, której działania w małym tylko stopniu dotykają spraw klientów firmy przynosi z reguły małe korzyści.

6. Podsumowanie

Wzrastająca turbulencja zarówno otoczenia bliższego, jak i dalszego prowadzi do wypracowania wielu form działania przedsiębiorstw. Część z nich to różnorakie rodzaje współpracy. Na poziomie międzynarodowym współpraca ta wydaje się mieć strategiczne znaczenie. Postępująca globalizacja roztacza przed aliansami międzynarodowymi szerokie perspektywy, stawiając im jednocześnie coraz wyższe wymagania. Poszczególne formy kooperacji przynoszą liczne korzyści, ale pociągają za sobą i zagrożenia. Od rozwagi decydentów zależy, czy ich przedsiębiorstwa zyskają, czy też stracą na współdziałaniu z zagranicznymi partnerami. Szeroka gama aliansów niekapitałowych daje duże pole manewru. W wielu przypadkach porozumienia te są lepszą alternatywą niż kapitałowe, ze względu na niższy stopień sformalizowania, większą elastyczność i mniejsze ryzyko.

7. Literatura

Maria Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 1997.
Andrzej Masny, Formy organizacyjno-prawne przedsiębiorczości, Zeszyty naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr 444, 1994.
Dziennik Rzeczpospolita - dodatek Ekonomia.
Stephen G. Marks , William F. Samuelson , Ekonomia menedżerska - Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne , 1998.
Halina Chwistecka-Dudek, Włodzimierz Sroka, Alianse strategiczne - Problemy teorii i dylematy praktyki, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 2000.
Pod redakcją Jana Lichtarskiego, Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 1997
Koch, Umowa franchisingowa, Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny, zeszyt 3/1980.
Jan Rymarczyk, Internacjonalizacja przedsiębiorstwa, PWE, 1996.

Niekapitałowe formy międzynarodowych aliansów przedsiębiorstw międzynarodowych - korzyści i zagrożenia.

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

0x01 graphic

12-04-07

Niekapitałowe formy międzynarodowych aliansów przedsiębiorstw międzynarodowych - korzyści i zagrożenia.