ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - odbywa się w cyklu gdzie realizujemy konkretne przedsięwzięcia.

CYWILIZACJA - osiągnięcia ludzi w określonym czasie.

Wystąpiły w rozwoju cywilizacji 2 FALE/ERY:

1. FALA AGRARNA - związana z rolnictwem, przyrodą gdzie źródłem były źródła energii
i ich wykorzystywanie; mięśnie ludzkie, zwierzęta i inne przedmioty
odnawialne; stwarzała możliwości egzystencji

2. FALA PRZEMYSŁOWA - (koniec XVIIIw.), źródła nieodnawialne: ropa, węgiel.

3.FALA (WG PROF. BRZEZIŃSKIEGO)

- technologiczna- wykorzystanie elektroniki

- kosmiczna

- postindustrialna

Co charakteryzuje kolejne fale/ery:

1. zmiana stylu życia

2. zmiana stylu funkcjonowania rodziny

3. zmiana funkcjonowania ekonomicznego

4. działania zmierzające do poszukiwania nowych źródeł energii odnawialnej (wiatraki)

5. metody produkcji wyrobów (istotnym elementem w okresie przemysłowym była linia montażowa)

6. system zarządzania na rzecz wyszczuplenia tego systemu przy zwiększeniu jego efektywności

ROZWÓJ PODEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA LUDŹMI W ORGANIZACJI

ZZL pojęcie niedawno wprowadzone do stosowania.

Poprzednio posługiwano się terminami:

- zarządzanie personelem

- zarządzanie ludźmi

- zarządzanie kadrami

Z JAKICH ELEMENTÓW SKŁADA SIĘ KAŻDA ORGANIZACJA:

• model MATIZEJA 7s

• model 4 elementowy

- cel lub cele

- ludzie

- zasoby materialne

- struktury organizacyjne

SYSTEM- wyodrębniona część otaczającej nas rzeczywistości składającej się z podsystemów

Istotą systemu jest każdy element, który dąży do chaosu. Zmiana miejsca wiążę się ze zmianą ról.

Musimy system nadzorować (kierownictwo).

System jest uporządkowany np. profesor prosi o książkę studenta.

Organizacja jest systemem.

pracownicy jako element systemu uznawani są za podsystem otwarty, współpracujący z otoczeniem oraz, że oni decydują o efektywności firmy

pracownik jest czymś zmiennym - czasowym

pracownik to coś najważniejszego w organizacji, najdroższego o co trzeba szczególnie dbać i pielęgnować

pracownicy w organizacji są podmiotem

pracownik to bardzo ważny kapitał formy, w który należy inwestować

Każdy człowiek w organizacji funkcjonuje konkretnym zasobem wiedzy.

Gdy mówimy o ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI istnieją przesłanki:

- dążenie do pełnego zaangażowania pracowników pracowników realizację celów organizacji

- zaangażowanie kierownictwa najwyższego szczebla w wypracowaniu koncepcji

- łączenie interesów interesów z potrzebami innych organizacji

- inwestowanie w pracowników poprzez rozwijanie programów szkoleniowych

Geneza nauk o organizacji i zarządzaniu. W ramach tej genezy zostały przypisane różne poglądy do określonych szkół i kierunków.

1. Klasyczna -Fayol, Szafellier, Taylor, Weber, Adamiecki

2. Bechawioralna -Mc Gregor, Ouchi, Mayo, Maslow

3. Ilościowo - systemowa

Modele zarządzania:

1. Model tradycyjny/klasyczna - wynika z założeń i opiera się na twierdzeniach szkoły tradycyjnej, gdzie były 2 kierunki:

- administracyjny

- naukowego zarządzania

Za twórcę kierunki naukowego zarządzania uważa się F.Taylor, który zastosował techniki:

1. obserwacji

2. eksperymentowania

3. doświadczenia

W wyniku obserwacji TAYLOR stwierdził negatywne zjawiska, czynniki powodujące niską wydajność pracy (4 zasady naukowe zarządzania)

► niewłaściwy, wadliwy system wynagradzania

► niewłaściwe metody pracy

► brak zgodności pomiędzy cechami robotników (siła fizyczna, poziom umysłowy, kwalifikacje)

► przekonanie pracowników, że wzrost produkcji prowadzi do wzrostu bezrobocia

Wynika z tych zasad, że musimy zastosować odpowiedni system motywacyjny

GANT opracował graficzną metodę planowania pracy LUDZI

CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO:

Każde działanie ludzkie musi być zorganizowane. Dał temu odpowiedź H. CHATELIER:

Składa się z :

1. uświadomienia sobie końcowych celów działania

2. zbadanie środków jakimi dysponujemy oraz warunków przyszłego działania aby osiągnąć cel

3. planowanie działania czyli środki, sposoby działania

4. pozyskanie i przygotowanie ludzi, środków i warunków niezbędnych do wykonania

5. realizacja planu

6. kontrola

FAZA PREPARACJI

1. ustalenie celu planu

2. analiza środków i warunków działania

3. planowanie działania

4. pozyskiwanie i przygotowanie zasobów

5. realizacja planu

6. kontrola realizacji oraz analiza wyników końcowych

Sprawne działanie wówczas jest kiedy jest skuteczne, korzystne, ekonomiczne

Mogą też być działania:

- niepełni skuteczne; cel zrealizowany w 60,70%

- przeciwskuteczne; nie przybliżyliśmy się do celu ale oddaliliśmy się np. jadę do W-wy a wsiadam do pociągu do Gdyni

HARINGTON NEMENSON, stworzył 12 zasad dot. Ludzi

Adamiec stworzył 3 PRAWA HARMONII:

1 DOBORU - należy tak skonstruować kulturę organizacji i stanowiska pracy aby zadania w
ramach struktury były ze sobą uzgodnione.

2. DZIAŁANIA - nie ma wyodrębnionych komórek, które nie musiałyby ze soba współpracować

3. DUCHOWEJ - stosunki międzyludzkie więź

FAYOL- stworzył 14 zasad:

1. zbudowanie sieci stanowisk do przypisanych kompetencji

2. autorytet kierowników

3. dyscyplina

4. jedność rozkazodawstwa

5. jakość kierowania

6. sprawiedliwe wynagradzanie

7. centralizacja

8. hierarchia

9. ład

10. ludzkie traktowanie pracowników

11. stabilizacja kadr

12. inicjatywa

13. zgranie personelu

Autor 6 grup czynności:

- administracyjne w ramach ich są realizowane czynności kierownicze

- przewidywanie

- organizowanie

- rozkazywanie, motywowanie

- koordynowanie

- kontrola

MAX WEBER - stworzył 3 TYPY WŁADZY :

1. Tradycyjna - polega na wierze, przekonaniu z nienaruszalnych pewnych obyczajów

2. Charyzmatyczna - polega na bezwzględnym podporządkowaniu się kierownikowi ze względu na jego charyzmę

3. Legalna - wg ustanowionych pewnych przepisów

II MODEL BEHAWIORALNY:

A.MASLOW opracował teorię potrzeb:

- fizjologiczna

- bezpieczeństwa

- przynależności społecznej

- uznania

- samorealizacji

CYKL MOTYWOWANIA:

POTRZEBA

▼

CEL
▼

DZIAŁANIE

▼

OSIĄGNIĘCIE CELU

ZASPOKOJENIE POTRZEBY

B. MAX GREGOR

TEORIA X - niechęć do pracy, przymuszanie do pracy, niechęć do samorealizacji i awansu

TEORIA Y - fizyczny i umysłowy wysiłek jest tak samo ważny jak

Kontrola i kary są jedynym sposobem osiągnięcia celu, uznanie celów za własne
jako funkcja nagród

TEORIA Z - wskazuje, że kluczem do zwiększonej wydajności są zaangażowanie pracowników,
entuzjazm w pracy na wszystkich szczeblach, zaufanie pomiędzy kierownikami i
pracownikami, gwarancja długoterminowego zatrudnienia, pokora,
bezinteresowność działaniu firmy

1. SZKOŁA ILOŚCIOWO-SYSTEMOWA

Odchodzi od kwestii ludzkiej do konstruowania kwestii matematycznych związanych z efektywnym zarządzaniem

PO CO ISTNIEJĄ ORGANIZACJE:

1. osiągają cele

2. aby stworzyć kariery dla ludzi

3. przechowywać wiedzę, informację

Każdy etap w rozwoju cywilizacyjnym posiada swój szyfr.

Zespół różnego rodzaju twierdzeń zasad, reguł czy modeli, które zostały w tym okresie ukształtowane w wyniku części poznawczej (epistemologii-nauka o poznaniu) i praktyki.

Najpierw coś w praktyce odnajdujemy a potem się tworzy wzorce.

I ZASADA STANDARYZACJI

Znajduje obecnie rozwinięcie.

Dlaczego wykształciła się ta zasada?

Era agrarna- na początku rolnik wytwarza wyroby np. ziemniaki, które nie miały charakteru masowego. Wraz z maszyną parową i powstaniem fabryk wchodzi produkcja masowa. Wówczas potrzeba standaryzacji. Pierwszym człowiekiem, który zaczął zastanawiać się nad standaryzacją był WAIL , który myślał jakie procedury wprowadzić aby dwa listy wysłane w tym samym czasie do tego samego nadawcy doszły w tym samym czasie.

Zasada standaryzacji rozpoczęła się od Waila ale nie tylko dotyczyła kiedy powstają fabryki. Taylor twierdził że:

1. jest jeden najlepszy sposób wykonania zadania, tylko trzeba wprowadzić określone procedury wykonania tego zadania

2. jest jedno najlepsze urządzenie do wykonania tego zadania

3. istnieje jeden najlepszy optymalny czas wykonania zadania

Uroczony standaryzacja był Lenin i on dokonał przewrotu, był fanatykiem Taylora.

Jakie standardy powinny obowiązywać w procesie wytwarzania określonych wyrobów?

Standaryzacja rozlewa się na proces kształcenia tzn. odpowiednie przygotowanie kandydatów na stanowiska.

Standaryzacja w miarach i wagach

W Europie Rewolucja Francuska jako pierwsza wprowadziła system metryczny pomiaru (koniec XVIIIw.)

Do 1825r. nie było standaryzacji cen. Dopiero Irlandczyk Steward w 1825 r. emigruje do Nowego Yorku i otwiera sklep z materiałami nićmi i wtedy każdy wyrób leżący na półce ma cenę i wtedy powstaje standaryzacja. KPA jest standaryzacją bo ustala sposób postępowania w jakiejś określonej kwestii

II ZASADA SPECJALIZACJI

Początki przed rewolucją przemysłową. W 1720r. w Anglii pojawiał się RAPORT gdzie podsumowuje się wymianę handlową z Indiami.

Odnajdujemy tam specjalizację handlu:

- prowadzi do zmniejszenia czasu na ten handel

- powoduje zmniejszenie nakładu siły roboczej.

BEBEJCZYC,A.SMITH - napisał koniec XVIIIw. Pocz. XIX

„Rozważania i badania nad naturą i bogactwem natury narodów”

Zwraca uwagę na powstanie systemu przemysłowego, ery przemysłowej, powinno prowadzić do rozważań problemów problemów z podziałem pracy.

Podział pracy - specjalizacja, dzielimy zadanie na kwałki

Dlaczego potrzebny jest podział pracy?

Aby zwiększyć wydajność pracy np. w wytwarzanie szpilek

1908r. powstaje pierwszy samochód. Właścicielem jest Henri FORD

SPECJALIZACJA to taśmy montażowe dziś.

W połowie lat 90 Specjalizacja przekształciła się w profesjonalizm.

3. ZASADA SYNCHRONIZACJI

Rozbieżność między produkcją a konsumpcją wynikała z różnego podejścia do kategorii jakim jest czas. Na działalność robotników miały wpływ maszyny i jak one pracowały. Wówczas czas pracy ludzkiej odmierzała natura (pory roku).

Oprócz przyrody SYNCHRONIZACJE odnajdujemy w innych działaniach np. wypływały łodzie na morze z wioślarzami

Wpływ na SYNCHRONIZACJĘ miał koszt nowych maszyn. Należało synchronizować pracę ludzką z maszynami i stworzono wówczas zegarki, które mają odmierzać czas pracy, mają odmierzać nasze działania ludzkie.

Synchronizacja prowadzi do funkcjonowania życia w rodzinach

Wszystkie zasady rozlewają się na naszą cywilizacyjną działalność.

Obok ST i SP rozwojem cywilizacji zaczęła rządzić III zasada synchronizacji.

MODELE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

MODEL - uproszczone przedstawienie podstawowych cech podmiotu, zjawiska lub wzajemnych stosunków.

Najbardziej znanymi modelami zarządzania zasobami ludzkimi:

1. Michigan

2. Harwardzki

3. Schulera (niemiecki badacz)

Modele 1 i 2 związane są z prowadzeniem badań na uniwersytetach.

AD.1 MODEL Michigan

Wyróżniamy 4 funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:

■ selekcję (celection)

■ ocenianie (appraisal)

■ wynagrodzenie (reward)

■ rozwój (development)

Dobór

Jeśli te 4 funkcje w sposób poprawny wdrożymy w każdej organizacji to powinniśmy uzyskać określone efekty.

Model ten powstał na podstawie rozumowania jakie siły oddziałują na organizację.

1. MODEL HARWARDZKI

Podkreśla cztery obszary Zarządzania zasobami ludzkimi:

1. partycypacja pracowników

2. ruchliwość pracownicza (zmiana miejsc w strukturze organizacyjnej)

3. systemy wynagradzania

4. systemy pracy

W wyniku tego kumuluje się w tym obszarze, powoduje skutki krótko i długoterminowe.

Model mało stosowany u nas.

2. MODEL SCHULERA

Podstawą jest strategia organizacji. W ramach tej strategii identyfikuje się potrzeby firmy, a w nawiązaniu do uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych następuje zdefiniowanie tych potrzeb i określenie celów strategialnych firmy. NA ICH PODSTAWIE PRZYGOTOWYWANE SĄ I WDRAŻANE DZIAŁANIA Z ZAKRESU STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA KADRAMI.

POJĘCIA:

Misja - rola, którą ma spełniać organizacja

Strategia - cele do realizacji są długoterminowe

Wizja - pewne wyobrażenie

PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH

Planowanie - to ustalenie przyszłych działań jakie, zamierza się podjąć dla osiągnięcia wyznaczonego celu lub celów.

Czynniki utrudniające proces planowania:

1. brak pewności co do przyszłego rozwoju określonych zjawisk

2. na przedmiot planowania oddziałuje wiele czynników, a ich wpływ może być różnoraki

3. zdarza się, że nie są dostępne dane ilościowe dokładnie opisujące przedmiot planowania a osiągalne są jedynie dane jakościowe

4. wpływ na wyniki ustalonych działań ma nie tylko podmiot który przygotował dany plan ale powiązane z nim podmioty

5. w przypadku zmian warunków uwzględnionych w trakcie opracowania planu, konieczne może okazać się wprowadzenie do niego stosownych korekt

Planowanie zasobów ludzkich - to ustalenie działań, jakie należy podjąć, aby dana organizacja w przyszłości posiadała zasoby ludzkie niezbędne do osiągnięcia założonych celów strategicznych

Zalety planowanego podejścia do zasobów ludzkich:

1. pozyskanie właściwej liczby pracowników o odpowiednich cechach (opis stanowiska pracy)

2. utrzymanie właściwej liczby pracowników o odpowiednich cechach (stworzenie warunków)

3. efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów ludzkich (każdy pracownik wykonuje zadania gdzie ma odpowiednie kwalifikacje, umiejętności)

4. szkolenie pracowników stosownie do potrzeb, zwolnienie pracowników nieprzydatnych do realizacji celów organizacji

Cechy dobrego planu:

• jasny

• zrozumiały

• akceptowalny - identyfikacja z planem

• modyfikowalny - w każdym momencie można dokonać zmian

• spójny z wewnętrznymi możliwościami - odpowiednie możliwości organizacji

• spójny z ograniczonymi zewnętrznymi - uwzględniają ograniczenia otoczenia

• możliwy do nadzorowania - ocenic jak jest realizowany

• pobudzający do działania - kreować inicjatywę

Na planowanie mają wpływ czynniki zewnętrzne i wewnętrzne to w czasie powinniśmy

Czynniki związane z organizacją:

• wizja, misja i cele firmy

• plany w zakresie produkcji, logistyki, rozwoju technologii, finansów

• struktura organizacyjna

• kondycja finansowa

• wielkość i struktura posiadanych zasobów ludzkich (zajmowane stanowisko pracy, wiek, płeć, kwalifikacje, wyniki ocen okresowych),

• wydajność pracy

• pracochłonność produkcji

• stosowana technologia i czas pracy technika

Czynniki wynikające z otoczenia:

• sytuacja na rynku pracy

• aktualność i dostępność informacji dotyczących wolnych miejsc pracy

• koniunktura gospodarcza

• pozycja firmy na rynku, jej wiarygodność, rzetelność informacji i cenowa

• konkurencja innych organizacji

• szybkość i kierunki rozwoju wykorzystywanych technologii

• obowiązujące przepisy prawa

• rozwój szkolnictwa i oświaty warunkujący jakość dostępnych zasobów pracy

• siła i przekonania związków zawodowych

Zakres prac planistycznych:

1. prognoza popytu na zasoby ludzkie

2. rynek pracy/prognoza podaży zasobów ludzkich

3. plany działań w obrębie zarządzania zasobami ludzkimi

RODZAJE PLANÓW:

1. Plan rekrutacji i selekcji (przewidywana liczba i struktura)

2. Plan szkolenia pracowników

3. Plan wynagrodzenia pracownika (formy, składniki płac aby motywowały pracowników)

4. Plan przeniesień pracowników (pracowników tyt. Awansu, przesunięć, degradacja)

5. Plan odejść pracowników (pracowników ściśle określonym czasie, np. emerytura, renta

METODY PROGNOZOWANIA POPYTU I PODAŻY ZASOBÓW LUDZKICH

1. METODA JAKOŚCIOWA

a/ ocena menadżerska - bazuje na intuicji kierowników a to wynika z posiadanej wiedzy, umiejętności, doświadczenia. Może być stosowana dół-góra i odwrotnie.

b/ metoda delficka - ustrukturyzowany proces zbierania opinii, którą wykonują niezależni eksperci na podstawie ankietowym

Dominująca metoda w badaniach ankietowych, wiarygodne informacje co do przebiegu określonych zjawisk

2. METODA STATYSTYCZNA

Pokazują pewne trendy, obrazują pewne zachowania ludzi w organizacji.

Prognozowanie - jaka liczba potencjalnych pracowników będziemy potrzebować o jakich cechach.

CZĘŚCI ORGANIZACJI

CECHY DOBREGO PLANU ZASOBÓW LUDZKICH

1. Celowy - ukierunkowany na realizację celów

2. Wykonalny - dostosowany do warunków środków działania jakimi dysponujemy

3. Zgodny wewnętrznie

4. Operatywny

5. Elastyczny

6. Odpowiednio szczegółowy

7. Odpowiednio długofalowy

8. Terminowy

9. Kompletny

10. Racjonalny

NABÓR KANDYDATÓW DO PRACY W ORGANIZACJACH, REKRUTACJA KANDYDATÓW DO PRACY, SELEKCJA

1. Istota rekrutacji

2. Funkcje rekrutacji

3. Tworzenie profilu wymagań

4. Wybór źródła rekrutacji

5. Rodzaje. Metody rekrutacji

6. Formułowanie ofert pracy

AD>I

Organizacje istnieją aby osiągać cele. Prowadzimy w związku z tym nabór, który składa się
z rekrutacji zasobami ludzkimi.

Ludzi rekrutujemy po to aby obsadzić stanowiska wakujące.

REKRUTACJA odbywa się 2 torami:

1. organizacje, pracodawca poszukuje pracownika

2. pracownik , kandydat poszukuje miejsca zatrudnienia

Stopa bezrobocia wynosi obecnie 12%. Rekrutowanie pracowników jest zadaniem na pozór prostym. My musimy pozyskać takiego kandydata o odpowiednim profilu. Jest to dość złożonym procesem.

• Jeśli nie dobierzemy odpowiedniego pracownika o odpowiednim profilu to nie będą zrealizowane cele organizacji

• Nie wywiążemy się z określonych terminowych zadań

• Skutkuje to brakiem nieefektywnego wykorzystania czasu pracy

• Skutkuje absencją, zmianą kadr

O tym wspomina TAYLOR - dobrać odpowiedniego pracownika o odpowiednich kwalifikacjach

REKRUTACJA MA POJĘCIE SZEROKIE I WĄŚKIE

1. poszukiwanie i przyciąganie kandydata na określone stanowiska, sprawdzenie ich przydatności, zatrudnianie i adaptacja w miejscu pracy (UJĘCIE SZEROKIE)

2. proces poszukiwania przez organizację kandydatów zainteresowanych obsadą oferowanych stanowisk, którzy spełniają założone kryteria (UJĘCIE WĄSKIE)

POTRZEBA ZATRUDNIENIA WYNIKA Z:

1. zwiększenia skali działalności organizacji

2. poszerzenie zakresu działalności organizacji

3. poszerzenia zakresu czynności realizowanych przez pracowników

4. utworzenia nowych filii oddziałów, przedstawicielstw

STANOWISKO PRACY ZOSTAJE ZWOLNIONE W PRZYPADKU:

1. dobrowolnego odejścia pracownika

2. przejścia pracownika na emeryturę

3. śmierci pracownika

4. przeniesienia pracownika na inne stanowisko pracy lub równorzędne

5. zwolnienia pracownika z pracy

PRACOWNIK ZWLANIA STANOWISKO PRACY NA PEWNIEN OKRES:

1. czasowego przemieszczania na inne stanowisko

2. czasowego oddelegowania do realizacji innych zadań

3. urlopu

4. choroby

5. odbywania służby wojskowej

6. sprawowania różnego rodzaju funkcji publicznych

AD>II

FUNKCJE REKRUTACJI:

REKRUTACJA spełnia 4 podstawowe funkcje:

1. INFORMACYJNA - przygotowanie informacji, że organizacja poszukuje kandydata, pracownika

2. MOTYWACYJNA - komunikat docierający do potencjalnych kandydatów powinien ich zachęcić do starania się o zdobycie proponowanego stanowiska (f. motywacyjną osiągamy poprzez dodatkowe instrumenty np. korzystne ubezpieczenie, opieka zdrowotna)

3. AUTOSELEKCJI - (wstępna selekcja) odbiorca komunikatu powinien być w stanie ocenić swoją przydatność na określone stanowisko

4. MARKETINGOWA - oferta pracy dociera nie tylko do potencjalnych kandydatów, lecz także do kooperatorów, klientów, organizacji społecznych. Kształtuje się wizerunek organizacji, (w skrócie: postrzeganie określonej organizacji, spośród innych organizacji).

Aby stworzyć profil wymagań należy sprawdzić czy jest opis stanowiska pracy i zawiera niezbędne elementy potrzebne na odpowiednie stanowisko.

OPIS STANOWISKA PRACY:

• Identyfikacja stanowiska pracy (nazwa)

• Ogólna charakterystyka wykonywanej pracy

• Zależność służbowa

• Zakres obowiązków

• Wymagane kwalifikacje

• Warunki pracy

• Relacje do innych stanowisk pracy

• Uwagi dodatkowe

AD>III

PROFILE WYMAGANYCH CECH WG RODGERA:

1. cechy fizyczne (zdrowie, wygląd zewnętrzny)

2. wiedza (wykształcenie, doświadczenie)

3. ogólna inteligencja

4. specjalne uzdolnienia (zręczność manualna, łatwość operowania liczbami)

5. zainteresowania (aktywność zawodowa, społeczna)

6. cechy osobowości (sumienność, rzetelność)

7. czynniki zewnętrzne (warunki mieszkaniowe, sytuacja rodzinna)

OPIS STANOWISKA PRACY POTRZEBNY JEST:

1. aby potencjalny kandydat, który zamierza zgłosić akces aby miał obraz stanowiska

2. jest to dokument, który usprawnia zarządzanie ludźmi w organizacji

3. ogólnie przedstawia obszar, w którym przyjdzie nam realizować zakres obowiązków

Ocenić pracownika można w oparciu o zakres obowiązków + opis stanowiska pracy.

Przykładowy profil cech osobowych:

1. wykształcenie

2. Doświadczenie

3. Wiek

4. Stan zdrowia

5. znajomość języków obcych

6. umiejętność organizacji pracy

7. umiejętność pracy w grupie

8. umiejętność komunikowania się

9. zdolność podejmowania decyzji

10. siła przekonywania

11. umiejętność analizowania problemów

12. odporność na stres

13. stabilność emocjonalna

14. kreatywność

15. asertywność

16. odpowiedzialność

17. inicjatywa

18. skłonność do ryzyka

19. wrażliwość na słabe sygnały

20. gotowość uczenia się

AD>IV

WYBÓR ŹRÓDŁA REKRUTACJI

Możemy podzielić na 2 rodzaje:

1. wewnętrzne

2. zewnętrzne

ad.1 Źródła wewnętrzne - rekrutacja na konkretne stanowisko w danej organizacji,

ZALETY:

• znajomość potencjalnych kandydatów

• niższe koszty rekrutacji i selekcji

• kandydat będący pracownikiem zna organizację

• procedura pozyskiwania pracowników mniej pracochłonna i czasochłonna

• większa motywacja dla pracowników

WADY:

• wewnętrzne źródło pozyskiwania pracowników jest mniejsza niż zewnętrzna

• wyższe koszty szkolenia przeniesionego pracownika

• występuje ryzyko pogorszenia stosunków międzyludzkich

• możliwy mały prestiż i autorytet przemieszczanych pracowników

• brak „świeżej krwi”

ad.2 Źródła zewnętrzne

ZALETY:

• wielkość dostępnych zasobów ludzkich na rynku pracy

• niższe koszty szkolenia pracowników

• korzystność dla kształtowania pożądanych stosunków międzyludzkich

• „świeże „ spojrzenie na organizację

WADY:

• Trudność w ocenie kwalifikacji kandydatów

• Wybór niewłaściwych kandydatów to dodatkowe koszty i straty

• Konieczność ponoszenia znacznych nakładów

• Brak znajomości specyfiki organizacji przez kandydatów

• Blokowanie możliwości awansu zatrudnionym pracownikom

AD>V

RODZAJE REKRUTACJI

1. Ze względu na sposób poszukiwania pracowników:

• przy wykorzystaniu źródła wewnętrznego

►otwarta - informacja o poszukiwaniu kandydata na określone stanowisko pochodzą za

źródła wewnętrznego, dociera do wszystkich pracowników

►zamknięta - informacja o poszukiwaniu pracownika na określone stanowisko

przekazujemy tylko tym, którzy są odpowiednimi kandydatami (spełniają określone

kryteria np. dotychczasowa kariera zawodowa)

2. przy wykorzystaniu źródła zewnętrznego:

• szeroka - kiedy poszukujemy pracowników ale o niezbyt wygórowanych średnich kwalifikacjach

• segmentowa - gdy organizacja poszukuje pracownika o wysokich specjalistycznych kwalifikacjach

METODY REKRUTACJI

1. przekaz ustny

2. wykorzystywanie zebrań

3. zamieszczanie ofert na tablicach ogłoszeń 1-6 - rekrutacja wewnętrzna

4. intranet

5. wykorzystywanie radiowęzła

6. współpraca z jednostkami w otoczeniu

7. zamieszczanie ofert pracy w mediach

8. Internet

9. kontakty z uczelniami i szkołami

10. targi pracy 7-13 rekrutacja zewnętrzna

11. urzędy pracy

12. agencje doradztwa

13. „łowcy głów”

AD<V

Z rekrutacją pracownika związana jest OFERTA PRACY.

OFERTA PRACY zawiera:

1. krótką charakterystykę

2. nazwę stanowiska do obsadzenia

3. zakres zadań

4. wymagania kwalifikacyjne

5. oferowane korzyści

6. warunki pracy

7. forma kontraktu

8. wymagane dokumenty

9. termin nadsyłania zgłoszeń

10. inne kwestie formalne

Najczęściej ogłoszenia o pracę mają różną zawartość jedne są mniej lub bardziej szczegółowe.

Oferta pracy jest reklamą firmy. Reklama ma przyciągać potencjalnych kandydatów.

Nabór kandydatów na stanowisko pracy związany jest z selekcją kandydatów. Dążeniem kierownictw różnych szczebli jest selekcja kandydatów.

Rekrutacja ma na celu pozyskanie jak największej liczby kandydatów spośród nich dokonujemy wyboru. Ten wybór to jest SELEKCJA.

SELEKCJA - wybór nowego członka organizacji spośród dostępnych kandydatów.

SPOSOBY SELEKCJI:

1. analiza dokumentów kandydata

2. rozmowa kwalifikacyjna

3. testy

4. referencje

5. ośrodki ocen

6. grafologia

7. astrologia

Czynniki decydujące o wyborze sposobu selekcji:

• rodzaj i szczebel wakującego stanowiska

• specyfika cech kandydata, które należy zdefiniować i zmierzyć

• wielkość organizacji

• wielkość środków przeznaczonych na dobór

• czas, w którym należy zatrudnić nowego pracownika

• kwalifikacje kadry zajmującej się selekcją

• liczba kandydatów zebranych w trakcie naboru

AD.1 DOKUMENTY GROMADZONE W PROCESIE SELEKCJI:

1. Życiorys

2. List motywacyjny - dlaczego się ubiegamy na określone stanowisko

3. Wypełniony kwestionariusz osobowy

4. Świadectwa pracy z poprzednich miejsc pracy

5. Dokumenty potwierdzające posiadane kwalifikacje

6. Świadectwa szkolne

7. Dyplom ukończenia uczelni

8. Świadectwa ukończenia kursów

9. Książeczka zdrowia

10. Badania lekarskie

11. Ksążęczka wojskowa

12. Zdjęcia kandydata

ŻYCIORYS SKŁADA SIĘ:

- dane personalne

a .imię i nazwisko

b. miejsce urodzenia

c. data urodzenia

d. stan cywilny

e. adres

1. telefon domowy

• doświadczenie zawodowe (aktualnie-wstecz chronologicznie)

• wykształcenie

• umiejętności (znajomość j. Obcych, umiejętność obsługi komputera)

• zainteresowania

Zgoda na przetwarzanie danych......po to aby włączyć kandydata do bazy jako potencjalnego kandydata

LIST MOTYWACYJNY:

Przedstawienie powodów jakie są na określone stanowisko, potwierdzamy zawarte kwalifikacje zamieszczone w życiorysie.

1. część nagłówkowa

2. cel listu

3. prezentacja kandydata

4. motywy ubiegania się o pracę

5. propozycje kontaktu

6. zakończenie

ETAPY PROCESU ANALIZY DOKUMENTU:

1. wysyłanie potwierdzenia otrzymania dokumentu kandydata

2. wstępna ocena kandydata

3. ustalenie personaliów osób zaproszonych na rozmowę kwalifikacyjną

4. sporządzanie programów prowadzenia rozmów

5. zaproszenie kandydata na rozmowę kwalifikacyjną

6. umieszczenie/dokumentów//kandydatów/niezakwalifikowanych
   w bazie danych

7. poinformowanie kandydatów niezakwalifikowanych o podjętej wobec nich decyzji

ROZMOWA KWALIFIKACYJNA:

Osobiste spotkanie osób oceniających (komisja rekrutacyjna) z poszczególnymi kandydatami
i gromadzenie informacji uzyskanych dzięki odpowiedziom udzielanym na zadawane pytania.

W toku rozmowy kwalifikacyjnej należy uzyskać odpowiedzi na istotne pytania:

1. czy kandydat posiada odpowiednie kompetencje by wykonywać pracę na określonych
stanowiskach

2. Czy kandydat ma odpowiednio silną motywację, by wykonywać pracę na tym stanowisku

3. czy kandydat będzie pasował do zespołu i do organizacji

RODZAJE ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH:

1. ze względu na rodzaj zadawanych pytań:

1. biograficzne (związane z życiem człowieka

B. przez odniesienie do czynników oceny ( formułuje się pytania by kandydat mógł
sformułować ocenę)

C. ustrukturalizowane behawioralne (szkoła behawioralna)

D. strukturalizowane psychometrycznie (związane z psychiką, pomiarem

2. ze względu na klimat rozmowy

A. wywiad komfortowy (stworzenie odpowiedniego klimatu wobec tej osoby)

B. wywiad stresowany (Stawarza się problemy lub stwarza się atmosferę niepewności)

3. ze względu na zakres zbieranych informacji

A. wywiady wstępne

B. wywiady pogłębione

4. ze względu na stopień formalizacji rozmowy

A. wywiad strukturalizowany

B. wywiad nieustrukturalizowany

C. wywiad kompleksowy

5. ze względu na liczbę kandydatów

A. indywidualne

B. grupowe

6. ze względu na liczebność komisji

a. indywidualne

b. zespołowe

c. przeprowadzane kolejno

Przygotowanie rozmowy kwalifikacyjnej przez pracodawcę obejmuje następujące czynności:

• dostarczenie kandydatom niezbędnych informacji

• przygotowanie warunków sprzyjających przeprowadzeniu rozmów

• ustalenie planu rozmów

• przeszkolenie członków komisji przeprowadzającej rozmowy

Przygotowanie się kandydata do rozmowy kwalifikacyjnej obejmuje następujące działanie;

• zebranie niezbędnych informacji

• przygotowanie się do odpowiedzi na spodziewane pytania

• przygotowanie się do rozwinięcia informacji zawartych w przekazanych dokumentach

• ćwiczenia umiejętności wypowiadania się

• przygotowanie odpowiedniego ubioru

• wypracowanie pewności siebie

• przyjęcie strategii walki ze spodziewanym stresem

WYWIAD - bezpośredni kontakt z respondentem, 19 zasad prowadzenia wywiadu:

- nie zadawać pytań zaczynających się na „czy”

- wpierw pytać ogólnie a potem szczegółowo

- powinniśmy najpierw zadawać pytania łatwe a potem trudne, złożone

ANKIETA - co zawiera:

- informacja kto przeprowadza ankietę

- w jakim celu przeprowadza się ankietę

- kto wypełnia (płeć, wiek, miejsce zamieszkania)

- pytania na które udzielamy odpowiedzi

- sposób zwrotu wypełnionej ankiety

- należy dołączyć kopertę zwrotną

Co należy wiedzieć o organizacji:

1. nazwę pełną przedsiębiorstwa

2. forma własności

3. kto jest prezesem

4. kto jest właścicielem większościowym

5. jak długo istnieje

6. gdzie mieści się siedziba

7. w jakich miastach lub krajach jest siedziba

ŻRÓDŁA POTRZEBNYCH INFORMACJI:

• pracownik odpowiada za udzielenie informacji osobom z zewnątrz

• inni pracownicy

• inne osoby związane z organizacją

• broszury lub wewnętrzne publikacje

• reklamy i foldery

• Internet

• Urzędy zajmujące się gromadzeniem i przetwarzaniem informacji o określonych organizacjach

ETAPY ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ:

1. wprowadzenie

2. zebranie informacji o kandydacie

3. udzielenie kandydatowi informacji o organizacji

4. udzielanie odpowiedzi na pytania kandydata

5. zakończenie rozmowy

RODZAJE PYTAŃ ZADAWANYCH KANDYDATOM W CZASIE ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ:

1. zamknięte (odpowiedź tak lub nie)

2. otwarte (pełna wyczerpująca odpowiedź)

3. hipotetyczne (co by było gdyby)

4. biograficzne (dot. Istotnych faktów z życia kandydata)

5. opinie (co Pan/Pani sądzi)

6. o odczucia (czy podoba się Panu/Pani)

7. behawioralne (czy zdarzyło się Pani/Panu)

8. sprawdzające wiedzę kandydata

9. sprawdzenie znajomości języków obcych

10. sprawdzenie umiejętności wypowiadania się

11. sądujące ( dopytywanie się)

12. naprowadzające

13. zwrotne

14. kłopotliwe ( mogące kandydata wywołać konsternację)

15. sugerujące (wskazujące jakiej odpowiedzi pytający oczekuje)

Ze względu na poruszoną tematykę pytania można podzielić na szereg kategorii:

A/ pytania sprawiające zaangażowanie kandydata w proces przygotowywania się do rozmowy
kwalifikacyjnej np. dlaczego Pani/Panu zależy na pracy?; w jaki sposób przygotował się
Pan/Pani do tej rozmowy?, czy nasze przedsiębiorstwo jest jedynym w którym się stara
Pan/Pani o pracę?, co Pan/Pani sądzi/wie o naszej firmie?

AD.3

TESTY

Stosowane w procesie selekcji kandydata:

1. psychologiczne - mają ujawnić pewne cechy osobowościowe kandydata, stosuje się w organizacjach typu :policja, straż graniczna

2. próbki pracy; co potrafi potencjalny kandydat

3. symulacje pracy - stara się określić warunki symulacji, których przyjdzie realizować zadania w pracy np. kabina pilota

4. medyczne - do niektórych zawodów niezbędnych na wysokości np. służby mundurowe

Warunki jakie powinny spełniać źródła referencji:

• źródła referencji powinny być ZRÓŻNICOWANE.

Oznacza to, że kandydat powinien zaproponować pracodawcy kilka osób mogących udzielić na jego temat informacji. Referencje uzyskane od 1 osoby mogą być niewystarczające

• źródło referencji powinno być ŚWIADOME

kandydat musi uzgodnić z odpowiednią osobą zamiar przedstawienia ich pracodawcy jako podmiotów mogących udzielić referencji. Uzgodnienia te są niezbędne aby móc liczyć na przychylność tych osób oraz po to, by wyeliminować czynnik zaskoczenia. Po za tym każda osoba ma prawo odmówić udzielenia opinii

• źródło referencji powinno być WIARYGODNE

nie warto proponować członków najbliższej rodziny jako podmiotów mogących udzielić referencji, gdyż pracodawca mógłby mieć zastrzeżenia co do obiektywizmu przedstawionych przez nich opinii

• źródło referencji powinno być PROFESJONALNE

oznacza to, że osoba wskazana jako podmiot mogący udzielić referencji powinna być w stanie przedstawić opinię o tych cechach kandydata, które mogą mieć znaczenie na stanowisku, o które kandydat się ubiega. Najlepsza jest sytuacja gdy podmiot udzielający referencje ma kwalifikacje w sferze, której dotyczy ocena kandydata

• źródło referencji powinno być KOMPLETNE

tzn., że kandydat powinien jako podmiot udzielający referencji wybierać te osoby, z którymi utrzymywał częste kontakty aby mogły udzielić o nim obszernych informacji

• AKTUALNE

Nie należy jako podmiotów udzielających referencji proponować osób, z którymi kilka lat wcześniej znajomość została zakończona. Informacje uzyskane od tych osób zostaną uznane za nieaktualne szczególnie w odniesieniu do młodych ludzi, którzy stosunkowo szybko się zmieniają.

OŚRODKI OCEN

Ocena zintegrowana polegająca na jednoczesnym wykorzystaniu wszelkich sposobów (dot. Oceny pracownika w przypadku awansu, poszukiwanie kandydata ze źródła zewnętrznego, któremu planujemy powierzyć stanowisko kierownicze.

Cechy badania sposobem ośrodków ocen

1. przywództwo (istotna rola)

2. organizacja i planowanie (działania własne i podległych pracowników)

3. podejmowanie decyzji

4. umiejętność komunikowania się

5. inicjatywa

6. energiczność

7. zdolności analityczne

8. odporność na stres

9. umiejętność delegowania uprawnień

10. elestycznośc zachowania

11. kompetencje w zakresie stosunków międzyludzkich

12. oryginalność

13. samokierowanie

Odnosi się do stanowisk kierowniczych

Dokumentacja związana z zatrudnieniem:

1. akta osobowe (składa się z 3 częsci, określona dużymi literami A, B, C

2. karta ewidencji czasu pracy

3. imienna lista (karta) wynagrodzenia za pracę

4. karta ewidencyjna przydziału odzieży (obuwie) lub innych środków ochronnych

AD. 1 AKTA OSOBOWE CZĘŚĆ A

Zawarte są dokumenty związane z przyjęciem do pracy, ubiegamy się o stanowisko

1. kwestionariusz osobowy, fotografie

2. świadectwo pracy z poprzednich miejsc pracy

3. dokumenty potwierdzające posiadane, wymagane kwalifikacje

4. świadectwo ukończenia szkół (niepełnoletnia - świadectwo szkoły podstawowej)

5. orzeczenie lekarskie o braku przeciwwskazań do podjęcia pracy na stanowisku

6. inne dokumenty

7. dodatkowe dokumenty ( jeśli było zajęte wynagrodzenie przez komornika powinno się dołączyć)

CZĘŚĆ B

Dotyczy nawiązania stosunku pracy i przebiegu zatrudnienia

1. imię i nazwisko

2. komórka

3. umowa o pracę

4. zakres obowiązków na danym stanowisku

5. pisemne potwierdzenie zapoznania się z regulaminem

6. potwierdzenie pisemne iż każdy przystępujący pracownik zapoznał się z BHP

7. potwierdzenie zapoznania się z informacją które stanowią tajemnicę

8. dokumenty dotyczące powierzenia pracownikowi określonego mienia

9. dokumenty związane z podnoszeniem kwalifikacji zawodowych

10. oświadczenie dotyczące zmiany warunków umowy

11. dokumenty związane z przyjęciem nagród, wyróżnień, kary dyscyplinarnej

12. pisma dotyczące udzielenia pracownikowi urlopu wychowawczego

13. okresowe badania

14. umowa o zakazie konkurencji

15. korespondencja związana z…….

CZĘŚC C

Dotyczy po rozwiązaniu stosunku pracy

1. zaświadczenie dot. Wypowiedzenia bądź rozwiązania umowy o pracę

2. kopia egz. Wydanego pracownikowi świadectwa pracy

3. informacja o zajęciu wynagrodzenia

4. umowa o zakazie konkurencji

5. orzeczenie lekarskie związane z badaniami okresowymi po rozwiązaniu stosunku pracy

AD. 2 KARTY EWIDENCYJNE PRZY WEJŚCIU LUB KARTY MAGNETYCZNE

AD. 4 KARTA EWIDENCYJNA

Z mocy przepisów zewnętrznych i wewnętrznych przysługuje odzież ochronna. Wtedy nawiązujemy stosunek pracy z pracownikiem.

Następuje adaptacja pracownika.

Adaptacja pracownika - polega na wprowadzeniu nowego pracownika do organizacji poprzez udzielenie im podstawowych informacji umożliwiających funkcjonowanie w jej ramach, oswojenia się ze środowiskiem pracy oraz zapoznanie z pozostałymi pracownikami, z którymi będą współpracować

Cele adaptacji:

1/ przystosowanie nowego pracownika do wymagań treści i warunków pracy na
danym stanowisku pracy

2/ ułatwienie rozpoczęcia pracy nowej osobie

3/ kształtowanie stanu wiedzy nowego pracownika o organizacji i stanowisku pracy

4/ przystosowanie nowego pracownika do norm i zwyczajów panujących w danej
organizacji (kultury organizacji)

5/ wykształcenie u pracownika właściwego podejścia do obowiązków i przywiązania
go do organizacji

Rodzaje adaptacji:

1. SPONTANICZNA - nie jest kierowana, wynika z dążeń nowego pracownika i współpracy z nim pracowników

2. ZORGANIZOWANA - ktoś komuś powierza obowiązek adaptacji nowego pracownika

ADAPTACJA SPONTANICZNA

1. Zalety:

- niższe koszty przeprowadzenia procesu

- niższe wymagania stawiane uczestnikom procesu

- większa więź zatrudnionego pracownika ze współpracownikami

2. Wady:

- większe ryzyko zwolnienia się z pracy nowo zatrudnionego

- dłuższy czas trwania procesu

- wyższe prawdopodobieństwo wykształcenia u zatrudnionego pracownika negatywnych
nawyków

- mniejsza więź zatrudnionego pracownika z organizacją

- mniejsze poczucie bezpieczeństwa nowego pracownika

ADAPTACJA ZORGANIZOWANA

1. Zalety:

- mniejsze ryzyko zwolnienia się z pracy pracownika

- krótszy czas trwania procesu

- niższe prawdopodobieństwo o wykształceniu u zatrudnionego pracownika negatywnych nawyków

- większa więź pracownika z organizacją

- większe poczucie bezpieczeństwa pracownika

2. Wady

- wyższe koszty przeprowadzenia procesu

- wyższe wymagania stawiane uczestnikom procesu

- mniejsza więź zatrudnionego pracownika ze współpracownikami

Etapy procesu rekrutacji:

1. formalne przyjęcie nowego pracownika do pracy

2. wprowadzenie nowego pracownika na stanowisko pracy

3. przystosowanie się nowego pracownika do pracy na określonym stanowisku

4. ocena nowego zatrudnionego pracownika

5. decyzja o przedłużeniu lub nieprzedłużeniu umowy o pracę

SZKOLENIE PRACOWNIKÓW:

1. NOWE TECHNOLOGIE

2. NASTĘPUJE GLOBALIZACJA W RÓŻNYCH STREFACH DZIAŁALNOŚCI

3. NASTĘPUJĄ ZMIANY W SPOSOBACH ZARZĄDZANIA

Jakie są powody zmian: w pewnym momencie nasza wiedza i doświadczenie są stare i potrzebna jest nowa wiedza i umiejętności. Należy się rozwijać. Organizacja ucząca się doskonalenie zawodowe pracownika jest tak samo ważne, planowanie i realizowanie jak realizowanie celów organizacji

Cykle szkoleń realizowane są spośród wybranych pracowników którzy są oddelegowani do ośrodków szkoleniowych

Szkolenia w miejscach pracy - In dur

Szkolenia po za miejscem pracy - an dur

1 SZKOLENIA MAJĄ NA CELU KONCENTRACJĘ

2. SZKOLENIA POWODUJĄ INTEGRACJĘ PRACOWNIKÓW

3. MOŻNA SIĘ NAUCZYĆ DODATKOWYCH UMIEJĘTNOŚCI, ZDOBYĆ ODPOWIEDZI DOTYCZĄCE WYKONYWANYCH CZYNNOŚCI

Szkolenie - uczenie prac wykonawczych i technicznych, sposobu wykonywania
czynności na stanowiskach na jakich zostali zatrudnieni.

Doskonalenie - uczenie menadżerów i pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i
przyszłym stanowisku

FAZY SZKOLENIA:

1. przygotowanie do zawodu

2. wykonywanie zawodu

3. zmiana zawodu

GŁÓWNY CEL SZKOLENIA - ciągły rozwój poszczególnych elementów potencjału pracy indywidualnego pracownika lub ściśle określonych grup celem dostosowania ich do zachodzących i antycypowanych zmian w organizacji i otoczeniu.

CELE SZKOLENIA:

1. dostosowanie kwalifikacji pracownika do wymogów stanowisk pracy

2. rozszerzenie kwalifikacji9 w aspekcie przewidywanych zmian organizacyjnych i technicznych

3. podnoszenie elastyczności i dyspozycyjności pracownika ( szersza wiedza niż wymagana na zajmowanym stanowisku)

4. rozwijanie umiejętności pracy w ramach różnych form organizacji pracy (np. ze względu na kryterium pór roku)

5. wzmacnianie integracji pracownika z organizacją

6. poprawa komunikacji w organizacji

7. kształtowanie postaw wobec pracy, organizacji, współpracowników i klientów

CELE PRACOWNIKA:

1. rozwijanie umiejętności samokontroli i samooceny

2. lepsze opanowanie zawodu

3. przygotowanie się do zmian zawodowych np. awansu zawodowego

4. lepsze współdziałanie w grupie

5. tworzenie bardziej przyjaznej atmosfery pracy

6. rozwijanie zdolności kreatywnego myślenia ( zdolnośc do wdrażania czegoś nowego)

ELEMENTY PROCESU SZKOLENIA:

1. identyfikacja potrzeb szkolenia

2. tworzenie programu i planu szkolenia

3. realizacja szkolenia

4. ocena przebiegu i wyników szkolenia

ETAPY PROCESU ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH:

1. zebranie informacji

2. identyfikacja problemów (metoda opisowo-ulepszająca

3. ustalenie przyczyn problemów (problemy wymagające i niewymagające szkolenia)

4. ustalenie priorytetów szkoleniowych

5. zaplanowanie działań

PROGRAM SZKOLENIA:

1. cel szkolenia

2. tematy szkolenia

3. czas realizacji każdego tematu

4. adresaci szkolenia

5. budżet szkolenia

PLAN SZKOLENIA:

1. tematyka szkolenia

2. termin szkolenia

3. czas trwania szkolenia

4. miejsce przeprowadzenia szkolenia

5. instytucja (osoba) szkoląca

METODY SZKOLENIA

1. pasywne i aktywne

2. indywidualne i grupowe

3. na stanowisku pracy i po za nim

Zalety i wady szkolenia na stanowisku pracy i po za nim:

1. szkolenie na stanowisku pracy

1. niskie koszty

2. szkolenie dostosowane do sytuacji występujących w praktyce

KORZYŚCI Z PROWADZONYCH SZKOLEŃ

1. szybkie radzenie sobie z wymaganiami danej pracy i utrzymanie odpowiedniego poziomu ,

2. powiększenie umiejętności kierowniczych kadry menadżerskiej

3. pozytywny wpływ na zmniejszenie poziomu fluktuacji kadr

4. poprawa komunikacji w organizacji

5. wzmacnia identyfikację pracownika z organizacją

6. wzbogaca pracę

7. Zmniejsza opory wobec wdrażanych zmian

8. kształtuje pożądany wizerunek organizacji

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ

Organizacja, w której uczenie się nie jest ograniczone tylko do odosobnionych wycinków działalności szkoleniowej o charakterze fragmentarycznym, lecz organizacja gdzie uczenie się stało się procesem ciągłym (uczenie się w trakcie pracy stało się sposobem na życie)

CECHY ORGANIZACJI UCZĄCEJ SIĘ

1. w organizacji kładzie się nacisk na indywidualne uczenie się w celu osiągnięcia zbiorowego rozwoju (indywidualne szkolenie ma na celu zapewnić misję całej organizacji)

2. istnieje nastawienie na myślenie systemowe czyli zdolność łączenia zagadnień i szukania rozwiązań całościowych (przyp. System - wyodrębniony obszar otaczającej nas rzeczywistości, składa się z podsystemów)

3. istnieje wspólna wizja tego, co ludzie rzeczywiście chcieliby w organizacji tworzyć

4. istnieją zachęty do eksperymentowania przy tolerowaniu niepowodzeń organizacja nastawiona jest na kreatywność i innowacje

5. centralnym punktem oceny i planowania kariery zawodowej jest badanie potrzeb jednostki w zakresie uczenia się

6. istnieje szybki przepływ informacji, która jest wykorzystywana do osiągnięcia zrozumienia procesów i zmian w organizacji

7. uczenie się jest powiązane ze strategią organizacji oraz indywidualnymi cechami pracowników

8. kładzie się nacisk na rozwój w trakcie pracy, w taki sposób aby uczenie się nabrało cech czynności o ciągłym charakterze

9. występuje duże zainteresowanie sprawą pomiaru efektywności szkolenia i stopnia rozwoju pracowników

10. szkolenie jest postrzegane jako konieczność dla przeżycia organizacji w szybko zmieniającym się środowisku

Szkolenie ma być sposobem na organizację

Szkolenie jest tak bardzo ważne niż inne struktury organizacji.

Wizja - pewne wyobrażenie o otaczającej nas rzeczywistości, pewne wyobrażenie jak ma funkcjonować dana organizacja

ETAPY SPRAWNEGO DZIAŁANIA:

1. skuteczność - prowadzi do skutku zamierzonego jako celu

2. korzystność - różnica między wynikiem użytecznym a kosztami działania

3. ekonomiczność - stosunek wyniku użytecznego większy od 0

4. nieekonomiczny - stosunek wyniku użytecznego mniejszy od 0

OKRESOWA OCENA PRACOWNIKA

Każdy z nas pracując w organizacji jest ciekaw jak jest postrzegany, negatywnie czy pozytywnie. Oceny są elementem kontroli.

Kontrola - jest to czynność, polegająca na sprawdzeniu działania stanu faktycznego
i porównaniu ze stanem wymaganym (wyznaczonym) w normach prawnych, technicznych, ekonomicznych i innych oraz sformułowaniu wniosków, mających na celu zlikwidowanie nieprawidłowości, a także usprawnienie prac kontrolowanej jednostki.
Podstawowe funkcje kontroli, to:
- sprawdzanie,
- ocenianie,
- wnioskowanie.
Etapy postępowania kontrolnego:
- stwierdzenie stanu faktycznego badanych czynności, zjawisk, itp.,
- porównanie stanu faktycznego ze stanem określonym w normach prawnych, technicznych i
innych i ustalenie nieprawidłowości od stanu wymaganego,
- ustalenie przyczyn stwierdzonych nieprawidłowości (obiektywnych niezależnych od
działania jednostki kontrolowanej; subiektywnych- zależnych od jej działania),
- ustalenie osoby odpowiedzialnej za stwierdzone nieprawidłowości, tj. straty, szkody i inne
negatywne skutki,
- sformułowanie wniosków, zmierzających do likwidacji nieprawidłowości, usprawnienia
działalności, osiągnięcia lepszych efektów.
Rodzaje kontroli:
- kontrola zewnętrzna
- kontrola wewnętrzna
Kontrola zewnętrzna to kontrola, przeprowadzana przez organy administracji publicznej lub jednostkę nadrzędną (organ zewnętrzny).
Kontrola wewnętrzna to kontrola, przeprowadzana przez kierownictwo jednostki lub w jego imieniu przez odpowiednią komórkę kontroli wewnętrznej
Kryteria są to mierniki oceny, na podstawie których kontrolujący ocenia działalność badanej jednostki.
Kryteria kontroli to:
- legalność,
- gospodarność,
- rzetelność,
- celowość,
- przejrzystość (transparentność),
- jawność.

Formy Kontroli:

1. Inspekcja - sanitarna, weterynaryjna

2. Wizytacja - oświata, służba zdrowia

3. Rewizja - sfera księgowa i finansowa

4. Lustracja

RÓŻNICE MIĘDZY KONTROLĄ A NADZOREM:

KONTROLA - STWIERDZA FAKTY, CZY SĄ BŁĘDY CZY NIE, NIE MA UPRAWNIEŃ WŁADCZYCH

ELEMENT NADZORU

NADZÓR - JEST CIĄGŁY, MA UPRAWNIENIA WŁADCZE, PRZYSŁUGUJE OSOBOM POSIADAJĄCYM CZYNNOŚCI WŁADCZE

MOTYW - pewien powód do działań, powód robienia czegoś

MOTYWOWANIE - wpływanie na innych, by zachowali się tak jak od nich wymagamy (wg. M. Armstronga), Motywowanie jest procesem)

SKŁADNIKI MOTYWACJI:

1. kierunek - co stara się zrobić dana osoba

2. wysiłek - jak bardzo się stara

3. wytrwałość - jak długo się stara

ETAPY MOTYWOWANIA

1. potrzeba (posiadanie pewnego zasobu wiedzy

2. określenie celu

3. działania prowadzące do osiągnięcia celu

4. osiągnięcie celu

RODZAJE MOTYWACJI:

1. zewnętrzna - motywuje osoba inna np. kierownik poprze bodźce materialne, ale też dyplom

2. wewnętrzna - efektem są bodźce wewnętrzne np. kształcenie, potrzeba samorealizacji

Motywacja wewnętrzna jest trwalsza od zewnętrznej. Odpowiednio zastosowane działania motywacyjne wpływają na zarządzanie i działalność całej organizacji

TEORIA Z.W.Ouchi:

1. pewność i bezpieczeństwo pracy (zatrudnienia)

2. zmienność funkcji i zadań (dbanie o swój rozwój, karierę)

3. współudział w podejmowaniu decyzji

4. zaangażowanie wszystkich pracowników w proces doskonalenia firmy

METODY MOTYWOWANIA:

• Zarządzanie przez cele,

• Zarządzanie przez delegowanie uprawnień,

• Zarządzanie przez wyjątki,

• Zarządzanie przez innowacje,

• Zarządzanie przez komunikowanie się.

Zarządzanie przez cele

(+)

• Konkretyzuje cele,

• Aktywizuje,

• Usprawnia komunikację,

• Integruje,

• Pobudza kreatywność,

• Daje podstawy do oceny i kontroli,

• Mobilizuje do działania,

• Wzmaga samokontrolę,

(-)

• Pracochłonność i czasochłonność,

• Ryzyko formalizacji,

• Trudność oceny i stres,

• Wysokie kwalifikacje personelu,

• Wymaga silnej kultury organizacyjnej,

• Skłonność do koncentracji na celach wymiernych.

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień

• Przekazywanie na niższe szczeble zarządzania części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań,

• Nie należy delegować zadań strategicznych!

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień

(+)

• Odciążenie przełożonych,

• Lepszej jakości i szybsze decyzje,

• Wzbogacenie pracy,

• Rozwój podwładnych.

(-)

• Ryzyko:

• konfliktów dot. podziału kompetencji,

• nadmiernego sformalizowania.

Zarządzanie przez wyjątki

ZPW koncentruje się na zakresie i rodzaju informacji przekazywanej od podwładnych do kierowników:

• Do kierownika powinny docierać informacje o „wyjątkach”,

• Kierownik powinien koncentrować się na zadaniach strategicznych i nadzwyczajnych,

• Jeżeli wszystko działa sprawnie kierownik nie musi o tym wiedzieć,

• Kierownicy najwyższych szczebli angażują się w sytuacje wyjątkowe najwyższej wagi.

• lepsze wykorzystanie potencjału kierowniczego,

• oddzielanie spraw ważnych od mniej istotnych.

(-)

• ryzyko uśpienia czujności,

• trudności w podziale zadań,

• problemy z określaniem „wyjątków”,

• skłonność do dostrzegania wyjątków negatywnych,

• może usztywniać organizację.

Zarządzanie przez innowacje

Ukierunkowane jest na rozwój organizacji poprzez wprowadzanie zmian.

• Innowacje są warunkiem sprawnego funkcjonowania organizacji.

• Na każdym stanowisku popiera się dążenia do działań twórczych.

• Wynagradza się inwencję twórczą pracowników oraz zapewnia im rozwój i szkolenia.

• wymuszanie postępu,

• aktywizacja,

• rozwój potencjału ludzkiego,

• podnoszenie zdolności konkurencyjnej organizacji.

(-)

• opór wobec zmian,

• ryzyko niepowodzenia innowacji,

• koszty ZPI,

• ryzyko „wypalenia się”,

• wymaga kadry zdolnej do działań innowacyjnych.

Zarządzanie przez komunikowanie się

Koncentracja na budowie sprawnych systemów komunikacyjnych, które umożliwiają stałe przekazywanie informacji dot. organizacji.

• Doinformowanie załogi podnosi jej zaufanie do kierownictwa i morale pracowników.

• Konieczna jest komunikacja zwrotna.

• doinformowanie,

• możliwość rozwiązania problemów,

• wyższa akceptowalność decyzji,

• unikanie szumów informacyjnych,

• dowartościowanie zespołu,

• sprzyja zaufaniu i lepszej atmosferze pracy,

• ułatwia identyfikowanie się ludzi z organizacją.

(-)

• ryzyko „wyciekania” informacji na zewnątrz,

• trudności w sprawnym komunikowaniu się,

• koszty ZPK.

RODZAJE WŁADZY:

1. Nagradzanie

2. wymuszanie

3. z mocy prawa - mam kompetencje na określonym stanowisku, postępowaniem powinniśmy naśladować nowego przełożonego

4. eksperckie - kierownictwo traktuje się jak eksperta

5. odniesienia - dokonanie oceny przez kontrolę, przeglądy, audyt

OCENA PRACOWNIKÓW - polega na wyrażeniu w formie ustnej lub pisemnej osądu o pracownikach i wartościowaniu ich cech osobowych zachowań oraz efektów pracy.

RODZAJE OCEN:

1. BIEŻĄCE - dokonywana w toku codziennej współpracy przełożonego i podwładnego

2. OKRESOWA - przeprowadzana w ściśle ustalonych odstępach czasu, postępowanie zmierzające do porównania efektów pracy, zachowań i cech osobowych osób zatrudnionych w danej organizacji zgodnie z przyjętymi normami lub wzorcami.

W PROJEKTOWANIU SYSTEMU OCEN NALEŻY UWZGLĘDNIĆ:

• Charakter prac wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy

• Misję, cele i strategię organizacji

• Wielkość organizacji

• Kompetencje i autorytet oceniającego

• Kulturę organizacyjną

CELE OCENIANIA

Wyróżnić można cele oceniania formułowane przez:

1. PRACODAWCĘ - przewidywane wykorzystanie istniejącego potencjału pracowniczego dla realizacji celów organizacji

2. PRACOWNIKA - należy wyróżnić 2 funkcje:

• Ewaluacyjną - ocena jakości i efektów pracy i stopnia wywiązywania się z obowiązków

• Rozwojową - ocena potencjalnych umiejętności i możliwości pracowników

Każda organizacja ma właściciela.

WŁAŚCICIEL

ZARZĄD

▼

PRACOWNICY

EWALUACJA -ocena

Ocena jest w opisie stanowiska pracy.

CELE REALIZOWANE PRZEZ SYSTEM OCEN OKRESOWYCH:

1. Wg Mc Gregora

1. administracyjne

2. informacyjne - służą żeby m. In. Stosować odpowiednie kryteria związane z selekcją, rekrutacją, jakie programy szkoleniowe wdrażać w organizacji

3. motywacyjne - każda ocena jest bodźcem dla ocenianego

2. Wg Steinmanna

1. organizacyjne - Maslow

2. społeczne

CELE SZCZEGÓŁÓWE

Poprzez starannie opracowany system ocen można realizować następujące cele szczegółowe:

1. zwiększenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem

2. określenie dotychczasowego oraz możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy

3. poprawa jakości pracy

4. dostarczanie informacji koniecznych do planowania i prowadzenia prawidłowej polityki personalnej

5. tworzenie racjonalnej polityki wynagrodzeń

6. właściwe motywowanie pracownika

7. ocene i selekcję osób przeznaczonych do awansu

8. określenie potrzeb szkoleniowych

9. pomoc w planowaniu karier zawodowych pracowników

10. zastąpienia często przypadkowych opinii obiektywnymi kryteriami oceny wyników pracy

PONADTO SYSTEM OCEN POLEGA NA:

1. kształtowanie zachowań pracownika, ponieważ zawarte w systemie ocen kryteria upowszechnione wśród pracowników wskazują oczekiwania pracodawcy, pod względem zachowań i efektów ich pracy

2. kształtowanie zachowań kierowników ponieważ system ocen skłania kierowników do większej dyscypliny pracy z podwładnymi gdy formalnie wykorzystując określone formularze muszą dokonać oceny podwładnych

3. modelowanie kultury organizacyjnej, gdyż system ocen wpływa na relację między wszystkimi uczestnikami procesu oceniania

4. kształtowanie relacji między pracownikami, gdyż opierając decyzje kadrowe na obiektywnych przesłankach minimalizuje się występowanie konfliktów

5. kształtowanie procesu motywacji, ponieważ wynik oceny ma wpływ na pozycję pracownika w firmie przebieg jego kariery zawodowej.

KULTURA ORGANIZACJI:

1. WARTOŚCI WDROŻONE PRZESTRZEGANE

2. WYRAŻENIA JĘZYKOWE

3. GESTY

4. UBIÓR

5. KODEKSY ETYCZNE

KRYTERIA W SYSTEMIE OCEN PRACOWNIKÓW:

1. EFEKTYWNOŚCIOWE

2. BEHAWIORALNE

3. KWALIFIKOWANE

4. OSOBOWOŚCIOWE

AD..1

KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE

A. indywidualne

- wartość sprzedaży osiągniętą przez danego pracownika

- stopień wypełniania zadań wynikające z ustalonych dla danego stanowiska pracy
standardów, odnośnie ilości, jakości, kosztów i terminowości czyli np. liczba klientów
pozyskanych dla firmy, liczba dokonanych transakcji, liczba opracowanych projektów,
terminowość realizacji spraw, dokładność wykonywania czynności , oszczędność zużycia
surowców i materiałów na stanowisku pracy

B. zespołowe

- wartość sprzedaży osiągnięta przez daną grupę pracowników np. zatrudnionych w
sklepie

- skrócenie cyklu inwestycyjnego określonego projektu

C. organizacyjne

- zysk brutto i netto przedsiębiorstwa,

- rentowność produkcji,

- stopę zysku,

- wydajność pracy;

- wskaźniki płynności finansowej,

- poziom i strukturę należności i zobowiązań;

- przychód ze sprzedaży.

KRYTERIA BEHAWIORALNE służą do oceny zachowań pracowników w procesie pracy. Uzasadnienie ich stosowania wynika z faktu, że na wielu stanowiskach trudne, a czasami wręcz niemożliwe jest mierzenie efektów pracy.' Tam gdzie w sposób jednoznaczny można ustalić kryteria efektywnościowe, kryteria behawioralne powinny spełniać jedynie rolę pomocniczą.

Do kryteriów behawioralnych należą między innymi:

• systematyczność w działaniu,

• zaangażowanie,

• punktualność,

• dyspozycyjność.

• przestrzeganie ustalonych procedur i standardów,

• stosunek do przełożonych,

• stosunek do klientów.

• dbałość o mienie przedsiębiorstwa,

• dbałość o wygląd zewnętrzny,

• organizowanie pracy własnej.

• reagowanie w sytuacjach awaryjnych.

Do oceny kierowników można dodatkowo wykorzystać następujące kryteria:

• określanie celów,

• planowanie działań własnych i podległych pracowników,

• dbałość o rozwój zawodowy pracowników,

• jasność i precyzja przekazywania informacji i poleceń. • sprawowanie skutecznego nadzoru w pracy.

KRYTERIA KWALIFIKACYJNE obejmują ogół wiedzy, umiejętności nabytych w szkole, na uczelni, na kursach. w trakcie zdobywania doświadczenia zawodowego. umożliwiających prawidłowe pełnienie określonej roli zawodowej wynikającej z realizacji zadań na stanowi­skach.

Wśród kryteriów kwalifikacyjnych można na przykład wymienić:

• wykształcenie,

• doświadczenie zawodowe,

• znajomość języków obcych,

• znajomość przepisów prawa,

• znajomość etykiety, obyczajów,

• umiejętność obsługi komputera,

• umiejętność obsługi określonych urządzeń biurowych,

• umiejętność pisania na maszynie,

• umiejętność negocjowania.

Kryteria kwalifikacyjne mają szczególne znaczenie, kiedy efekty oceniania zamierza się wykorzystać przy poziomych przemieszczeniach pracowników w firmie, szkoleniach i awan­sowaniu pracowników. Są szeroko wykorzystywane w tych firmach, w których wymagane jest ciągłe podnoszenie kwalifikacji.

KRYTERIA OSOBOWOŚCIOWE obejmują względnie stałe cechy psychiki człowieka, które są istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy. Ich stosowanie opiera się na przeko­naniu, że istnieje ścisła zależność między osobowością człowieka, jego dopasowaniem do wymogów konkretnego stanowiska pracy a wynikami jego pracy. Wśród kryteriów osobo­wościowych są między innymi:

1. odpowiedzialność,

2. energia,

3. asertywność,

4. odporność na stres,

5. pewność siebie,

6. dokładność,

7. entuzjazm,

8. uczciwość,

9. zrównoważenie, opanowanie.

10. lojalność,

11. wyobraźnia,

12. kreatywność.

WYRÓŻNIAMY CECHY KRYTERIUM:

1. stabilne w czasie, czyli muszą być istotne dla oceny stanowiska pracy w dłuższym okresie;

2. zmienne w czasie, czyli powinny posiadać dynamiczny charakter, a więc być elastycz­ne w stosunku do zmiennych celów organizacji i celów oceniania;

3. jasne i zrozumiale sformułowane, czyli muszą być identycznie zrozumiałe dla wszyst­kich uczestników procesu oceniania;·

4. dostosowane do roli stanowiska pracy, czyli odpowiednie zestawy kryteriów powinny być dostosowane do różnych grup pracowniczych;

5. zależne od pracownika, czyli w ocenie mogą być ujęte tylko te sytuacje, na które pra­cownik ma wpływ;

6. znane i zaakceptowane przez oceniających i ocenianych.

METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

1. METODY RELATYWNE, które polegają na porównywaniu pracowników między sobą. Wśród

nich są między innymi:

1. ranking,- szeregowanie pracowników od najlepszego do najgorszego z punktu widzenia jednego lub kilku kryteriów;
   Zalety:

• mało skomplikowana,

• zmusza oceniającego do różnicowania pracowników,

• nie wymaga posiadania specjalistycznej wiedzy

Wady:

• przy wyrównanym poziomie pracy w zespole mogą być trudności w różnicowaniu pracowników

• uniemożliwia porównywanie między różnymi działami czy zespołami

• możliwa do zastosowania przede wszystkim w małych firmach

2. metoda porównywania parami - porównywanie każdego z każdym wg ustalonego wcześniej kryterium; po dokonaniu porównania parami określa się liczbę pozytywnych wyborów.

Zalety:

- lider grupy jest wyłoniony w procesie wielokrotnych porównań;

- prosta w życiu

- nie wymaga posiadania specjalistycznej wiedzy

Wady:

- czasochłonna i mało przydatna w przypadku większych zespołów;

- trudna do zastosowania w sytuacji dużego zróżnicowania pracowników

3. metoda rozkładu normalnego - wykorzystując prawa statystyki, szereguje się pracowników w sposób odpowiadający rozkładowi normalnemu, określa się, w którym przedziale znajdzie się określony pracownik

Zalety: - zmusza oceniającego do różnicowania ocenianych, - ułatwia identyfikację grup skrajnych (najlepszych i najgorszych pracowników), - nie wymaga posiadania specjalistycznej wiedzy.

Wady: - założenie, że oceniana grup pracowników jest reprezentatywną próbą populacji, - nie ma zastosowania do mało licznych grup pracowniczych, - nieprzydatna w firmach o dużej motywacji do pracy zatrudnionych.

2. METODY ABSOLUTNE, które polegają na porównywaniu pracowników z ustalonymi standardami, normami, wzorcami.
   Wśród nich są między innymi:

• skale ocen - wyróżniamy: s. ważone, s. punktowe, s. przymiotnikowe,

s. graficzne, s. wycechowane, s. z wymuszonym wyborem, s. behawioralne

• ocena opisowa,

• metoda zdarzeń krytycznych,

• zarządzanie przez cele

• rozmowa oceniająca.

Skale ocen pozwalają na zidentyfikowanie stopnia natężenia danego kryterium oceny u pracownika. Oceny dokonuje się na podstawie wielostopniowych skal, które są określone dla poszczególnych kryteriów. Można stosować skale o nieparzystej liczbie stopni (najczę­ściej wykorzystuje się skale pięciostopniowe lub siedmiostopniowe) lub o parzystej liczbie stopni (najczęściej wykorzystywane są skale sześciostopniowe). Zwolennicy skal nieparzy­stych twierdzą, że zaletą ich stosowania jest możliwość wybrania oceny środkowej, w przy­padku gdy pracownik osiąga przeciętne wyniki. Zwolennicy skal parzystych uważają, że eli­minuje się tu tendencję do uśredniania ocen. Dyskusja toczy się także na temat wielkości skal. Skale o zbyt małej liczbie stopni (np. skale trzystopniowe) nie pozwalają na ocenę fak­tycznych różnic między pracownikami.

Zalety:

- proste w stosowaniu,

- umożliwiają porównywanie wyników między pracownikami;

- metoda łatwa do modyfikowania.

Wady:

- metoda nie jest nastawiona na rozwój pracownika, a jedynie na identyfikowanie zdarzeń z przeszłości;

- duża dowolność i uznaniowość wyników.

Skale ocen mogą przybierać różne formy. Mogą to być: skale punktowe, ważone, przy­miotnikowe, graficzne, wycechowane, skale z wymuszonym wyborem i skale behawioralne

Skale punktowe (skale liczbowe) opisują pewien zbiór kryteriów, którym przyporządkowano odpowiednie liczby punktów (zobacz rysunek 8.1). Oceniając pracownika, zaznacza się odpo­wiedni punkt na skali, najlepiej charakteryzujący pracownika ze względu na oceniane kryterium.

Skale ważone od klasycznej skali punktowej różnią się tym, że każdemu z kryteriów zo­staje przyporządkowana tzw. waga, odzwierciedlająca jego znaczenie dla ogólnej oceny pracownika oraz istotność danej cechy z punktu widzenia firmy. Ocenia· nie pracownika polega na wyborze odpowiedniego punktu na skali, a następnie pomnożeniu uzyskanej liczby punktów przez ustaloną dla danego kryterium wagę.

Skale przymiotnikowe wykorzystują przymiotnikowe charakterystyki odpowiadające róż­nym stopniom skali (zobacz rysunek 8.3). Skale te nie zapewniają wysokiej precyzji oceny, gdyż określenia przymiotnikowe opisujące stopnie skali mogą być różnie interpretowane przez oceniających.

Skalę graficznq stanowi odcinek prostej opisany na obu końcach. Jeden koniec oznacza maksymalne natężenie szacowanej cechy, a drugi jej minimalne natężenie albo jej brak. Ocenianie polega na zaznaczeniu dla każdego kryterium odcinka o długo­ści obrazującej natężenie danej cechy u pracownika.

Skale wycechowane (skale słowne uporzqdkowane) buduje się poprzez opracowanie krótkiej charakterystyki dla każdego stopnia skali (zobacz rysunek 8.5). Opis stopnia ułatwia
dokonanie bardziej obiektywnej oceny poprzez właściwy dobór punktu do faktycznego zacho­wania pracownika. Ten rodzaj skal daje wyniki najlepiej odpowiadające rzeczywistości.

Przykład skali wycechowanej

Skłonność do współpracy

1- nie wykazuje skłonności do współpracy; unika zaangażowania w działania zespołowe; nie
potrafi znaleźć się w grupie, nie przynosi jej pożytku, a czasami wręcz przeszkadza;

2 - niska skłonność do współpracy; ma dobre chęci, lecz czasami trudno dostrzec efekty jego pracy;

3 - jest pracownikiem bez wyraźnych preferencji do. pracy w grupie lub pracy indywidualnej; przystosowuje się w tym zakresie do sytuacji;

4 - współpracuje chętnie; wyróżnia się wśród współpracowników, wzbudza ich szacunek;

5 - jest osobą wysoce efektywną w pracy grupowej; motywuje grupę, jest jej przywódcą; jest podziwiany przez współpracowników, ma u nich autorytet.

Skale z wymuszonym wyborem składają się z pewnej liczby określeń związanych z każ­dym kryterium. Zadaniem osoby oceniającej jest wybór punktu skali dla każdego określenia, najbardziej pasującego do zachowania czy postawy osoby ocenianej.

Podczas budowy skal behawioralnych najpierw wybiera się czynności mające szczególne znaczenie na danym stanowisku pracy - te, które w największym stopniu przyczyniają się do realizacji celów organizacji. Następnie dokonuje się opisu związanych z tymi czynnościami typowych zachowań - pożądanych i niepożądanych, które odpowiada­ją poszczególnym stopniom skali.

OCENA OPISOWA:

Polega na scharakteryzowaniu przez przełożonego mocnych i słabych stron pracownika.

Zalety:

- zmusza oceniającego do wszechstronnej oceny pracownika i jej uzasadnienia

- bierze pod uwagę wiele niewskazanych przez twórców systemu kryteriów.

Wady:

- ocena nieprecyzyjna;

- nie pozwala na porównywanie wyników pomiędzy pracownikami;

Zależna od obiektywności i zdolności obserwacyjnych kierownika;

Wymaga od kierownika zdolności pisemnego komunikowania się.

METODA ZDARZEŃ KRYTYCZNYCH

Systematyczne notowanie przez przełożonego sukcesów i porażek pracownika.

Zalety:

- pozwala uniknąć tendencji do uśredniania ocen;

- zwiększa obiektywizm oceny, odwołując się do faktów,

- przeciwdziała tendencji do opierania oceny na zachowaniach tuż przed oceną

Wady:

- metoda pracochłonna i czasochłonna,

- wymaga ciągłej obserwacji pracowników,

- gdy rejestr ogranicza się do katalogowania porażek - demotywuje to pracowników,

- wzmaga odczucie ciągłej kontroli u pracowników.

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE

Wspólne wytyczanie celów przez pracownika i przełożonego oraz wspólna ocena stopnia ich realizacji.

Zalety:

- aktywne i podmiotowe uczestnictwo pracownika w procesie oceny;

- ocenie podlega rezultat pracy,

- wysokie powiązanie celów jednostkowych pracownika z celami firmy.

Wady:

- wymaga umiejętności, przygotowania i motywacji od ocenianych i oceniających,

- często cele są określone mało precyzyjnie.

PORTFOLIO PERSONALNE

Grupowanie pracowników z pkt widzenia osiąganych przez nich wyników i możliwości rozwojowych.

Zalety:

- możliwość dobrania odpowiedniej strategii personalnej w stosunku do poszczególnych pracowników,

- ułatwia zarządzanie portfelem kompetencji pracowników.

Wady:

- bardzo trudna do zastosowania w przypadku mało licznych grup pracowniczych,

- ocenianie pracowników każdorazowo tylko na podstawie dwóch kryteriów,

- trudności w jednoznacznym zaszeregowaniu pracowników do jednej z czterech ustalonych kategorii

Jednym z bardzo ważnych elementów oceny okresowej, który może przesądzać o sku­teczności całego procesu oceniania pracowników, jest rozmowa oceniająca. Jest to ele­ment szczególnie ważny dla uczestników procesu oceniania - oceniającego i ocenianego. Rozmowie towarzyszą duże emocje spowodowane tym, że tak naprawdę nikt nie lubi być oceniany, ponieważ często kojarzone jest to z kontrolą i brakiem zaufania.

ROZMOWA OCENIAJĄCA może przebiegać wg jednego z trzech modeli:

1. m. jednokierunkowy - polega na tym, że przełożony informuje pracownika o wyni­kach oceny, wskazuje niedociągnięcia, uzasadnia wynik z własnego punktu widzenia, udziela pouczeń. Rola ocenianego ogranicza się do milczenia i pokornego przyjęcia wskazówek przełożonego. Ten model, z punktu widzenia celów, jakie powinna przynieść właściwie prze­prowadzona rozmowa oceniająca, jest bardzo złym rozwiązaniem. Jednak w praktyce może on występować w tych firmach, w których dominuje autokratyczny styl kierowania.

2. m. dwukierunkowy otwarty - polega na tym, że przełożony przekazuje oceniane­mu swoją opinię i pozwala się do niej ustosunkować. Jednak wszelkie wnioski wynikające z oceny. a w efekcie cele i zadania do realizacji, w dalszym ciągu są określane wyłącznie przez przełożonego. Natomiast opinie ocenianego nie mają zasadniczego wpływu na końcowy efekt rozmowy. Obserwacje polskich firm wskazują, że ten model prowadzenia rozmów oceniających jest dość często spotykany.

3 Najlepszym z punktu widzenia realizacji celów systemu ocen okresowych oraz celów
sa­mej rozmowy oceniającej jest zastosowanie modelu dwukierunkowego
zamkniętego. Model ten opiera się na dialogu pomiędzy oceniającym i ocenianym.
Dwustronna komunika­cja zapewnia dojście w efekcie rozmowy do konstruktywnych
konkluzji. Oceniający i ocenia­ny wspólnie zastanawiają się, jakie kroki należy podjąć,
aby zrealizować ustalone cele. Wy­bór i realizacja tego modelu skutkuje tym, że
zarówno przełożony, jak i pracownik będą utożsamiać się z decyzjami odnośnie celów
i zadań ustalonych w trakcie rozmowy.

Przebieg rozmowy oceniającej, na podstawie tego modelu, może obejmować następują­ce etapy:

• Rozpoczęcie rozmowy i stworzenie atmosfery otwartości przez kierownika, który powi­nien zadbać o właściwe miejsce rozmowy i o to, aby nikt nie przeszkadzał w trakcie jej prowadzenia. Do niego należy stworzenie swobodnej atmosfery, najlepiej przez rozpoczę­cie rozmowy od ogólnych, neutralnych tematów. Na tym etapie ważne jest także przed­stawienie pracownikowi celu rozmowy.'

• Omówienie kryteriów ocenianych pozytywnie, co ma spowodować pozytywne nastawie­nie pracownika do wypowiedzi. Dobrze przeprowadzona rozmowa' podkreśla mocne strony i możliwości pracownika.

• Omówienie kryteriów ocenionych mniej pozytywnie i negatywnie. Przełożony powinien odnosić się do faktów, a nie do przypuszczeń lub plotek.

• Przedstawienie stanowiska ocenianego. Pracownik powinien przedstawić efekty realiza­cji wyznaczonych wcześniej zadań, określić obszary wymagające poprawy lub zmiany. Rola kierownika na tym etapie polega przede wszystkim na zachęcaniu pracownika do mówienia.

• Przedstawienie końcowego stanowiska oceniającego, które powinno zawierać uzasadnie­nie sformułowanej .oceny.

• Wspólne szukanie sposobów uzyskania lepszych wyników w przyszłości, motywowanie pracownika, by wskazał kierunki działań i cele na przyszłość, ustalenie form i zakresu, po­mocy dla pracownika. Kierownik powinien pozytywne zakończyć spotkanie,. uwzględnia­jąc wnioski wynikające z rozmowy.

PODMIOTY OCENIAJĄCEKolejnym etapem projektowania systemu ocen okresowych pracowników jest wybór i wła­ściwe przygotowanie osób mających dokonywać oceny. Liczba uczestników procesu oceniania może sięgać od jednej do kilku, a nawet kilkunastu osób.

Oceniać mogą: przełożeni, podwładni, pracownicy komórki ds. personalnych, współpracownicy, sam pracownik i klienci.

ZASADY OCENIANIA PRACOWNIKÓWPodstawę systemu ocen okresowych powinny stanowić jednoznacznie określone zasady.

Ich przestrzeganie jest niezbędne, aby system działał prawidłowo. Najważniejsze z nich to²⁹:

• zasada celowości, która polega na tym, że system ocen musi być powiązany z celami

strategicznymi firmy, wspierając jej misję i strategię;

• zasada powszechności. czyli ocenie powinni podlegać wszyscy pracownicy firmy;

• zasada systematyczności, a więc proces oceniania powinien mieć stały, cykliczny charakter;

• zasada ciqgłości, która oznacza, że dokonywanie oceny powinno być ściśle powiązane z analizą wyników poprzedniego okresu oraz omówieniem stopnia realizacji opraco­wanych wniosków;

• zasada adekwatności, która oznacza dopasowanie procedury i kryteriów oceny do kul­tury organizacyjnej i wartości obowiązujących w firmie;

• zasada jednolitości. która oznacza, że system ocen powinien umożliwiać standaryzację i porównanie wyników w czasie i pomiędzy grupami pracowników;

• zasada prostoty. czyli przyjęte rozwiązania muszą być jasne i zrozumiałe dla osób oce­nianych i łatwe do stosowania dla oceniających;

• zasada jawności oznacza, że każdy pracownik musi znać poszczególne elementy systemu: termin oceny, kryteria i wyniki oceny. sposoby wykorzystania wyników oceny. a także musi mieć prawo do ustosunkowania się do otrzymanej oceny i prawo do ewentualnego odwołania się do odpowiedniej komisji;

• zasada elastyczności oznacza, że przyjęte kryteria oceniania muszą być dostosowane do charakteru i specyfiki stanowisk pracy;

• zasada poufności oznacza, że każdy pracownik ma prawo do utajnienia otrzymanej oceny;

• zasada użyteczności oznacza konsekwentne wykorzystywanie wyników oceny zgodnie z przyjętymi celami;

• zasada etapowości polega na tym, że oceny pracownicze powinno rozpoczynać się od osób z wyższych szczebli zarządzania i poruszać się w kierunku niższych szczebli.

BŁĘDY OCENY PRACOWNIKÓW W każdym procesie oceniania mogą wystąpić błędy. Wszystkie popełniane błędy można podzielić na dwie grupy: błędy techniczne - wynikające z nieprawidłowości proceduralnych i błędy w sztuce oceniania - związane z niedoskonałością natury ludzkiej, przede wszystkim z ułomnością postrzegania.

W ramach błędów technicznych można wyróżnić:

• źle skonstruowane formularze ocen skupiające się na nieodpowiednich zagadnieniach,

• niezrozumienie celu, zasad i procedur postępowania,

• niewłaściwy dobór celów i kryteriów oceny do specyfiki stanowisk pracy,

• przyjęcie zbyt dużej liczby kryteriów oceny, co powoduje trudności w formułowaniu jednoznacznej oceny pracownika,

• niejednoznaczne definiowanie kryteriów oceny,

• niekonsekwentne wykorzystywanie wyników ocen (np. nisko oceniony pracownik i tak dostał podwyżkę).

Do błędów w sztuce oceniania można zaliczyć:

• brak obiektywizmu. który wynika z naturalnej tendencji człowieka do sugerowania się własnymi sympatiami, zasłyszanymi opiniami lub do polegania na zdaniu większości;

• efekt hierarchii. który polega na tym, że ocena wypada tym lepiej, im wyższa jest hie­rarchiczna ranga ocenianego;

• transfer stereotypu estetycznego polegający na tym, że ludzie ładni, mili i dobrze ubrani są postrzegani pozytywniej niż pozostali i zazwyczaj oceniani bardziej przychylnie;

• błąd tendencji centralnej, który polega na tym, że przełożeni oceniają wszystkich pra­cowników przeciętnie, unikają ocen skrajnych (bardzo dobrych lub bardzo złych), w efekcie nie ma możliwości wyłonienia najlepszych i najsłabszych pracowników;

• błąd świeżości, który polega na tym, że oceniający nadmiernie kieruje się oceną z
  ostatnich dni i tygodni, zapominając o tym, co było wcześniej, czyli na przykład ostatni
  sukces pracownika zrobi! takie wrażenie na oceniającym, że inne wydarzenia nie są
  przez niego brane pod uwagę;

• błąd naśladownictwa, który polega na tym, że oceniający, formułując ocenę, sugeruje się ocenami wystawionymi przez innych lub we wcześniejszych terminach;

• efekt kontaktu. który polega na tym, że częste kontakty z ocenianym, np. poza pracą, będą z góry wpływać pozytywnie na postrzeganie przez zwierzchnika swojego pod­władnego;

1

---