Problem globalizacji polskich przedsiębiorstw:

• konkurencja globalna i lokalna

• odbiorcy mają coraz większe potrzeby, wymagania , producenci muszą się coraz bardziej dostosowywać do tych wymagań

• państwo industrialne przekształciło się w państwo informatyczne

• w przedsiębiorstwach ponoszone są coraz wyższe koszty, kupowane są maszyny, które narzucają pewne perspektywy w dłuższym okresie czasu

Paradygmat myślenia strategicznego

Koncepcje irracjonalne

Koncepcje racjonalne

Przeszłość, Ekstrapolacja

Przyszłość, Antycypacja

Zarządzanie - zestaw specyficznych działań, skierowanych na zasoby organizacji podejmowane, aby osiągnąć cele w sposób sprawny i skuteczny.

Strategiczne - tzn. działania skierowane w przyszłość

Zarządzanie strategiczne - zarządzanie z myślą o przyszłości

Myśleć strategicznie oznacza dążyć do poznawania sytuacji, badanie szans i zagrożeń w otoczeniu, wybiegając jednocześnie tym myśleniem wiele lat na przód:

Zarządzanie strategiczne (Griffin) - to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiąganie celów.

Zarządzanie strategiczne (R. Krupski) to proces definiowania i redefioniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia na wyprzedzający te zmiany a nawet je wywołujący oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane aby realizować przyjęte gdługofalowe cele rozwoju a także zabezpieczyc istnienie organizacji.

Reguły strategicznego myślenia i działania:

- Stała ocena sytuacji w otaczającym świecie, Diagram problemów i poszukiwanie rozwiązań

• Myślenie alternatywne w kategoriach jeżeli tak - Elastyczność, otwartość myślenia

• Jasne formułowanie głównych problemów, koncentracja na punktach krytycznych

• Opracowanie różnych strategii dla różnych kombinacji produkcyjno-rynkowych (strategie alternatywne)

• Ustalenie konkretnych celów ogólnych zamiast wielu niespójnych i kolidujących ze sobą celów szczegółowych

• Dokonanie podziału przedsiębiorstwa na jednostki strategiczne, ich koordynacja, wiązanie i wspomaganie

• Uznanie innowacji za strategiczny cel przedsiębiorstwa i tworzenie korzystnych warunków dla ich promowania, forsowania zmian

• Konsekwentne stosowanie strategii, instytucjonalizacja nowych rozwiązań i ich integracja z całością przedsiębiorstwa

• Mierzenie poziomu poprawy, ustalenie kryteriów jej oceny, stworzenie skutecznego sytemu nadzoru nad realizacją strategii

• Zapewnienie ścisłej współpracy między marketingiem, projektowaniem wyrobów i samą produkcją

• Preferowanie konkurencyjności zamiast wydajności pracy,orientacja nie na zysk lecz na rynek

• Zmniejszenie zależności od 1 rodzaju działalności, dążenie do stworzenia nowych możliwości tkwiących w nowych segmentach rynku

Rys. Ewolucja myślenia strategicznego

Roczne budżety Funkcjonowanie planowania	Nieelastyczne budżety, wieloletnie Analiza luki strategicznej Ekstrapolacje trendów	Analiza pozycji organizacji w tym oszacowanie konkurentów Ocena alternatyw strategicznych Dynamiczna analiza zasobów	Zrestrukturyzowanie procesów i sformułowanie założeń strategicznych i ich kultury Strategia zorientowana na org. Co oznacza jej zdolność do strategicznego myślenia Współzależność wspomagania Zarządzanie procesami
Faza 1 planowanie finansowe	Faza 2 planowanie długookresowe	Faza 3 planow. zorient. na otoczenie	Faza 4 zarządzanie strategiczne
Realizacja budżetu	Przewidywanie przyszłości	Myślenie strategiczne	Kreowanie przyszłości

Cechy zarządzanie strategicznego:

1. Ukazuje długoterminową perspektywę

2. Jest ono sztuką

3. Opiera się nie tylko na danych ilościowych lecz i jakościowych

4. Występuje w nim znaczny poziom niepewności

5. jego formuła opiera się na różnorodnych koncepcjach

6. Nie istnieje jeden najwłaściwszy sposób formułowania i realizacji strategii

7. w formułowaniu strategii należy uwzględnić zarówno metody empiryczne i jak i dedukcyjne

8. Występują duże trudności w syntetyzowaniu wyników prac teoretycznych i empirycznych dotyczących zarządzania strategicznego

9. Stwarza ramy dla codziennych decyzji

10. Można w nim wyodrębnić dwie podstawowe fazy

• formułowanie strategii

• wdrażanie strategii, przełożenie założeń na konkretne działanie

• Jest pewnym ciągiem wzajemnie warunkujących się zmian

Zarządzanie strategiczne pojawiło się na przełomie lat 50 i 60-tych.

Trzy nurty zarządzania strategicznego:

• Nurt planistyczny - celem każdej organizacji jest równomierny rozwój, który powinien być zaplanowany w oparciu o zasadę racjonalności, a więc ze względu na potencjał firmy i możliwości utrzymania się na rynku. Podstawowe narzędzia zarządzania to: strategie, plany biznesowe, prognozy i scenariusze, techniki analityczne.

• Nurt pozycyjny - eksponuje potrzebę badań diagnostycznych w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej firmy, poszukuje się metod osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Podstawowe narzędzia to: krzywa doświadczeń, diagram pozycji firmy. Zajmuje się prognozowaniem sytuacji zewnętrznej w otoczeniu bliższym i dalszym, makroekonomicznym i konkurencyjnym.

• Nurt integratywny - to co jest najważniejsze w zarządzaniu, bierze pod uwagę oczekiwania właścicieli i członków organizacji ( kadry menedżerskiej i pracowników) zdeterminowany przez wspólna postawę, system wartości i podejście do kształtowania przewagi konkurencyjnej, silnie ukazuje kompleksowość podejścia badawczego, polegających na łączeniu metod właściwych dla nurtu planistycznego i pozycyjnego. Doskonalenie struktur, zarządzanie zasobami.

Funkcje zarządzania strategicznego:

1. Stałe badanie otoczenia - wykrywanie i analiza trendów, które mogą stanowić szanse i zagrożenia dla organizacji. Podstawową rolę odgrywa tu proces prognozowania.

2. Analiza samej organizacji ze względu na jej silne i słabe strony. Jest to diagnoza procesów i struktur, które powinna ujawnić potencjał, rzeczywiste możliwości organizacji

3. Wybór oraz praktyczna realizacja strategii. Jest to ciągły proces, w którym analiza zarówno organizacji, jak i otoczenia musi ulegać modyfikacji w świetle nowej informacji, co może oznaczać konieczność dokonywania korekt strategii.

Zasady zarządzania strategicznego:

1. Po co istniejemy?

2. Gdzie jesteśmy?

3. Dokąd zmierzamy? - czy dajemy się ponieść fali

4. Co zamierzamy osiągnąć?

5. Jak zamierzamy zrealizować nasze długoterminowe cele?

6. Co może nam przeszkodzić w realizacji tych celów?

Strategia - to określona koncepcja systemowego działania (plan działania) polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów organizacji i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określeniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia organizacji korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.

Komponenty wchodzące w skład zarządzania strategicznego:

• Misja i cele firmy;

• Wizja;

• Sytuacja wyjściowa

• Analiza strategiczna,

• Strategia ogólna,

• Strategia szczegółowa

• Wdrożenie

• Kontrola, wybór sposobu kontroli organizacyjnej

• Kultura organizacyjna

Misja -wyróżniona przyczyna, rola, wiązka celów, które uzasadniają istnienie przedsiębiorstwa, wyróżniający go od innych podmiotów gospodarczych. Wyszczególnia to co jest w organizacji najważniejsze.

Misja organizacji - to przedmiot trwałych dążeń wyznaczających zakres społ. Działalności, a przede wszystkim poziom aspiracji organizacji, obejmuje ona stwierdzenie dotyczące filozofii prowadzenia działalności podstawowej oraz zamierzeń strategicznych.

Prawidłowo sformułowana misja organizacji spełnia następujące warunki:

1. wskazuje pożądaną kulturę organizacyjną

2. stanowi punkt odniesienia dla pracowników, co sprzyja ich identyfikacji z organizacją

3. stwarza podstawy do mobilizacji zasobów organizacji

4. zapewnia jednolitość zamierzenia strategicznego w obrębie organizacji

5. dostarcza kryteriów rozmieszczenia zasobów w organizacji

6. ułatwia sformułowanie i skonkretyzowanie celów organizacji

7. ułatwia przekształcenie celów w strategię i inne przedsięwzięcia

8. nie określa sposobu realizacji zadań

Formułowanie misji:

1. System wartości organizacyjnych

2. Wzorzec działalności menedżerskiej

3. Zamierzenia strategiczne

4. Określenie ciągu strategicznego

5. Linia strategiczna

Wizja strategiczna - wskazuje sytuację, w jakiej przedsiębiorstwo pragnie i może się znaleźć w przyszłości, a więc pewien zwarty scenariusz, marzenie o przyszłości przedsiębiorstwa i osiągnięcie przez nie pozycji na rynku, do której dąży. Komponenty wchodzące w skład wizji to: zmysł rzeczywistości, spontaniczność i otwartość.

Istota wizji polega na:

1. Wskazaniu kierunków, o których się wie, ale nie ich granic.

2. Tym, co powołuje do życia, ale czego nie kończy.

3. Stawianiu pytań, ale nie dawaniu na nie odpowiedzi.

Tworząc wizję należy przejść przez następujące fazy, stanowiące o procedurze opracowywania wizji:

• Faza przygotowania (analiza sytuacji wyjściowej, pozytywne nastawienie, odrzucenie problemów, wybór obszarów przyszłościowych)

• Faza odkrywcza (twórcze myślenie, poznanie granic wyobraźni, usunięcie przeszkód, opracowanie ogólnej, ramowej wizji, porządkowanie)

• Faza przetworzeniowa (konkretyzacja - nasze marzenie o przyszłości, ustalenie pierwszego kroku, sprawdzenie zaufania, stworzenie warunków do realizacji wizji, wizaj pokazuje nam dokąd zmierzamy)

Analiza sytuacji wyjściowej - analiza firmy, wewnętrzna czyli jej atutów i słabości oraz analiza otoczenia zewnętrznego z uwagi na płynące szanse, okazje i zagrożenia. Analiza w relacji produkt-rynek.

Analiza strategiczna - zbiór działań diagnozujących przedsiębiorstwo i jego otoczenie, w zakresie umożliwiającym sformułowanie strategii; dokonuje się jej przy pomocy odpowiednich metod, które pozwalają na diagnozę, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów otoczenia, z punktu widzenia przetrwania i rozwoju.

Strategie szczegółowe - wynikają ze strategii ogólnej (strategie funkcjonalne np. technologiczne) Mogą być rozłożone na różne jednostki działalności np. strategie produktowe, rynkowe.

Wdrożenie strategii - przygotowanie dokładnego planu wdrożenia strategii, dostosowanie organizacji do potrzeb strategii.

Kontrola - odrębny komponent zarządzania strategicznego, należy sprawdzić czy osiągamy zamierzone cele (kontrola założeń, kontrola realizacji strategii)

Kultura organizacyjna - element wpływający na każdy komponent zarządzania strategicznego. To zbiór narzędzi i metod, to pewne wartości i postawy, które obowiązują w danej sytuacji. Kultura ma istotny wpływ na misję i wizję organizacji i na jej strategię.

ORGANIZACJA I JEJ OTOCZENIE

Otoczenie organizacji

• Otoczenie wewnętrzne (zarząd, pracownicy, kultura)

• Celowe - to w którym działa organizacja; kogo my musimy w swoich działalności uwzględniać, organizacje i siły wpływające na organizację, z kim organizacja współpracuje bezpośrednio: konkurenci, klienci, dostawcy, sojusznicy strategiczni, regulatorzy, związki zawodowe.

• Ogólne - to bliżej nie sprecyzowany wymiar i siły w których działa organizacja (wymiar ekonomiczny, technologiczny, socjalkulturowy, polityczno -prawny, międzynarodowy)

Wymiar ekonomiczny - parametr, który charakteryzuje gospodarkę, w którym działa organizacja.

Wymiar technologiczny - wyznacza standardy obowiązujące w dziedzinie.

Wymiar demograficzny (socjokulturowy)- określenie środowiska, w którym działa firma np.: zwyczaje, nawyki, cechy demograficzne: struktura wieku , płci.

Wymiar prawno - polityczny - np. protekcjonizm, interwencjonizm, promowanie określonych branż kosztem innych; polityka zagraniczna; system podatkowy.

Wymiar międzynarodowy - zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach.

Sojusznicy strategiczni - kategoria w której mieszczą się organizacje z którymi współpracujemy w ramach wspólnego przedsięwzięcia.

Regulatorzy - organizacje, które mogą kontrolować, regulować, wpływać na działalności organizacji.

METODY ANALIZY STRATEGII

Analiza trendu - bardzo prosta metoda, obarczona jednak bardzo dużym błędem. opis otoczenia musimy przedstawić w formie skwantyfikowanej na podstawie szeregów danych ekstrapolujemy i wyznaczamy poziom kształtowania się wielkości zjawiska mierzalnego za pomocą wielkości liczbowych. Zakłada, że przyszłość będzie się rozwijała tak samo jak przeszłość. Nigdy nie stosuje się jej jako analizy podstawowej. Bardzo często stanowi punkt wyjścia.

Metoda delficka - metoda ekspertów - korzysta się tu z doświadczenia ekspertów, specjalistów; stosowana do ogólnych zagadnień; kiedy nastąpią wynalazki, odkrycia. Wybiera się i powołuje grupę ekspertów, której dotyczą badania. Zespół przygotowuje ankietę. Następnie ankietę wysyła się do ekspertów. Zespół prowadzący badania ocenia odpowiedzi i wyciąga wnioski. Dostaje się obraz sytuacji, która była przedmiotem badania. Wyniki przesyła się do ekspertów. Prosi się respondentów, że w przypadku gdyby nie zgadzali się z poglądem, aby odpowiadając na pytania uzasadniali swoje stanowisko. Metoda delficka jest często metodą wspomagającą. Nie stosuje się jej do rozwiązywania problemów organizacyjnych.

Analiza „pięciu sił” Portera - Porter stwierdził, że należy uwzględnić potencjał konkurencji, klientów, dostawców, substytuty. Substytuty mogą spowodować, że nie będzie potrzebn produkt.

Profil ekonomiczny sektora - bardzo ogólny - metoda o charakterze jakościowym.

Punktowa ocena - uwzględniamy szereg cech charakterystycznych dla sektora i staramy się ocenić. Każdy sektor otrzymuje notę punktową. Jest to znakomite rozwiązanie przy porównywaniu sektorów.

Mapa grup strategicznych - bardzo dobrze prezentuje się w analizach, jest to metoda graficzna. Istotą jest znalezienie, wytyczenie konkurentów konkurujących w (aspektach) obszarach.

Metody służą po to, aby określić listę szans i zagrożeń jakie stwarza otoczenie.

Analiza SWOT - podstawowa metoda analizy strategicznej.

Pozycjonowanie strategiczne - próbujemy określić gdzie znajduje się nasza firma.

Krzywa doświadczeń - metoda, która pozwala porównać naszą sytuację do innych firm w branży.

Metoda portfelowa - pojawiły się w latach 60-tych.

Ważne jak będziemy wyróżniać, oceniać portfel.

Wszystkie metody opierają się na :

• Analizie pozycji strategicznej działalności jednostki

• Charakterystyka rynku

Przy pomocy 1 narzędzia można przeanalizować pozycję różnych branż.

Analiza kluczowych czynników sukcesu - wybieramy czynniki najistotniejsze. Często wykorzystuje się benchmarking.

Bilans strategiczny - kompleksowa ocena przedsiębiorstwa, co jest naszą mocną stroną, a co słabością.

Metoda analizy luk - porównywanie trendów w organizacji i otoczeniu, bazuje na analizie trendu,

Na poziomej odznaczamy czas, a na pionowej trend.



Luka zgodności - tempo rozwoju rynku jest takie samo jak tempo rozwoju

organizacji wyrażone wielkością sprzedaży danej organizacji. W miarę dobra


sytuacja rynkowa. Gdy firma chciałaby się szybciej rozwijać to mogą pojawić


się kłopoty.

Luka nadmiaru - Tempo wzrostu rynku jest wolniejsze niż tempo rozwoju

organizacji. w przyszłości firma nie będzie mogła ulokować całej swojej

produkcji. Należy podjąć działania mające na celu rozszerzenie działalności.



Luka niedoboru - Tempo rozwoju rynku szybsze niż tempo rozwoju naszej

organizacji. Rynek nie znosi pustki. Możemy przewidywać, że albo konkurenci

zdynamizują rozwój, albo w lukę niedoboru wejdą inni konkurenci.

Metoda luki jest metodą niedoskonałą, analizujemy trend. Metoda ta nie jest dobra gdy działamy w burzliwym otoczeniu. Jest ona bardzo często stosowana ze względu na prostotę, stosowana do analizy rynku, który jest przedmiotem działania.

Metody scenariuszowe - umożliwiają stworzenie obrazu w przyszłości. Stosowana od lat 70-tych. Tworzymy 3 - 4 obrazy przyszłości (scenariusze). To, że scenariusze są tworzone to nie oznacza, że uda nam się przewidzieć przyszłość.

Szersze stosowanie w latach 70 - tych.

Scenariusz - jest to opis prawdopodobnego wariantu sytuacji, jaki może mieć miejsce w określonej przyszłości. Scenariusze budujemy od optymistycznych do pesymistycznych.

Siły napędowe - są to czynniki, które mogą mieć istotny, pośredni lub bezpośredni wpływ na firmę.

Siły napędowe dzielą się na:

1. Czynniki ogólne, czyli trendy i zdarzenia o charakterze gospodarczym, społecznym, kulturowym, ekologicznym, technicznym

2. działania instytucji, które mogą mieć wpływ na firmę, do których zalicza się instytucje gosp., partie polityczne, agendy rządowe oraz organizacje międzynarodowe i regionalne.

Rodzaje scenariuszy:

• od przyszłości do teraźniejszości ( future backward ) - cofamy się z przyszłości do teraźniejszości, tzn określamy jakiś stan w przyszłości i, posuwając się do tyłu ( czyli do chwili obecnej ), staramy się odtworzyć drogę, która nas do niego doprowadziła.

• Od teraźniejszości do przyszłości ( future forward ) - prognozujemy kilka wariantów przyszłości na podstawie analizy i możliwego trendu rozwoju obecnych czynników.

Przykład „ od przyszłości do teraźniejszości ” to mapa przyszłości. Technika oparta na tym modelu została zastosowana jako pierwsza przez IBM, CITYBANK. W wyniku szeroko zakrojonych badań, przeprowadzonych przez ekspertów, powstaje zestaw komponentów wykorzystywanych później na zajęciach warsztatowych. Zestaw ten składa się z 3-5 wariantów przyszłości oraz 100 - 200 zdarzeń, które prowadzą do tych wariantów. Korzystanie z zestawu umożliwia menadżerom natychmiastowy start; nie muszą tracić czasu na wpisywanie na karteczki dziesiątków zdarzeń i zjawisk. Dostają gotowe elementy scenariusza i nie mogą się od razu koncentrować na logicznych związkach i skutkach. W zależności od stanów końcowych menadżerowie pracują w 3 do 5 zespołach - każdy nad 1 stanem końcowym. Ich zadanie polega na identyfikacji sekwencji zdarzeń, które mogą doprowadzić do określonego stanu końcowego. Każdy zespół dostaje również pakiet zdarzeń, może go jednak uzupełnić o inne, jeśli uzna, że mają one wpływ na stan końcowy.

Etapy konstruowania mapy przyszłości :

Etap1: ocena prawdopodobieństwa każdego ze zdarzeń.

Zespół ustala prawdopodobieństwa zaistnienia każdego z przygotowanych zdarzeń. Każde zdarzenie należy opisać za pomocą 1 z następujących cech:

• Bardzo prawdopodobne

• Raczej niemożliwe

• Nie wiadomo

Przy dużej rozbieżności głosów, zdarzenia należy zakwalifikować do kategorii „nie wiadomo”.

Etap 2: przygotowanie opisów stanów końcowych

Zespoły prezentują referaty uzasadniające ich wizje przyszłości. Opis stanu końcowego, dostarczony zespołowi na początku warsztatów, jest celowo bardzo zwięzły. Zadaniem każdego zespołu jest go rozwinąć.

Etap 3: ustalenie wspólnych elementów scenariuszy.

Prowadzący warsztaty ustala, jakie zdarzenia występują we wszystkich scenariuszach. Mogą one być pozytywne w jednych i negatywne w innych, ponieważ jednak odgrywają one jakąś rolę we wszystkich wariantach przyszłości, menadżerowie powinni już teraz zwrócić na nie szczególną uwagę.

Etap 4: ocena stanów końcowych.

Uczestnicy warsztatów oceniają stany końcowe wg 2 kryteriów: czy są one osiągalne oraz czy są one pożądane tzn. ustalają, który z nich jest najłatwiej osiągnąć, a który jest najbardziej pożądany. Jeżeli stan najbardziej pożądany jest jednocześnie najłatwiejszy do osiągnięcia, nie ma wtedy kłopotów z podjęciem właściwej decyzji.

Metoda logiki intuicyjnej

Jedną z metod, opartą na scenariuszu „od teraźniejszości do przyszłości” jest „intuicyjna logika” opracowana dla potrzeb sektora naftowego.Kluczem do sukcesu tej branży jest doskonała umiejętność szacowania ryzyka poszczególnych inwestycji, dodatkowo zwiększonego na skutek wrażliwości sektora na globalne decyzje polityczne.Tworzenie scenariusza opiera się w tym przypadku na przeczuciach, wrażeniach, podejrzeniach i domysłach najlepszych specjalistów firmy- tj. kierownictwa.

Konstruowanie scenariusza pomocą metody logiki intuicyjnej

Etap 1: Określenie kontekstu do tworzenia scenariuszy.

Scenariusze mogą pomóc kierownictwu firmy w podejmowaniu decyzji strategicznych. Punktem wyjścia budowy scenariusza jest określenie, w kontekście jakich decyzji będzie rozważany dany scenariusz. Oparcie scenariusza na konkretnych decyzjach umożliwia zintegrowanie ich ze strategią firmy, dzięki czemu nie będą one wypracowaniem na temat interesujący sam w sobie, ale nie mający znaczenia dla przyszłości firmy.

Etap 2: Zidentyfikowanie głównych „sił napędowych”.

Siły napędowe są to czynniki, które będą miały wpływ na rozwój i jakość zasadniczych elementów naszych decyzji. Są to np. potrzeby klientów, nowe technologie.

Etap 3: Wybór i rozwinięcie scenariuszy.

Tworzymy kilka - zwykle 2 lub 3 - scenariusze co w zasadzie wystarczy do rozważania wszystkich wariantów obszaru niepewności. Każdy scenariusz powinien mieć odpowiedni tytuł oraz zawierać w miarę szczegółowy opis logicznego rozwoju zdarzeń, począwszy od dnia dzisiejszego do określonego punktu w przyszłości.

Etap 4: Interpretacja scenariuszy.

Skutek opisanego w scenariuszu rozwoju sytuacji może być szansą, ale też i zagrożeniem dla naszych decyzji. Jeśli większość lub wszystkie scenariusze wskazują na ten sam rodzaj konkurencji, to musi się ono stać podstawą strategii myślenia o przyszłości firmy. Warto się wówczas zastanowić, czy jesteśmy przygotowani na odparcie zagrożeń i wykorzystanie szans. To bowiem uświadomi nam, jeżeli rodzaj podstawowych umiejętności musimy wykształcić, by w przyszłości osiągnąć sukces.

Rodzaje scenariuszy (odmiany scenariuszy):

• Scenariusze możliwych zdarzeń

• Scenariusze symulacyjne

• Scenariusze stanów otoczenia

• Scenariusze procesów w otoczeniu

Etapy budowy scenariusza możliwych zdarzeń

1. ustalenie zakresu analizy

2. określenie czynników wpływających na decyzje

3. określenie sił zewnętrznych

4. określenie logiki scenariuszy

5. analiza skutków wystąpienia określonych scenariuszy w przyszłości

6. analiza skutków poszczególnych decyzji

Etapy budowy scenariusza symulacyjnego

1. definicja problemów, opracowanie listy wyników otoczenia wpływających na organizację

2. określenie deskryptorów

3. określenie prawdopodobieństwa wystąpienia deskryptorów

4. zbudowanie macierzy wzajemnych zależności

5. przygotowanie modelu scenariusza

6. analiza podatności organizacji

7. formułowanie strategii organizacji

Etapy budowy scenariuszy stanów otoczenia:

1. Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego.

2. Ocena zidentyfikowanych procesów w otoczeniu

Stosujemy tu skalę od -5 (b. Silny wpływ negatywny) do +5 (b. Silny wpływ pozytywny) 0-brak wpływu.

3. Uporządkowanie trendów wg poszczególnych scenariuszy-optymistycznego, pesymistycznego, niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego.

4. Ustalenie średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia

Etapy budowy scenariusza procesów otoczenia:

1. Określenie procesów kluczowych i zmian nieciągłych w otoczeniu..

2. Określenie zjawisk kształtujących procesy w otoczeniu.

3. Tworzenie wariantów procesu - wzrostu, stabilizacji, spadku.

4. Identyfikacja powiązań kluczowych procesów występujących w otoczeniu.

Scenariusze tworzone są w branżach.

Nie popełniaj tych błędów:

• Brak poparcia najwyższego kierownictwa. W takim przypadku nie ma co liczyć na jakąkolwiek zmianę strategii, bez względu na to, ile scenariuszy ujawni taką potrzebę.

• Brak pełnej gamy danych wyjściowych. Warunkiem koniecznym uzyskania pełnego i obiektywnego obrazu świata zewnętrznego jest zaproszenie do pracy ekspertów spoza firmy, klientów, dostawców, analityków i naukowców.

• Nierealne cele i oczekiwania. Pierwotnym celem planowania scenariusza jest odkrycie cudownego leku, lecz stworzenie narzędzia poznawczego, dzięki któremu menadżerowie mogą się dowiedzieć, jakie będą skutki ich bieżących planów w wariantach przyszłości.

• Brak klarownego planu działań. Wszelkie zadania oraz ludzie odpowiedzialni za ich wykonanie i terminy powinny być dokładnie określone. Dobry harmonogram pracy powinien także zawierać precyzyjne cele cząstkowe.

• Nadmiar scenariuszy. Optymalna liczba to 3-4. tyle na ogół wystarczy do przedstawienia prawdopodobnych wariantów, jak i do wyrwania menadżerów z ich własnych schematów myślowych. Liczba scenariuszy jedynie rozprasza uwagę kierowników i zniechęca ich do całego przedsięwzięcia.

• Niewłaściwy horyzont czasowy i zakres scenariuszy. Ich twórcy zbyt często koncentruje się wyłącznie na bieżących kryzysach i istniejących rynkach.

• Brak różnorodnych punktów widzenia. Każdy scenariusz należy przetestować pod kątem zawartości.

• Brak wewnętrznej spójności. Taki zarzut postawiłaby zapewne większość ekonomistów scenariuszowi, który zakładałby pełne zatrudnienie i zerową inflację.

Teoria 5 sił Portera

Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora, czyli czynniki wpływajce na rywalizację między przedsiębiorstwami sektora:

1. Groźba pojawienia się nowych produktów;

2. siła przetargowa dostawców;

3. Siła przetargowa nabywców;

4. Groźba pojawienia się substytutów.

Czynniki określające intensywność rywalizacji w sektorze:

• Niskie tempo wzrostu popytu lub jego spadek

• Wysokie koszty stałe

• Nieprzewidywalność posunięć i zróżnicowanie konkurentów

• Niskie koszty zmiany dostawców

• Powszechny charakter produktu

• Cykliczność prowadząca do okresowej nadwyżki zdolności produkcyjnych

• Duże znaczenie rynku dla przedsiębiorstwa

Bariery wejścia do sektora:

• Korzyści skali

• Korzyści wynikające z doświadczenia

• Dostęp do fachowej wiedzy

• Lojalność klientów w stosunku do marki

• Koszty kapitałowe związane z wejściem na rynek

• Dostęp do kanałów dystrybucji

• Wysokie koszty zmiany produktu

• Polityka rządowa

• Dostęp do tanich czynników produkcji

Siła przetargowa dostawcy:

• Zakup jest istotny dla nabywcy

• U nabywców wysokie koszty zmiany dostawcy

• Istnieje kilka alternatywnych źródeł zaopatrzenia

• Żaden z nabywców nie jest ważnym klientem dostawcy

• Istnieje realne ryzyko podjęcia przez dostawcę decyzji o występującej integracji (np. utworzenie własnej sieci sprzedaży przez producenta).

Siła przetargowa nabywców

• Niewielu nabywców kupujących oferowany towar w dużych ilościach.

• Niskie koszty zmiany dostawców - w konkurencji mała lojalność nabywców.

• Stosunkowo niewielcy dostawcy.

• Nabywcy dysponują rozległymi informacjami na temat oferty konkurencji

• Istnieje realne ryzyko podjęcia przez nabywcę decyzji o zastępującej integracji (zacznie sam wytwarzać dany produkt)

Zagrożenie ze strony substytutów:

• Istnieje kilka jednakowo efektywnych pod względem kosztów sposobów zaspokajania tej samej potrzeby.

• Zamiana danego produktu na produkt substytucyjny wiąże się dla klienta z niewielkimi kosztami zmiany dostawy

• Klient wykazuje dużą wrażliwość cenową, a substytut jest wyrobem tanim.

Profil ekonomiczny sektora

• Rozmiar rynku mierzony w jednostkach naturalnych i dochodach rocznych ze sprzedaży

• Zakres konkurowania - lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego

• Stopa wzrostu rynku mierzona procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy cyklu życia sektora

• Liczba konkurentów i ich relatywny udział w rynku, określenie stopnia konkurencyjności sektora

• Poziom i możliwości integracji w przód i w tył

• Liczba nabywców i ich wysoka relatywność

• Wielkość barier wejścia i wyjścia

• Tempo zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji naszych produktów

• Stopień dyferencjacji (zróżnicowania) produktów konkurujących firm

• Wysokość ekonomiki skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produkcyjnym w przemyśle

• Występowanie efektu uczenia się i tempa obniżania się kosztu jednostkowego w miarę podwajania się produkcji skumulowanej

• Wymagania kapitałowe

• Rentowność sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego (światowego).

Są to przykładowe kryteria.

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Np.: sektora

Mierniki atrakcyjności:

• Wielkość rynku i przewidywany wzrost

• Sezonowość i cykliczność

• Względy technologiczne

• Intensywność konkurencji

• Pojawienie się szans i zagrożeń

• Wymagania kapitałowe

• Rentowność

• Czynniki społeczne, polityczne, systemowe i środowiskowe

Skala Bieniota

1. Tempo rozwoju rynku

2. wielkość rynku

3. Koszty wejścia na rynek

4. Sytuacja pod względem konkurencji

5. Elastyczność cenowa

6. Częstość zamówień

7. Atrakcyjność surowca

8. Potencjał innowacyjny

9. Atrakcyjność społeczna

Kryteria wg. Strategora:

1. Przewidywana stopa zwrotu

2. Udziały liderów w rynku

3. Zmienność technologii

4. Ryzyko substytucji

5. Ryzyko wejścia - wyjścia

6. Poziom cen

7. Marża zysku

8. Źródła wartości dodanej

9. Pewność zaopatrzenia

10. Sezonowość sprzedaży

METODA OCEN KONKURENCYJNOŚCI SEKTORA

Mapa grup strategicznych

Grupa strategiczna - Zespół przedsiębiorstw, które konkurują ze sobą i są do siebie podobne.

Metoda graficzna:

Bierzemy pod uwagę np.: jakość i cenę

Czynniki charakteryzujące grupę strategiczną - wybieramy 2 czynniki i oceniamy przedsiębiorstwa wg. Tych czynników

Sposób graficzny pokazuje nam kto jest faktycznie naszym konkurentem.

Każda z tych metod pozwala określić szanse i zagrożenia (jest to połowa analizy SWOT). Trzeba jeszcze określić mocne i słabe strony.

1. BILANS STRATEGICZNY metoda o charakterze jakościowym, analiza przedsiębiorstwa we wszystkich obszarach i funkcjach. W wyniku tak przeprowadzonej bezstronnej analizy wnioskujemy mocne i słabe strony organizacji. Systematyczna wielokryterialna analiza przedsiębiorstwa.

Czynniki, obszary, przedmiot analizy:

1. Ogólne relacje z otoczeniem

2. Technika, technologia i organizacja produkcji

3. Strategia rozwoju produktu

4. Strategia dystrybucji wyrobów

5. Strategia promocji i reklamy

6. Strategia cen

7. Planowanie

8. Gospodarka czynnikiem ludzkim

9. Gospodarka majątkiem trwałym

10. Gospodarka materiałowa

11. Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania

12. Wyniki, koszty, finanse

W sporządzonym arkuszu dokonujemy oceny według kategorii: słabe, średnie, silne, czołowe, wybranych czynników stanowiących newralgiczne punkty rozwojowe dla przedsiębiorstwa.

Jest to metoda bardzo ogólna a jednak trudna ze względu na bezstronność. Dokonuje kompleksowej analizy przedsiębiorstwa we wszystkich podobszarach funkcjonalnych. Ocena mocnych i słabych stron dokonywana jest przez wybranych kompetentnych pracowników i następnie jest weryfikowana przez badaczy, konsultantów w drodze szczegółowego badania. Pozwala ona na wszechstronne zbadanie oraz ocenę zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Jest to jednak metoda pracochłonna i droga.

2. BADANIE POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA wymieniamy wszystkie obszary i funkcje w ramach tych obszarów odnajdujemy mocne i słabe strony według schematu: Słabe, Średnie, Silne, Wiodące. Tworzymy wówczas profil konkurencyjny organizacji.

1. Marketing/ sprzedaż/ dystrybucja (Jakość produktu, Gama produktu, Wizerunek produktu, Cykl życia produktu, Konfekcjonowanie, Serwis po sprzedaży, Poziom cen, Warunki cenowe, Wahania cen, Marże, Potencjał sprzedaży, Kanały dystrybucji, Zasięg geograficzny, Transport, Koszty dystrybucji, Zewnętrzne przepływy informacyjne, Opanowanie znajomości rynku, Przystosowanie się do rynku

2. Produkcja / logistyka

3. Badanie i rozwój

4. Finanse

5. Kontrola zarządzania

6. Zasoby ludzkie: Rekrutacja/ integracja, Szkolenie /doskonalenie zawodowe

Dzięki tej metodzie sporządzamy profil przedsiębiorstwa

3. ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU - analizujemy firmę pod katem mocnych i słabych stron tylko w obszarach istotnych z punktu widzenia konkurowania na rynku. Polega to badanie na ograniczeniu badań do grupy kryteriów uważanych za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i jego możliwościach rozwojowych. Kryteria oceny, które powinny znaleźć się na liście KCS:

1. Pozycja na rynku

2. Pozycja w dziedzinie kosztów

3. Image firmy i jej obecność na rynku

4. Umiejętności techniczne i poziom technologii

5. Rentowność i potencjał finansowy

6. Poziom organizacji i zarządzania

Pozwalają określić, które czynniki są istotne dla konkurowania w branży. Analiza bardziej o charakterze jakościowym niż ilościowym.

Kluczowe czynniki sukcesu a fazy cyklu życia sektora

• Narodziny - technologia

• Rozwój - zakorzenienie na rynku

• Dojrzałość - produktywność

• Schyłek - koszty

4. PUNKTOWA OCENA POZYCJI ORGANIZACJI

• Ułożenie listy kluczowych czynników sukcesu

• Określenie wag poszczególnych rozpatrywanych czynników sukcesu

• Zbadanie, czy w analizowanej organizacji każdy z kluczowych czynników sukcesu jest słabą, czy mocną stroną i wyrażenie tej oceny w sposób liczbowy

• Porównanie sumy ważonych ocen dla badanej firmy z oceną maksymalną i/lub ocenami innych organizacji z grupy strategicznej lub sektora

5. ANALIZA PROFILI KONKURENCYJNYCH

Porównywanie mocnych i słabych stron organizacji z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych stron tej organizacji

Odkładamy kluczowe czynniki sukcesu i oceny im przypisane i porównujemy z wybranymi podmiotami w formie graficznych linii łączących przypisane oceny do poszczególnych KCS. Daje to nam mapę linii i pozwala określić naszą pozycję na tle wybranych podmiotów.

6. METODA BENCHMARKINGU, Benchmarking - jest systematyczną metodą mierzenia oraz porównywania sposobów działania firmy w stosunku do liderów. Jest to tzw. uczenie się od najlepszych. Wynikiem benchmarkingu jest twórcza adaptacja najlepszych wzorów innych firm, owocująca większą efektywnością działania. Jako pierwsza benchmarking zastosowała firma Xerox.

Benchmarking może być stosowany w zakresie:

• Organizacji funkcjonowania firmy (np. systemy motywacyjne, finanse)

• Procesów produkcyjnych

• Sposobów projektowania oraz wdrożeń nowych rozwiązań

• Produktu (atrybutów i rozwiązań projektowych)

RODZAJE BENCHMARKINGU

1. Wewnętrzny - nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy zdywersyfikowanej, punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem oddział przedsiębiorstwa. Stosowany w dużych, wielozakładowych przedsiębiorstwach.

2. Zewnętrzny, Zorientowany na konkurencję, branżowy, (kontrowersyjny) - nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego sektora, wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów; obiektem porównywania są charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu: cena, jakość, marketing, sieć dystrybucji. Analizowanie w jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości pozwala skopiować dobre wzory na użytek organizacji. Ten rodzaj jest twórczą adaptacją a nie jak często się określa nasladownictwem.

3. Funkcjonalny - polega na analizowaniu, w jaki sposób pewne funkcje w organizacji rozwinęły organizacje o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym, pochodzące niekoniecznie z tego samego sektora, przedsiębiorstwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrzów marketingu czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu.

4. Marketingowy (najczęściej stosowany) polegający na badaniu jakości, cen i strategii marketingowych liderów rynkowych;

5. Strategiczny, najbardziej przydatny do analiz strategicznych, polegający na stałym porównywaniu badanego przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami, liderami sektora z punktu widzenia każdego z kluczowych czynników sukcesu.

Etapy benchmarkingu:

• określenie przedmiotu benchmarkingu (zalecenie - wybierać te cechy, które są naszą słabością)

• wybranie firm, które będą analizowane oraz uzyskanie ich zgody na wzięcie udziału w benchmarkingu, jeśli taka zgoda jest konieczna. Wybierając firmy trzeba zwrócić uwagę aby te firmy były zbliżone wielkością

• zebranie i opracowanie danych

• analiza danych i określenie najlepszych rozwiązań

• określenie dystansu m/ naszą firmą a liderami w danej kategorii

• sformułowanie planu zaadoptowania najlepszych rozwiązań

• projektowanie i wdrażanie nowych rozwiązań

7. METODA CYKL ŻYCIA PRODUKTU

Stosujemy tę metodę do analizy portfela produkcji firmy. Jest to analiza pod katem cyklu życia produktu jest ważna, ponieważ pozwala określić na ile portfel produktowy jest rentowny i jest portfelem przyszłościowym. Porównujemy tu na tle faz cyklu życia produktu (wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, schyłek) wielkość sprzedaży i uzyskiwany ze sprzedaży zysk.

8. METODA CYKL ŻYCIA TECHNOLOGII,

Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. Wartość konkurencyjną mierzy się jej nowatorstwem oraz mistrzostwem stosowania. Nna wykresie, na poziomej odkładamy nakłady skumulowane, a na pionowej efektywność skumulowaną. Wyodrębniamy na prostej nakładów fazy procesów technologicznych: narodziny, rozwój, dojrzałość i schyłek. Wyróżniamy:

-technologie bazowe, szeroko stosowane w sektorze, dostępne, o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej;

-technologie kluczowe, będące podstawą konkurencyjności wyrobów, mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu, są silnie chronione;

-technologie eksperymentalne, o niewielkim zastosowaniu, ale rokujące, że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi, również silnie chronione przed konkurencją.

9. INWESTOWANIE W TECHNOLOGIĘ

Nie wszystkie te technologie muszą występować w firmie. Ukazuje ewolucję technologii w czasie i tak wyróżniamy w poszczególnych etapach życia technologii:

Narodziny - badać (technologie embrionalne);

Rozwój - inwestować selektywnie (technologie eksperymentalne);

Dojrzałość - rozwijać i systematycznie kontrolować ( technologie kluczowe);

Schyłek - selektywnie rezygnować (technologie bazowe).

10. METODA ŁAŃCUCH WARTOŚCI PORTER'A ( polowa lat 80-tych)

System działań firmy wg. Portera. Nawiązuje do koncepcji ścieżki ekonomicznej, pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze, aż do ostatecznego użytkownika, oraz do organizacyjnej koncepcji analizy wartości. Działania uzupełniające wspomagają działalność podstawową. Działania te tworzą wartość produktu, a tym samym wartość dodaną = marżę. Istota analizy jest analiza kosztów powstających w każdym ogniwie łańcucha, co daje obraz sytuacji firmy, uwidacznia jej atuty i słabości.

DZIAŁALNOŚĆ PODSTAWOWA

• Logistyka działań wewnętrznych > przyjmowanie materiałów, magazynowanie, sortowanie, inwentaryzacja, transport, różnego rodzaju obsługa związana z zaopatrzeniem

• Wytwarzanie > wszystkie operacje "na wyrobie" aż do otrzymania gotowego produktu

• Logistyka działań zewnętrznych > transport, magazynowanie i dostarczanie gotowego produktu do nabywcy (to co się wiąże z opuszczeniem firmy przez produkt aż do klienta)

• Marketing i zbyt > system działań na drodze od producenta do konsumenta, na który składają się: promocja i reklama, badania rynkowe, określenie ceny towaru, wybór kanałów dystrybucji, sprzedaż

• Usługi > to wszystko co wiąże się z obsługą gotowego wyrobu, jego zainstalowaniem, instruowaniem użytkownika oraz naprawami

DZIAŁALNOŚĆ POMOCNICZA

• Infrastruktura firmy > obejmuje zarządzanie, planowanie, rachunkowość, działania prawne i stosunki z otoczeniem

• Zarządzanie zasobami ludzkimi > planowanie potencjału społecznego organizacji, analiza pracy, nabór, szkolenie i rozwój pracowników, ocena wyników, system nagradzania, modyfikowanie zachowań organizacyjnych, stosunki pracy i przetargi zbiorowe

• Rozwój technologii wpływający na generowanie wartości w zakresie procedur i procesu wytwarzania

• Zaopatrzenie w surowce i materiały oraz działania pomocnicze z podstawowymi zakupami środków trwałych i przedmiotów nietrwałych

Przedstawienie przedsiębiorstwa jako łańcucha wartości umożliwia szukanie źródeł sukcesów i porażek firmy w jakości poszczególnych ogniw i ich koordynacji.

11. METODA KRZYWEJ DOŚWIADCZEŃ

Analizujemy wpływ poziomu kosztów od wielkości produkcji skumulowanej.

PODEJŚCIE PROCESOWE -Organizacja jest zbiorem procesów.

Cechy podejścia procesowego:

1. Koncentruje się na ciągu zadań, a nie wybranych aspektach funkcjonowania organizacji

2. Przyjmowana jest perspektywa analizy "od zewnątrz do wewnątrz" organizacji, polegająca na przyjęciu oczekiwań klienta jako punktu wyjścia

3. Kwestionowane są dotychczasowe zalecenia dotyczące sposobu wykonania i dostarczenia produktu/usługi

4. Analizowane i usprawniane są przede wszystkim relacje m/ podsystemami organizacji, a nie tylko w ramach poszczególnych funkcji i/lub wydziałów

5. Wykorzystywane są przy analizie zespoły funkcjonalne w skład których wchodzą przedstawiciele poszczególnych wydziałów zaangażowanych w proces.

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA ANALIZY PROCESÓW WYNIKAJĄCE Z PODEJŚCIA SYSTEMOWEGO

• Aby zrozumieć działalność organizacji należy opisać: zasilenia, procesy, ich wyniki i odbiorców

• Organizacja albo zaadoptuje się do warunków zewnętrznych (potrzeb klientów, zmian przepisów prawnych) i warunków wewnętrznych (wzrastające koszty, brak efektywności, oczekiwania i interesy pracowników) albo zginie

• Optymalizowanie jednego z elementów organizacji może spowodować pogorszenie funkcjonowania całej organizacji

• Zmiana w jednym podsystemie organizacji pociąga za sobą zmiany w innych podsystemach organizacji

• Organizacja zachowuje się jak system bez względu na to czy jest zarządzana jak system

ETAPY ANALIZY PROCESÓW:

* Opisanie relacji łączących poszczególne działy organizacji w sposób umożliwiający zbudowanie mapy powiązań; ułatwia to rozumienie funkcjonowania organizacji i roli poszczególnych działów w głównych procesach oraz pozwala znaleźć kluczowy proces dla funkcjonowania organizacji oraz główne wydziały, które biorą w nim udział; można także zidentyfikować dysfunkcje w przypisaniu zadań poszczególnym działom funkcjonalnym

* Opisanie kluczowego procesu dla funkcjonowania organizacji oraz jego usprawnienie; wykorzystywana jest mapa procesu przygotowana przez interdyscyplinarny zespół

* Zaprojektować usprawniony proces

W konsekwencji otrzymujemy mocne i słabe strony organizacji, szanse i zagrożenia.

Ogólna procedura analizy portfelowej organizacji

I. METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ (m. portfelowe) - należą do grupy metod ilościowych. Rozwój metod portfelowych miał związek z wzrastającą trudnością zarządzania przedsiębiorstwem w warunkach dużej dywersyfikacji produkcji i coraz większej złożoności otoczenia konkurencyjnego. Metody portfelowe są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa, stanowią także dobra podstawę do planowania strategicznego.

MACIERZ BCG jest najstarszą (1969r), najprostszą i wciąż użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji.

Wzrost rynku: Wysoki 10% niski	„GWIAZDA” wysoka rentowność duże potrzeby finansowe	„DYLEMAT” niska rentowność duże potrzeby finansowe
		„DOJNA KROWA” wysoka rentowność małe potrzeby finansowe	„KULA U NOGI” słaba rentowność małe potrzeby finansowe

względny udział w rynku (0,10)

Dojna krowa, żywiciel - my w te produkty nie musimy już inwestować, przynosi bardzo wysokie zyski nie musimy ponosić wysokich kosztów, dostarcza nam kapitału. Jest to na ogół kosztowny przywódca w danym przemyśle, ale szanse na dalsza ekspansje ma małe. Finansuje pozostałe wyroby z nadwyżki

Gwiazda, przebój - bardzo dynamicznie rozwijający się rynek, musimy inwestować w ten produkt, daje dużą gwarancję zysków, gdyż produkt jest konkurencyjny i rozwojowy,

Dylemat, znak zapytania - produkt na szybko rozwijającym się rynku, ale nasz względny udział jest niski. Trzeba przeanalizować czy mamy szansę na wzrost względnego udziału w rynku. Charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną doinwestowane mogą stać się gwiazdami. Jeżeli nie to wycofujemy się z tego.

Kula u nogi - musimy się z tego produktu wycofać, lepiej żeby to było wcześniej. Nie przynoszą nadwyżki i są nierozwojowe, mają słaba pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych.

Analiza macierzy BCG pozwala określić obecny portfel produktowy, który może być:

-portfelem rozwojowym, mamy zapewnione stopniowe zastępowanie starych produktów młodymi

-portfelem zrównoważonym, co oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne pozwalają na inwestowanie w młode, a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji;

-portfel schyłkowy, zrównoważony ale nierozwojowy,

-portfel młodzieńczy, niezrównoważony i prowadzi do kryzysu.

II. MACIERZ Mc KINSEYA (macierz General Electric) poczatek lat 70-tych

Jest metodą najbardziej wszechstronną i precyzyjną pomiaru i prezentacji pozycji konkurencyjnej zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa. Jest ona określana również jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku lub macierz GE. Metoda McKinsena to 9-polowa macierz zbudowana na podstawie dwóch zmiennych. 1 zmienna to atrakcyjność przemysłu, 2 zmienna to pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa.

Średnica koła - udział danej strategicznej jednostki w portfelu danego przedsiębiorstwa

Wycinek koła - jaki jest udział w rynku danej strategicznej jednostki

CZYNNIKI OCENY ATRAKCYJNOŚCI PRZEMYSŁU

• Wielkość rynku i wskaźniki jego wzrostu

• Zysk marginalny (historyczny i prognozowany)

• Intensywność konkurencji (nasilenie konkurencji)

• Sezonowość

• Cykliczność

• Ekonomika skali

• Wymagania technologiczne i kapitałowe

• Społeczne, środowiskowe formalne oddziaływanie na danym rynku

• Szanse i zagrożenia w otoczeniu

• Bariery wejścia i wyjścia z sektora

CZYNNIKI OCENY POZYCJI KONKURENCYJNEJ PRZEDSIĘBIORSTW

• Relatywny udział w rynku

• Zysk w relacji do konkurentów

• Zdolności konkurowania cenami i jakością produkcji, wiedzą o rynku i klientach

• Zdolności technologiczne

• Sposób zarządzania organizacją

		Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa
		mocna	przeciętna	słaba
Atrakcyjność przemysłu	wysoka
		Przeciętny
		Niski

	Strategie podtrzymywania
	Strategie schodzenia z rynku
	strategie wzrostu

		Atrakcyjność otoczenia (branży)
		Duża	Średnia	Niska
Siła strategicznej jednostki biznesu	Duża	1	4	7
		Średnia	2	5	8
		Mała	3	6	9

1 - Inwestowanie i selektywny wzrost poszukiwanie sposobu dominacji na rynku

2 - selektywny wzrost przy wykorzystaniu nowych mocnych stron, identyfikacja słabości firmy, poszukiwanie przywództwa w wybranych segmentach

3 - Selektywna analiza opcji ; specjalizacja w niszach rynkowych, analiza możliwości wykupu firm o znaczącej przewadze strategicznej

4 - Selektywny wzrost, ocena możliwości segmentacji rynku, próba inwestowania w najbardziej obiecujące segmenty rynku

5 - Selektywna analiza opcji, specjalizacja, selektywne inwestowanie, segmentacja rynku

6 - maksymalizacja zysku, próba specjalizacji i/lub przygotowywanie się do wycofania z rynku

7 - selektywna analiza opcji, pomyśleć o specjalizacji, o selektywnym inwestowaniu i konieczności segmentacji rynku, utrzymanie inwestycji na poziomie minimalnym, maksymalizacja przepływów

8 - maksymalizowanie zysku, minimalne inwestycje, ograniczenie linii produktów i przygotowywanie do rezygnacji z rynku

9 - zgrane w czasie „żniwa” i rezygnacja z rynku

III. MACIERZ DOJRZAŁOŚCI TECHNOLOGICZNEJ PRZEMYSŁU (ADL)

Technika analizy portfelowej. Oparta na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej, z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora. Im produkt ma silniejsza pozycję konkurencyjną, tym większa jego zdolność do generowania nadwyżki. Zdolność ta jest uwarunkowana faza cyklu życia produktu. Źródłem sukcesu rynkowego są innowacje produktowe.

Dojrzałość sektora to kolejno: rozruch, wzrost, dojrzałość, schyłek -poziomo

Pozycja konkurencyjna w sektorze(od góry): dominująca, silna, korzystna, niekorzystna, marginalna - pionowo

Strategie naturalne: rozwój, selektywne inwestowanie, likwidacja

Korzystna pozycja - w 1 i 2 fazie intensywne działania, selektywnie zdobywać udziały w rynku

Starość - przymierzanie się do stopniowego wycofywania z rynku

Do obrony - I f. - inwestować

II f. - poszukać niszy rynkowej i ją utrzymać

III f. - można szukać niszy lub stopniowo wycofywać się

IV f. - stopniowe wycofywanie się

Marginalna - I f., II f. - musimy się zastanowić czy możemy poprawić swoją pozycję

III f. - stopniowo redukować działalność

IV f. - wycofanie się

KRYTERIA FAZY DOJRZAŁOŚCI:

• Stopa wzrostu sektora

• Potencjał rozwojowy

• Konkurencja

• Struktura konkurencji

• Technologia

• Dostęp do sektora

PORTFEL TECHNOLOGICZNY PRZEDSIĘBIORSTWA

Portfel technologiczny, powstał na podstawie macierzy ADL. Określa się go na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii, jej pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego mierzonego w relacji do najgroźniejszych konkurentów.

		Mistrzostwo technologiczne przedsiębiorstwa
		małe	średnie	duże
Konkurencyjność technologii	Duża
		Średnia
		Mała

	Intensyfikacja nakładów na technologię
	Badanie, selekcjonowanie i selektywnie inwestowanie w najlepiej rokujące
	Redukcja lub rezygnacja z nakładów

Metody portfelowe są bardzo często stosowane. Zaleta - przy pomocy jednego narzędzia jesteśmy w stanie określić pozycję przedsiębiorstwa na rynku, wybór produktu itp.

Wada - zbytnie rozdrabnianie elementów, badanie zbyt wielu strategicznych jednostek działalności, przyjmujemy różne sposoby wyceny poziomu kształtowania się cen.

MACIERZ CYKL ŻYCIA PRZEMYSŁU CH. W. HOFERA (lata 70-te)

Podobnie jak w macierzy ADL jednym z wariantów macierzy Hofera jest dojrzałość przemysłu (5 faz), drugim wariantem - pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w danym sektorze.

Etapy działania:

• wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych;

• określenie pozycji strategicznej każdej jednostki

• ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu

Powstaje 15-polowa macierz. Wielkość kół jest proporcjonalna do ich udziału w przychodach przedsiębiorstwa, a zacienione wycinki kół są proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danej grupy produktów.

		Pozycja konkurencyjna
		mocna	przeciętna	słaba
Fazy rozwoju przemysłu	Embrionalna
		Wchodzenia na rynek
		Wzrostu i wstrząsów
	Dojrzałości
	spadku

Charakterystyka poszczególnych grup produktów (strategicznych jednostek organizacyjnych) w macierzy jest wskazówką w budowaniu strategii produktowo-rynkowych.

ANALIZA SWOT/TOWS

Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji i jej wnetrza.

Listę możemy przygotować za pomocą pytań (mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia). Zaleca się aby korzystać z zespołu. Musimy pokonać problem - odpowiednie zakwalifikowanie szans, zagrożeń, mocnych i słabych stron.

Proces formowania strategii organizacji za pomocą analizy SWOT

Krok 1. Określenie profilu przedsiębiorstwa

	Krok 4. Określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa
Czynniki wewnętrzne Czynniki zewnętrzne	Krok 5. Sformułowanie wariantów strategicznych Krok 6. Strategie, taktyki działania Krok 7. Plan strategiczny	Lista mocnych stron organizacji (S)	Lista słabych stron organizacji (W)
Krok 2. Identyfikacja i ocena otoczenia przedsiębiorstwa Krok 3. Prognozy	Lista szans w otoczeniu (O)	Strategia maxi-maxi (SO)	Strategia mini-maxi (WO)
		Lista zagrożeń w otoczeniu (T)	Strategia maxi-mini (ST)	Strategia mini-mini (WT)

O - szanse = zewnętrzne pozytywne

T - zagrożenia = zewnętrzne negatywne

W - słabe strony = wewnętrzne negatywne

S - mocne strony = wewnętrzne pozytywne

Sytuacja ST - Strategię maxi-mini budujemy na atutach (mocne strony) i realizujemy w warunkach zagrożenia, niekorzystnych. Te atuty firmy mają niekorzystne uwarunkowanie w otoczeniu zewnętrznym.

Sytuacja WT - Strategia mini-mini tworzona jest w oparciu o słabości firmy, w niesprzyjającym otoczeniu (strategia samobójcy, wybiera się ją w ostateczności lub przez przypadek). Nie wróży sukcesu.

Sytuacja SO - strategia maxi-maxi, wewnątrz przeważają mocne strony, a w otoczeniu szanse. Silna ekspansja i zdywersyfikowany rozwój. Firma może inwestować w nowe produkty, gdyż ma ku temu warunki i może zdobywać nowe segmenty rynku

Sytuacja WO—strategia mini-maxi, firma ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna sprzyjać wykorzystaniu tych szans przy jednoczesnym poprawianiu wewnętrznych niedoskonałości.

ETEPY ANALIZY SWOT

1. Wybór kluczowych obszarów działania

2. Wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości firmy

3. Zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy

4. Podsumowanie analizy

ETAPY ANALIZY TOWS / SWOT

1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji

2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji

3. Równoległe tzn. "z zewnątrz do wewnątrz" (TOWS) i "od wewnątrz do zewnątrz" (SWOT) zbadanie relacji zachodzących m/ silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami

Określamy jaki jest wpływ otoczenia na firmę.

Staramy się określić na ile istotne są czynniki i przypisujemy im określone wagi.]

ZBIÓR PYTAŃ STOSOWANYCH W ANALIZIE TOWS

1. Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły ?

2. Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły ?

3. Czy dane zagrożenia spotęgują wystąpienie słabości ?

4. Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości ?

Badamy relacje między poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i siłami, zagrożeniami i słabościami, szansami i słabościami.

ZBIÓR PYTAŃ STOSOWANYCH W ANALIZIE SWOT

1. Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić ?

2. Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans?

3. Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń ?

4. Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?

Badamy relacje między poszczególnymi siłami i szansami, słabościami i szansami, siłami i zagrożeniami, słabościami i zagrożeniami.

Jeżeli stwierdzimy wystąpienie interakcji stawiamy "1", jeżeli brak "0". Sporządzamy 8 tabel.

TOWS / SWOT

Metody jakościowe ulegają modyfikacjom w kierunku skwantyfikowania poszczególnych elementów.

MODEL STRATEGII: Domena działania, przewaga strategiczna, cele strategiczne, program funkcjonowania. Domena działania.....

Domena działania - określa gdzie, komu firma zamierza sprzedać swoje wyroby lub usługi

Przewaga strategiczna - polega na tym, aby w ramach wybranej domeny działania być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy

Cele strategiczne - stanowią swoiste uzupełnienie wyboru domeny działania i przewagi strategicznej, określają co firma chce osiągnąć i w jakim czasie

Programy funkcjonalne - określają co, kto i kiedy będzie realizował, cząstkowe strategie oraz w jaki sposób są one powiązane ze strategią ogólną firmy

KONCEPCJA MACIERZY KLIENTA I PRODUCENTA

Są to 2 spojrzenia na firmę:

m. klienta > jak jest widziany na rynku

m. producenta > potencjalne możliwości rozwoju,

polepszenia swojej sytuacji

MACIERZ KLIENTA

PWU - postrzegamy wartość użytkową - jak klient postrzega produkt,

liczą się możliwości eksploatacyjne produktu, sieć dystrybucji, trwałość, koszty eksploatacji

A - firma analizowana

x - inne firmy

My możemy powiedzieć czy jesteśmy lepsi ceną czy też mamy lepszy produkt.

Opcje strategiczne

1. - obniżenie ceny

Bardzo często stosowana ze względu na łatwość. Jest niebezpieczne, 3 czynniki :

6. tylko jedna firma może być liderem kosztowym

7. obniżenie ceny przez jedną firmę spowoduje, że inne firmy też obniżą ceny, może to doprowadzić do wojny cenowej (wyniszczenie całej branży)

8. obniżanie ceny powoduje, że firmy są zainteresowane obniżeniem kosztów, może się zdarzyć że firma zapomni o pewnych istotnych elementach, które świadczyły o jej pozycji konkurencyjnej.

Nie zawsze obniżenie ceny przynosi pożądany skutek - np. klient może myśleć, że to jest podstęp. Trzeba zwracać uwagę na to jak klient postrzega daną branżę, z jakim klientem mamy do czynienia.

2. - na wzrost PWU może się składać wiele składników

np. branża francuskich samochodów luksusowych: stylistyka (największe znaczenie), osiągi, innowacje techniczne, jakość wykonania (najmniejsze znaczenie).

Musimy określić czynniki, ustalić ich wagi, ustalić profil konkurencji.

STRATEGICZNE OPCJE KONKURENCYJNE

1. - na wzrost PWU płacimy tę samą cenę

2. - najczęściej stosowana: wzrost PWU i wzrost ceny, jest to normalne działanie. Niebezpieczeństwo, że my podwyższając PWU i cenę wskoczymy do wyższego segmentu rynku.

3. - ryzykowna opcja, wzrost ceny ale nie zmienia się PWU. Sukces gdy tę strategię powtórzy konkurencja

4. - wzrost ceny i spadek PWU. To nie powinno się nigdy zdarzyć, nie przynosi sukcesu np. rynek usług doradczych w Polsce na początku lat '90, możliwe do zastosowania ale na krótko

5. - spadek PWU przy niezmienionej cenie. Przyczyny stosowania tej opcji:

1. przyzwyczajenie klienta do określonego produktu

2. zdarza się że jest stosowana przez przypadek, firmy chcąc obniżyć koszty szukają elementów substytucyjnych do produkcji i może to obniżyć jakość produktu.

Może być nieświadomie stosowana.

6. - spadek ceny i spadek PWU. Może przynieść powodzenie, taki produkt trafia do niższego segmentu rynku, widoczne jest to w przemyśle samochodowym.

7. - Ta opcja może doprowadzić do tego, że rozszerza się rynek.

8. - najlepsza z możliwych opcji dla klienta. Klient kupi taki produkt np. komputery

ETAPY KONSTRUOWANIA MACIERZY KLIENTA

1. Identyfikacja segmentów.

Musimy określić, który produkt jest w którym segmencie i konkurentów

2. Określenie wyznaczników PWU dla segmentu

zaleca się żeby te wyznaczniki były proponowane, opracowywane przez klientów.

3. Ocena wyznaczników PWU

Ważne jest tu określenie wag poszczególnych czynników i ocena naszej firmy

4. Określenie wyników firmy na osi PWU

Wyniki nasze i naszych konkurentów

5. Naniesienie pozycji na wykres macierzy

6. Określenie wyznaczników PWU wspólnych dla różnych segmentów

M. klienta mówi nam o tym jaka sytuacja jest w danym momencie, jak my w danym momencie wyglądamy na tle konkurencji, czym możemy wygrać z konkurencją.

Trzeba zwrócić uwagę na nasze zasoby organizacji. To jest bardzo ważne.

TEORIA PRZEWAGI W OPARCIU O ZASOBY FIRMY

1. Analiza istniejących i podstawowych umiejętności firmy, identyfikujemy mocne i słabe strony

2. Analiza potencjału generowania zysku w oparciu o te zasoby i umiejętności w powiązaniu z odpowiadającymi im szansami rynkowymi

3. Wybór strategii w oparciu o ujawnione możliwości

4. Uzupełnianie ujawnionych luk (tych które nam utrudniają działanie)

MACIERZ PRODUCENTA

Efektywność ogólna - miarą jest konkurencyjność firmy

Konkurencyjność operacyjna - na ile firma jest w stanie

działać bieżąco na rynku

PODSTAWOWE CECHY KONKURENCYJNE:

1. Konkurencyjność operacyjna

2. Konkurencyjność systemowa

Osadzona bardzo głęboko w firmie, musimy zwrócić uwagę na:

1. zdolność firmy do zapewnienia jakości

2. umiejętności firmy do podnoszeni wartości produktu

3. innowacyjność - tempo wprowadzania nowości

Wykres sporządzony : określenie, który rodzaj konkurencyjności jest ważniejszy w danej branży, dajemy punkty cechom (suma=100). Musimy ocenić jak poszczególne cechy kształtują się w nowej firmie (wstawiamy to do wykresu) - otrzymujemy profil konkurencyjny.

Konieczność prowadzenia analizy konkurentów.

CHARAKTERYSTYKA ANALIZY KONKURENTÓW

• Względne siły rynkowe, konkretne w odniesieniu do cech konkurencyjności kluczowej wymaganych w branży

• Zasoby i cechy konkurencyjności podstawowej konkurenta

• Aktualna i możliwa przyszła strategia konkurenta

• Kultura organizacyjna konkurenta - przesłanki, na których oparta jest jego optyka, patrzenie na siebie i branżę

• Cele firmy konkurenta zarówno na szczeblu przedsiębiorstwa, jak i jednostki organizacyjnej

CELE ANALIZY KONKURENTÓW

1. Próba przewidzenia ich przyszłych strategii

2. Całościowa ocena ewentualnych reakcji konkurencji na posunięcia strategiczne firmy

3. Oszacowanie zdolności konkurencji do doścignięcia firmy w jej poszukiwaniach trwałej przewagi konkurencyjnej (musimy zwrócić uwagę jakie elementy decydują o tej trwałości. Przyjmujemy że zależy od potencjału i zasobów firmy).

TRWAŁA PRZEWAGA KONKURENCYJNA

1. Możliwość zawłaszczenia

Im mniejsza m. z. Tym większa trwałość przewagi konkurencyjnej, bierzemy pod uwagę te czynniki, które są bardzo związane z firmą (im bardziej związany czynnik tym trwalsza przewaga)

2. Możliwość utrzymania (trwałości)

3. Możliwość transferu

Dotycz łatwości przenoszenia zasobów i umiejętności do innej firmy. Im mniejsze umiejętności firmy tym łatwiej przenieść, im łatwiej jest przenieść zasoby, umiejętności tym mniejsza przewaga konkurencyjna

4. Możliwość skopiowania

Na ile danej firmie jest trudno naśladować dany zasób

EFEKTYWNOŚĆ KOSZTOWA

1 - stała redukcja kosztów

2 - korzyści skali z zakresu działania

3 - kontrola i koordynacja (eliminowanie zbędnych działań)

4 - koszty czynników produkcji

ETAPY BUDOWY MACIERZY PRODUCENTA

1. Przeprowadzenie analizy łańcucha kosztów dla poszczególnych obszarów działania

2. Uzgodnienie definicji segmentu rynku

3. Identyfikacja kluczowych cech konkurencyjności operacyjnej i systemowej

4. Ocena konkurencyjności firmy w porównaniu z konkurencyjnością jej głównych rywali

5. Sporządzenie wielosegmentowej macierzy podstawowych umiejętności

FORMUŁA 7 "S" Mc KINSEY'A

Struktura - powinna umożliwić osiągnięcie zamierzonych celów, wpływa też na inne obszary.

Przy tworzeniu strategii musimy zwrócić uwagę na każdy z tych elementów.

PROCES BUDOWY STRATEGII ORGANIZACJI

Analiza organizacji: zasoby i umiejętności, powiązania i łańcuch działań tworzących wartość dodaną, siły, słabości, unikalne umiejętności -

Analiza otoczenia: środowisko, branża, grupy strategiczne, wyzwania, zagrożenia, szanse

Na podstawie tych dwóch analiz dokonujemy strategicznych wyborów, tj. wizji strategicznej, rynków i produktów, modelu działania, dokonujemy również analizy funkcjonalnych problemów działania dotyczących marketingu, finansów i kosztów, zarządzania ludźmi, produkcji i technologii, struktur i procedur działania. Na tej podstawie określamy efekty strategii: unikalny system zasobów, unikalny system umiejętności, unikalny system relacji wewnatrzorganizacyjnych z otoczeniem. Na tej podstawie podejmujemy określoną strategię przedsiębiorstwa podejmowaną przez organizację w warunkach burzliwego otoczenia:

1. Strategia defensywna:

(bierna, obronna pasywna) Nastawiona na przetrwanie, dominują postawy defensywne, zachowania o charakterze obronnym. Nie ma badań wewnętrznych, rozwój przez np. zakup licencji. Przestrzegane procedury, hierarchia Unikanie ryzyka i wychylania się, koncentracja na istniejących rynkach. Centralizacja decyzji, oszczędzanie wszędzie i gdzie się da. Wstrzymywanie inwestycji, stabilizacja stanu posiadania, maksymalizacja poprzez wzrost produkcji. Optymalizacja poprzez oszczędzanie. Trwanie. Prowadzi do pogorszenia sytuacji, do regresu, recesji.

2. Strategia ofensywna: (aktywna, challenge'owa), Postawy aktywne: wprowadza się nowości, procesy rozwojowe, elastyczne, dostosowywanie się do potrzeb rynku, poprawa jakości, przekwalifikowanie pracowników, rozwój własnej bazy naukowej i technologicznej, zmienność reguł zarządzania i oceny, inwestowanie w nowe wyroby, zróżnicowanie źródeł dostaw wykorzystywanie szans z otoczenia, ulepszanie pozycji na rynku, decentralizacja decyzji, optymalizacja działania. Rozwój, ekspansja, trwanie.

STRATEGIE KOSZTOWE

STRATEGIA DUMPINGU

Są dość często stosowane strategie kosztowe.

Idea - w miarę wzrostu produkcji skumulowanej następuje spadek

jednostkowego kosztu całkowitego.

Strategia dumpingu - straty z obniżenia ceny, ceny poniżej ceny innych

produktów na rynku, ceny poniżej kosztu wytworzenia. Ten spadek ceny

może spowodować taki wzrost popytu na produkt, że ta cena w którymś

momencie okaże się opłacalna. Z założenia jest strategią nieopłacalną

(okresowo) dla firmy.

STRATEGIA DOMINACJI

Firma kształtuje ceny odpowiednio do kosztów wytworzenia. Jest najlepszą

strategią. Cena zapewnia odpowiednią marżę zysku. Mogą sobie na to

pozwolić tylko liderzy kosztów. Jest to strategia nie do powielenia

STRATEGIA PARASOLA

Tylko dla firm, które są w stanie wprowadzić na rynek nowy produkt.

W momencie wprowadzania produktu w I okresie utrzymujemy wysoką

cenę, gdy pojawią się konkurenci to firma cenę obniża. I okres to mimo

spadku kosztów cenę utrzymujemy na wysokim poziomie - parasol

cenowy (idea strategii).

STRATEGIA PRZECHWYCENIA

Umożliwia dość szybkie zwiększenie udziału.

I okres - ceny niższe niż koszty, często firmie udaje się zdobyć rynek,

może dojść do wyeliminowania konkurentów, potem cena zostaje na

stałym poziomie. Świadome nastawienie się na generowanie strat, na

zniszczenie konkurencji. Gdy nie ma konkurentów firma może pozwolić

sobie na podwyższenie ceny.

STRATEGIA PORZUCENIA

Kiedy firma chce wyjść z rynku.

Mimo spadku kosztów firma stara się utrzymać ceny na wysokim poziomie

aby jak najwięcej zyskać i zwrócić nakłady.

SZTYWNOŚĆ CENY A STADIUM DOJRZAŁOŚCI SEKTORA

Faza A - narodziny, ceny dumpingowe na początek

Faza B - coś w rodzaju strategii parasola, cena spada do poziomu

ceny optymalnej

Faza C - dojrzałość - cena z pewną marżą zysku, umożliwia

akumulowanie zysku

Faza D - schyłek - strategia porzucenia, nie ma konkurentów,

firma chce kształtować cenę.

WYBÓR DOMENY DZIAŁANIA

Istnieją dwie podstawowe ogólne strategie konkurencyjne: strategia kosztowa i strategie odróżniania się.

1. Konfrontacja konkurencyjna:

• obsługa rynku prowadzi do bezpośredniej konkurencji z dostawcami identycznych, bądź podobnych produktów i usług;

• dążenie do stworzenia widocznej dla konsumenta przewagi własnej oferty nad ofertą konkurencji;

• nie istnieją obiektywnie najlepsze sposoby konfrontacji (różna konfiguracja rynku, konsumentów, konkurentów, wartościowych zasobów, wyróżniających umiejętności)

2. Budowa niszy rynkowej

• wybór konkretnego segmentu rynku lub grupy klientów i koncentracja na doskonaleniu sposobu ich obsługi;

• specjalizacja rynkowa;

• specjalizacja produktowa;

• zawężenie konkurencji do tych firm, które posługują się wybranymi aspektami jakości i innowacji

• kluczowe znaczenie jakości i innowacji i sposobu obsługi.

3. Unikanie konkurencji

• budowa unikalnego wizerunku firmy, silnej marki;

• budowa reputacji firmy najlepszej na rynku

• dostarczenie produktów i usług posiadających niematerialną wartość dodatkową

4. kooperacja

• nawiązywanie współpracy (alianse strategiczne) z potencjalnymi konkurentami: porozumienie kapitałowe, porozumienie licencyjne, wymiana informacji, wspólne przedsięwzięcie rozwojowe, produkcyjne, marketingowe, uzgodnienia rynkowe;

• ograniczanie konkurencji w wybranych dziedzinach

• pozyskiwanie potrzebnej wielkości kapitału

• podmiotowa dywersyfikacja ryzyka

MOŻLIWOŚĆ WYBORU STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA i KONSOLIDACJI

Strategia penetracji rynku>> z tym samym produktem zostajemy na rynku tzn. firma musi wyeliminować konkurencję aby działać, znaleźć nowych klientów na rynku. Bardzo trudna strategia. Produkt dotychczasowi i dotychczasowy rynek.

Strategia rozwoju rynku >> naturalny wzrost zakresu działania, nie zawsze się to udaje, wchodzimy na nowe rynki i potrzeby klientów mogą być inne niż się firmie wydaje. Trzeba przedtem przeanalizować rynek. Nowy rynek, dotychczasowy produkt

Strategia rozwoju produktu >> zostajemy na tym samym rynku, ale oferujemy szerszą gamę produktów, działamy na rzecz zwiększenia pozycji rynkowej. Nowy produkt, dotychczasowy rynek

Strategia dywersyfikacja produktowo-rynkowa >> rozszerzając rynek jednocześnie rozwijamy produkt. Bardzo trudna strategia. Nowy produkt na nowym rynku

Strategia rezygnacji z produktu >> wycofać się w sposób odpowiedni, Redukujemy liczbę produktów. Rynek - utrzymanie, PRODUKT - eliminacja.

Strategia rezygnacji z rynku >> Wycofywania się z części rynków, Rynek - wycofywanie się, produkt - utrzymanie

Strategia likwidacji firmy, sprzedaż biznesu >> bardzo głęboki kryzys, działanie zakrojone na dłuższy okres, zwykle poszukujemy innych możliwości rozwoju. Rynek - wycofanie się, Produkt - eliminacja

Strategia redukcji nakładów - Rynek utrzymanie, produkt - utrzymanie

Dywersyfikacja pionowa >>> połączenie sąsiadujących ze sobą łańcuchów wytwarzania

Dywersyfikacja pozioma >>> rozszerzenie działalności o inne obszary działania

Aspekt strategii jest podejmowany w oparciu o różne kryteria wyboru. Firma może manewrować ceną i wartością przypisywaną ofercie przez rynek (walory użytkowe, kolorystyka, marka, dostępność, sieć serwisowa, koszty eksploatacji, czyli to co klient jest skłonny zapłacić za ofertę, jej wartość w oczach klientów). Na podstawie tego tworzymy wykres tych dwóch zależności. Powstałe pole dzielimy na cztery a środkiem od punktu 0 prowadzimy tzw. granice opłacalności.

Obszar przełomu strategicznego - niska cena, wysoka wartość rynkowa (strategia kosztowa)

Strategia dywersyfikacji poniżej standardowej, niska cena, niska wartość postrzegana (strategia kosztowa)

Strategia dywersyfikacji powyżej standardowej - wysoka cen i wartość

Obszar nieopłacalności - wysoka cen, niska wartość.

Dwie drogi rozwojowe specjalizacji i dywersyfikacji:

Pozycja konkurencyjna	FAZY DOJRZAŁOŚCI
			Rozruch (wzrost)	Dojrzałość (schyłek)
		Silna i łatwa do obrony	SPECJALIZACJA EKSTENSYWNA	SPECJALIZACJA PASYWNA, szukanie innej drogi rozwoju,
		Słaba i trudna do obrony	SPECJALIZACJA RESTYTUCYJNA (nisza rynkowa)	SPECJALIZACJA PRZEZ REKONCENTRACJĘ

4 TYPY DYWERSYFIKACJI

Obszar postępu - nieco lepsza oferta standardowa, nie ma możliwości zdobycia istotnej przewagi konkurencyjnej

Obszar przełomu strategicznego - tu muszą nastąpić istotne zmiany w technologii wytwarzania

Wyjściowa atrakcyjność segmentu, branży	Wyjściowa pozycja konkurencyjna w danym segmencie strategicznym
			silna	średnia	słaba
		wysoka	1	3	3
		niska	2	3	4

1. Dywersyfikacja udziałowa - poszukuje się nowej atrakcyjnej branży ze względów finansowych;

2. Dywersyfikacja poszerzająca - branża jest słaba, musimy szukać, więc branży atrakcyjnej, ma charakter produktowy;

3. Dywersyfikacja wzmacniająca - stosowana przez firmy, gdzie dochodzimy do wniosku, że nie ma możliwości rozwojowych w danej sytuacji, a należy poszerzyć działalność w branżach zbliżonych do wyjściowych;

4. Dywersyfikacja dla przetrwania - być albo nie być dla firmy. Poprzez różne formy rozwoju zewnetrznego można łatwo zmienić dziedzinę.

Są to strategie nastawione na konkurowanie.

STRATEGIE DYFERENCJACJI

Dyferencjacja - wyróżnianie się w zależności od oferty standardowej, do pomiaru służą tu;

• miary produktów: cechy fizyczne, użytkowe, kanały dystrybucji, formy marketingi i sprzedaży, opakowanie;

• cena: siła preferencji klienta w odniesieniu do każdej cechy produktu

• wskaźnik cena/produkt każdej firmy pokazuje jej pozycję na rynku w stosunku do konkurentów, wariancja między wskaźnikami poszczególnych analizowanych firm określa stopień dyferencjacji strategicznej w sektorze (SDI)

TYPOLOGIA STRATEGII DYFERENCJACJI

	Unikatowość oferty jest dostrzegana i doceniana przez cały rynek	Unikatowość oferty jest postrzegana i doceniana przez określony segment rynku
Wartość i cena wzrastają powyżej oferty standardowej	1 Strategia doskonalenia	3 Strategia specjalizacji	Różnica dodatnia
Wartość i cena spadają poniżej oferty standardowej	2 Strategia zubożenia	4 Strategia zawężania	Różnica ujemna

Segmentacje wywołane Już istniejąca segmentacja

przez podaż wywołuje podaż

1 i 2 - oferowanie produktu do całego rynku

3 i 4 - istniejąca już segmentacja wywołuje podaż

1 >>> dostarczanie produktu powyżej oferty standardowej, cena produktu jest wyższa od oferty standardowej. Klient jest tego świadom.

Jest znakomitym sposobem na rozwijanie potencjału firmy, często standard się podwyższa. Im więcej firm ją stosuje tym standard się podwyższa.

2 >>> oferta standardowa dla klienta jest ofertą zbyt bogatą. Klient woli kupić wersją uboższą od standardowej. Jest stosowana przez wiele firm. Firmy mogą dotrzeć do niższego obszaru rynku. Docieranie do klientów uboższych (uboższych segmentów).

3 >>> polega na oferowaniu produktu ponad podstawowego ale oferowanego do konkretnej grupy odbiorców. Mała firma produkująca luksusowe drobiazgi - szansa na specjalizację dla niewielkiej grupy klientów.

Oferowanie lepszego produktu, bogatszego dla określonej grupy odbiorców. Produkty są droższe nawet od produktów podobnych.

4 >>> oferowanie wersji uboższej produktu.

STRATEGIE RELACYJNE

Wyróżnione przez STRATEGOR, francuską grupę doradczą. Na sukces w realizowanej strategii ma wpływ umiejętność zachowywania właściwych relacji z elementami otoczenia.

Przedmiot relacji Podmiot relacji	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Państwo	1	5	9	13
Konkurent/ci	2	6	10	14
Klient/ci, Dostawca/cy	3	7	11	15
Grupa(y) nacisku	4	8	12	16

1 Protekcjonizm państwowy, państwo a rynek / ochrona rynku. Ingerencja państwa w sprawy rynku. System zezwoleń, koncesji, cła zaporowe, barier celnych. Firmy, które nie są krajowymi producentami nie mają na tym rynku szans (konkurencyjnych) przetrwania.

2 Strategia porozumienia. Porozumienie konkurentów na określonym rynku. Rynek przestaje być miejscem konkurowania. Na tym cierpią klienci. Firmy, które zawierają to porozumienie są w lepszej sytuacji niż firmy, które są poza. Konkurenci dogadują się i dzielą się rynkiem.

2+6+10+14 Alians strategiczny, porozumienie przez konkurentów we wszystkich strategiach i dziedzinach działania. Daleko posunięta współpraca m/ konkurentami. Firmy np. dzielą się rynkiem, przeprowadzają badania, korzystają z tych samych kanałów dystrybucji. Firmy rozpoczynają bardzo silną współpracę ale nie tracą swojej tożsamości.

1+2+5+6 Klub dostawców do państwa

Współdziałanie państwa i konkurentów w sferze rynkowej i technologicznej.

Jeżeli jakaś firma tu wejdzie i będzie mieć zamówienia rządowe to ma zapewniony byt w długim okresie czasu.

1+2+3+5+6+7 Strategia polityczno - technologiczna

System rozdzielników i sprzedaży na rozdzielniki. Można kupić jak się ma przydział, a sprzedać tylko wybranym.

Bardzo posunięta ingerencja państwa w sferę rynkową i technologiczną.

1+8+9+16 Strategia polityczno - związkowa

Związki zawodowe lub inne sfery nacisku (technologiczne lub społeczne) dbają o pracowników. Państwo dotuje nierentowne firmy. Państwo współdziała ze związkami zawodowymi.

Biorąc pod uwagę relacje, które występują możemy mówić o trójwymiarowej przestrzeni strategicznej.

O pozycji konkurencyjnej decydują:

1. kompetencje (to co firma potrafi robić),

2. bezpieczeństwo - umiejętność radzenia sobie w otoczeniu;

3. wartość - atrakcyjność branży

# Strategia championa

Firma musi odnieść sukces. Z jednej strony mamy do czynienia z firmą o bardzo wielkich kompetencjach, ale z drugiej strony ta firma działa w bardzo atrakcyjnej branży. Firmy dostrzegają potrzebę umiejętności zachowania pozytywnych relacji z innymi podmiotami.

# Strategia niezależności

Co decyduje o sukcesie firmy?? Wysokie kompetencje, wysokie wartości w związku z czym kierownictwo nie uważa za konieczne współdziałanie z otoczeniem.

# Strategia awanturnicza

Firma wchodzi do atrakcyjnej dziedziny, choć nie ma kompetencji, firma nie stara się znaleźć nikogo kto by jej pomógł.

# Strategia usynowienia

Firma zdaje sobie sprawę z braków kompetencji i stara się współdziałać z kimś.

# Strategia podopiecznego

Przykładem są firmy, które już dawno powinny paść, ale firma dalej działa. Zachowanie dobrych kontaktów z władzami i ma się jakieś zamówienia. Firma stara się w jak najlepszy sposób współpracować z innymi podmiotami.

# Strategia samobójcy

Jeżeli nikogo nie znajdzie, kto ją będzie chronił to upadnie.

# Strategia inżynierska

Kierownictwo nie stara się robić nic aby zachować korzystne relacje z otoczeniem. Kierownictwo uważa, że firma jest ???? i tego nie potrzebuje.

# Strategia filantropa

Firma dba o odpowiednie relacje z innymi podmiotami otoczenia.

GŁÓWNE CZYNNIKI PROCESÓW GLOBALIZACJI SEKTORÓW

1.czynniki rynkowe: potrzeby klientów globalny popyt globalna dystrybucja marketing międzynarodowy	PROCES GLOBALIZACJI	2.czynniki polityczne: polityka wolnego handlu normy techniczne jednolita segmentacja wymiany handlowej liberalizacja przepisów
3.czynniki kosztowe: globalne korzyści skali efekty doświadczenia obniżka kosztów transportu wzrost kosztów B + R zróżnicowanie kosztowe krajów			4.czynniki konkurencyjne: eksport i import międzynarodowa współzależność gospodarcza wielonarodowi konkurenci globalizacja konkurencji

Na każdym rynku pojawiają się konkurenci lokalni.

" WYMIARY " GLOBALIZACJI

• obecność na rynku

• rozmiary oferty produkcji i usług (duża skala produkcji)

• umiejscowienie w łańcuchu wartości

• marketing (trzeba uwzględnić zróżnicowane potrzeby różnych rynków)

• posunięcia konkurencyjne (konieczność prowadzenia globalnej analizy strategicznej)

Istota strategii wielonarodowych sprowadza się do tego, że firma ma jednostki w różnych krajach, które wytwarzają na potrzeby rynku lokalnego i na potrzeby rynków innych krajów.

STRATEGIE NA RYNKU GLOBALNYM

1. Strategia koncentracji

Podstawowe ogniwo łańcucha wytwarzania jest usytuowane w jednym miejscu. Zalety:

• możliwość perfekcyjnego wytwarzania

• efekt skali, korzyści skali w danym ogniwie łańcucha wartości, obniżka kosztów

• koncentracja środków na B + R

• efekt doświadczenia w zakresie danej funkcji

• korzyści logistyczne, z tytułu koordynacji dwóch ogniw łańcucha wartości, obniżenia kosztów i terminowości dostaw. Klasyczny przykład to firm LEGO.

2) Strategia rozproszenia

Działalność jest rozproszona, produkty wytwarzane w różnych rejonach świata. Stosowana kiedy np. jest zróżnicowanie kosztowe krajów, lub trudności transportowe, kiedy są bariery celne. Konieczność dostosowania produktów lub usług do potrzeb lokalnych. Znaczenie władzy państwowej, bariery pozataryfowe, zamówienia publiczne, subwencje.

Zalety : - poprzez przybliżenie do określonego rynku znacznie lepiej możemy ten rynek poznać, jego potrzeby.

3) Strategia umiędzynarodowienia

Gdy fabryka w danym kraju produkuje tylko na rynek danego kraju.

4) Specjalizacja produktowa

W każdym kraju jest wytwarzany inny produkt i te produkty są sprzedawane w danym kraju i za granicą.

5. Specjalizacja addytywna

Mamy sukcesywność faz. W każdym kraju mamy odrębną fabrykę. Półprodukt jest wytwarzany w jednym kraju i przekazywany do innej fabryki w drugim kraju, tam go przetwarzają i przekazują do kolejnego kraju itd.. Z ostatniej fabryki wychodzi produkt końcowy.

6. Paralelność faz

W każdej z fabryk wykonywana jest część produktu i te produkty są przesyłane do fabryki gdzie się je montuje w jeden produkt. I z tego kraju dystrybuuje do innych krajów.

7. strategia wielonarodowa (specjalizacja regionalna, lub krajowa) jednostki nie wyspecjalizowane. Kierują produkty na rynek kraju, w którym jest dana siedziba. Nie dokonują sprzedaży poza granice kraju w którym działają;

8. Strategia globalna (specjalizacja według kryterium produktu na rynek kontynentalny lub światowy) jednostki są wyspecjalizowane i dokonują sprzedaży pod jedna marką,

KOORDYNACJA DZIAŁALNOŚCI W RAMACH STRATEGII GLOBALNEJ

• synchronizowanie ogniw łańcucha wartości

• zmniejszanie kosztów transakcyjnych

• obieg informacji m/ poszczególnymi filiami oraz nimi a organizacją macierzystą

• umiejętne zarządzanie współzależnościami

ŹRÓDŁA ŚWIATOWEJ PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

1. kompetencje kluczowe dla najważniejszych ogniw danego łańcucha wartości

2. projektowanie i wytwarzanie kluczowych komponentów produktu

3. wycena i sprzedaż produktów finalnych

FUNKCJE NACZELNEGO KIEROWNICTWA

• alokacja zasobów ludzkich i finansowych

• tworzenie odpowiednich systemów przepływów informacji

• tworzenie odpowiednich struktur organizacyjnych

• rozwijanie kultury organizacyjnej.

MODELE WZROSTU ZEWNETRZNEGO

1. Fuzja - operacja, dzięki której kilka przedsiębiorstw decyduje się na połączenie swoich majątków w jeden. W praktyce takie połączenie może przybrać formę:

• Egalitarną, gdy łączą się dwa przedsiębiorstwa podobnej wielkości, rzadko się tak zdarza

• Wchłonięcia, gdy wielkość partnerów jest zróżnicowana, wówczas przetrwa jedno z przedsiębiorstw, które przejmuje w całości aktywa drugiego ulegającego rozwiązaniu

2. Fuzja - podział - operacja ta prowadzi do likwidacji przedsiębiorstwa, które całość swoich aktywów w formie aportów wnosi do dwóch lub więcej innych istniejących przedsiębiorstw.

3. Aport części aktywów - jest to operacja, w wyniku której spółka wnosi część swoich aktywów do majątku innej spółki otrzymując od niej w zamian akcje lub świadectwa udziałowe, nowo wyemitowane w związku z powiększeniem się kapitału. Technika ta może mieć dwie formy:

• Wydzielenia części aktywów udziałowcy/firma wnosząca wkład nie przestaje istnieć.

• Wniesienie jednego, wyizolowanego składnika aktywów, aport części aktywów, zawiera w sobie przeniesienie jakiejś całej gałęzi działalności spółki - udziałowca, tzn. odpowiadających jej aktywów i pasywów.

Aby doszło do fuzji jest prowadzona akwizycja, poszukiwanie przedsiębiorstwa.

Logika akwizycji:

• Fuzja pozioma - firmy konkurencyjne, z tej samej branży, sektora, podejmowana fuzja ze względu na korzyści skali;

• Fuzja pionowa - z sąsiednich ogniw produkcyjnych, np. firma produkcyjna z dystrybucyjną, polega na usunięciu marż pośrednich. Można w ten sposób też częściowo wyeliminować konkurencję. Również ma zastosowanie, gdy pojawiają się trudności, np. z wejściem do sektora z przyczyn technologicznych, prawnych.

• Fuzja typu dywersyfikacji powiązanej - częściowe wykorzystanie obecnych kompetencji, poszerzenie korzyści skali, sprzedaż wiązana, bariery wejścia, tradycja

• Fuzja konglomeratowa - połączenie firm w ogóle nie powiązanych, z innych sektorów, np. dywersyfikacja poszerzająca prowadząca do bardzo szybkiego wejścia do nowej dziedziny, sektora.

PROCES AKWIZYCJI:

1. Formułowanie strategii nabywcy, cel

2. Określenie kryteriów wykupu

3. Analiza potencjalnych celów

4. Finansowa, księgowa ocena wybranych celów;

5. Negocjowanie ceny przyjęcia;

6. Integrowanie nabytego przedsiębiorstwa z własną firmą

Przedsiębiorstwa zainteresowane Formy relacji	Klienci - dostawcy	Konkurenci
Stosunki rynkowe Fuzje / akwizycje Kooperacja	Transakcje Integracja pionowa Partnerstwo pionowe	Konkurencja Konkurencja sektorowa Alianse strategiczne

W wyniku aliansu, stanowiącego swego rodzaju kooperację, firmy nie tracą swojej osobowości, tożsamości i alianse, w przeciwieństwie do fuzji, mogą być w każdej chwili rozwiązane.

TYPOLOGIA ALIANSÓW STRATEGICZNYCH

1. Ścisła integracja - łączą się w oparciu o określone stadium produkcji. Konkurencja między nimi pozostaje otwarta.

2. Addytywność - konkurencja jest neutralizowana, połączenie mniejszych firm.

3. Komplementarność - zapobiega konkurencji przez dyferencjację.

Zarządzanie firma wyłącznie w oparciu o wyniki finansowe, w niestabilnym otoczeniu ekonomicznym może prowadzić do błędnych, często nawet katastrofalnych decyzji. Wskaźniki finansowe powinny być uzupełnione innymi miarami, które pozwolą na lepsza ocenę efektywności działania firmy.

Efektywność firmy: zdolność do realizacji strategii firmy i osiągania określonych celów.

Wymiary efektywności:

• Wymiar finansowy - zysk, stopa zysku, cash - flow;

• Wymiar operacyjny - dotyczy efektywności procesów podstawowych

• Wymiar rynkowy - dotyczy stopnia zaspokojenia potrzeb klientów;

• Wymiar dynamiczny (rozwojowy) - dotyczy zdolności tworzenia nowych produktów oraz poszukiwania nowych umiejętności.

KOMPLEKSOWA KARTA WYNIKÓW - jest systemem wskaźników, które łączą strategie z celami firmy oraz każdym wymiarem efektywności działania (finansowym, operacyjnym, rynkowym, dynamicznym)

Kompleksowa karta wyników pozwala...

Zalety tworzenia kompleksowej kart wyników:

• modyfikacja strategii i sprecyzowanie celów na takie, których realizacja może być monitorowana za pomocą konkretnych wskaźników;

• ograniczenie ilości wskaźników do najbardziej istotnych, mających zasadniczy wpływ na realizacje celów firmy;

• jest narzędziem budowania konsensusu w firmie wokół jej strategii.

Rodzaje wskaźników efektywności:

• Wskaźniki wynikowe - wskazują w jakim stopniu poprzednie działania były skuteczne. Są to miary kontrolne, które sygnalizują czy nasza strategia jest realizowana czy nie. Nie udzielają one jednak informacji co jest tego powodem.

• Wskaźniki prognozujące - wskaźniki, które determinują przyszły sukces.

Przykłady wskaźników:

• Wskaźniki efektywności finansowej: stopa zysku, stopa rentowności, wielkość sprzedaży,

• Wskaźniki efektywności rynkowej: udział w rynku;

• Wskaźniki efektywności operacyjnej: koszty jednostkowe, wartość dodana;

• Wskaźniki efektywności dynamicznej: ilość nowych produktów, ilość nowych patentów.

Wskaźniki prognozujące dotyczą czynników determinujących efektywność działania firmy. Przykłady:

• Wskaźniki efektywności finansowej: wpływy, wielkość kosztów,

• Wskaźniki efektywności rynkowej: procent zadowolenia klientów

• Wskaźniki efektywności operacyjnej: długość cyklu produkcyjnego

• Wskaźniki efektywności dynamicznej: nowe umiejętności pozyskiwane przez pracowników.

Typy kontroli strategicznej:

1. Nadzór strategiczny:

2. Kontrola realizacji strategii - monitoring efektywności strategii

3. Kontrola założeń strategii

Nadzór strategiczny:

• następuje odwrócenie logiki kontroli - porównanie rzeczywistości z wzorem;

• koncentruje się na konstruowaniu i stosowaniu systemu wskaźników ostrzegania, które będą identyfikować słabe sygnały w otoczeniu i nadawać im znaczenie

• brak strukturalizacji problemów, konieczność szerokiego monitorowania potencjalnych czynników

• strukturalizacja może pojawić się dopiero wtedy, gdy zostaną rozpoznane potencjalne zagrożenia.

System wczesnego ostrzegania:

• system wczesnego ostrzegania jako narzędzie nadzoru strategicznego skierowane na obserwację wszystkich czynników wewnętrznych i zewnętrznych;

• wskazują na istotne niedociągnięcia;

• pozwalają na wczesne wykrywanie pojawiających się zagrożeń oraz stanowią podstawę do formułowania założeń planistycznych.

Kontrola założeń:

• kontrola poprawności, zasadności przyjętych założeń,

• weryfikacja, kompletność założeń, poszukiwanie nowych faktów, zjawisk, tendencji warunkujących sukces itp.

• rozpoczyna się jednocześnie z przyjmowaniem pierwszych założeń w procesie planowania strategicznego;

• zawiera częściowo sformalizowane procedury ukierunkowane na obserwację wyspecjalizowanych założeń przez wyspecjalizowane komórki funkcjonalne.

Kontrola realizacji strategii:

• kontrola stopnia osiągnięcia celów strategicznych;

• kontrola „kamieni milowych” - kluczowych celów pośrednich;

• identyfikacja zagrożeń, rejestracja, interpretacja i ocena czynników utrudniających;

• kontrola realizacji w najwyższym stopniu wykorzystuje sformalizowane procedury zbierania informacji;

• przedmiot kontroli jest konkretny i dobrze określony;

• obejmuje także kontrolę planowania operatywnego pod kątem stopnia uwzględnienia celów strategicznych.

Zakres badań controlingu, zakres badań realizowanych przez controling strategiczny można zgrupować w cztery podstawowe obszary:

1. planowanie;

2. kontrola;

3. gromadzenie i udostępnianie informacji do celów planowania kontroli i przygotowywania decyzji;

4. kierowanie procesami osiągania celów w przedsiębiorstwie.

BARIERY MOBLILNOŚCI WEWNATRZSEKTOROWEJ

Na osi poziomej układu współrzędnych odkładamy niski i wyskoki poziom reputacji, natomiast na pionowej od góry szeroki i wąski zakres usług.

METODY SCENARIUSZOWE (od lat 70-tych)

Dotyczą analizy zmian zmiennych nieciągłych, które uwzględniają przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszości a przyszłością. Nie służą one prognozowaniu przyszłości , lecz analizie planowanie strategicznego w warunkach zmiennego i nie ustrakturalizowanego otoczenia. Istota metod jest uwzględnienie wariantowości. Scenariusze uznaję się za metodę prognozowania długookresowego.

Metody scenariuszowe można podzielić na 4 zasadnicze grupy:

1. scenariusze możliwych zdarzeń;

2. scenariusze symulacyjne;

3. scenariusze tanów otoczenia;

4. scenariusze procesów w otoczeniu.

Scenariusze możliwych zdarzeń

Są oparte na logice intuicyjnej. Ich istotą jest tworzenie listy wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji. Podejście takie umożliwia stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji. Jest to metoda skuteczna do oceny stopnia ryzyka, przewidywania zmian i do wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Etapy metody scenariuszy:

Etap 1 - ustalamy zakres analizy przez wyodrębnienie zbioru podstawowych decyzji o długookresowych konsekwencjach.

Etap 2 - ustalenie czynników, które najbardziej bezpośrednio będą wpływały na wyniki decyzji strategicznych.

Etap 3 - Określenie sił zewnętrznych.

Etap 4 - określenie logiki scenariuszy, tj uwzględnienie warunków i niepewności ustalonych w poprzednich fazach analizy oraz opis wariantów rozwoju otoczenia i organizacji.

Etap 5 - analiza skutków wystąpienia określonych scenariuszy w przyszłości w różnych przekrojach.

Etap 6 - analiza skutków poszczególnych decyzji, które mogą być podjęte przez naczelne kierownictwo organizacji w odpowiedzi na konkretne scenariusze otoczenia.

Odmianą scenariusza możliwych zdarzeń jest analiza tendencji i skutków, która polega na przewidywaniu podstawowych zmiennych i zależnych, prognozy zaś są korygowane na podstawie występowania wydarzeń wpływających na te zmienne.

Scenariusze symulacyjne służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji, zależnie od oddziaływań otoczenia.

Scenariusze stanów otoczenia mają w założeniu charakter jakościowy. Oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza.

Scenariusz optymistyczny - tworzymy w taki sposób, że w poszczególnych sferach dla każdego procesu wybiera się ten trend, który ma największy pozytywny wpływ na firmę.

Scenariusz pesymistyczny - tworzą te trendy, które w odniesieniu do danego czynnika wywierają największy negatywny wpływ na organizację.

Scenariusz niespodziankowy - zawiera te trendy, które niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.

Scenariusz najbardziej prawdopodobny - składa się z trendów, które maja największe prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu.

Scenariusze procesów otoczenia - jest ona uszczegółowieniem metody scenariuszy stanów otoczenia. Dają one uogólniony obraz otoczenia, określają wpływ poszczególnych procesów na organizację, pokazują szanse i zagrożenia oraz ewentualne niespodzianki. Natomiast scenariusze procesów otoczenia koncentrują się na procesach najbardziej istotnych, o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację.

7

---