Techniki negocjacji jako konkurencyjność na rynku

Negocjacje, wielostronny proces porozumiewania się w sytuacji konfliktu interesów czy rozbieżności poglądów zaangażowanych w negocjacje stron. Trudny, złożony i skomplikowany proces podejmowania wspólnej decyzji, w którym każda ze stron stara się doprowadzić do umożliwienia sobie realizacji własnych interesów, którego jednak nadrzędnym celem jest osiągnięcie porozumienia.

W negocjacjach biorą udział strony zawsze w jakiś sposób od siebie zależne i dlatego nie mogą działać samodzielnie i podejmować decyzji bez konsultacji z zainteresowanymi partnerami.

Często negocjacje są niezbędnym elementem procedury prowadzącej do podpisania transakcji gospodarczej, jak również wypracowania określonych stosunków pomiędzy partnerami gospodarczymi. Istnieją różnorodne techniki negocjacji określające sposób i taktykę prowadzenia rozmów, dochodzenia do porozumienia oraz podejmowania decyzji w interesującej strony sprawie.

Ze względu na zachowania stron i styl wyróżnia się dwa podstawowe typy negocjacji:

1) pozycyjne - strony nastawione są na rywalizację i odniesienie zwycięstwa, nie są skłonne do ustępstw, za wszelką cenę bronią swoich interesów, stawiają wygórowane zadania, posługują się groźbą i manifestacją, każda ze stron stara się osiągnąć sukces kosztem drugiej;

2) rzeczowe - wzajemne dostrzeganie różnych aspektów prowadzonych rozmów i takie układanie ostatecznego porozumienia, aby przynosiła korzyści wszystkim zainteresowanym.

Preferowane metody to: perswazja, rzeczowa argumentacja, wspólna analiza różnych wariantów rozwiązania problemu, pozwala to stopniowo osiągnąć consensus, co w konsekwencji umożliwia polubowne zawarcie umowy.

Negocjacje można podzielić na trzy podstawowe typy:

Miękka	Twarda	Oparta na zasadach
1. Uczestnicy są przyjaciółmi, celem jest porozumienie.	Uczestnicy są przeciwnikami, celem jest zwycięstwo.	Uczestnicy rozwiązują problem, celem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie.
2. Ustępuj aby pielęgnować wzajemne stosunki.	Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych.	ODDZIEL LUDZI OD PROBLEMU.
3. Bądź miękki do ludzi i problemu.	Bądź twardy do ludzi i problemu.	Miękki do ludzi twardy do problemu.
4. Ufaj innym.	Nie ufaj innym.	Działaj niezależnie od zaufania.
5. Łatwo zmieniaj stanowisko.	Nie zmieniaj stanowiska.	SKONCENTRUJ SIĘ NA INTERESACH NIE STANOWISKACH.
6. Składaj oferty.	Stosuj groźby.	Badaj i odkrywaj interesy.
7. Pokaż minimum tego co możesz zaoferować.	Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy.	Unikaj dolnej granicy porozumienia.
8. Jednostronne straty.	Jednostronne korzyści.	OPRACUJ MOŻLIWOŚCI KORZYSTNE DLA OBU STRON.
9. Szukanie jedynego rozwiązania, które oni zaakceptują.	Jedyne rozwiązanie, które ja zaakceptuję.	Opracuj wiele możliwości, z których później wybierzesz.
10. Upieraj się przy porozumieniu.	Upieraj się przy stanowisku.	UPIERAJ SIĘ PRZY STOSOWANIU OBIEKTYWNYCH KRYTERIÓW.
11. Unikanie walki.	Wygranie walki woli.	Osiąganie rezultatu na obiektywnych kryteriach.
12. Poddawanie się presji.	Wywieranie presji.	Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia. Poddawanie się regułom nie presji.

Trudno naprawdę przecenić rolę negocjacji we współczesnym świecie. A ich historia sięga zarania naszej cywilizacji. Już w starożytności paktowano, zwierano przymierza. Jednak współcześnie pojmowane negocjacje mają swój początek w XVIII wieku, kiedy to francuski dyplomata Francois de Callieres (1645-1717) w 1716 roku napisał pierwszą książkę poświęconą negocjowaniu (De la maniere de negocier avec les souvereins). Już pierwsze zdanie tej pracy mówi samo za siebie: „Sztuka negocjacji z książętami jest tak ważna, że los największych państw bardzo często zależy od dobrego czy złego sposobu prowadzenia negocjacji i od skali talentu zaangażowanego negocjatora”.

Od tego czasu minęło prawie 300 lat i obecnie niemal codziennie media informują o negocjacjach prowadzonych na różnych szczeblach i w różnych sprawach. Negocjują między sobą rządy, organizacje i firmy. Prowadzi się też liczne negocjacje wewnątrzorganizacyjne. Wstąpienie Polski do Unii Europejskiej, warunki płacowe różnych grup zawodowych to tylko nieliczne przykłady.

Siłą firmy jest wysoko wyspecjalizowana kadra, podejmująca najtrudniejsze wyzwania, jakimi są często długie i żmudne negocjacje, które mogą być prowadzone w sposób przyjazny bądź wrogi.

Negocjacje towarzyszą człowiekowi od początku pojawienia się go na świecie. Najpierw dotyczą zaspokajania podstawowych potrzeb, jakimi są te biologiczne (np. można je wyrazić za pomocą słów "jak dasz mi butelkę z mlekiem albo mnie przewiniesz to przestanę płakać"), później kontaktów towarzyskich, a w końcu pracy. Są one także nieodzowną częścią gry rynkowej i komunikowania się uczestników rynku. Sukcesy czy porażki odnoszone na tym polu decydują, w znacznej mierze, o pozycji rynkowej firmy, a także o pozycji menedżera czy pracowników, którzy negocjacje mają w swych obowiązkach.

Każda instytucja i organizacja składa się ze wzajemnie zależnych jednostek, które mają własne interesy. W tej sytuacji prawie każda istotna decyzja jest negocjowana. Określenie strategii firmy, redukcje zatrudnienia, rozdział zadań, decyzje o budżecie, przy­dzielanie pomieszczeń i urzą­dzeń technicznych - we wszystkich tych sprawach negocjacje od­grywają znaczącą rolę. Negocjują często związki zawodowe z zarządami firm. Negocjacje traktowane są wtedy jako sposób rozwiązywania konfliktów a nawet zarządzania konfliktem.

Przykładowo pracodawca chcąc uniknąć roszczeń płacowych ze strony załogi informuje ją o groźbie zwolnień grupowych. Prowadzone rozmowy będą dotyczyły zatrudnienia a nie płac.

F. Stoner I C. Wankel (1992) zauważyli, że na ogół negocjacje między związkiem zawodowym i kierownictwem firmy przebiegają w czterech etapach:

1. Przystąpienie do rokowań: strony zapoznają się ze stanowiskiem strony przeciwnej i jej propozycjami.

2. Rokowania: negocjatorzy omawiają za­gadnienia będące przedmiotem rokowań i proponują konkretne rozwiązania.

3. Finalizacja: uzgodnienie warunków ostatecznego porozumienia.

4. Realizacja: umowa zostaje sformułowana i zaakcepto­wana przez obie strony.

Menedżerowie i kierownicy zwykle nie są świadomi faktu, że większość czasu ich zawodowej działalności zajmuje negocjowanie, czyli przekonywanie i wpływanie na decyzje innych (W. Mastenbroek, 1996). W tym kontekście nie dziwi jak łatwo nawet doświadczeni kierownicy popełniają błędy negocjacyjne dając się wciągnąć do walki, często choćby przez wytykanie przeciwnikowi braku konstruktywnego podejścia. A przecież przeciwnik postrzega sytuację dokładnie tak samo; w ten sposób zamyka się błędne koło. Oglądając się wstecz, strony z zaskoczeniem spostrzegają, że dały się wciągnąć w spiralę narastającej wrogości i wzajemnych pretensji. W efekcie dochodzi do konfliktu i walki. Mamy tu do czynienia z czymś, co nazywamy paradoksem współ­pracy:, jeżeli w sytuacjach sprzecznych interesów podejmie się decyzję o współpracy opartej na zaufaniu, to jednocześnie może zwiększyć prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów. Kiedy w nadziei na spokojne i przyjazne negocjacje jedna ze stron przedstawia atrakcyjną propozycję wstępną wtedy druga strona może to wykorzystać (traktując jako oznaki słabości) i w negocjacjach prezentować będzie sztywne stanowisko. Negocjacje w tej sytuacji stają się trudne. W dodatku negocjator praktycznie nie ma żadnego pola manewru. Nie tylko odnosi wrażenie, że musi teraz dużo więcej wywalczyć, ale też w razie dalszych ustępstw sam może znaleźć się w bardzo trudnej sytuacji, gdyż jego pracodawcy oczekują od niego obrony ich interesów. Nie daje się, więc utrzymać teza, iż jeśli jedna strona przyjmie postawę nastawioną na współpracę, to i druga uczyni to samo. Przeciwnie, występuje wtedy niejednokrotnie tendencja do po­strzegania postawy nastawionej na kooperację jako symptom słabości lub nieudolności. A zatem próba zastosowania modelu współpracy w przypadku sprzecznych interesów może działać destrukcyjnie. Dlatego walka i współpraca muszą być rozumiane jako wzajemne uzupełnienie. Negocjacje to dynamiczna równowaga między walką a współpracą.

Negocjacje to oferty i ustępstwa dwóch stron, mające na celu osiągnięcie wspólnego stanowiska w sytuacji, kiedy istnieje rozbieżność interesów. A tak naprawdę to negocjacją możemy nazwać każdą rozmowę, której celem jest wypracowanie wspólnego stanowiska wobec danego problemu.

Istota sztuki negocjacji sprowadza się do zrozumienia potrzeb partnera i nabycia umiejętności zaspokajania ich w taki sposób, aby w zamian otrzymywać to, czego najbardziej potrzebujemy. Dlatego też przynajmniej pozornie finał negocjacji winien być sukcesem dla obu stron, czyli powinien prowadzić do wspólnej wygranej. Taka sytuacja zapewni obopólne zadowolenie, nie dopuści do wchodzenia w konflikt.

Sztuka negocjacji opiera się również na pewnej strategii, dzięki której i tak przeforsujemy to, co nam jest przydatne bez większej straty ze strony, którą reprezentujemy. Nie należy zaczynać od wyłożenia swojej propozycji, w takim kształcie, jakim miałby być jej końcowy wynik. Strony negocjacji powinny rozpocząć od poinformowania się o swojej pozycji, dostarczenia odpowiednich materiałów i stworzenia klimatu, który sprzyjałby pozytywnej rozmowie. Następnie należy wyszczególnić cele, które chce się osiągnąć (mogą one być nieco zawyżone) i problemy do negocjacji. Cele te niekoniecznie musza zostać osiągnięte w tej formie, dlatego podkreśla się, że mogą one stanowić przedmiot modyfikacji. Jeżeli w tym miejscu nastąpi konflikt interesów, to nie należy się tego obawiać, czy odstąpić od negocjacji, wręcz przeciwnie doprowadzi on do bardziej klarownej sytuacji, a dzięki umiejętnościom kompromisu - do porozumienia. Negocjacje mogą zostać poprzedzone, (jeżeli dotyczą szerszego problemu) jakąś prasową bądź inną informacją, w której zawarto by podstawowe dane dotyczące przedmiotu negocjacji.

Należy pamiętać, że istnieją konkretne warunki, przy których negocjacje należy prowadzić, tj. gdy:

• Istnieje obustronna gotowość do porozumienia;

• Istnieje obszar i strony konfliktu;

• Jesteśmy właściwie przygotowani;

• Mamy coś do zaoferowania i do zyskania;

• Nie jesteśmy w stanie silnego napięcia emocjonalnego (w nerwach nic nie zdziałamy);

• Nie ma innej możliwości dla postawionego celu.

Rola sugestii w negocjacjach

Jednym z najważniejszych sposobów stosowanych w psychomanipulacji jest wykorzystanie podatności na sugestię. Sugestywność jest reakcją na sugestie. Natomiast sugerowanie to oczywiście przekaz sugestii. Z kolei sugestię można zdefiniować jako nakaz do działania zgodnego z treścią sugestii, która aktualizuje z doświadczenia osobniczego określone formy zachowania (Augustynek 1989).

Treść sugestii jest zawsze zwerbalizowana. Najczęściej bywa przekazywana za pomocą słów. Może być także przekazywana w formie symbolicznej, np. znaku drogowego. Jeżeli osoba, do której sugestia została skierowana, nie zwerbalizuje jej treści, to ta nie stanie się sugestią. W języku potocznym sugestia przybiera wiele form. Mogą to być: rozkaz, prośba, perswazja, dyrektywa, rada, polecenie, zakaz, nakaz, zarządzenie. Nie każda sugestia jest realizowana. Wiele z nich zostaje odrzuconych. Umownie można przyjąć, że istnieje siła nakazu sugestii i reakcja na nią. Siłą nakazu będzie subiektywna ocena sugestii dokonana przez osobę, do której została skierowana. Od tej oceny zależy reakcja na sugestię. Gdy jest pozytywna - powstaje opór przed jej przyjęciem. Jeżeli opór ten jest mniejszy od siły nakazu sugestii, zostaje ona wykonana. Jeżeli większy - jest odrzucona.

Zrealizowanie jednej sugestii lub jej odrzucenie powoduje zmianę w reakcjach na następne. Przyjęcie powoduje zmniejszenie siły oporu w stosunku do następnej tym bardziej, im bardziej jest ona podobna do poprzednio zrealizowanej. I odwrotnie, odrzucenie sugestii powoduje wzrost oporu na kolejne, również w zależności od stopnia podobieństwa między nimi, często tak silnego, że wcześniej przyjęte nie zostaną już ponownie zrealizowane (A. Augustynek 1989).

Życie codzienne dostarcza na to wiele dowodów. Na przykład odmowa przyznania dużej pożyczki przez szefa wywoła również odrzucenie prośby o mniejszą. Natomiast, jeśli zaczynać od sumy mniejszej, można stopniowo osiągać cel. Ta sama osoba różnie zareaguje na odmienne sugestie wypowiadane przez tę samą osobę. Przykładowo, sugestia “podaj mi papierosy” zostanie inaczej przyjęta, gdy ją wypowiada szef lub atrakcyjny partner, a inaczej, gdy podwładny lub osoba nielubiana czy lekceważona. Dlatego nie można mówić o określonym stopniu sugestywności danej osoby. Możemy jedynie analizować reakcje na konkretne sugestie wypowiadane w określonym kontekście sytuacyjnym.

W życiu codziennym sugestia odgrywa ogromną rolę, Na niej opiera się w znacznym stopniu proces wychowywania dzieci. Pod jej wpływem ludzie zmieniają poglądy, dają się przekonać innym. Jest podstawowym elementem wielu technik psychoterapii, posługują się nią lekarze, psychoterapeuci, wychowawcy, politycy, a praktycznie codziennie każdy z nas. Niestety może służyć do manipulowania zachowaniem, postawami i poglądami innych.

Kto, kiedy i jak powinien negocjować?

Negocjator powinien na wstępie określić, przed samym sobą, górną granicę swoich oczekiwań, czyli najlepszy, z jego punktu widzenia, możliwy do osiągnięcia wynik negocjacji.

Negocjatorzy powinni być rzeczywistymi i akceptowanymi przedstawicielami swoich grup. Przykładowo w warunkach negocjacji pomiędzy zarządem przedsiębiorstwa a związkami zawodowymi musi być dla załogi jasne, że związek zawodowy ich reprezentuje i to oni są źródłem jego siły i autorytetu, a nie etatowi działacze. W związkach zawodowych władza pochodzi od szczebli najniższych i działa w górę, odwrotnie niż w przedsiębiorstwie, gdzie zarządzanie odbywa się z góry na dół.

Dla większości starających się dobrze prosperować, a w szczególności dla tych stosujących różnego rodzaju innowacje, firm konkurencja na rynku to rzecz bardzo istotna.

Może zdarzyć się, że przez własną nieuwagę, niedociągnięcie, firma konkurująca z nami dowie się o naszym pomyśle i dzięki lepszej technologii albo sprawniej działającego zespołu pracowników szybciej wyprodukuje dany produkt czy wdroży nową usługę.

My wówczas stracimy bardzo dużo. Przyczyną takiego obrotu sprawy może być niesprecyzowanie swoich żądań wobec pracowników

Pomimo bardzo dużej konkurencji na rynku, firmy starają się uzupełniać ofertę rywali, bezpośrednio ich nie zwalczając. Uczciwe i jednoznaczne podejście do nich umożliwia ewentualną współpracę. O wartości przedsiębiorstwa decyduje, bowiem zupełnie, co innego: ludzie, wiedza i doświadczenie

Podsumowują negocjacja jest to współzawodnictwo w osiąganiu tego samego celu przez dwie lub więcej strony. Jest to sposób rywalizowania ze sobą w/w stron, w której może, ale nie zawsze musi być zwycięzca. Jest to silne pragnienie zaspokojenia własnego interesu, a małe interesu partnera. To sposób patrzenia na konflikt jako na grę do wygrania, wygrana oznacza sukces i dobry wynik, przegrana natomiast porażkę, słabość i utratę prestiżu.

Na koniec podam znany i ciekawy cytat

"Zacznij jeszcze raz, ale tym razem każda ze stron

powinna pamiętać, że uprzejmość nie jest oznaką słabości,

a własną szczerość zawsze należy udowodnić.

Nigdy nie podejmuj negocjacji ze strachu.

I nigdy nie bójmy się podejmować negocjacji."

John F. Kennedy

Bibliografia

1. Bourru W., Burot P. (1884). Les variations de la personalite . Paris, Baillere .

2. Donaldson C,. Donaldson M. (1999). Negocjacje. Warszawa, Wydaw. RM.

3. Mastenbroek W. (1996). Negocjowanie. Warszawa, PWN.

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---