Prof. UE dr hab. Kraśnicka Teresa

LITERATURA:

• J. Bernais, J. Ingram, T. Kraśnicka, „ABC współczesnych koncepcji i metod zarządzania”, AE, Katowice, 2007:2010
  

• K. Zimniewicz, „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”, PWE,
  Warszawa 2009

FORMA ZALICZENIA:

• Pytania otwarte opisowe

Rozszerzony katalog funkcji kierowniczych:

• Planowanie

• Organizowanie

• Zarządzanie informacją i wiedzą

• Zarządzanie finansami organizacji

• Zarządzanie operacjami

• Polityka personalna (zarządzanie zasobami ludzkimi)

• Marketing i public relations

• Negocjacje

• Kontrola

Zarządzanie / kierowanie w ujęciu współczesnym:

Zarządzanie polega na zapewnieniu (świadomym stworzeniu) warunków, by organizacja działała zgodnie ze swymi założeniami, czyli realizowała swoją misję, osiągała zgodne z nią cele i zachowywała niezbędny poziom spójności, umożliwiający przetrwanie, czyli wyodrębnienie z otoczenia i rozwój, czyli realizację misji i celów w przyszłości

(A. K. Koźmiński i D. Jemielniak)

- brak w tej definicji słowa > efektywność

Kierownik / menedżer:

• Każdy, kto odpowiada za podwładnych i inne zasoby organizacji

• Posiada umiejętności: koncepcyjne (K), społeczne (S), techniczne (T)...

Menedżer:

• Pełni funkcje- planuje, organizuje, motywuje, kontroluje...

• Pełni różne role:

• Interpersonalne (np. reprezentuje, przewodzi)

• Informacyjne (poszukuje informacji, przekazuje)

• Decyzyjne (o podziale zasobów, rozwoju firmy)

Z książki Leszka Czarneckiego: „Po prostu biznes”:

„Zawsze lepiej jest być mądrym człowiekiem i dużo wiedzieć, niż człowiekiem głupim, który nie wie nic”

Współczesny menedżer wyższego szczebla- w dążeniu do doskonałości:

1. Powinien posiadać pewne cechy psycho-fizyczne

2. Powinien odznaczać się silną i specyficzną motywacją

3. Menedżer musi chcieć, umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi

4. Powinien mieć pewne kwalifikacje intelektualne

5. Musi opanować wiele konkretnych umiejętności

6. Musi umieć celowo dysponować swymi osobistymi zasobami (takimi jak czas, energia i reputacja)

Przedsiębiorstwo:

• Organizacja (podmiot) prowadząca działalność gospodarczą, motywowaną korzyściami majątkowymi (zyskiem)

• Mająca na celu zaspokojenie potrzeb innych podmiotów poprzez wytwarzanie produktów / usług, przy czym działalność ta prowadzona jest samodzielnie na ryzyko właściciela/-i

Cele przedsiębiorstwa:

• Rynkowe: wielkość działu w rynku, dynamika sprzedaży, wejście na nowy rynek

• Efektywnościowe: zysk, rentowność sprzedaży, efektywność inwestycji

• Finansowe: zdolność kredytowa, płynność finansowa

• Socjalne: zadowolenie pracowników, integracja pracowników z firmą
  (w płaszczyźnie celów- internalizacja celów), rozwój pracowników

• Prestiżowe i związane ze środowiskiem: niezależność, image i prestiż, misja społeczna, wpływy polityczne i społeczne

Zarządzanie przedsiębiorstwem staje się coraz trudniejsze:

• Wpływ złożonego, turbulentnego otoczenia (konkurencja)

• Wewnętrzne gry interesów, sprzeczne cele

• Rosną kompetencje (i oczekiwania) pracowników

• Złożoność technologii, aparatury, itp.

Cele przedsiębiorstwa- sprzeczności celów / interesów - czyje to cele?

Działalnością przedsiębiorstwa zainteresowanych jest wiele stron:

• Właściciele

• Pracownicy

• Kadra menedżerska

• 
  
  
  
  
  Banki INTERESARIUSZE

• Dostawcy tzw. stakeholders

• Klienci

• Instytucje władzy, społeczność lokalna

To, co najbardziej charakterystyczne - współczesne przedsiębiorstwa muszą się zmieniać

Konieczne jest zarządzanie zmianami; konieczne jest poszukiwanie nowych sposobów zarządzania firmą

- muszą dostosować się do zmian w otoczeniu

Poszukiwanie nowych koncepcji i metod zarządzania

• Coraz trudniejsze warunki funkcjonowania przedsiębiorstw

• Rosnąca ich złożoność

Różnorodność instrumentarium zarządzania

Zarządzanie, które rodzi się na naszych oczach...

• Jest coraz bardziej metodyczne, skwantyfikowane (naukowe)

• Ale wymaga też intuicji

• Kreatywności, a nawet fantazji

Metoda planowania (własnej) aktywności przedsiębiorczej

Jak utworzyć własną firmę?

Proces przedsiębiorczy:

1. Pomysł innowacyjny połączony z okazją w otoczeniu

2. Motywacja do działania (+ inne cechy)

3. Przygotowanie organizacyjne

4. Realizacja przedsięwzięcia

5. Efekty (a czasami porażki…)

Planowanie to poszukiwanie odpowiedzi na proste pytania:

Informacje Kto?
Co?
Jak? Plan p.
Gdzie?
Kiedy?

Metoda planowania własnej aktywności przedsiębiorczej obejmuje:

• Badanie własnego potencjału przedsiębiorczego (mocne/słabe strony)

• Badanie otoczenia- w poszukiwaniu okazji przedsiębiorczych (szanse i zagrożenia)

• Poszukiwanie pomysłu na własną firmę

• Stworzenie koncepcji przedsięwzięcia

• Zaplanowanie działań organizacyjnych

PROFIL PRZEDSIĘBIORCY - LISTA CECH:

Przykład profilu przedsiębiorcy:

- zaangażowanie, determinacja, wytrwałość

- silna potrzeba osiągnięć

- inicjatywa i odpowiedzialność

- zorientowanie na okazje

- poszukiwanie sprzężenia zwrotnego

- wewnętrzne umiejscowienie kontroli

- podejmowanie skalkulowanego ryzyka

- tolerancja niepewności

- uczciwość i wiarygodność

- umiejętność przyjmowania porażki

- wizjonerstwo

- wiara w siebie, optymizm

- potrzeba autonomii

- umiejętności przywódcze (tworzenia zespołu i kierowania nim)

Badanie otoczenia- w poszukiwaniu okazji przedsiębiorczych

Poszukiwanie okazji przedsiębiorczych wymaga koncentracji głównie na takich obszarach jak:
- Rynek
- Konkurencja
- Otoczenie polityczne/prawne

Jakie regulacje prawne należy znać?

Źródła okazji przedsiębiorczych:

• Niezaspokojone potrzeby

• Oczekiwania obecnych klientów („podpowiedzi”)

• Czynniki demograficzne

• Zmiany w percepcji i postawach ludzi

• Zmiany w strukturze przemysłu lub rynku

• Niezgodności między rzeczywistością (tym, co jest), a wyobrażeniami o niej
  (tym, co można by zaoferować klientowi)

• Nowa wiedza, nowe technologie (odkrycia naukowe)

Skąd brać pomysły na własną firmę-inspiracje:

• Wcześniejsze doświadczenia i nabyta wiedza

• Pomysły innych ludzi

• Uzyskanie patentu, licencji

• Kontakty z innymi przedsiębiorcami lub inne kontakty społeczne

• Udział w sympozjach, targach itp.

• Wyniki badań naukowych

• Wcześniejsze porażki- inne ich wykorzystanie

• Kopiowanie pomysłów innych, którzy odnieśli sukces

• Przekształcenie hobby, zainteresowań itp…

W poszukiwaniu pomysłu na własną firmę pomocna jest burza mózgów

Klasyczna technika rozwiązywania problemów/poszukiwania rozwiązań, w której zaleca się:

• Rozdzielić w czasie momenty tworzenia pomysłów od momentów ich oceny (wartościowania).
  

• Wytworzyć dużą liczbę pomysłów (zabiegać o jakość przez ilość…)

Jeśli trudno o własny pomysł na biznes to… FRANCHISING INACZEJ FRANCZYZA

Można np.: wykorzystać gotowe koncepcje prowadzenia działalności na własny rachunek.

FRANCHISING- koncepcja organizacyjno prawna ułatwiająca stworzenie małej firmy

• Polega na przekazywaniu prawa utworzenia i prowadzenia przedsiębiorstwa wg pomysłu, z wykorzystaniem procedur i systemu organizacyjnego franchisodawcy;
  

• Podmioty franchisingu:

• franchisodawca (z reguły duża firma, która posiada wartości będące przedmiotem franchisingu)

• franchisobiorca (zwykle mała, powstająca firma)

• Przedmiot franchisingu : znak towarowy, marka , procedury produkcji, technologie,
  rozwiązania organizacje, know-how.

Co obejmuje koncepcja przedsięwzięcia?

• Pomysł na działalność-przedmiot działalności (produkt/usługa) - jakie atuty?

• Dokładna charakterystyka rynku/segmentu rynku (dla kogo?)

• Charakterystyka konkurencji ( kto obecnie wytwarza te same produkty/oferuje te same usługi)

• Koszty uruchomienia/jakie nakłady na start.

PLANOWANIE DZIAŁAŃ ORGANIZACYJNYCH

• Działalność jednoosobowa / zespół (wybór formy organizacyjno-prawnej);
  jeśli działalność w zespole - z kim!

• Zaplanowanie / wybór lokalizacji

• Rejestracja (działa tzw. „jedno okienko”)- obecnie funkcjonuje Centralna Ewidencja i Informacja o Działalności Gospodarczej (CEIDG)

• Założenie konta bankowego

• Wybór formy opodatkowania (karta podatkowa, ryczałt od przychodów ewidencjonowanych, zasady ogólne - skala podatkowa, podatek liniowy - 19%)

JAK WYBRAĆ LOKALIZACJĘ FIRMY?

• Czy firmę zlokalizować w miejscu zamieszkania? Czy tam jest klient?

• Czy posiadasz niezbędne informacje o potencjalnych klientach?

Podstawowe przykazania

• Wybierz lokalizację w pobliżu pokrewnych firm

• Zapewnij parking, łatwy dojazd i wyjazd

• Upewnij się, że twoją firmę łatwo jest znaleźć

JAKIE AKTY PRAWNE WARTO ZNAĆ

• Ustawa z dnia 2 lipca 2004r. o swobodzie działalności gospodarczej

Ograniczenia działalności gospodarczej:

Działalność gospodarcza:

1. swobodna

2. reglamentowana (koncesjonowana, licencjonowana i wymagające zezwolenia lub zgody)

3. regulowana

PRZYKŁADY METOD POMOCNYCH W PLANOWANIU DZIAŁALNOŚCI

1. Zarządzanie przez cele (ZPC)

2. Strategiczna karta wyników (SKW)

ZPC (MBO - Management by Objectives):

• Kompleksowa metoda zarządzania, polegająca na oddolnym formułowaniu celów dla wszystkich stanowisk, okresowej ocenie ich realizacji oraz poszukiwaniu sposobów usprawnień

• Łączy w sobie skuteczny sposób stawiania wymagań i kontroli z efektywnym systemem motywowania

ISTOTA ZPC:

• Precyzyjne formułowanie celów, ich kwantyfikacja i orientacja wszelkich działań na realizację celów

• Wspólne (przełożeni i podwładni) określanie (w tym negocjowanie):

• Celów

• Mierników realizacji oraz

• Przeglądy i ocena wyników

Cel- kluczowe pojęcie metody ZPC

• Co to jest cel?
  Cel - to, do czego się dąży i chce się osiągnąć.
  

• Co jest celem firmy?
  Cele organizacji, przedsiębiorstwa:
  - rynkowe (np. wielkość udziału w rynku)
  - efektywnościowe (np. zysk)
  - finansowe (np. zdolność kredytowa)
  - socjalne (np. integracja pracowników z firmą)
  - ekologiczne i prestiżowe (np. dobry wizerunek firmy)
  

• Jak kwantyfikować i mierzyć cele?

PODSTAWOWE SKŁADNIKI ZPC:

• Zbiór celów głównych i cząstkowych (hierarchia celów)

• Przejrzysta struktura organizacyjna

• System informacyjno - kontrolny

• Styl zarządzania o cechach demokratycznych

PROCEDURA ZPC (METODYKA, ETAPY)

• Decyzja o wdrożeniu

• Działania przygotowawcze

• Zdefiniowanie misji i celów strategicznych

• Sformułowanie celów na najniższych szczeblach (podwładni)

• Negocjacje i zatwierdzenie celów

• Przygotowanie kart zadań kierownika / pracowników

• Plany działania podwładnych

• Indywidualne plany usprawnień

• Zakładowy plan usprawnień

• Analiza i ocena osiągniętych wyników

• Ponowne rozpoczęcie procedury ZPC
  

TREŚĆ KARTY ZADAŃ (KIEROWNIKA)

• Informacje ogólne: cel stanowiska, podporządkowanie, uprawnienia, zakres odpowiedzialności

• Zadania kluczowe (np. osiągnąć poziom sprzedaży..., utrzymać koszty...)

• Wynik osiągnięty, gdy...

• Podstawa oceny...

• .......

OCENA METODY ZPC - KORZYŚCI

• wyraźne określenie celów i kontrola wyników (narzędzie planowania)

• włączenie w proces określania celów kierowników wszystkich szczebli i pracowników

• poprawa komunikacji, demokratyzacja stylu zarządzania

• lepsze powiązanie wyników i wynagradzania za nie

• wzrost innowacyjności firmy

OCENA METODY ZPC - SŁABOŚCI

• Czasochłonność, wysokie koszty przygotowania

• Złożoność metody (konieczność korzystania z konsultantów)

• Napięcia i frustracja wykonawców

UWAGA: istnieją liczne bariery ZPC

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW (BALANCED SCORECARD) - SKW

• Umożliwia przełożenie wizji i misji firmy, jej strategii na konkretnie sformułowane i mierzalne cele

• Jest to metoda planowania, monitorowania i kontroli działalności firmy

• Równoważy cele i mierniki finansowe i niefinansowe, krótko- i długookresowe

CELE I MIERNIKI GRUPOWANE SĄ W 4 PŁASZCZYZNACH:

• Finansowej

• Klienta

• Procesów wewnętrznych (innowacyjnych, operacyjnych i obsługi posprzedażnej)

• Rozwoju i uczenia się (pracowników)

CELE I MIERNIKI ICH REALIZACJI NA NAJBLIŻSZE 3 LATA

W PEWNEJ FIRMIE

PERSPEKTYWA FINANSOWA

Cele strategiczne:

1. wzrost rentowności

2. obniżenie kosztów produkcji

Wskaźniki

1. wskaźnik rentowności

2. koszty całkowite przedsięwzięcia

PERSPEKTYWA KLIENTA

Cele strategiczne:

1. wzrost udziału w rynku

2. skrócenie czasu realizacji kontraktów

Wskaźniki

1. udział w rynku

2. czas trwania realizacji kontraktów

PERSPEKTYWA OPERACYJNA (PROCESÓW)

Cele strategiczne:

1. zastosowanie nowych technologii

2. poprawa jakości świadczonych usług

Wskaźniki

1. zakup licencji

2. ilość reklamacji

3. koszty usuwania usterek

PERSPEKTYWA ROZWOJU PRACOWNIKÓW

Cele strategiczne:

1. doskonalenie umiejętności

2. zwiększenie lojalności pracowników

Wskaźniki

1. liczba godzin szkoleniowych pracownika

2. liczba uzyskanych uprawnień / licencji

3. wskaźnik fluktuacji kadr (%)

R. Kaplan i P. Norton - twórcy SKW

KONCEPCJA ORGANIZACJI ELASTYCZNEJ-METODY KIEROWANIA ZMIANAMI

„Jedyną stałą rzeczą we współczesnym świecie są zmiany!”

Turbulencja otoczenia organizacji rośnie…

Odpowiedzią na narastająca zmienność otoczenia współczesnych organizacji powinna być narastająca elastyczność organizacji.

Elastyczność organizacji:

• To zdolność do zmian, która pozwala zachować żywotność

• To adaptacja do zmian w otoczeniu

• To zdolność do reagowania oraz aktywnego przewidywania w zakresie alokacji zasobów, biznesowego partnerstwa, szans rynkowych, potrzeb technologicznych i warunków otoczenia.

Obszary elastyczności:

• strategie i cele

• produkty i usługi

• procesy

• struktury organizacyjne

• zasoby ( w tym - zasoby ludzkie)

• kultura organizacyjna

Mechanizmy narzędzia elastyczności organizacji

• Redundancja zasobów

• Dywersyfikacja działalności

• Monitoring (głównie otoczenia)

• Sprawne procesy decyzyjne

Idealna organizacja elastyczna

• Zdolność nadążania za zmianami otoczenia i rozwijania się szybciej niż konkurenci

• Sprawny system rozpoznawania opinii klientów i szybkiego reagowania na ich oczekiwania

• Krótkie procesy decyzyjne

• Personel przyzwyczajony do zmian

Istota i przyczyny zmian organizacyjnych

• Zmiana stanowi przekształcenie istniejących aspektów organizacji (celów, strategii, struktury organizacyjnej procesów, kultury organizacyjne)

• Czynniki wywołujące zmiany zewnętrzne (otoczenie) i wewnętrzne

Kompleksowe podejście do zmiany

• Uznanie potrzeby zmiany

• Ustalenie celów zmiany

• Diagnoza przyczyn

• Opracowanie projektu zmiany

• Zaplanowanie wdrożenia

• Faktyczne wdrożenie zmiany

• Ocena efektów

Nawet zaplanowane zmiany wywołują opory pracowników…

„Niechętni się pozbywamy nawet nieprzyjemności do których się przyzwyczailiśmy…”(W.Goethe)

„Nawet najmądrzejszy człowiek poważniej traktuje swoje przyzwyczajenia niż swoja korzyść” ( F.Nietzsche)

Formy oporu wobec zmian

• Czynny- zachowania utrudniające i/lub uniemożliwiające wprowadzenia i utrzymanie nowego rozwiązania

• Bierny- powstrzymywanie się od działań mogących mieć pozytywne znaczenie dla osiągnięcia celów zmiany (niezadowolenie, agresja, utrata motywacji i in.)

Cztery formy oporu wobec zmian

Nieświadomy Świadomy

Ukryty
Osoba tkwiąca w miejscu	Sabotażysta
Zombi	Oponent
Jawny

Sabotażysta- osoba świadoma swej wrogiej postawy wobec zmian, ale jej nie ujawnia

Osoba tkwiąca w miejscu- zdaje się nie być świadoma, że pojawiła się zmiana i zachowuje się tak jakby wszystko było ja dotąd.

Oponent- chętnie i otarcie dyskutuje i wyraża opinie o planowanych zmianach

Zombi- krańcowy przypadek osoby tkwiącej w tym samym miejscu. Zgadza się, że zmiany są nieuniknione, ale brak jej woli lub umiejętności, aby je wprowadzać.

Przyczyny oporów wobec zmian:

• Zmiana jako coś obcego, narzucanego

• Zakłócenie rutyny, przyzwyczajeń

• Lek przed nieznanym

• Małe korzyści ze zmiany

• Zadowolenie z istniejącego stanu rzeczy (przywileje)

• Poczucie zagrożenia

• Świadomość słabych stron planowanych zmian

• Niezrozumienie lub brak zaufania

Wzór D.B. Gleicherta określający szanse powodzenia zmian

A x B x D = EC > Z

A-poziom niezadowolenia

B- znajomość działań uruchamiających zmiany

D- atrakcyjna i podzielana przez uczestników wizja przyszłości

EC - gotowość do zmian

Z - przewidywane koszty zmiany (finansowe i społeczne)

Aby ludzie chcieli zaangażować się w zmiany i podjąć wysiłek na rzecz zmian, ich koszty (materialne i niematerialne) nie mogą przekroczyć hipotetycznej wartości iloczynu wymienionych czynników.

Typy uczestników każdej organizacji:

• Wizjonerzy (od których pochodzą pomysły) - 2%

• Osoby akceptujące pomysły zaraz po zapoznaniu się z nimi - 10%

• Osoby akceptujące zmiany po pewnym czasie- 60%

• Osoby akceptujące nowe pomysły po dłuższym czasie - 20%

• Konserwatyści, przeciwni zmianom - 8%

METODA ANALIZY POLA SIŁ:

1. Siły wspierające:

• Presje konkurencji

• Potrzeby klientów

• Ambicje kadry zarządzającej

• Przestarzały park maszynowy

2. Siły hamujące:

• Lek przed zmiana

• Kolejna zmiana

• Wysokie koszty finansowe

• Zadowolenie z sytuacji

Jam minimalizować opory wobec zmian?

• Wysłuchanie

• Informowanie i komunikacja

• Szkolenia

• Uczestnictwo i zaangażowanie

• Ułatwienie i wspieranie

• Negocjacje

• Manipulowanie i kooptacja

• Jawne lub ukryte wymuszanie

Rola motywowania- systemu nagród i kar:

• Eksponowanie korzyści materialnych (w tym indywidualnych)

• Instrumenty niematerialne (uczestnictwo w przygotowaniu i wrodzeniu zmian)

• Wykorzystanie poczucia zagrożenia np. utrata pracy

Skutki wprowadzony zmian:

Krzywa wydajności

Wydajność = sprawność

wzrost

Poprzednia sytuacja

zmiana

Czas

Aby zmiany sprawnie wdrażać należy je:

• Zaplanować

• Skonsultować / informować

• Przygotować

• Szybko wprowadzić w życie

• Monitorować skutki / korygować (w zależności od potrzeb)

Sprawność wprowadzania zmian zależy głównie od motywacji, determinacji i kompetencji (zwłaszcza przywódczych) kadry kierowniczej

OUTSOURCING:

• Najpopularniejsza ze współczesnych metod zarządzania

PO CO OUTSOURCING?

„Jeśli jest coś czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu żebyśmy to robili: powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej” - Henry Ford

CO TO JEST OUTSOURCING?

Outsourcing oznacza rezygnację z realizacji pewnych funkcji przedsiębiorstwa i korzystanie z usług świadczonych przez zewnętrznych oferentów.

Jego efektem jest:

1. Koncentracja przedsiębiorstwa na tych obszarach działalności, które stanowią źródło jego przewagi konkurencyjnej

2. Rozwój długotrwałej współpracy partnerskiej pomiędzy podmiotami, z których jeden zobowiązuje się do zakupu produktów lub usług wcześniej wytwarzanych we własnym zakresie, od innego podmiotu oferującego je na korzystnych warunkach

PRZEDMIOT OUTSOURCINGU

Funkcje przedsiębiorstwa

Funkcje podstawowe Funkcje pomocnicze Funkcje zarządzania

(np.: produkcja (np.: gospodarka magazynowa, (np.: rachunkowość,
komponentów, podzespołów, materiałowa, energetyczna, zarządzanie
montaż, dostarczanie remontowa, logistyka, personelem, obsługa
surowców, sprzedaż) kontrola jakości, ochrona prawna, zarządzanie
środowiska, ochrona obiektów, finansowe,
administracja ogólna) marketingowe,

inwestycje)

EWOLUCJA OUTSOURCINGU

• Od wydzielania prostych funkcji pomocniczych, produkcyjnych do wydzielania funkcji zarządzania

• Od narzędzia taktycznego (ukierunkowanego na redukcję kosztów czy rozwiązanie innych doraźnych problemów) do wykorzystania jako instrumentu zarządzania strategicznego

• Od relacji kupujący - sprzedający w kierunku relacji partnerstwa strategicznego

GŁÓWNE OBSZARY ZASTOSOWANIA OUTSOURCINGU W POLSCE:

• Strategia restrukturyzacji dużych przedsiębiorstw państwowych

• W sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, głównie jako narzędzie redukcji kosztów

• W sektorze publicznym

UWAGA: Następuje szybki rozwój rynku usług outsourcingowych

DLACZEGO OUTSOURCING UMOŻLIWIA OBNIŻKĘ KOSZTÓW?

• Ograniczenie zatrudnienia i kosztów z nim związanych (wynagrodzenia, ubezpieczenia, szkolenia, itd.)

• Ograniczenie kosztów stałych związanych z utrzymywaniem takich zasobów jak budynki, maszyny, urządzenia, itp.

• Możliwości wyboru najtańszego dostawcy określonych produktów i usług

• Dostęp do know-how firm outsourcingowych (bez ponoszenia dodatkowych nakładów)

• Przerzucenie inwestycji w obszarach nie przynoszących zysku na zewnętrznych wykonawców usług

• Możliwości korzystania z usług ekspertów (bez konieczności ich zatrudniania, co wiązałoby się z poważnymi nakładami)

TYPY OUTSOURCINGU:

1. Kontraktowy- rezygnacja z realizacji określonej funkcji we własnej strukturze i przekazanie jej wykonawstwa niezależnemu podmiotowi gospodarczemu- na podstawie stosownej umowy (likwidacja wszystkich elementów, które dotychczas zajmowały się wykonawstwem tej funkcji)
   

2. Kapitałowy- wydzielenie danej funkcji w postaci powiązanej kapitałowo z przedsiębiorstwem spółki-córki (poszczególne elementy związane z realizację wydzielanej funkcji nie ulegają likwidacji, lecz są przekazywane do nowo tworzonego podmiotu)

OUTSOURCING KONTRAKTOWY I KAPITAŁOWY - PORÓWNANIE

Co dzieje się:

• Z wydzieloną funkcją

• Z pracownikami

• Z majątkiem

• Z istniejącymi jednostkami organizacyjnymi

• W zakresie uprawnień i odpowiedzialności

GŁÓWNE WEWNĘTZNE CZYNNIKI WARUNKUJĄCE WYDZIELENIE KAPITAŁOWE:

• Znaczenie wydzielanej działalności dla działalności podstawowej

• Konieczność kontroli

• Rentowność wewnętrzna wydzielanej działalności

• Przygotowanie kadr kierowniczych

• Stosunek pracowników do wydzielenia

• Intensywność powiązań operacyjnych

• Poziom i struktura kosztów

• Nakłady związane z wydzieleniem

ETAPY OUTSOURCINGU:

1. Zidentyfikowanie potrzeby w zakresie wyłączenia funkcji czy zadania z dotychczasowej działalności organizacji (które i dlaczego)

2. Zaplanowanie przedsięwzięcia outsourcingowego

3. Badanie strategicznych konsekwencji wprowadzenia outsourcingu

4. Analiza ekonomiczna przedsięwzięcia - analiza kosztów

5. Wybór zewnętrznego partnera

6. Negocjowanie warunków współpracy

7. Ostateczna decyzja o zastosowaniu outsourcingu (podpisanie umowy)

8. Wdrożenie przedsięwzięcia outsourcingowego

9. Zarządzanie procesem outsourcingu

KRYTERIA WYBORU PARTNERA OUTSOURCINGOWEGO (przykład)

• Kwalifikacje, umiejętności - 86%

• Elastyczność - 81%

• Niski poziom cen i kosztów - 78%

• Znajomość branży - 75%

• Reputacja - 69%

NIEKTÓRE KWESTIE SZCZEGÓŁOWE:

• Jak wybrać potencjalnych partnerów outsourcingowych?
  

• Kryteria wyboru:

• Techniczna zdolność do świadczenia usług

• Zakres doświadczenia w danej dziedzinie

• Kultura organizacji

• Zdolność zrozumienia wymagań i sytuacji zleceniodawcy

• Finansowe (cena usług i inne)

WDRAŻANIE OUTSOURCINGU:

• Wdrożenie outsourcingu należy rozpatrywać oddzielnie dla outsourcingu kontraktowego oraz outsourcingu kapitałowego

• Różnice w wdrażaniu są znaczne

ZARZĄDZENIE RELACJAMI Z PARTNERAMI
OUTSOURCINGOWYMI - OBEJMUJE:

1. Nawiązanie współpracy

2. Podział ról i określenie odpowiedzialności (zgodnie z umową)

3. Rozdysponowanie środków

4. Komunikacja z pracownikami oraz przełamywanie ich oporu wobec zmian

5. Wdrożenie niezbędnych zmian / korekt

6. Rozwiązywanie konfliktów i problemów

7. Podtrzymywanie oraz wspieranie współpracy na partnerskich zasadach

8. Kontrolowanie efektów pracy firmy outsourcingowej

CZOŁOWI DOSTAWCY USŁUG INFORMATYCZNYCH W POLSCE
(przychody w mln euro):

• HP (USA) - 104,5

• Grupa Prokom - 95,7

• ComputerLand - 93,5

• IBM Polska (USA) - 90,5

• Accenture (USA)-35

Najczęściej przedmiotem outsourcingu są:

• Usługi informatyczne (IT)

• Zarządzanie kadrami (HR)

• Obszar logistyki

• Finanse i księgowość

Przykładowo w zakresie HR przekazuje się:

• Szkolenia

• Rekrutacje ogólne i na stanowiska wysokiego szczebla

• Naliczenie wynagrodzeń

• Zwolnienia monitorowane

• Kształtowanie warunków BHP

• Obsługa pracowników delegowanych do pracy za granicą oraz obsługa administracyjna obcokrajowców

Zaniedbania w przygotowaniu przedsięwzięcia outsourcingu (w dużych restrukturyzowanych przedsiębiorstwach):

• Nieprecyzyjne formułowanie celów wydzielenia
  

• Niedocenianie rola analizy strategicznej przedsięwzięcia
  

• Niedostatki analizy ekonomiczno-finansowej przedsięwzięcia
  

• Zaniedbania w sferze restrukturyzacji wydzielanego obszaru (dotyczy to wielkości zatrudnienia, majątku trwałego, mocy produkcyjnych itp.)- przed jego wydzieleniem
  

• Dobór kadry zarządzającej wydzielanymi firmami często w oparciu o kryteria nie merytoryczne

Zaniedbania w realizacji przedsięwzięcia outsourcingu ( w dużych restrukturyzowanych przedsiębiorstwach):

• Niewielkie lub brak zainteresowania firmy macierzystej (właściciela) rozwojem wydzielonych firm
  

• Brak jasnych zasad współpracy, zakresu świadczonych usług
  

• Niedostateczna aktywność przedsiębiorcza kadry zarządzającej wydzielonymi podmiotami gospodarczymi, która jest rezultatem silnego wpływu kultury organizacyjnej wielkich przedsiębiorstw państwowych

Zaniedbania w przygotowaniu i realizacji outsourcingu w małych firmach:

• Brak analizy kosztów

• Brak działań przygotowawczych (np.: pracowników)

• Wybór partnera wyłącznie w oparciu o kryterium cen/kosztów

• Brak umów z partnerami

ZA :

• Obniżenie kosztów

• Zwiększenie efektywności

• Poprawa pozycji konkurencyjnej

• Ułatwienie dostępu do nowych technologii

• Ograniczenie ryzyka ekonomicznego prowadzenia działalności

• Inne

PRZECIW:

• Uzależnienie się od dostawcy zewnętrznego

• Narzucenie przez niego cen

• Inne problemy we współpracy

• Zagraża pozycji danej marki

• Koszty społeczne

OUTSOURCING KONTRAKTOWY I KAPITAŁOWY

-PORÓWNANIE ZALET I WAD

Zalety outsourcingu kontraktowego:

• Pełnia swoboda wyboru wykonawcy

• Efekty konkurencji

• Uproszczenie struktury

• Redukcja problemów zarządzania

Zalety outsourcingu kapitałowego:

• Unikanie zwolnień pracowników

• Uproszczenie struktury

• Możliwość przejścia na outsourcing kontraktowy poprzez odsprzedaż udziałów

• Ograniczenie możliwości radykalnej zmiany

• Odpowiedzialność właściciela za wyniki

• Ograniczona swoboda wyboru wykonawcy

FACILITY MANAGEMENT

Kompleksowe zarządzanie działalnością pomocniczą organizacji, usługi nadzoru nad infrastrukturą oraz techniką i technologami nieruchomościami oraz niektórymi „ruchomościami”- przez firmy zewnętrzne.

Outsourcing stale dynamicznie się rozwija przekraczając granice państw i kontynentów.

Jest to tzw. outsourcing globalny (offshoring).

Istota offshoringu

• Polega na przenoszeniu miejsc pracy oraz produkcji i/lub świadczenia usług z kraju, w którym umiejscowiona jest siedziba firmy, za granicę- najczęściej do krajów charakteryzujących się niższymi kosztami zatrudnienia
  

• Postrzegany jest jako nowy trend w zarządzaniu biznesem w skali międzynarodowej

Obserwuje się:

Rosnącą liczbę przedsiębiorstw z krajów wysoko rozwiniętych, które decydują się na outsourcing nowoczesnych usług czyli ich przenoszenie do krajów rozwijających się- najczęściej do państw azjatyckich, ale także do krajów Europy Środkowo- Wschodniej.

REENGINEERING- METODA WPROWADZENIA RADYKALNYCH ZMIAN (BPR)

Co zmieniło się w Taco Bell?

Jak było…

• Restauracje meksykańskie

• Sieć kontrolowana przez 350 inspektorów i menedżerów okręgu

• 70% powierzchnia kuchenna. 30% powierzchnia użytkowa

• Typowe zaplecze kuchenne („produkcja dań”)

Jak jest…

• Sieć restauracji szybkiej obsługi

• Likwidacja funkcji nadzorczej „menedżera okręgu”

• Utworzenie menedżerów rynku (100)

• Odwrócenie proporcji 30% / 70%

• System k- Minus

Czym jest reengineering (BPR)?

To metoda gruntownego przekształcenia procesów przedsiębiorstwa (lub innych organizacji)

Cechy i zasady:

1. Wychodzić od potrzeb klienta

2. Orientacja na procesy

3. Radykalizm zmian pozwalający osiągnąć skokową poprawę:

kosztów, jakości, obsługi i czasu

Etapy reengineeringu:

1. Wybór procesu do rekonstrukcji

2. Utworzenie zespołu

3. Analiza i zrozumienie procesu

4. Rekonstrukcja procesu wg takich zasad jak

• Odrzucenie utartych zasad

• Wychodzić od potrzeb klienta

• Myśleć kreatywnie

• Wykorzystać technologie informatyczne i benchmarketing

5. Wdrożenie projektu

Metodyka reengineeringu

Przykład reengineeringu; załatwienie reklamacji klientów w towarzystwie lotniczym

1. Referent działu Reklamacji zapoznaje się z przypadkiem i przygotowuje odpowiedź
   

2. Jeśli przyczyna niezadowolenia uzasadnia przyznanie rekompensaty (np.: zwrot kosztów ) konieczne jest jej zatwierdzenie przez kierownika

3. List- odpowiedź jest przygotowana przez referenta

4. List- odpowiedź jest przepisywany przez sekretarkę

5. Podpis kierownika

6. Uzgodnienie z księgowością w sprawach związanych rekompensatą dla klienta

7. Wysłanie listu do klienta

Załatwienie reklamacji trwa nawet dwa miesiące !

Co się zmienia w wyniku zastosowania BPR

• Powstają zespoły procesowe („właściciele procesów”)

• Zespoły procesowe zaczynają zarządzać procesami

• Zwiększa się zakres uprawnień i odpowiedzialności

• Intensyfikują się kontakty z klientami

• Zmniejsza się liczba kierowników szczebli zarządzania

Zalety BPR

• Liczne korzyści

• Radykalizm zmian

• Szybkość działania

• Różnorodność możliwych do wykorzystania metod i technik

Korzyści BPR

• Poprawa konkurencyjności

• Wzrost satysfakcji klientów

• Obniżka kosztów

• Poprawa jakości

• Skrócenie realizacji procesów

• Wzrost innowacyjności

Zastosowanie z powodzeniem re engineeringu wymaga spełnienia wielu warunków:

• Pełne zaangażowanie najwyższego kierownictwa firmy w proces restrukturyzacji

• Wyznaczenie ambitnych celów

• Dobre przygotowanie zmian

• Tworzenie wielodyscyplinarnych zespołów składających się z ludzi o największym potencjale twórczym

• Uzasadnienie ekonomiczne

Radykalizm zmian…

Nie chodzi o zmniejszenie zatrudnienia rzędu 15-20%, ale o 70-80%, nie chodzi o skrócenie czasu wprowadzenia nowego produktu na rynek z 6 miesięcy do 5, ale z 6 miesięcy do 3 tygodni…

Przykłady korzyści

Na skutek reengineeringu w przemyśle lotniczym na świecie osiągnięto 30% wzrostu produktywności i o 50% skrócono czas wdrażania innowacji technicznych do produkowanych samolotów- na podstawie badań Massachusetts Institute of Technology

Słabości i zagrożenia

• Silne opory wobec zmian

• Wysokie koszty społeczne

• Nie może być traktowany jako przeznaczenie na wszelkie bolączki przedsiębiorstwa

Ch.Handy stawia pytanie: Co stanie się z ludźmi, którzy zostaną zwolnieni?

Co stanie się z pracownikami, którzy pozostaną w firmie i będą musieli

„podwoić” wydajność ?

Reengineering

• Przyczynił się do powstania i rozwoju koncepcji procesowej organizacji;
  

• BPR przezywa „drugą młodość” jako X engineering (James Champy, X-engineering przedsiębiorstwa. Przemyśl swój biznes w erze cyfrowej)

ORGANIZACJA PROCESOWA - PODEJŚCIE PROCESOWE

X - engineering:

Jest to filozofia, sztuka i nauka używania technologii sterowania numerycznego, aby umożliwić zintegrowanie procesów wielu firm, a także firm z ich klientami, aby osiągnąć radykalne postępy w produktywności i stworzyć nową wartość dla wszystkich zaangażowanych w te procesy.

Dlaczego „X”:

• Reengineering ukierunkowany był na organizowanie procesów wewnątrz firmy

• X engineering zorientowany jest na rozszerzenie zasięgu procesów- na zewnątrz organizacji

• X- oznacza przełamywanie i pokonywanie granic między ludźmi i organizacjami przez nowe powiązania informacyjne i kapitałowe (J. Champy)

X - engineering odpowiada na trzy pytania:

• Jak powinna się zmieniać firma?
  (analiza procesów, w tym procesów łączących firmę z klientami, dostawcami, itd.)

• W czyim interesie?
  (zdefiniowanie propozycji wobec klienta)

• Z czyją pomocą?
  (określenie zakresu partycypacji firmy w tworzeniu wspólnych procesów z innymi organizacjami)

Podejście procesowe:

• Dążenie do optymalizacji procesów, a nie funkcji, aby zapewnić wzrost efektywności organizacji

• Obejmuje projektowanie (często na nowo) przebiegu procesów i tworzenie struktury organizacyjnej uwzględniającej menedżerów procesów i zespoły procesowe

• Eliminowanie wszelkich zbędnych działań / zadań, które są nieefektywne, nie przydają wartości

Pojęcie procesu gospodarczego:

• Proces to łańcuch sekwencyjnych czynności, które transformują mierzalne wejścia (materiały, informacja, ludzie, urządzenia, metody) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje)

• Proces ma mierzalny cel (tworzenie wartości zawartej w produkcie, usłudze, informacji, itp.)

• Proces ma dostawcę i odbiorcę oraz wyraźne granice

• Może być powtarzalny

Przykład procesu - przyjmowanie zamówień

Podejście procesowe

Organizacja / przedsiębiorstwo poziome
(zorganizowane według procesów)

Przedsiębiorstwo poziome zorganizowane według procesów:

• O tym, że przedsiębiorstwo jest zorganizowane według procesów, można mówić wtedy, gdy zostanie poddane reengineeringowi (restrukturyzacji), a większość wykonawców, którzy wcześniej byli usytuowani w różnych pionach funkcjonalnych i specjalistycznych służbach, zostanie przypisana do procesów

Typy procesów:

• Podstawowe (za pomocą których wytwarzana jest wartość)

• Pomocnicze (tworzące warunki do realizacji procesów podstawowych)

• Procesy zarządzania

Przedsiębiorstwo zorganizowane procesowo obejmuje także takie procesy jak:

• Rozumienie rynków i klientów

• Opracowanie wizji i strategii

• Opracowanie produktów i usług

• Marketing i sprzedaż

• Produkcja i realizacja dostaw

• Fakturowanie i obsługa klientów

• Zarządzanie zasobami ludzkimi i rozwój personelu

• Zarządzanie systemami informacyjnymi

• Zarządzanie zasobami finansowymi i materialnymi

• Wdrażanie programów środowiskowych

• Zarządzanie relacjami zewnętrznymi

• Zarządzanie doskonaleniem i zmianami

Przedsiębiorstwo zorganizowane procesowo - przykład procesu:

Rozumienie rynków i klientów:

• Określenie potrzeb i oczekiwań klientów
  (badania diagnostyczne, przewidywanie zachowań nabywczych)

• Pomiary satysfakcji klientów
  (ocena zadowolenia klienta z produktu, z odpowiedzi na reklamacje, ze stanu komunikacji z producentem)

• Ocena zmian oczekiwań rynków i klientów
  (określenie słabych stron produktów, identyfikowanie innowacji, ocena reakcji klientów na oferty konkurencyjne)

Miary oceny procesu:

• Koszty realizacji procesu (Czy można je obniżyć?)

• Czas trwania (Czy można go skrócić?)

• Elastyczność procesu (podatność na zmiany, zwłaszcza w odpowiedzi na potrzeby klienta)

• Jakość procesu (ocena poziomu jego zmienności, popełniane błędy)

• Znaczenie dla organizacji (wielkość przychodów, jakie generuje proces)

• Znaczenie dla klienta (poziom satysfakcji odbiorców z efektu procesu)

Projektowanie procesów - metoda SIPOC

• W metodzie SIPOC (Supliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) zakłada się, że projekt organizacji jest w pełni zgodny z oczekiwaniami odbiorców

Dostawcy Dane Proces Dane Odbiorcy
Supliers wejściowe Process wyjściowe Customers

Inputs Outputs

Poziom
zadowolenia

Projektowanie procesów według metody SIPOC

Etapy SIPOC:

1. Określenie wymagań i oczekiwań odbiorcy
   (ocena przydatności obecnego efektu / produktu procesu, określenie kierunków zmian)

2. Projektowanie procesu:

• Identyfikacja i wizualizacja dotychczasowych procesów (uwzględniająca dostawców, wejścia, proces, dane wyjściowe, odbiorcę)- sporządzenie mapy procesów

• Porównanie procesów z konkurencją (proponowane przez wielu specjalistów)

• Propozycja nowej struktury procesu (sporządzenie nowej mapy procesów, określenie ich efektów i wskazanie miar oceny ich efektywności)

Ocena końcowa (ocena poprzez symulację przebiegu procesu w rzeczywistości i/lub ocena faktycznie osiąganych efektów)

Jak opisać proces - dla celów projektowych?

• Jednym z prostszych sposobów wizualizacji i analizy procesu jest sporządzenie jego wykresu blokowego (diagramu)

• W zależności od potrzeb wykres blokowy (diagram) może uwzględniać jedynie kolejność operacji lub można go wzbogacić o lokalizację przestrzenną i wykonawców zadań

Wykres blokowy - zastosowanie: Wykres blokowy - schemat:

• 
  Do opisu istniejącego procesu
  

• 
  
  
  Do zaprojektowania nowego procesu
  

• 
  Przy projektowaniu ulepszeń
  

• 
  
  
  Jako narzędzie w analizie procesów
  

• 
  Do obrazowania przebiegu procesów w firmie

Ocena podejścia procesowego w aspekcie standaryzacji procesów

Zalety:

• Ujednolicenie sposobów zachowań

• Możliwość uzyskania podobnych rezultatów

• Lepsza koordynacja działań wykonawców

Wady:

• Ograniczenie możliwości (i motywacji) kreowania działań i zachowań innowacyjnych

• Pomijanie niesformalizowanych, lecz ważnych elementów działań

• Osłabienie samokontroli wykonawców

Zwolennicy podejścia procesowego:

• Każdy proces w organizacji (procesowej) jest weryfikowany przez klienta (poprzez ocenę poziomu wartości)

• W organizacji funkcjonalnej pomiar dotyczy poziomu realizacji zadań i jest oceniany przez odpowiedzialnych za nie kierowników (komórek organizacyjnych)

BENCHMARKNG

Czym jest benchmarking?

- metoda porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich doskonalenie przez uczenie się od innych i wykorzystanie ich doświadczenia

Według Amerykańskiego Centrum Produktywności Jakości:

- benchmark - wymiernie „najlepsze w swojej klasie” osiągnięcie, które uważa się za najwyższy standard, wzorzec doskonałości, dla danego procesu gospodarczego

Z historii benchmarkingu:

W latach 50-tych Japończycy podróżowali po całym świecie, aby podpatrzone efektywne rozwiązania organizacyjne zaadaptować w swoich firmachzawarto 42 000 kontraktów

Typy benchmarkingu:

• Wewnętrzny - wykorzystywanie doświadczeń oraz rozwiązań organizacyjnych
  wypracowanych w innych oddziałach czy filiach jednego
  przedsiębiorstwa lub innej organizacji

• Konkurencyjny - porównywanie się z liderem rynkowym i wykorzystanie jego
  doświadczenia

• Funkcjonalny- przedmiotem porównań są różne funkcje organizacji (np.
  magazynowanie, transport windykacja); firm do porównań szuka się
  poza danym sektorem

Dziedziny najczęściej objęte benchmarkingiem / Zastosowanie benchmarkingu:

• właściwości produktu / usług

• procesy produkcyjne

• sposoby projektowania

• organizacja poszczególnych funkcji (np. logistyka, marketing, transport)

• procesy zarządzania (np. systemy motywacyjne)

• porównywanie cen, kosztów, parametrów jakościowych

Metodyka benchmarkingu:

• Wybór przedmiotu benchmarkingu

• Wybór przedsiębiorstwa (lub innej organizacji) do porównań

• wybór źródeł i metody zbierania danych

• określenie odchyleń w stosunku do wzorców

• określenie przyczyn tych odchyleń

• określenie poziomu przyszłych wyników (projekt zmian)

• wprowadzenie udoskonaleń

• kontrola uzyskanych rezultatów

Źródła informacji w benchmarkingu:

• Bezpośrednie: własna baza danych, raporty wewnętrzne, ogłoszenia prasowe, prospekty reklamowe, salony wystawowe, kontakty osobiste, dystrybutorzy sprzętu

• Pośrednie: stowarzyszenia zawodowe, czasopisma fachowe, wyższe uczelnie, biura consultingowe, seminaria, szkolenia

Praktyki benchmarkingu stosowane przez General Motors:

• benchmarking cenowy - porównywanie cen podobnych produktów różnych
  dostawców w różnych częściach świata

• benchmarking kosztowy - porównywanie poszczególnych składników kosztów
  produktów między firmami

• benchmarking jakościowy - prowadzenie porównań dotyczących jakości
  wytwarzanych produktów na tle innych własnych
  produktów oraz na tle konkurencji

Zalety:

• wzrost innowacyjności firmy i jej efektywności;

• wzrost konkurencyjności;

• systematyczność i profesjonalizm w poszukiwaniu racjonalnych sposobów postępowania;

Wady:

• czasochłonność;

• trudny dostęp do danych;

• prawdopodobieństwo skopiowania wąskich praktyk branżowych nieadekwatnych do potrzeb danej organizacji;

• możliwość wybrania niewłaściwego benchmarka;

Menedżerowie o benchmarkingu:

Benchmarking to z jednej strony bycie na tyle skromnym, aby uświadomić sobie, że ktoś jeszcze lepszy od nas w danej dziedzinie, a z drugiej - bycie na tyle mądrym, aby stać się

PRZYKŁADY KONCEPCJI I METOD SYSTEMATYCZNEGO (CIĄGŁEGO) USPRAWNIANIA ORGANIZACJI

Zalicza się do nich:

• Koncepcja Lean management / „zarządzanie odchudzające”, „szczupła organizacja”

• Kaizen

• Metodę Shigeo Shingo

• TQM

METODA LEAN MANAGEMENT / „ZARZĄDZANIE ODCHUDZAJĄCE”

Początki

• Zakłady „Toyota”

• Lean production- zmniejszenie powierzchni produkcyjnej, czasu trwania operacji, zapasów, zatrudnienia, inwestycji itp.

Istota LM

• Dążenie do uzyskania wysokiej produktywności, sprawnej organizacji, wysokiej jakości i zadawalających wyników ekonomicznych

• Cechy:

• Proces powolny, ciągły

• Kompleksowy- obejmuje inwestowanie, projektowanie, wytwarzanie, usługi pomocnicze, sprzedaż

LM czyli odchudzanie poprzez

• Tworzenie prostych i przejrzystych struktur

• Spłaszczenie hierarchii organizacyjnej

• Stałe obniżanie cen i kosztów

• Najwyższą jakość

• Eliminowanie zapasów

• Skracanie czasu procesów

Nadanie najwyższego znaczenia zasobom ludzkimi

Japończycy lansują tezę: „Osiąganie nadzwyczajnych rezultatów- ze zwyczajnymi ludźmi”.

Założenia LM:

• Praca zespołowa i stosowanie rotacji w pracy; stałe kształcenie i doskonalenie pracowników

• Maksymalizacja korzyści klienta (bliskość do rynku, wysoki stopień innowacyjności)

• Włączenie handlowców i klientów w procesy innowacyjne i wytwarzania (lepsze dostosowanie produktu do popytu);

• Bezpośredni kontakt i partnerska współpraca z dostawcami

• Skrócony czas przygotowania produktu i wprowadzania go na rynek (tzw. symultaniczny engineering).

• Synchronizacja procesów wytwórczych (Just-in-time- szybkie przestawianie produkcji, rezygnacja z zapasów)

Sposoby realizacji LM

• Decentralizacja zarządzania

• Usprawnienie struktur i procesów

• Wdrażanie innowacji

• Systemy jakości

• Podnoszenie kwalifikacji

• Stymulowanie motywacji

Metodyka LM

• Faza I- poznanie metody, szkolenia

• Faza II- Ocena stanu istniejącego, wybór przedmiotu badań

• Faza III- Analiza stanu istniejącego

• Faza IV- Integracja-komunikowanie wyników badań i zamierzeń oraz spowodowanie ich akceptacji.

• Faza V- projektowanie nowego procesu lub produktu (restrukturyzacja procesu)

• Faza VII- wdrożenie restrukturyzowanego procesu

• Faza VIII- ocena efektów

U podstaw LM leży przekonanie, że ….

„Wszystkiego potrzebujesz….połowę” !

Przykłady innych japońskich metod zarządzania

• Kaizen: Kai- zmiana, Zen- dobrze

• Koncepcja zarządzania polegająca na nieustannym poszukiwaniu i wdrażaniu najdrobniejszych nawet usprawnień we wszystkich dziedzinach działalności przedsiębiorstwa.

Kaizen kontra reengineering

Według Japończyków- przełomowe zmiany i sukcesy wynikają nie z gruntownej reorganizacji przedsiębiorstwa, czy pokaźnych inwestycji, lecz są łącznym efektem sukcesywnych, drobnych zmian. Kompletna przebudowa wymaga zastąpienia wielu już istniejących elementów nowymi, co może spowodować ogólne osłabienie lub nawet zniszczenie systemu. Bardziej praktyczną i bezpieczną drogą jest więc KAIZEN.

Ogólne zasady Kaizen

• Wszystko co robisz, możesz robić lepiej

• Doskonałość osiąga się stopniowo, małymi krokami

• Zmiany wymagają cierpliwości i zaangażowania, a nie wielkich nakładów finansowych

Narzędzia Kaizen

Podstawowa technika stosowana w tej koncepcji to metoda 5S. Jest ona kwintesencją kultury pracy ujętą w formie jasnych, zrozumiałych i łatwych do wdrażania reguł, dotyczących organizacji stanowiska pracy.

Metoda 5S- usprawnienia

Stanowisk pracy

• Selekcja(sortowanie) przedmiotów na stanowisku

• Systematyka- ułożenie, które redukuje czas poszukiwania np.: narzędzi

• Sprzątanie- utrzymywanie stanowiska w czystości (także w sensie psychologicznym)

• Standaryzowanie procedur, aby zapewnić ciągłość działań

• Samodyscyplina- utrwalanie dążenia do ciągłej poprawy

Metoda Shigeo Shingo:

„Niezadowolenie ze stanu istniejącego jest pierwszym krokiem na drodze do ulepszeń. Niezadowolenie jest matką ulepszeń”.

ZARZĄDZANIE PRZEZ INNOWACJE - CZYLI O ORGANIZACJI ZORIENTOWANEJ NA INNOWACJE

Innowacja- to zastosowanie nowych pomysłów, w wyniku których stworzono coś całkowicie nowego (produkt, usługę lub proces) albo udoskonalono już istniejące rozwiązania bądź zaadaptowano istniejące rozwiązania w innych dziedzinach zastosowań dla potrzeb innych odbiorców.

Typy innowacja:

Podręcznik Oslo (Oslo Manual) - dotyczy innowacji (nauka.gov.pl)

• Innowacje produktowe

• Innowacje procesowe

• Innowacje organizacyjne

• Innowacje marketingowe

W zarządzaniu przez innowacje zakłada się, że:

• Innowacje są głównym źródłem przewagi konkurencyjnej

• Innowacje organizacyjne czy w dziedzinie zarządzania są równie ważne jak produktowe czy technologiczne

• Innowacje nie tylko powstają w działach / zespołach B+R

• Innowacje mogą tworzyć wszyscy pracownicy firmy

Innowacyjność firmy nie zależy wyłącznie od:

• Nakładów finansowych przeznaczonych na B+R
  

• Ale także od potencjału jaki tkwi w całym personelu oraz sposobów jego stymulowania oraz wykorzystania

Czynniki kształtujące innowacyjność firmy:

• Jakość zatrudnionych pracowników (wszystkich) i ich zdolność do twórczego myślenia

• Skuteczna procedura selekcji zgłaszanych pomysłów

• Sprawność realizacji procesu innowacyjnego

• System motywacyjny (nagrody, konkursy w poszukiwaniu innowacji)

• Klimat istniejący w firmie (uzależniony od stylu zarządzania, komunikowania
  się, kultury organizacyjnej, istniejących struktur organizacyjnych)

Jak powstają innowacje?

Modele procesu innowacyjnego:

1. Model podażowy - innowacje jako skutek głównie odkryć, wynalazków i pomysłów
   uczonych, twórców nowej techniki
   

2. Model popytowy - innowacje stymulowane są przez potrzeby ujawniające się na
   rynku lub poza nim (w takich dziedzinach jak ochrona zdrowia
   czy środowiska naturalnego)
   

3. Model zintegrowany - uwzględniający oba powyższe źródła innowacji

Przykład procesu innowacyjnego:

Zdefiniowanie problemu

Pomysły, propozycje

Badanie, projektowanie

Biznesplan

Wytworzenie nowego produktu - prototypu

Wprowadzenie na rynek

Zasady zarządzania zorientowanego na innowacje wg Petera Druckera:

• Skoncentrowanie uwagi menedżerów na okazjach (a nie na problemach)
  - np. zebrania poświęcone wykorzystanym okazjom, sukcesom

• Okresowy przegląd produktów i procesów (a także rynków) - „rentgen firmy”, który pozwoli odrzucić to, co „zużyte”

• Przedsięwzięcia innowacyjne wymagają odrębnych struktur organizacyjnych

• Potraktowanie działalności innowacyjnej jako stałego procesu, systematycznie realizowanego (to nie może być „akcja”)

• Stałe śledzenie otoczenia firmy (poszukiwanie innowacyjnych szans, badania / analizy rynku)

• Stworzenie systemu motywacyjnego (innowacje muszą się opłacać firmie i konkretnym pracownikom)

• Niezbędny jest pomiar efektywności innowacji

Pojęcie firmy innowacyjnej:

• Szerokie - każda organizacja może być innowacyjna

• Wąskie - dotyczy szczególnej kategorii przedsiębiorstw, które spełniają pewne
  umowne kryteria:

Firmy innowacyjne- specjalna kategoria przedsiębiorstw

Przedsiębiorstwo innowacyjne:

• Prowadzi prace B+R

• Ponosi wysokie nakłady finansowe

• Systematycznie wdraża nowe rozwiązania (wprowadza je na rynek)

METODY ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORCZEGO - CZYLI JAK STYMOLOWAĆ LUDZI WEWNĄTRZ DUŻYCH FIRM
(o założeniach koncepcji przedsiębiorczości wewnętrznej - korporacyjnej)

Duże firmy muszą być przedsiębiorcze.

Przedsiębiorczość wewnętrzna (korporacyjna):

• Postrzegana jest jako formalna lub nieformalna aktywność ukierunkowana na tworzenie nowych przedsięwzięć w dużych, dojrzałych organizacjach, których przedmiotem są najczęściej innowacje w dziedzinie produktów lub procesów oraz rozwój rynku

• to aktywność menedżerów i pracowników w ramach istniejących organizacji, która polega na:

• wprowadzaniu innowacji

• tworzeniu nowych organizacji

• realizacji innych przedsięwzięć (odnowy / rewitalizacji) organizacyjnej, np. restrukturyzacja

Przedsiębiorca wewnętrzny:

• działa w organizacjach, których nie jest właścicielem

• ponosi ograniczone ryzyko

• preferuje warunki względnego bezpieczeństwa

Ważna triada pojęć:

1. twórczość (kreatywność) - tworzenie czegoś nowego

2. innowacja - wykorzystanie czegoś nowego

3. przedsiębiorczość - umieszczenie na rynku, zyskowna sprzedaż, komercjalizacja

Trzy role

Twórca Innowator Przedsiębiorca

Nowe idee Zamienia pomysły w rzeczywistość Sprzedaje i osiąga zyski

Warunki organizacyjne sprzyjające przedsiębiorczości wewnętrznej:

• Decentralizacja władzy

• Otwarty system komunikowania

• Polityka przedsiębiorstwa, która stwarza niezbędne rezerwy zasobów

• Proinnowacyje systemy motywacyjne

• Proinnowacyjna kultura organizacyjna

Kierunki działania kadry menedżerskiej sprzyjające przedsiębiorczości:

• Przekazywanie władzy na niższe szczeble struktury organizacyjnej i tworzenie warunków autonomii działania wewnątrz organizacji

• Tworzenie otwartego systemu komunikowania się w przedsiębiorstwie, który uniemożliwia:

• Likwidowanie wszelkich barier komunikowania, skuteczniejszy przepływ informacji (sieci nieformalne)

• Większą intensywność komunikowania

• Zgłaszanie i sprawną weryfikację wszelkich idei, projektów zgłaszanych przez pracowników

• Kształtowanie takiej polityki przedsiębiorstwa, która stwarza niezbędne rezerwy zasobów finansowych i rzeczowych oraz procedury dostępu do nich

• Kształtowanie systemu motywacyjnego

Kierunki działania kadry menedżerskiej sprzyjające przedsiębiorczości:

• Kształtowanie kultury organizacyjnej sprzyjającej przedsiębiorczości wewnętrznej, która:

• propaguje systemy wartości zachęcające do zmian, innowacji
  

• daje „prawo do błędu”
  

• eksponuje wartość zaufania, celebruje działalność przedsiębiorców

Etapy działania przedsiębiorcy wewnętrznego (intraprzedsiębiorcy):

1. Etap działania indywidualnego (pomysł)

2. Wstępna weryfikacja koncepcji przedsięwzięcia

3. Nieformalne rozpoznanie możliwość realizacji

4. Faza działań formalnych

5. Faza wdrażania przedsięwzięcia

Wskazówki dla przedsiębiorcy wewnętrznego:

• Dążąc do uzyskania zgody na uruchomienie przedsięwzięcia bądź, pomysłowy, zaradny i pełen fantazji

• Nie pytaj o pozwolenie, tylko zrób śmiało pierwszy udany krok, który otworzy drogę przedsięwzięciu

• Stosuj metodę małych kroków do celu

• Wykorzystaj klientów (często to właśnie oni naciskają na wprowadzenie zmian)

• Wykorzystaj dostawców i innych sojuszników

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ I ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

Wiedza jest rezultatem uczenia się!

Założenie nr 1:

• współczesne organizacje, aby przetrwać, muszą być systemami uczącymi się i muszą zarządzać wiedzą,

Założenie nr 2:

• materialne zasoby w coraz mniejszym stopniu decydują o strategicznej pozycji przedsiębiorstwa, coraz większego znaczenia nabiera zarządzanie informacją i wiedzą,

Dane informacje wiedza

Wiedza:

• wiedza w znaczeniu tradycyjnym: jest to rezultat kumulowania się doświadczenia i procesu uczenia się,

• wiedza to więcej niż dane i informacje, to połączenie doświadczenia, informacji związanej z kontekstem, refleksji i wnikliwości,

• istota wiedzy leży w użytkowaniu, jeśli służy rozwiązywaniu problemów,

Organizacja ucząca się:

• Wszystkie organizacje się uczą (lepiej lub gorzej), to jednak tylko niektóre potrafią zapewnić uczestnikom odpowiednie warunki ku temu. Organizacje, które zapewniają takie warunki określa się mianem „uczących się”

• Jest zdolna do tworzenia, zdobywania, przyswajania i przekazywania wiedzy poprzez swoich pracowników - indywidualnie i zespołowo

• Organizacja ucząca się to organizacja inteligenta (to jest to samo!)

• Organizacja inteligentna nie tylko wspiera (rozwija procesy uczenia się indywidualnego i zespołowego), ale kładzie nacisk na to, aby rezultaty uczenia się były podstawą do działania, rozwiązywania problemów

Uczenie się organizacji:

• Proces, w wyniku którego zdobyta wiedza zwiększa zdolność organizacji do rozwiązywania problemów oraz skuteczność podejmowania decyzji;

• Uczenie się pojedynczych osób (pracowników) jest punktem wyjścia dla uczenia się organizacji

Zarządzanie wiedzą a organizacyjne uczenie się:

• organizacyjne uczenie się (organizacja ucząca się)
  - oznacza procesy zachodzące w zasobach wiedzy organizacji

• zarządzanie wiedzą
  - zespół działań nadających tym procesom kierunek i formę

Założenia koncepcji organizacyjnego uczączenia się:

• Podstawową wartością jest uczenie się,

• W procesie uczenia się powinni uczestniczyć wszyscy pracownicy,

• Motywowanie do uczenia się,

• Uczenie się powinno mieć charakter ciągły i świadomy

Cechy organizacji uczącej się:

• wspólna wizja

• kultura zorientowana na uczenie się

• uczenie się na błędach, prawo do błędu

• zachęcanie do eksperymentowania

• podejmowanie ryzyka

• otwartość informacyjna, swobodny przepływ informacji

• otwarte granice pomiędzy przełożonym a podwładnym

• planowe szkolenia

• delegowanie uprawnień, decentralizacja zarządzania

• zachęcanie do kwestionowania dotychczasowych sposobów działania

• zachęcanie personelu do zgłaszania nowych pomysłów (nowe rozwiązania)

• zaufanie

• dokonywanie samooceny i porównywanie się z najlepszymi

3 Warunki:
Aby uczenie się indywidualne mogło przełożyć się na uczenie organizacji konieczne jest:

• odpowiednia komunikacja w obrębie organizacji,

• przejrzystość informacji i wiedzy

• integracja

Jak zarządzać wiedzą? Czyli z jakich działań składa się zarządzanie wiedzą?

Podstawowe składniki zarządzania wiedzą:

• lokalizowanie wiedzy

• pozyskiwanie wiedzy

• rozwijanie wiedzy

• dzielenie się wiedzą i rozpowszechnianie

• wykorzystywanie wiedzy

• zachowywanie wiedzy

Narzędzia zarządzania wiedzą:

• społeczne i kulturowe (normy, wartości, wzorce zachowań),

• ekonomiczne i finansowe (mierniki oceny, bodźce finansowe),

• instytucjonalno-prawne i organizacyjne (regulaminy, struktura),

• technologia (oprogramowanie) i systemy informacyjne,

Lokalizowanie wiedzy (jakiej wiedzy potrzebujemy i gdzie ona jest?):

• ujawnianie źródeł wiedzy (wewnątrz- pracownicy; w otoczeniu);

• wykaz ekspertów w firmie (np. książka adresowa);

• mapy wiedzy (np. elektroniczne)- w różnych układach

• wartości niematerialne i prawne (patenty, znaki handlowe);

• internet, intranet

Pozyskiwanie wiedzy (od kogo i w jaki sposób?):

• wiedza ekspertów zewnętrznych, innych organizacji, klientów („rynki wiedzy”),

• ryzyko odrzucenia wiedzy zewnętrznej (złe bo nie nasze ....”)

• zatrudnianie specjalistów (headhunterów- łowcy głów), kontrakty krótkoterminowe

• współpraca z innymi firmami (sieci organizacyjne, alianse strategiczne),

• przejęcia (wykup innej firmy), fuzje,

• zakup baz danych, oprogramowania

Rozwijanie wiedzy (jak ją poszerzać?):

• rozwijanie kreatywności pracowników,

• stymulowanie pracowników do zgłaszania innowacyjnych pomysłów (konkretne praktyki),

• rozwiązywanie konkretnych problemów przez pracowników,

• szkolenia, treningi,

• rozwijanie wiedzy zbiorowej (komunikacja, integracja, współdziałanie),

Dzielenie się wiedzą i rozpowszechnianie:

• praca zespołowa, kontakty bezpośrednie,

• dzielenie się wiedzą ukrytą (cichą),

• przesyłanie informacji lub wiedzy sposobami tradycyjnymi i nowoczesnymi,

• ograniczenia w dostępie do informacji / wiedzy- nie każdy musi wiedzieć wszystko,

• zachęcanie do dzielenia się wiedzą, likwidowanie przeszkód,

Aby doszło do dzielenia wiedzą, musi ona istnieć!

Wykorzystywanie wiedzy:

Jak wykorzystywać wiedzę? > Trzeba likwidować bariery między użytkownikiem a wiedzą

Wiedza nie znajdująca zastosowania w praktyce jest w istocie bezużyteczna

• miarą sukcesu zarządzania wiedzą jest zastosowanie jej w działaniu tak, by przyniosło to widoczne rezultaty

• zachęcanie i motywowanie do wykorzystania wiedzy

• likwidowanie, ograniczanie barier psychologicznych (pycha, strach, rutyna), i organizacyjnych

• wprowadzanie infrastruktury przyjaznej dla użytkowników

• szkolenia na stanowiska pracy

Zachowywanie wiedzy:

Jak zachowywać pamięć organizacji:

• zapobieganie nieodwracalnym stratom (np. zwolnienie pracownika)

• przyjęcie zasad zachowywania wiedzy (selekcja, przechowywanie, aktualizowanie)- dokumentowanie ważnych procesów i zdarzeń,

• zastosowanie cyfrowych nośników pamięci, bazy danych

Organizacyjne uczenie się i zarządzanie wiedzą ma wpływ na:

• zmiany postaw i zachowań organizacyjnych pracowników

• kreowanie innowacji

• wyniki (wzrost rentowności, poprawa pozycji konkurencyjnej firmy)

Rola organizacyjnego uczenia się:

Bez niego pracownicy (i organizacje) powielałyby wyłącznie stare wzorce i praktyki sprowadzając firmę na staczanie się lub „śmierć organizacyjną”

Mity:

• tworzenie wiedzy jest domeną działów B+R

• innowacje tworzą specjaliści

KONCEPCJA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU

Nazwy:

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (SOB)

Społeczna Odpowiedzialność Przedsiębiorstwa (SOP)

Corporate Social Responsibility (CSR)

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu- poczucie odpowiedzialności za konsumenta,
inwestora, społeczeństwo i środowisko naturalne

Istota koncepcji:

To koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem zmierzająca do:

• powiązania interesów ekonomicznych z dbałością o przestrzeganie etycznych zasad odpowiedzialności względem społeczeństwa i środowiska naturalnego

• interesariusze / stakeholders- wszyscy uczestnicy rynku, którzy mają lub mogą mieć wpływ na przedsiębiorstwo bądź też mają interes w funkcjonowaniu tego przedsiębiorstwa

• integrowania społecznych i środowiskowych aspektów w codziennej działalności oraz we wzajemnych stosunkach interesariuszy

Dlaczego potrzebna jest SOP:

• globalizacja i wzrost pozycji konkurencji

• rosnące rozmiary i wpływy przedsiębiorstw

• wzrost aktywności społeczeństwa obywatelskiego w skaliglobalnej

• zmiana postawy konsumenta (z pozycji biernej do bardziej wymagającej, krytycznej)

• wzrost znaczenia zasobów niematerialnych

• rozwój społeczeństwa obywatelskiego

• zmiana podejścia inwestorów

Formy SOP / SOB:

1. Wewnętrzna:

• dobrobyt pracowników (opieka medyczna, pomoc w spłacaniu wierzytelności, odprawy dla odchodzących)

• warunki pracy (podwyższanie standardów, świadczenia socjalne)

• projektowanie zadań pracowniczych (zwiększenie satysfakcji pracowników,

Według wytycznych ECET - stosunki między pracownikami a pracodawcą:

• przestrzeganie praw pracowniczych (m.in. do tworzenia związków zawodowych)

• pomoc w tworzeniu układów zbiorowych

• prowadzenie otwartych konsultacji pracodawcy z pracownikami

• walka z dyskryminacją pracowników

• informowanie o faktycznym stanie firmy

2. Zewnętrzna:

• środowisko naturalne (redukcja zanieczyszczeń, oszczędność energii)

• produkty (bezpieczeństwo konsumenta, rzetelna informacja)

• rynek i marketing (standardy reklamy)

• dostawcy (uczciwe zasady handlowe)

• zatrudnienie (podtrzymywanie zatrudnienia)

• aktywność na rzecz lokalnej społeczności (sponsorowanie lokalnych przedsięwzięć)

Jak wdrażać SOP / SOB?

1. Zastosować trzy kategorie kryteriów:

• etyczne

• ekologiczne

• społeczne

Wyznaczyć cele

Określić wskaźniki realizacji

Monitorować osiągnięte rezultaty

Ocenić wyniki podejmowanych działań

Kryteria etyczne:

• uwzględnienie kodeksu etycznego (formalnego lub nieformalnego)

• szkolenia i edukacja (pracowników oraz własna)

• motywowanie (polityka kar i nagród)

• zwalczanie i przeciwdziałanie działaniom korupcyjnym

Kryteria ekologiczne:

• wdrażanie systemów zarządzania środowiskowego

• monitoring zużycia wody i energii

• redukcja lub eliminacja niekorzystnego wpływu firmy na środowisko

• szkolenia w zakresie wiedzy i świadomości ekologicznej pracowników
  

Kryteria społeczne:

• przestrzeganie norm BHP i czasu pracy

• wynagradzanie za pracę w nadgodzinach

• uczciwość w stosunku do klienta

• działania charytatywne

Dlaczego warto być firmą odpowiedzialną społecznie:

• korzyści zewnętrzne:

• budowa pozytywnego wizerunku firmy

• ułatwienie sobie funkcjonowania w społeczności lokalnej

• zwiększenie lojalności klientów oraz pozyskiwanie nowych

• uwiarygodnienie misji firmy

• wzrost efektywności firmy

• wzrost zainteresowania inwestorów

• korzyści wewnętrzne:

• wzrost satysfakcji i zadowolenia pracowników

• przychylność pracowników

• wzrost identyfikacji pracowników z firmą

Wdrożenie SOB wymusza:

• zmiany mentalności i wiedzy

• nowego spojrzenia na firmę / biznes i zysk

• nowego wzorca przedsiębiorcy / menedżera, który jest:

• kompetentny, uczciwy i świadomy swych obowiązków

• potrafi zdusić w sobie egoizm i pohamować pęd do bogacenia się

• potrafi odejść od minimalizmu w uczciwości

METODY DIAGNOZOWANIA ORGANIZACJI

„Z chwilą gdy fakty są znane, decyzje przychodzą same” - P. Drucker

Diagnozowanie- to szczególny przypadek systematycznego poznawania rzeczywistości (nie
tylko organizacyjnej) - Ryszard Stocki

Diagnozowanie procesów, jak i problemów organizacyjnych jest nieodłącznym elementem zarządzania, zwłaszcza w kontekście wprowadzania zmian organizacyjnych.

Metody diagnozowania organizacji są uniwersalnym narzędziem współczesnych menedżerów

Kiedy potrzebna jest diagnoza?

• Przed każdą planowaną zmianą organizacyjną trzeba zdiagnozować jej
  przyczyny / problemy

• Przed wdrożeniem niektórych koncepcji czy metod zarządzania, które często implikują zmiany (np. outsourcing)

• Przed informatyzacją i automatyzacją procesów

• Jeśli w organizacji dostrzega się niesprawności (np. klienci zbyt długo oczekują na obsługę)

• Jeśli występują jakieś patologie

KLASYCZNA DIAGNOZA ORGANIZATORSKA

Klasyczna diagnoza organizatorska (Klasyczna metoda diagnostyczna)

I Faza wstępna: określenie celu i przedmiotu badania

II Faza podstawowa:

1. Rejestracja stanu istniejącego

2. Krytyczna ocena i analiza zebranych danych

3. Opracowanie projektu zmian / usprawnień

III Faza końcowa:

1. Przygotowanie warunków wdrożenia

2. Wdrożenie

3. Kontrola (ocena efektów)

Jej instrumentarium jest rozbudowane i obejmuje liczne, szczegółowe metody i techniki znajdujące zastosowanie w trzech zasadniczych fazach.

Źródła informacji:

• Człowiek

• Proces

• Maszyny i urządzenia

• Dokumentacja

• Wytwór (np. produkt)

• Prowadzący badania (jego wiedza i doświadczenie)

Techniki gromadzenia informacji:

• Obserwacja bezpośrednia

• Techniki socjologiczne (wywiad i ankieta)

• Analiza dokumentacji

• Technika filmowa i inne

Techniki prezentacji (rejestrowania) informacji:

• Techniki graficzne (tzw. kartowanie organizatorskie)

• Kwestionariusze, tabele

• Modele, makiety

• Film

• Opis słowny

Techniki kartowania organizatorskiego:

• Zapisywanie i prezentacja danych o przedmiocie badań za pomocą umownych symboli graficznych (tzw. stenografia organizatorska) na specjalnie skonstruowanych w tym celu kartach, formularzach

Umowne symbole graficzne:

> operacja

> kontrola

> przemieszczanie / transport

> oczekiwanie

> magazynowanie

Współcześnie stosuje się różne typy diagnozy:

1. Rozpoznawcza (orientacyjna)

2. Rozwinięta (szczegółowa), np. wzbogacona o analizę SWOT (identyfikację silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń)

3. Koncepcja diagnozowania holistycznego:

• Badanie wielu aspektów funkcjonowania organizacji (aspektów fizycznych, systemowych, ekonomicznych, prawnych, psychicznych (postaw i emocji ludzi), społecznych, kulturowych, etycznych). Jej składnikiem jest tzw. diagnoza psychologiczna

Rola diagnozy psychologicznej:

• Nie da się wprowadzić zmian organizacyjnych bez zmodyfikowania tzw. konstruktów poznawczych (czyli mentalności ludzi)

Do diagnozowania przyczyn problemu wykorzystuje się wiele różnych narzędzi, np.:

• Wykresy blokowe

• Wykres rybich ości

• Diagram Pareto

Wykres Ishikawy - diagram ryby (rybich ości):

• Pozwala wykryć przyczyny problemu i określić powiązania przyczyn i skutków

• Przyczyn poszukuje się w takich obszarach jak: ludzie, metody, maszyny, materiały

Poszukiwanie przyczyn występowania negatywnych zjawisk może przebiegać na kolejnych poziomach.

Przykład wykresu rybich ości:

Diagram Pareto - metoda poszukiwania przyczyn problemów (zasada 80/20)

• Niewielka liczba zdarzeń (przysłowiowe 20%) decyduje o 80% efektów; cała reszta 80% zdarzeń odpowiada za pozostałe 20% efektów

• Zasada Pareto sugeruje, że większość niekorzystnych zjawisk jest spowodowana niewielkimi istotnymi przyczynami

Przykład nowej metody diagnozowania:

Metoda opisu / diagnozowania działalności organizacji - C. Tyler'a i S. Baker'a

(Business Genetics)

Motto metody C. Tyler'a i S. Baker'a:

• Jeśli nie umiesz opisać „czegoś” (np. procesu), to nie możesz tego usprawnić, zautomatyzować czy informatyzować...

• Im lepiej (bardziej szczegółowo, dokładniej) opiszesz działalność, tym lepiej możesz usprawnić, zautomatyzować czy zinformatyzować te działania

5 Wymiarów = „5W” (6 wymiar dotyczy celów):

• Wykonywane działania, procesy (co)

• Miejsce realizacji (gdzie)

• Wykonawcy - osoba, zespół (kto)

• Czas, moment czasowy (kiedy)

• Wykorzystanie lub wytworzenie informacji niezbędnych, aby zrealizować działania (jakie)

Aby kierować biznesem musisz znać odpowiedzi na te 6 prostych pytań!

Moje słabe strony

Moje mocne strony

Dyrektor naczelny

Z-ca ds. zasobów ludzkich

Z-ca ds. finansowych

Z-ca ds. marketingu

Z-ca

produkcji

Zdefiniowane potrzeby klientów i określenie ambitnych celów

Wybór procesu do rekonstrukcji

Stworzenie zespołu projektowego

Analiza i zrozumienie procesu

Zastosowanie technik kreatywnych, nowoczesnych technologii informatycznych, benchmarketingu

Wykorzystanie informacji posiadanych oraz od klientów,

kontrahentów, konkurentów, konsultantów itp.

Projektowanie procesu „od nowa”

Wdrożenie projektu

O

P

I

S

C

Start

Dane

Operacja proces

Operacja proces

Decyzja

Dokument

Operacja proces

Koniec

---