MAŁOPOLSKA WYŻSZA SZKOŁA EKONOMICZNA

- WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA I MARKETINGU -

ZARZĄDZANIE FIRMĄ

ANNA OPOZDA

REKRUTACJA PRACOWNIKÓW

NA PRZYKŁADZIE

„ZAKŁADÓW AZOTOWYCH

W TARNOWIE - MOŚCICACH” S.A.

Praca licencjacka napisana

pod kierunkiem

dr Anny Piechnik - Kurdziel

Tarnów, 2002.

Wyrazy podziękowania składam

Pani Doktor Annie Piechnik - Kurdziel

za okazaną mi życzliwość i cenne wskazówki

udzielone mi przy pisaniu poniższej pracy.

SPIS TREŚCI

WSTĘP...........................................................................................................................4

ROZDZIAŁ 1 PROCES REKRUTACJI PRACOWNIKÓW...............................6
1.1 Modele polityki personalnej.....................................................................................6

1.2 Pojęcie rekrutacji personelu.....................................................................................8

1.3 Etapy rekrutacji personelu......................................................................................10

1.4 Rodzaje rekrutacji personelu..................................................................................15

1.5 Źródła rekrutacji personelu.....................................................................................16

1.6 Wybór metody poszukiwań pracowników.............................................................26

1.7 Metody rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej.......................................................26

1.8 Alternatywy rekrutacji personelu...........................................................................36

1.9 Selekcja kandydatów do pracy...............................................................................41

ROZDZIAŁ 2 ZAGADNIENIA METODYCZNE................................................43
2.1 Cel i metody badania...............................................................................................43

2.2 Charakterystyka „Zakładów Azotowych” S.A. w Tarnowie - Mościcach..............44

2.3 Struktura organizacyjna „Zakładów Azotowych” S.A. ..........................................45

ROZDZIAŁ 3 REKRUTACJA PRACOWNIKÓW W „ZAKŁADACH AZOTOWYCH” W TARNOWIE - MOŚCICACH S.A.........................................49
3.1 Źródła rekrutacji pracowników w Zakładach Azotowych S.A...............................49

3.2 Metody rekrutacji pracowników w Zakładach Azotowych S.A.............................49

3.3 Selekcja kandydatów do pracy w Zakładach Azotowych S.A................................56

ROZDZIAŁ 4 OCENA I PODSUMOWANIE WYNIKÓW BADAŃ WŁASNYCH...............................................................................................................58

Bibliografia....................................................................................................................62

Spis rysunków...............................................................................................................64

Spis tablic......................................................................................................................64

Załączniki......................................................................................................................65

WSTĘP

Najważniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy dostarczają jej swoją pracę, uzdolnienia, twórczość i energię. Strategia organizacji i wszystkie jej cele realizowane są przez pracowników. To oni tworzą firmę i uczestniczą w jej życiu.

Na sukces każdej firmy pracują zatrudnieni w niej ludzie, a ich kompetencje, wiedza, umiejętności, doświadczenie i postawy decydują o sprawności i efektywności przedsiębiorstwa. Dlatego ważne jest, aby wybrani kandydaci byli w stanie efektywnie wykonywać swoją pracę. Los firmy zależy od jej uczestników. Pracownicy wpływają na to, że organizacja jest bardziej wydajna i rentowna, służą pomocą przy wyszukiwaniu i rozwiązywaniu problemów firmy.

Bardzo duże znaczenie ma profesjonalne podejście do rekrutacji personelu, która wychodząc od głównych celów zarządzania zasobami ludzkimi i uwzględniając nadrzędne cele organizacji, zapewnia jej kompetentnych pracowników na korzystnych warunkach finansowych.

Rekrutacja spełni swoje zadanie, gdy zapewni stały dopływ wykwalifikowanych kadr, dotrze do odpowiednich kandydatów i skłoni ich do przyjęcia oferty pracy. W niniejszej pracy zostało przedstawione gdzie i w jaki sposób można poszukiwać kandydatów do pracy.

Celem pracy jest przedstawienie procesu rekrutacji jako jednej
z podstawowych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi.

Całość pracy składa się z czterech rozdziałów. W opracowaniu tym wykorzystano wynik własnych obserwacji, wywiady z osobami funkcyjnymi oraz dostępną literaturę przedmiotową.

Rozdział pierwszy Proces rekrutacji pracowników przedstawia metody, źródła
i alternatywy rekrutacji pracowników. Starano się także wyjaśnić pojęcie rekrutacji, jakie są jej rodzaje i etapy. Rozdział ten jest rozdziałem czysto teoretycznym.

Rozdział drugi Zagadnienia metodyczne poświęcony został celowi badania oraz przedstawia wykorzystane metody badań własnych. Zawiera również charakterystykę miejsca badania i przedstawia strukturę zatrudnienia pracowników Zakładów Azotowych S.A. w latach 1997 - 2001 pod względem wieku i wykształcenia oraz strukturę organizacyjną firmy.

Następny rozdział Rekrutacja pracowników w Zakładach Azotowych S.A. jest rozdziałem praktycznym. Zawiera wyniki badań własnych. Przedstawiono tu w jaki sposób firma rekrutuje kandydatów do pracy oraz omówiono wykorzystywane do tego celu metody.

W rozdziale czwartym Ocena i podsumowanie wyniku badań własnych zawarto ocenę badań własnych oraz zalecenia na przyszłość dla badanej firmy. Przedstawiona analiza umożliwia ocenę wykorzystywanych metod rekrutacyjnych w analizowanym przedsiębiorstwie. Wnioski dotyczące wyżej wymienionych kwestii znajdują się
w podsumowaniu.

ROZDZIAŁ 1

PROCES REKRUTACJI PRACOWNIKÓW

1. Modele polityki personalnej

Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest dobór takich pracowników, którzy najlepiej będą realizować plany przedsiębiorstwa.

Źródłem sukcesu firmy jest personel rozumiany jako ogół ludzi wchodzących w skład danej organizacji wraz ze swoimi kwalifikacjami, umiejętnościami, zdolnościami
i możliwościami.

Sposób zatrudnienia pracowników zależy w dużej mierze od realizowanego modelu polityki personalnej. Najczęściej stosuje się model sita lub kapitału ludzkiego

„Model sita” - wskazuje na selekcję pracowników jako podstawową działalność komórek personalnych. Sprowadza się do poszukiwania i doboru na odpowiednie stanowisko najlepszych pracowników. Nacisk kładzie się na promowanie i nagradzanie tych, którzy osiągają najlepsze wyniki. Najgorsi są zwalniani z firmy.

Mechanizm ten w istocie działa jak sito, odsiewając słabszych,
a pozostawiając najlepszych.

Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy, czyli takiego, na którym chętnych jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc.

„Model kapitału ludzkiego” - przywiązuje się mniejszą wagę do selekcji pracowników. W tym modelu firma inwestuje w rozwój zatrudnionych i ponosi koszty związane z doskonaleniem pracowników.

Według tego modelu poszukuje się osób niekoniecznie najlepszych, ale tych, które są otwarte, mają chęć i motywację do pracy.

Model ten może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy.

Wybór modelu polityki personalnej nie jest dla firmy przypadkowy. Wpływa na niego sytuacja na rynku pracy, strategia firmy i jej możliwości finansowe oraz kontekst kulturowy, w jakim działa. Analiza wskazanych uwarunkowań pozwala na przyjęcie właściwego modelu polityki personalnej, zapewniającego firmie najlepszych pracowników w konkretnej sytuacji.

Zatrudnianie i zwalnianie pracowników to kluczowe elementy polityki personalnej prowadzonej w każdej organizacji.

Zatrudnienie personelu stanowi kluczowy proces, za pomocą którego umiejscawia się poszczególne osoby, które będą realizowały misję i plany organizacji. Proces ten jest w dużym stopniu poddany regulacjom prawnym.

Proces zatrudniania może zostać sklasyfikowany według trzech powiązanych grup działań:

1. Pozyskiwanie zasobów ludzkich. Chodzi tutaj o prognozowanie i planowanie zapotrzebowania w dziedzinie zatrudnienia, analizę i opis pracy, rekrutację, selekcję oraz wdrożenie nowego pracownika do pracy.

2. Utrzymywanie zasobów ludzkich. Dotyczy to rutynowego administrowania sprawami płacowymi; ruchów wewnętrznych, takich jak awanse i przeniesienia, a także nadzoru nad bezpieczeństwem i higieną pracy oraz dodatkowych świadczeń socjalnych.

3. Rozwój zasobów ludzkich. Punkt ten zawiera szkolenie pracowników
   w nowych umiejętnościach, wdrażanie programów doskonalenia kierowniczego i zawodowego, a także ocenę wykonania.

Jedną z podstawowych funkcji zarządzanie zasobami ludzkimi
i wykorzystywaną we wszystkich organizacjach jest rekrutacja - zatrudnianie pracowników.

Proces zatrudniania rozpoczyna się od momentu rozpoczęcia rekrutacji.

1.2 Pojęcie rekrutacji personelu

„Rekrutacja” oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy
w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję i polega na działaniach organizacji na rynku pracy ukierunkowanych na poinformowaniu potencjalnych kandydatów o firmie i warunkach uczestnictwa w niej oraz na wytworzeniu pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.

Zewnętrzny

rynek pracy

Rys. 1 Ogólny model rekrutacji i selekcji

Źródło: M. Kostera, S. Kownacki, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji [w.] Zarządzanie. Teoria i praktyka, pod red. A. K. Koźmińskiego, W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa 1999, s. 463.

Ogólnym celem rekrutacji jest pozyskanie pracowników do pokrycia ustalonych wcześniej potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym, jakościowym, czasowym
i przestrzennym, przy czym należy mieć na uwadze osadzanie określonych stanowisk w kontekście celów i struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Rys. 2 Procedura rekrutacji personelu

Źródło: K. Schwan, K. G. Seipel, Marketing kadrowy, C. H. Beck, Warszawa 1995,
s. 57.

Również rekrutacja ma na celu nie tylko utrzymanie odpowiedniej liczby zatrudnionych, lecz przede wszystkim selekcję osób, których charakter i osobowość podkreśla image firmy i odpowiada jej tradycji.

Rekrutacja jest procesem polegającym na kwalifikowaniu i pozyskiwaniu spośród kandydatów do pracy takich, którzy posiadają cechy i kompetencje przydatne dla organizacji. Do tych cech można zaliczyć zdolności, umiejętności, zdrowie oraz motywację kandydata do pracy.

Wyróżnić można trzy kryteria, które należy uwzględnić przy prowadzeniu rekrutacji:

• kwalifikacje osoby do wykonywania określonego zadania,

• prezentowane przez osobę „dopasowanie się” do wymaganej kultury organizacyjnej,

• zdolność kandydata do powiększania wartości, wzrostu i rozwoju
  w ramach organizacji.

Rekrutacja spełnia trzy podstawowe zadania:

1. informacyjne - mające na celu przedstawienie warunków pracy i zatrudnienia,

2. motywacyjne - mające na celu skupienie uwagi odpowiednich kandydatów,

3. wstępną selekcję - która powoduje początkową eliminację niepotrzebnych zgłoszeń, nie odpowiadających wymaganiom stanowiska pracy.

1.3 Etapy rekrutacji personelu

Można wymienić trzy etapy rekrutacji:

1. Określenie wymagań - przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji, ustalenie warunków i zasad zatrudnienie,

2. Przyciąganie kandydatów - przegląd i ocena alternatywnych źródeł pozyskiwania pracowników, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, ogłoszenia o pracy, korzystanie z usług agencji i konsultantów,

3. Selekcja kandydatów - przegląd podań o pracę, przeprowadzenie rozmów kwalifikacyjnych, testów, ocena kandydatów, stosowanie metod oceny zintegrowanej, oferowanie zatrudnienia, uzyskiwanie referencji, przygotowanie umów o pracę.

Proces rekrutacji obejmuje następujące elementy:

1. ustalenie źródeł pozyskiwania pracowników,

2. przeprowadzenie naboru (werbunku) kandydatów do pracy,

3. dokonanie doboru na stanowiska pracy,

4. wprowadzenie nowo przyjętych do pracy (adaptacja do pracy).

Etap procesu rekrutacji	Zadania szczegółowe
1. Identyfikacja źródeł rekrutacji	Segmentacja rynku pracy, ocena pozytywnych i negatywnych aspektów zidentyfikowanych źródeł rekrutacji.
2. Nabór kandydatów do pracy	Wybór adekwatnych technik naboru w stosunku do ustalonych źródeł rekrutacji, przeprowadzenie akcji naboru, dokonanie wstępnej selekcji.
3. Dobór na stanowisko pracy	Sprawdzenie aktualności opisów stanowisk pracy i opracowanych na ich podstawie profilów kwalifikacyjnych, sprawdzenie przydatności kandydatów do ustalonych wymogów stanowisk pracy, podjęcie decyzji personalnej.
4. Wprowadzenie do pracy	Określenie zakresu czynności, ustalenie zasad współpracy z innymi, przeprowadzenie obowiązkowych szkoleń, ustanowienie (w razie potrzeby) opiekuna, monitorowanie postępu procesu adaptacji.

Rys. 3 Proces rekrutacji personelu

Źródło: A. Pocztowski, jw., s. 72

Przystępując do rekrutacji personelu należy kierować się uczciwością .

Uczciwość dotyczy kilku stron tego procesu.

Zalecane jest:

1. bezstronne przedstawienie rzeczywistej sytuacji firmy, jej zalety, wady
   i słabości,

2. nie stosowanie dyskryminacji pod względem wieku, płci, pochodzenia, itp. chyba, że ma to rzeczywiście znaczenie dla firmy,

3. unikanie sytuacji zatrudnienia członków rodziny. To zjawisko nazywa się nepotyzm i nie powinno mieć miejsca w organizacji,

4. w przypadku zlecenia wywiadowni gospodarczej sprawdzenie wybranego kandydata, trzeba pamiętać, że najpierw sama organizacja będzie sprawdzona.

Pozyskiwanie pracowników nie powinno odbywać się metodą prób i błędów, lecz stanowić spójny system działań ukierunkowanych na osiągnięcie głównego celu, tj. pozyskanie w odpowiednim czasie niezbędnej liczby kompetentnych pracowników, zdolnych realizować postawione przed nimi zadania.

Problematyka rekrutacji personelu nie jest zagadnieniem łatwym i tanim, dlatego też wymaga odpowiedniego podejścia.














Rys. 4 Schemat procesu rekrutacji

Źródło: A. Miś, Pozyskiwanie i rozwój personelu [w.] Wprowadzenie do zarządzania personelem, pod red. A. Szałkowskiego, AE, Kraków 1996, s.73.

Osoby prowadzące rekrutację powinny posiadać wiedzę z zakresu:

1. Posiadanego wykształcenia:

- rodzaj ukończonej uczelni (szkoły),

- rodzaj ukończonych kursów,

- rodzaj posiadanych umiejętności.

2. Wymagania osobowe:

- poczucie odpowiedzialności i zdyscyplinowania,

- umiejętność współdziałania z innymi,

- otwartość,

- komunikatywność.

3. Szczególne wymagania psychiczne:

- kreatywność, fantazja,

- zdolność pracy w zespole,

- wyobraźnia przestrzenna,

- gotowość do podejmowania decyzji,

- umiejętność przekonywania i dyskusji.

4. Wymogi psychiczne:

- odporność na monotonię i zmęczenie

- odporność na stresy

- ruchliwość, żywotność, zwrotność.

Aby sprawnie i efektywnie powadzić rekrutację, czyli zastosować odpowiednie jej formy do odpowiednich źródeł, należy dokładnie określić charakter pracy wykonywanej na danym stanowisku i w następstwie stworzyć odpowiedni wizerunek potrzebnego kandydata. Można to zrobić poprzez dokonanie analizy stanowiska pracy.

Informacje, które się w ten sposób uzyskuje, pozwalają na sporządzenie opisu stanowiska oraz wypisanie odpowiadających mu wymagań dotyczących umiejętności, wiedzy oraz zdolności kandydatów do jego obsadzenia. Analiza stanowiska pracy umożliwia nadanie mu nazwy lub inne sklasyfikowanie, jak również ustalenie wysokości wynagrodzenia oraz rodzaju dodatkowych świadczeń.

Opis stanowiska pracy stanowi podstawę do oceny kandydata w późniejszej fazie selekcji.

1.4 Rodzaje rekrutacji personelu

Można wymienić dwa rodzaje rekrutacji pracowników:

1. Ogólna (szeroka) - polega na kierowaniu ofert
   o zatrudnieniu na tzw. szeroki rynek pracy. Prowadzona jest według standardowych i stosunkowo prostych procedur dla przyciągania kandydatów na stanowiska operacyjne . Jest najbardziej odpowiednia, gdy firma pragnie pozyskać personel bezpośrednio produkcyjny. Ten typ rekrutacji stosuje się
   w pierwszej kolejności przy poszukiwaniu pracowników do wykonywania prac prostych, nie wymagających specjalistycznego przygotowania zawodowego.

Występuje wtedy, gdy organizacja potrzebuje pracowników określonego rodzaju, na przykład maszynistek lub sprzedawców. Firma może poszukiwać pracowników nie tylko na lokalnym rynku pracy, lecz także na rynku krajowym, a nawet może sięgać do zasobów międzynarodowego rynku pracy. Celem rekrutacji szerokiej jest dotarcie z informacją do jak najliczniejszego zbioru kandydatów na pracowników danej firmy, co zwiększa prawdopodobieństwo trafnej obsady wolnego stanowiska pracy.

2. Segmentowa (wyspecjalizowana) - kierowana jest do określonego segmentu pracy, tj. pewnej grupy potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, takie jak: zawód, wykształcenie, umiejętności, kwalifikacje. Prowadzona jest według zindywidualizowanych i skomplikowanych procedur
   i specyficznej taktyki rekrutacji dla przyciągnięcia kandydatów - specjalistów. Dotyczy zazwyczaj kierowników wyższych szczebli lub specjalistów, następuje wtedy, gdy organizacja poszukuje osób określonego rodzaju. Kandydatom poświęca się indywidualnie uwagę przez dłuższy okres. Ponieważ koszty rekrutacji są znaczne, nie należy jej stosować przy zatrudnianiu pracowników operacyjnych.

W jednym i drugim przypadku kierujący rekrutacją powinni mieć wystarczającą wiedzę o:

• profilu wymogów funkcji i kompetencji danego zawodu,

• profilu kwalifikacji pozyskiwanych pracowników,

• metodach i technikach rekrutacji.

Rekrutacja segmentowa jest bardziej skomplikowana niż rekrutacja ogólna, bardziej kosztowna i pracochłonna.

Podjęcie decyzji o rozpoczęciu rekrutacji pociąga za sobą konieczność wyboru metody i związanego z nią źródła naboru kandydatów.

Najważniejsze zagadnienia łączące się z pojęciem rekrutacji to: źródła i formy.

1.5 Źródła rekrutacji personelu

Źródłami rekrutacji kadr organizacji są rynki pracy, na których firma wyznacza swoje segmenty, miejsca pozyskiwania grup zawodowych, społecznych, oraz na których tworzy kanały informacyjne w celu zastosowania odpowiednich form rekrutacji.

Źródła, do których kierują się działy kadr w celu zaspokojenia potrzeb związanych z naborem, zależą od tego, czy na miejscu są do dyspozycji odpowiedni ludzie oraz od rodzaju stanowisk, które należy obsadzić.
Możność doboru pracowników uzależniona jest często od opinii organizacji
i atrakcyjności jej lokalizacji oraz od atrakcyjności konkretnej oferty pracy. Jeśli nie ma ludzi o odpowiednich kwalifikacjach w samej organizacji ani na lokalnym rynku pracy, trzeba prowadzić nabór w organizacjach konkurencyjnych lub w innych miejscowościach.

Wśród źródeł rekrutacji można wyróżnić:

1. Wewnętrzny rynek pracy (własne osoby),

2. Zewnętrzny rynek pracy.

O wyborze źródła decydują warunki, w jakich znajdują się organizacja, pozwalające realizować określoną strategię.

W przypadku zarówno źródeł wewnętrznych, jak
i zewnętrznych wykorzystywane są metody i techniki, za pomocą których można nakłonić grupę ludzi o określonych kwalifikacjach do podjęcia pracy w organizacji. Pomocne staje się opracowanie kryteriów przyjęcia, szczegółowo określających wymagane umiejętności, kwalifikacje i cechy potencjalnych kandydatów, weryfikowane później w procesie selekcji.

Podstawą do podjęcia decyzji co do rodzaju wykorzystywanego źródła rekrutacji powinna być analiza aktualnego zatrudnienia. Jeśli firma dynamicznie się rozwija, zwiększa się jej zapotrzebowanie na pracowników z zewnątrz. Gdy natomiast rekrutacja i selekcja prowadzone były w ostatnich latach efektywnie, wtedy częściej należy sięgać po źródła wewnętrzne.

W praktyce wykorzystuje się zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne źródła rekrutacji do obsady wakujących stanowisk pracy.

„Wewnętrzny rynek pracy” - tworzą osoby już zatrudnione w firmie. Przedsiębiorstwo może zdecydować się na to, by zawsze, gdy pojawia się wakat (wolne stanowisko pracy), pierwszeństwo przyznawać własnym pracownikom.

Pozyskiwanie pracowników z wewnętrznego rynku pracy oznacza poszukiwanie kandydatów do obsady określonych stanowisk wśród zatrudnionego personelu. Polega więc na pozyskiwaniu pracowników przez zmianę istniejących warunków pracy i płacy. Jest to proponowanie wybranym pracownikom przejście na inne stanowisko, powierzenie im nowych obowiązków, co może wiązać się
z koniecznością zmiany kwalifikacji czy też zmianą wymiaru i organizacji czasu pracy.

Ponadto daje się szansę dotychczas zatrudnionym zrealizowania swoich marzeń
i oczekiwań oraz dłuższego związania ich z firmą.

Pulę kandydatów stanowią ci, którzy pragną awansować, zmienić stanowisko czy przekwalifikować się.

Przenoszenie oznacza przesunięcie pracownika do innej pracy, na inny szczebel organizacyjny lub do innego miejsca. Dwoma częstymi rodzajami przeniesienia są: awans, czyli przesunięcie na wyższy szczebel w hierarchii, zazwyczaj z większą płacą, wyższą pozycją i rozszerzonym zakresem władzy; oraz ruchy poziome, czyli przeniesienie na inne stanowisko na tym samym szczeblu. Trzecim rodzajem przeniesienia jest degradacja- przesunięcie na niższe stanowisko w hierarchii.

Awansowanie ludzi już zatrudnionych w firmie ma wiele zalet.

• Poprawia się morale pracowników,

• Kierownictwo firmy może ustalić, kto z pracowników interesuje się możliwością kontynuowania kariery zawodowej w przedsiębiorstwie,

• Kierownictwo firmy zna przeszłość zawodową i profesjonalne możliwości już pracujących w tej firmie kandydatów na dane stanowisko,

• Mniej czasu trzeba poświęcić na szkolenie i orientację zawodową nowego pracownika,

• Zmniejsza się rotacja personelu, gdyż pracownicy zaczynają się interesować kontynuowaniem kariery w przedsiębiorstwie, w którym obecnie pracują,

• Przedsiębiorstwo jest w stanie lepiej wykorzystywać swoje zasoby kadrowe.

Istnieją jednak wady takiej metody zatrudniania pracowników:

• Liczbę potencjalnych kandydatów ogranicza się wtedy do wykwalifikowanych kadr danego przedsiębiorstwa,

• Ogranicza się w ten sposób dopływ „świeżej krwi” do firmy, co niekiedy zawęża perspektywę widzenia u pracowników i prowadzi do stagnacji,

• Rekrutacja wewnątrz przedsiębiorstwa wywołuje zawsze „efekt domina”. Gdy jakaś osoba opuszcza swe stanowisko, by zająć inne, pojawia się nowy nie obsadzony etat. Zjawisko to powtarza się aż do momentu, gdy wakat powstanie na stanowisku, które musi zostać obsadzone przez osobę z zewnątrz.

W przypadku rekrutacji wewnętrznej podstawowe znaczenie ma bezpośredni kontakt
z kierownikami niższych szczebli.

Zalety rynku wewnętrznego:

• Znajomość organizacji i jej członków oraz kandydatów,

• Niższe koszty rekrutacji niż koszty rekrutacji niż koszty rekrutacji ze źródła zewnętrznego,

• Zapewnienie członkom organizacji możliwość kariery,

• Lepsza znajomość kandydatów przez organizację, a tym samym mniejsze ryzyko popełnienia błędu w doborze.

Wśród wad rynku wewnętrznego można wymienić:

• Ograniczenie liczby utalentowanych kandydatów - spośród, których organizacja może wybierać,

• Niedostateczna elastyczność pracowników,

• Zakłócenie stosunków międzyludzkich na skutek zawiści, niechęci, itp.,

• Zmniejszenie szansy na to, że do organizacji wejdą ludzie o nowych poglądach,

• Możliwość skłaniania ku samozadowoleniu, gdyż pracownicy mogą zakładać, że staż gwarantuje im awans.

Ponadto wśród wad tak prowadzonej rekrutacji wymienia się również niekorzystny dla rozwoju firmy konformizm pracowniczy, nie gwarantujący pożądanych zachowań innowacyjnych.

Najlepszym wykwalifikowanym kandydatem na dane stanowisko może okazać się osoba już pracująca w firmie.

Korzyści rekrutacji wewnętrznej mają przede wszystkim charakter organizacyjny i budżetowy. Pozwala obniżyć koszty i skrócić terminy selekcji.
W ramach tej rekrutacji można usprawnić działalność bez zwiększania liczby zatrudnionych, można zlikwidować niektóre stanowiska pracy i zastąpić je innymi, przenosząc lub przegrupowując pracowników.

Do metod rekrutacji wewnętrznej należą: analiza dokumentów kadrowych, obserwacja, wywiad, rekomendacje personalnych kierowników liniowych, ogłoszenia wewnętrzne itp.

„Zewnętrzny rynek pracy” - uczestnikami są wszystkie nie zatrudnione
w firmie osoby, w tzw. wieku produkcyjnym i zdolne do pracy. Rekrutacja
z zewnętrznego rynku pracy polega na pozyskiwaniu pracowników przez wytworzenie chęci zatrudnienia.

Odbywa się poprzez zawarcie nowych umów o pracę - zarówno na czas określony, jak i nie określony lub tzw. leasing personelu, czyli wypożyczenie pracowników innej firmy lub od specjalistycznej agencji zatrudnienia. Rekrutacja staje się niezbędna w sytuacji konieczności zwiększenia liczby zatrudnionych, czy pilnego uzupełnienia braków w zakresie różnych stanowisk specjalistycznych.

Zalety rynku zewnętrznego:

• Większa możliwość wyboru,

• Zwiększona elastyczność zatrudnienia przez wprowadzenie nowych pracowników,

• Możliwa poprawa stosunków społecznych.

Do wad rynku zewnętrznego należą:

• Wyższe koszty rekrutacji,

• Większe ryzyko błędu przy selekcji,

• Dłuższy okres adaptacji do nowych warunków pracy,

• Demotywacja zatrudnionego personelu na skutek nieuwzględnienia jego potrzeb i możliwości rozwoju,

• Czasochłonna obsada stanowisk,

• Większe znaczenie poziomu wynagrodzeń przy międzyzakładowej zmianie stanowisk niż wewnątrz zakładu.

Tab. 1 Zalety i wady wewnętrznych źródeł pozyskiwania pracowników

REKRUTACJA WEWNĘTRZNA
Zalety:	Wady:
„Obustronna znajomość” Przedsiębiorstwo i kandydat dysponują wiedzą o sobie: kandydat ma czas przyjrzeć się organizacji, przedsiębiorstwo zna mocne i słabe strony kandydata. „Aspekt motywacyjny” Rekrutacja wewnętrzna ma pozytywny wpływ na motywację pracowników, stwarza szansę awansu, skłania członków organizacji do większych wysiłków. „Wykorzystanie i rozwój kapitału ludzkiego” Kwalifikacje pracownika mogą być lepiej wykorzystane poprzez przeniesienie go na inne stanowisko pracy.	„Konflikty personalne” Realne szanse awansu mogą z pozytywnej rywalizacji między kandydatami przekształcić się w ostre „rozgrywki personalne”. „Inercja zachowań” Dobór wewnętrzny stwarza niebezpieczeństwo inercji (bezwładności) zachowań pracowników, stwierdzenie typu „zawsze tak robiliśmy i było dobrze”.

Źródło: B. Jamka, Dobór pracowników [w.] Zasoby ludzkie w firmie, pod red.
A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 1999, s. 150 i 151.

Tab. 2 Zalety i wady zewnętrznych źródeł pozyskiwania pracowników

REKRUTACJA ZEWNĘTRZNA
Zalety:	Wady:
„Większy wybór” Rekrutacja zewnętrzna może wykorzystywać zasoby lokalne, regionalne czy ogólnokrajowe, większa możliwość wyboru pożądanych kandydatów. „Nowa jakość” Pracownicy spoza firmy mają nowe pomysły, stanowią bogate źródło nowych wizji, nowe innowacyjne spojrzenie na problemy organizacji. „Wygoda” W przypadku kadr wyspecjalizowanych, zatrudnienie pracownika z zewnątrz jest tańsze i łatwiejsze.	„Wyższe koszty doboru” Rekrutacja zewnętrzna wymaga bardziej rozbudowanej procedury, a niekiedy skorzystania z usług agencji doradztwa personalnego. „Trudniejsza adaptacja społeczno zawodowa” Nowi pracownicy nie znają firmy, dłuższy też jest okres adaptacji do nieznanego środowiska pracy. „Aspekt motywacyjny” Przyjęcie nowego pracownika oznacza pominięcie własnych pracowników, co grozi osłabnięciem więzi pracowników z przedsiębiorstwem i problemami z motywacją.

Źródło: B. Jamka. jw., s. 151.

Prezentowane zalety i wady różnych źródeł rekrutacji powinny być bardzo szczegółowo analizowane przez kadrę kierowniczą organizacji.

Rozróżnienie tych dwóch rynków stanowi z jednej strony efekt segmentacji rynku, z drugiej w ramach zarówno wewnętrznego jak i zewnętrznego rynku pracy wskazana jest dalsza, bardziej szczegółowa segmentacja.

W praktyce nie można ograniczać się tylko do jednego źródła, grozi to bowiem w dłuższym przedziale czasu przykrymi konsekwencjami, które mogą wynikać z wad tych dwóch rynków pracy.

Wewnętrzna rekrutacja pracowników może mieć charakter:

1. Otwarty,

2. Zamknięty.

„Rekrutacja otwarta” - informacje o wolnych stanowiskach pracy udostępniane są wszystkim pracownikom, poprzez ogłoszenia zawieszanych na tablicach ściennych, gazetki zakładowe, radiowęzeł lub kontakty osobiste. Każdy pracownik może zgłosić swoją kandydaturę. Wybór dokonywany jest spośród zgłoszonych ofert, po przeprowadzeniu odpowiedniej selekcji.

Istotą tej metody jest fakt, iż przedsiębiorstwo jest faktycznie traktowane jako wewnętrzny rynek pracy.

„Rekrutacja zamknięta” - informacje o wolnych stanowiskach pracy nie są podawane do publicznej wiadomości w miejscu pracy, lecz przebiegają kanałami nieformalnymi i są bezpośrednio kierowane do potencjalnych kandydatów.

Podstawę ich wyboru stanowią kartoteki osobowe: wyniki ocen okresowych pracowników, ich plany rozwoju kariery, zaliczone formy szkolenia i doskonalenia,
a także tablice sukcesorów.

Tab. 3 Zalety otwartej i zamkniętej rekrutacji wewnętrznej:

Rekrutacja otwarta	Rekrutacja zamknięta
1. Zasady rekrutacji są znane i akceptowane przez personel.	1. Metoda jest szybsza: ogranicza liczbę kandydatów oraz koszty ich selekcji.
2. Pracownicy mają poczucie realnego wpływu na kształtowanie swojej kariery w firmie: zachęca to do podnoszenia swoich kwalifikacji.	2. Zapobiega konfliktom personalnym.
3. Otwarte kanały komunikacji sprzyjają kształtowaniu atmosfery zaufania w firmie i wspierają morale załogi.	3. Oszczędza przełożonemu stresu związanego z wyborem jednego z kilku kandydatów i odrzuceniem pozostałych

Źródło: B. Jamka, jw., s. 156.

Większość przedsiębiorstw preferuje wewnętrzny rynek pracy. Rekrutacja przeprowadzona na tym rynku jest pewniejsza, mniej kosztowna i pracochłonna niż na zewnętrznym rynku pracy.

Pracownicy już zatrudnieni są sprawdzeni i znane są ich siły i słabości. Można przewidzieć ich wyniki na nowym stanowisku pracy. Nie wymaga to stosowania testów psychologicznych, co pozwala obniżyć koszty selekcji.

1.6 Wybór metody poszukiwań pracowników

Kiedy organizacja ma już ustalone wstępne założenia dotyczące nowego pracownika, musi zdecydować w jaki sposób będzie szukać odpowiedniej osoby.

Wybór metody poszukiwań zależy od szeregu czynników.

Są to:

1. Typ stanowiska i podaż potencjalnych kandydatów na takie stanowisko,

2. Wielkość i zasięg terytorialny poszukiwań,

3. Presja czasu, czyli na ile pilne jest zatrudnienie nowej osoby,

4. Ilość bieżących zadań działu zarządzania zasobami ludzkimi oraz jego kwalifikacje i doświadczenie w zatrudnieniu nowych pracowników,

5. Konieczność zachowania poszukiwań w tajemnicy,

6. Budżet jakim firma dysponuje.

Uwzględniając te wszystkie aspekty organizacja musi zdecydować, czy proces poszukiwań realizuje samodzielnie, czy w mniejszym lub większym stopniu skorzysta z zewnętrznych usług.

1.7 Metody rekrutacji zewnętrznej i wewnętrznej

Formy rekrutacji to wszelkie możliwe sposoby i metody informowania otoczenia o potrzebie zatrudnienia na wakujące stanowiska wskazane przez firmę oraz sposoby docierania do potencjalnych pracowników.

Skuteczność metody zależy przede wszystkim od rodzaju stanowiska, a koszty rekrutacji zależą od przyjętej metody i zakresu terytorialnego poszukiwań.

Metody rekrutacji dobiera się w zależności od tego, czy akcja rekrutacyjna ma być skierowana na szeroki rynek pracy, czy też na jego segment, a także od tego czy organizacja realizuje model sita czy model kapitału ludzkiego.

Rynek pracy zmienia się gwałtownie i czasami powinno się wypróbować różne sposoby przyciągnięcia uwagi ludzi, którzy być może w danym momencie nie poszukują pracy.

Metody rekrutacji wewnętrznej to:

• Kontakty osobiste,

• Tablice ogłoszeń,

• Radiowęzeł,

• Gazetka zakładowa.

Rekrutacja zewnętrzna prowadzona jest przy użyciu większego zakresu metod niż wewnętrzna.

Spośród wielu metod rekrutacji zew. można wymienić:

• Ogłoszenia w prasie lokalnej, ogólnokrajowej, fachowej oraz poprzez radio, telewizję i Internet,

• Agencje pośrednictwa pracy (biura pracy),

• Współpraca ze szkołami, uczelniami, organizacjami studenckimi,

• Praktyki wakacyjne,

• Firmy doradztwa personalnego,

• Prowadzenie akcji „otwartych drzwi”,

• Przypadkowe zgłoszenia telefoniczne,

• Informacje ustne o możliwościach zatrudnienia, które mogą być przekazywane kanałami oficjalnymi lub nieoficjalnymi,

• Rozwój kariery,

• Technika rekrutacji przez związki zawodowe.

• Technika wejścia bez pukania.

Rynek pracy zmienia się gwałtownie i czasami powinno się wypróbować różne sposoby przyciągnięcia uwagi ludzi, którzy być może w danym momencie nie poszukują pracy. Nie można lekceważyć roli rekrutacji w promocji organizacji. Połączenie zarówno potrzeby obsadzenia danego stanowiska, jak i chęci poprawy wizerunku organizacji może doprowadzić do wypracowania innowacyjnych
i skutecznych podejść.

OGŁOSZENIA PRASOWE

Rekrutacja na zewnętrznym rynku pracy rozpoczyna się od zamieszczenia ogłoszenia w prasie.

Poszukiwania pracowników poprzez ogłoszenia w prasie są najczęściej stosowaną w praktyce techniką werbunku.

Na ich wybór mają wpływ trzy czynniki: koszt, profil czytelników oraz nakład. Jest to metoda prosta i powszechnie stosowana.

Ogłoszenia zamieszczane w popularnych czasopismach codziennych są chętnie wykorzystywaną przez pracodawców formą rekrutacji, gdyż dają możliwość stosunkowo łatwego dotarcia do szerokiego kręgu odbiorców - potencjalnych pracowników. W zależności od rodzaju wolnego stanowiska pracy wybiera się prasę o różnym zasięgu terytorialnym.

Ogłoszenia o pracy powinny:

1. Przyciągnąć uwagę - ogłoszenie musi konkurować z innymi ofertami
   o zainteresowanie potencjalnych kandydatów,

2. Wzbudzić i utrzymać zainteresowanie - ogłoszenie musi w atrakcyjny
   i interesujący sposób przekazywać informacje o stanowisku pracy, przedsiębiorstwie, warunkach i zasadach zatrudnienia, a także wymaganych kwalifikacjach,

3. Stymulować działania - komunikat należy przekazać w sposób, który nie tylko przyciągnie uwagę, ale także zachęci do przeczytania całego ogłoszenia
   i doprowadzi do otrzymania dostatecznej liczby odpowiedzi od właściwych kandydatów.

Ogłoszenie daje szansę zareklamowania swoich produktów oraz daje oraz daje sygnał rynkowi, że dobrze prosperuje, skoro zatrudnia nowych pracowników.

Osoby planujące istotny krok w karierze zawodowej lub mające poczucie niepełnej satysfakcji w obecnym miejscu pracy, czytają ogłoszenia prasowe i reagują na opis stanowiska odpowiadający ich kwalifikacjom i doświadczeniu, a także na charakterystykę pracodawcy.

Należy pamiętać, że ogłoszenie skierowane jest do kandydata: takiego jakiego chciano by ujrzeć w firmie. Powinno przyciągnąć właściwych ludzi, dać im dobre wyobrażenie o organizacji i nastawić do niej pozytywnie.

By zwiększyć precyzję oddziaływania ogłoszeń, zamieszcza się je w prasie fachowej, tzn. w czasopismach i periodykach branżowych. Ale taka forma poszukiwania pracowników wymaga przygotowania ogłoszeń z dużym wyprzedzeniem, wynikającym z długości cyklu wydawniczego. Powoduje to rozciągnięcie procesu rekrutacji w czasie i wzrost jej kosztów .

Język, jakim można posługiwać się w reklamie i styl prezentacji powinien apelować do odbiorcy. Należy pamiętać, że potencjalny kandydat ma wybór i może starać się o pracę lub nie. Dlatego też, to co pojawi się w ogłoszeniu powinni pomóc kandydatowi w podjęciu decyzji dotyczącej tego, czy jest on zainteresowany przystąpieniem do organizacji.

Tab. 4 Typowa oferta pracy

1. Nazwa przedsiębiorstwa, branża, ewentualnie krótki opis działalności („Parke-Davis należy do wiodących, badawczych firm farmaceutycznych na świecie. Nasze produkty, stosowane szczególnie w leczeniu chorób układu sercowo-naczyniowego oraz centralnego układu nerwowego cieszą się dużym uznaniem”.) 2. Nazwa stanowiska przewidzianego do obsady. 3. Zwięzły opis zadań na stanowisku („Kandydat lub kandydatka będzie odpowiedzialna za: - prowadzenie rozliczeń finansowych z kontrahentami zagranicznymi, - analityczno-rachunkową obsługę gospodarki magazynowej firmy, - sporządzenie raportów finansowych oraz analiz kosztowych firmy”.) 4. Wymagania stawiane kandydatom („Oczekujemy: - doświadczenia w pracy na podobnym stanowisku w profesjonalnej firmie, - wyższego wykształcenia kierunkowego, - praktycznej znajomości rachunkowości i przepisów podatkowych, - bardzo dobrej znajomości języka angielskiego, - doświadczenia w używaniu programów księgowych (Excel, Word). Mile widziana znajomość systemu GAAP”.) 5. Szeroko rozumiane wynagrodzenie („Oferujemy: - udział w budowie dużej, profesjonalnej firmy, - pracę w sympatycznym, życzliwym zespole, - możliwość stałego rozwoju zawodowego, - atrakcyjny pakiet wynagrodzenia.) Zakończenie - zaproszenie do kontaktu („Zainteresowane osoby prosimy o przesłanie ofert wraz z C.V. w ciągu 7 dni od daty ogłoszenia na adres:...” lub w sposób bardziej bezpośredni: „Jeżeli jesteś osobą, której poszukujemy, przyślij swoją ofertę na adres:...”)

Źródło: B. Jamka, jw., s. 160.

Anons prasowy może być zamieszczony w prasie lokalnej lub w prasie o zasięgu ogólnokrajowym, takich jak np.: dzienniki „Rzeczpospolita”, „Gazeta Wyborcza”, czy „Dziennik Polski”. W „Gazecie Wyborczej” ukazuje się w jej poniedziałkowym wydaniu specjalny dodatek - „Praca”, który w dużym stopniu wypełniony jest anonsami poszukujących pracy i poszukujących pracowników.

INTERNET

Jest to zdecydowanie najnowsza forma rekrutacji pracowników, rozwijająca się na świecie bardzo dynamicznie. W przedsiębiorstwach polskich ogłoszenia
w Internecie nie stanowią jeszcze znaczącego źródła pozyskiwania pracowników. Zaletą Internetu jest to, że ma on nie ograniczony pod względem geograficznym zasięg i dociera do dużej grupy potencjalnych kandydatów, Stanowi także efektywną formę komunikacji, biorąc pod uwagę zarówno szybkość przekazywanej informacji, jak i koszty. Niektóre serwisy internetowe ogłoszenia rekrutacyjne przyjmują bez opłat.

Obecnie istnieje wiele wariantów internetowych „biur pracy”.
W zależności od stopnia specjalizacji rozróżniamy: serwisy świadczące usługi dla wszystkich branż i sektorów gospodarki oraz serwisy koncentrujące się tylko na wybranym segmencie rynku.

Serwisy te różnią się też pod względem formy zależnej od przyjętego modelu biznesowego. Jedne z nich to proste tablice ogłoszeń, inne to serwisy oferujące kompleksowe rozwiązania rekrutacyjne.

BIURA PRACY

Urzędy pracy są pomocne jako placówki prowadzące pośrednictwo pracy
i doradztwo zawodowe. Firma korzysta z ich usług, gdy poszukuje kandydatów
o niższych kwalifikacjach. Usługi są bezpłatne i ogólnie dostępne. Pracodawca uzyskuje taką drogą przedstawicieli różnych, szczególnie chronionych grup społecznych, których zatrudnienie jest dofinansowane przez państwo. Urzędy pracy posiadają bazy danych, w których gromadzi się szczegółowe informacje o potencjalnych kandydatach do pracy. Przedsiębiorstwa korzystają z pośrednictwa urzędów pracy głównie przy obsadzaniu stanowisk urzędniczych, produkcyjnych i usługowych, ponieważ znaczną część bezrobotnych stanowią absolwenci szkół podstawowych, zawodowych i średnich oraz osoby o niskich kwalifikacjach.

Zalety:

• Bezpłatna usługa dostępna wszystkim zakładom,

• Zapewnia dostęp do rynku lokalnego

• Zapewnia dostęp do kandydatów.

Wady:

• Osoby polecone przez urząd mogą nie w pełni spełniać wymogi danego stanowiska,

• Urząd może nie mieć pełnego rozeznania charakterystyki danego stanowiska pracy,

• Jakość kandydatów zgłaszanych do urzędów wykazuje regionalną zmienność.

Oprócz pośrednictwa, urzędy pracy zajmują się także poradnictwem zawodowym
i organizacją szkoleń dla bezrobotnych, dostosowując w ten sposób kwalifikacje zarejestrowanych u siebie kandydatów do wymagań pracodawców.

Biura pośrednictwa pracy postrzegane są często jako miejsca, w których można znaleźć jedynie pracę tymczasową.

Wolne miejsca pracy, zgłaszane przez pracodawców do urzędów pracy, należą do najmniej atrakcyjnych. Udział publicznego pośrednictwa pracy w polskim rynku pracy jest dość niski. Większość wolnych miejsc pracy obsadzana jest bez udziału urzędów pracy. Podstawowe znaczenie mają poszukiwania kandydatów do pracy poprzez krewnych i znajomych oraz w mediach - głównie w prasie lokalnej.

REKRUTACJA W SZKOŁACH WYŻSZYCH

Dla większości dużych przedsiębiorstw głównym źródłem nowych talentów kierowniczych i specjalistycznych są szkoły wyższe.

Rekrutacja w szkołach wyższych ma charakter uczelnianych targów pracy, uczelnianego pośrednictwa pracy (banki danych o absolwentach), spotkań rekrutacyjnych z renomowanymi przedsiębiorstwami, zaproszenia na staże zawodowe, stypendia i praktyki wakacyjne.

Zazwyczaj duże firmy przygotowują specjalne stanowiska na organizowanych przez uniwersytety i szkoły wyższe spotkaniach.

W czasie takich targów pracy zainteresowani uczniowie czy studenci mogą znaleźć sobie pracę oraz zorientować się, jakie są oczekiwania odnośnie posiadanych kwalifikacji i umiejętności, co w przyszłości może mieć istotny wpływ na wybór kierunków studiów przez zainteresowanych studentów.

Celem rekrutacji w szkołach wyższych jest wzajemne poznanie się studentów
i ich przyszłych pracodawców. Pracodawcy odwiedzają uczelnie propagując swoje wolne stanowisko i przeprowadzają wywiady ze studentami ostatniego roku..

Wiele przedsiębiorstw poszukując pracowników w danych szkołach wykorzystuje je do tego, aby zareklamować swoje produkty czy usługi
i promować swoją markę.

Technika ta pozwala znaleźć wysoko kwalifikowanych pracowników, ale bez doświadczenia, co na niektórych typach stanowisk jest bardzo istotne.

Zaletą jest to, że:

1. Umożliwiają wyszkolenie kandydata „od zera”,

2. Sięganie do tego źródła pozytywnie wpływa na renomę zakładu
   w oczach lokalnej opinii.

Wadą jest to, że:

1. Mogą wymagać okresu adaptacji kandydata ze szkoły w środowisku pracy,

2. Kandydat prosto ze szkoły może nie nadawać się do objęcia pewnych stanowisk z uwagi na brak praktyki zawodowej.

Poprzez współpracę ze szkołami i uczelniami firmy organizują praktyki wakacyjne, w czasie których praktykanci tanim kosztem uczą się zawodu,
a jednocześnie zastępują pracowników wyjeżdżających na urlop. Najlepsi praktykanci otrzymują ofertę pracy; zdarza się też, że otrzymują stypendium, które jest im wypłacane do momentu ukończenia szkoły czy uczelni.


PRAKTYKI WAKACYJNE

Rekrutowanie pracowników spośród praktykantów i młodych ludzi zatrudnionych czasowo przez okres wakacji ma szereg zalet zarówno z punktu widzenia pracodawcy, jak i kandydata. Wiąże się także z korzyściami rozciągniętymi w czasie: zatrudnieni młodzi ludzie lub praktykanci mają swoje karty informacyjne w firmie, ich przydatność została poddana weryfikacji. Stają się zbiorem rezerwowych kandydatów do pracy.

Metoda ta jest mniej kosztowna niż pozostałe i stanowi w pewnym sensie nawiązanie do technik rekrutacji wewnętrznej. Pozwala ocenić kandydata
w czasie pracy.

Z punktu widzenia osoby starającej się o pracę, praktyka wakacyjna pozwala zebrać niezbędną ilość informacji o stanowisku i firmie, wystarczających do podjęcia działań związanych z zatrudnieniem w przyszłości.

AGENCJE DORADZTWA PERSONALNEGO

Usługi agencji doradztwa personalnego są szybkie
i skuteczne, ale dosyć drogie. Korzystanie z ich usług jest bardziej wyszukanym sposobem poszukiwania kandydatów do pracy. Agencje mogą mieć wyspecjalizowany charakter, na przykład poszukują najwyżej wykwalifikowanych kandydatów do określonych sfer działalności firmy. Wykonują działania rekrutacyjne na zlecenie pracodawcy, któremu przedstawiają listę kilku najlepszych kandydatów, spośród których dokonuje on wyboru.

Zalety:

1. Dysponują znacznym doświadczeniem w dziedzinie rekrutacji,

2. Dysponują szczególną znajomością pewnych specjalistycznych zawodów,

3. Usuwają wymóg działań poprzedzających selekcję,

4. Mogą nie pobierać opłaty do momentu rekrutacji za ich pośrednictwem,

5. Mogą oferować zwrot opłat, jeśli nowo przyjęty pracownik opuści zakład przed umówionym terminem.

Wady:

1. Kosztowne,

2. Mogą wywierać na pracodawcę nacisk na rzecz zatrudnienia konkretnego kandydata,

3. Mogą utrzymywać silną presję handlową już po dokonaniu przez zakład rekrutacji.

Firma realizująca zlecenie najczęściej daje roczną gwarancję na wybranego kandydata. W razie niepowodzenia się w praktyce danego kandydata, firma
w jego miejsce w ramach zlecenia znajdzie innego.

Pewną odmianą werbowania pracowników przez wyspecjalizowane agencje jest zachęcenie pracowników do zmiany miejsca pracy, a niekiedy przejścia do konkurencyjnej firmy. Chodzi głównie o menedżerów i wysokiej klasy specjalistów.

Osoby zajmujące się takim podkupywaniem pracowników określa się mianem „Łowcy głów”, z ang. „Head Hunrers”.

W Polsce zwiększa się częstotliwość korzystania
z usług agencji doradztwa personalnego, lecz porównując z krajami zachodnimi jest znacznie niższa.

OTWARTE DRZWI

Niektóre firmy organizują akcje „Otwartych drzwi”. Polega to na tym, że każdy może zwiedzić firmę. Potencjalni kandydaci zapraszani są do firmy w celu spotkania
z kierownikami i przyjrzenia się jaki jest zakres pracy na rzecz organizacji. Pozwala to zdecydować czy wolne stanowisko pracy i organizacja są atrakcyjne.

Taka akcja jest pożyteczna tam, gdzie istnieje wiele podobnych wolnych stanowisk i dość ograniczona podaż siły roboczej.

Najczęściej taka technika aranżowana jest przez nowo otwarte firmy, które
w taki sposób próbują wejść na rynek pracy.

Organizowanie akcji „Drzwi otwartych” daje firmie szansę zaprezentowania swoich osiągnięć i przedstawienia oferty pracy, a zainteresowanym osobom - możliwość nawiązania pierwszego, niezobowiązującego kontaktu z firmą.

Metoda ta jest skuteczna, gdy firmy chcą dokonać szybkiej rekrutacji.

PRZYPADKOWE ZGŁOSZENIA TELEFONICZNE

Dotyczy kandydatów, którzy czytają ogłoszenia o wolnych stanowiskach pracy, wywieszonych np. przy bramie fabrycznej i mogliby zostać zachęceni do podjęcia pracy poprzez wizerunek przedsiębiorstwa czy identyfikację z właścicielem. Wykazują oni pewną niechęć do zarejestrowania się w biurze pracy i niechętnie odpowiadają na ogłoszenia prasowe.

PRZYJACIELE LUB KREWNI OBECNYCH PRACOWNIKÓW

Jest to technika dosyć często stosowana, ponieważ nie jest zbyt kosztowna. Osoba polecająca danego kandydata bierze za niego odpowiedzialność i ułatwia mu adaptację w nowym środowisku. Korzyścią wynikającą z wprowadzenia do organizacji przyszłych pracowników przez ich przyjaciół już zatrudnionych
w organizacji jest to, że mają już wgląd w charakter
i warunki pracy w przedsiębiorstwie.

Inne zalety to:

1. Godna zaufania rekomendacja zmniejsza ryzyko trafienia na marnego kandydata,

2. Rekrutacja przyjaciół lub krewnych zwiększa lojalność wobec firmy.

Natomiast wadą jest to, że:

1. Często ofertę zgłasza się członkom swojej rodziny lub znajomym, którzy nie zawsze są odpowiedni do objęcia wolnego stanowiska,

2. Może to niekorzystnie wpłynąć na morale kandydatów z wewnątrz firmy.

Referencje od już zatrudnionych pracowników stanowią często najlepsze i najtańsze źródło.

ROZWÓJ KARIERY

To technika polegająca na zaproponowaniu, w ofercie szerokiej lub sektorowej, konkurencyjnych warunków umożliwiających rozwój kariery przyszłemu pracownikowi, powodując, że podejmie on decyzję o zmianie pracodawcy. Technika ta nastawiona jest na rekrutację osób o specjalnych, bardzo wąskich kwalifikacjach
i umiejętnościach.

TECHNIKA REKRUTACJI PRZEZ ZWIĄZKI ZAWODOWE

Polega na przeniesieniu części uprawnień i działań związanych z rekrutacją na związek zawodowy pracowników określonej specjalności. Zastosowanie tej techniki wynika z założenia, że w ten sposób właśnie można znaleźć najlepszych specjalistów, dodatkowo ocenianych przez innych specjalistów z tej samej dziedziny.

Przedstawione powyżej techniki werbunku pokazują, jak firmy powinny poszukiwać kandydatów do pracy. Obecnie coraz częściej zdarza się, że sami zainteresowani zgłaszają się do firmy z propozycją podjęcia pracy na danym stanowisku pracy. Najczęściej odbywa się to poprzez tzw. wejście bez pukania.

TECHNIKA WEJŚCIA BEZ PUKANIA

Jest to technika określenia miejsca pracy przez osobę poszukującą pracy, a nie określenia kandydata do pracy.

„Wejście bez pukania” to szereg przedsięwzięć podjętych przez poszukującego pracy, poprzedzających inicjatywę rekrutacyjną firmy. Technika to polega na osobistym dotarciu do wybranej firmy i złożeniu oferty podjęcia pracy.

Pamiętać należy, że wybierając określoną technikę, trzeba brać pod uwagę takie informacje, jak: np. rodzaj wakującego stanowiska pracy, czas i koszty poszukiwania kandydatów.

1. Alternatywy rekrutacji personelu

Jeżeli systematycznie planowane jest zatrudnienia, to można orzec, czy zwiększone zapotrzebowanie na pracowników ma charakter trwały czy przejściowy. Zamiast zatrudniać nowych ludzi w sytuacji chwilowego niedoboru, można skorzystać z innych, mniej kosztownych rozwiązań.

Rekrutacja nie jest jedynym sposobem pokrycia potrzeb personalnych przedsiębiorstwa. Zapotrzebowanie organizacji na pracę może zostać zaspokojone innymi metodami niż pozyskiwanie nowych pracowników.

Do tych alternatywnych metod należą:

1. Praca w godzinach nadliczbowych,

2. Umowy zlecenia,

3. Personel dodatkowy,

4. Leasing pracowników.

Przy podejmowaniu takich decyzji niezbędna jest analiza kosztów poszczególnych alternatyw, a także motywacji pracowników i możliwości perswazyjnego oddziaływania na nich przy wykorzystaniu różnych dróg komunikowania.

PRACA W NADGODZINACH

Zatrudnienia w godzinach nadliczbowych stosowane szczególnie, gdy wzrost zapotrzebowania na pracę jest okresowy (przejściowy).

Podstawową zaletą takiego podejścia jest to, że załoga jest zaznajomiona z obyczajami w firmie. Zakład natomiast zna mocne i słabe strony dotychczas zatrudnionych pracowników.

Wiele przedsiębiorstw zachęca swoich pracowników przy pomocy wysokich płac do pracy w większym wymiarze czasu. Zarówno pracodawca, jak i pracobiorcy korzystają na takim rozwiązaniu, ponieważ pracodawca oszczędza koszty rekrutacji, selekcji i zatrudnienia, a pracownicy otrzymują wyższą płacę.

Praca w godzinach nadliczbowych jest lepiej płatna i część pracowników chętnie się na nią godzi. Daje ona możliwość zwiększenia zarobków i możliwość wykończenia pracy, co zwiększa indywidualną motywację i dumę z uzyskanych wyników.

Jednak zatrudnienie przez dłuższy czas w nadgodzinach na ogół jest nie do przyjęcia z powodu zmęczenia pracowników i związane z tym obniżenie ich efektywności. Oprócz tego częściej zdarzają się wypadki przy pracy i wzrasta liczba braków.

UMOWA ZLECENIE

Zamiast zatrudniać nowych pracowników można powierzyć wykonanie określonej pracy osobie bądź osobom z zewnątrz na zasadzie umowy zlecenia.

Zleceniobiorcami mogą być pracownicy, lecz jest to rozwiązanie niesprawiedliwe. Dlatego na ogół zalecane jest korzystanie z usług osób spoza organizacji. Organizacja nie zobowiązuje względem zleceniobiorcy do dłuższej współpracy i nie płaci za przepracowany czas, lecz za wykonanie zlecenia zgodnie z umową. Po wykonaniu pracy umowa wygasa.

PERSONEL DODATKOWY

Personel dodatkowy nie jest zatrudniony na stałe, lecz stanowi rezerwową, pomocniczą pulę niskopłatnych pracowników. Żadna ze stron nie przyjmuje na siebie zobowiązań dotyczących czasu pracy czy trwałości zatrudnienia.

Z personelu dodatkowego korzystają liczne sklepy, domy towarowe, bary
i restauracje. Pracownikami dodatkowymi bywają najczęściej uczniowie
i studenci, którzy chcą sobie dorobić.

Personel dodatkowy jest tani, mało wymagający i można nim dysponować bardziej elastycznie niż stałymi pracownikami. Wadą jest to, że ma niską motywację, jest słabo zaangażowany i zainteresowany celami organizacji.

Pewnym udoskonaleniem systemu korzystania z usług personelu dodatkowego może być wykorzystanie stałego personelu dodatkowego.

Dodatkowymi pracownikami nie dysponuje się w sposób zupełnie dowolny, lecz umawia się z nimi na określone terminy, otrzymują oni harmonogramy godzin pracy, mogą awansować, przekonuje się ich, że stanowią integralną część organizacji, tyle że na warunkach nieco dla obu stron swobodniejszych.

LEASING PRACOWNIKÓW

Jest metodą stosowaną w wielu krajach, szczególnie w Europie Zachodniej
i USA, lecz na razie w Polsce jeszcze niedostępną.

Polega na tym, że pracownicy firmy leasingowej są „wypożyczani” odpłatnie
i na określony czas przedsiębiorstwu zgłaszającemu zapotrzebowanie. Z tego typu usług chętnie korzystają małe i średnie organizacje.

Metoda ta pozwala oszczędzić koszty rekrutacji, selekcji, szkolenia, przestojów, emerytur, itd.. Najczęściej firmy usługowe oferują leasing pracowników określonych specjalności np. sekretarek, specjalistów od marketingu, reklamy itp.. Ten rodzaj usług jest szczególnie chętnie widziany, gdy wykwalifikowany pracownik jest nieobecny w pracy przez dłuższy czas z powodu urlopu wypoczynkowego, macierzyńskiego, ojcowskiego, opiekuńczego czy przedłużającej się choroby.

Z leasingu pracowniczego korzystają firmy znajdujące się w trudnej sytuacji kadrowej.

8. Selekcja kandydatów do pracy

Po zgromadzeniu zgłoszeń kandydatów na wakujące stanowisko pracy następuje proces selekcji, czyli zbiór czynności zmierzających do wyboru najodpowiedniejszej osoby, po zakończeniu których następuje podjęcie decyzji
o zatrudnieniu i dalsze kontynuowanie rekrutacji w formie działań administracyjnych, tj. podpisania umowy o pracę. Selekcji wstępnej dokonuje się wśród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej.

Proces selekcji obejmuje następujące etapy:

1. Zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata,

2. Wstępna rozmowa z kandydatem,

3. Weryfikacja informacji podanych przez kandydata,

4. Test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem,

5. Badania lekarskie,

6. Zatrudnienie wybranego kandydata.

Pisemne oferty kandydatów stanowią odpowiedź na zapotrzebowanie organizacji zgłoszone w procesie rekrutacji. Taka oferta kandydata złożona jest z przedstawionych dokumentów, do których należą: podanie, życiorys, dokumenty potwierdzające informacje zawarte w podaniu i CV.

Celem wstępnej rozmowy jest pogłębienie informacji co do kwalifikacji i oczekiwań kandydata.

Weryfikacja informacji o kandydacie służy ustaleniu prawdziwości danych zawartych w dokumentacji przedstawionej przez kandydata. Polega na kontaktowaniu się z wystawcami dokumentów w celu uzyskania potwierdzenia ich prawdziwości
i w celu poszerzenia wiedzy o kandydacie.

Testy są tym etapem selekcji, który służy do ustalenia zainteresowań, zdolności, umiejętności, zdolności do uczenia się oraz dominujących cech osobowości kandydata.

Rozmowa kwalifikacyjna jest kluczowym etapem procesu selekcji. Ma na celu uzyskanie informacji o kandydacie, które pozwolą na sporządzenie wiarygodnej prognozy. Przeprowadzenie rozmów kwalifikacyjnych polega m.in. na przetworzeniu
i wartościowaniu informacji dotyczących zdolności kandydata i porównywaniu ich
z wymaganiami osobowymi.

Poddanie kandydata badaniom lekarskim ma na celu ustalenie, czy posiada on zdolność fizyczną i psychiczną do pracy na danym stanowisku.

Etapem kończącym selekcję jest przedstawienie wybranemu kandydatowi oferty pracy. Jej przyjęcie skutkuje nawiązaniem stosunku prawnego, którego przedmiotem jest świadczenie pracy.

ROZDZIAŁ 2

ZAGADNIENIA METODYCZNE

2.1 Cel i metody badania

Głównym celem tej pracy jest przedstawienie procesu rekrutacji personelu jako jednej z podstawowych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi.

A także rozpoznanie:

• Jakie są rodzaje rekrutacji personelu,

• Sposoby, źródła i metody rekrutacji personelu,

• Jakie wynikają z rekrutacji alternatywy,

na przykładzie „Zakładów Azotowych w Tarnowie - Mościcach” Spółka Akcyjna.

W pracy zostały wykorzystane następujące techniki badawcze:

• analiza danych utrwalonych w postaci dokumentów,

• technika badań społecznych: wywiad.

Analiza dokumentów stanowiła wstęp do dalszych badań, poprzez zapoznanie się z przedsiębiorstwem i jego działalnością.

Źródłem danych były różnego rodzaju opracowania i dokumenty urzędowe, dotyczące jednostki organizacyjnej. Przedstawiały one m.in. strukturę organizacyjną Zakładów Azotowych w Tarnowie - Mościcach S.A. oraz dane dotyczące struktury zatrudnienia pracowników z ostatnich pięciu lat.

Jedną z metod badania była przeprowadzona indywidualnie rozmowa
z kierownikiem i pracownikiem działu personalnego Zakładów Azotowych na temat procesu rekrutacji pracowników.

Przeprowadzony wywiad był typu interviewguide, gdzie miejsce kwestionariusza pełniła lista problemów, które w trakcie wywiadu zostały poruszone.

Innym źródłem danych były artykuły w czasopismach naukowych, a także studia literatury fachowej.

1. Charakterystyka „Zakładów Azotowych w Tarnowie - Mościcach” Spółka Akcyjna.

Historia i współczesność:

Państwowa Fabryka Związków Azotowych powstała z inicjatywy ostatniego prezydenta Polski, profesora Ignacego Mościckiego, wybitnego naukowca i chemika
o międzynarodowej sławie w 1927 roku. Początkowo jako zakłady wielkiej syntezy chemicznej miały produkować chlor, jego pochodne, a przede wszystkim nawozy sztuczne. Po trudnym okresie wojny, skompletowaniu rozgrabionej aparatury
i maszyn, Zakłady w 1948 roku uruchomiły ponownie produkcję ciągłą. Pracując nad intensyfikacją produkcji nawozów, pochodnych chloru, rozszerzono produkcję
o metanol, formalinę, urotropinę. Kolejne lata przynosiły nowe inwestycje i wciąż nowe produkty.

W 1991 roku Zakłady Azotowe przekształciły się z przedsiębiorstwa państwowego w spółkę akcyjną Skarbu Państwa. Zmiana statusu pociągnęła za sobą restrukturyzację przedsiębiorstwa. Wydzielono 17 spółek ze stuprocentowym udziałem Zakładów Azotowych, świadczących usługi zarówno na zewnątrz jak i dla samej firmy.

Spółki zakładowe:

• BIPROZAT spółka z o.o.

• ZBACH Tarnów spółka z o.o.

• TPPU WIEZAT spółka z o.o.

• KOLTAR spółka z o.o.

• ELZAT spółka z o.o.

• ZWRI spółka z o.o.

• AUTOZAT spółka z o.o.

• PPHU OGROZAT spółka z o.o.

• ZRUD REMDŹWIG spółka z o.o.

• PHG MOŚCICE spółka z o.o.

• JEDNOSTKA RATOWNICTWA CHEMICZNEGO spółka z o. o.

• OHW TARNÓW spółka z o.o.

• OW CHEMIK spółka z o.o.

• OW JASKÓŁKA spółka z o.o.

• OW CZARNY POTOK S.A.

• AUTOMATYKA spółka z o.o.

• PROREM spółka z o.o.

W 1999 roku zrealizowano program restrukturyzacji Zakładów Azotowych
w Tarnowie - Mościcach S.A., w wyniku którego uległy rozwiązaniu dotychczasowe struktury organizacyjne określane nazwą „Zakład”, a w ich miejsce powstały Piony Dyrekcyjne oraz Centra Biznesowe:

Centrum Nawozów, Centrum Kaprolaktamu, Centrum Polichlorku Winylu, Centrum Tworzyw Sztucznych, Centrum Energetyki.

Zakłady Azotowe w Tarnowie - Mościcach S.A. są obecnie największym przedsiębiorstwem na obszarze południowo - wschodniej Polski.

Głównym obszarem działalności firmy są tworzywa sztuczne oraz surowce do ich produkcji. Zakłady Azotowe to także szeroka oferta chemikaliów dla wielu gałęzi przemysłu.

2. Struktura organizacyjna Zakładów Azotowych w Tarnowie - Mościcach S.A.

Z dniem 01-01-2002 roku w Firmie zaczęła obowiązywać struktura organizacyjna, w jej skład weszły dotychczasowe nowoutworzone stanowiska, jednostki i komórki organizacyjne.


































Rys. 5 Struktura organizacyjna Zakładów Azotowych

w Tarnowie - Mościcach S.A.

Źródło: Internet, strona: www. azoty. tarnow. pl

Aktualnie w Zakładach Azotowych pracuje blisko 3705 pracowników - z tego prawie połowa - 1394 osoby posiada wykształcenie zasadniczo zawodowe. Na drugim miejscu są pracownicy z wykształceniem średnim. Najmniej osób jest
z wykształceniem wyższym.

Tab. 5 Struktura zatrudnienia pracowników Zakładów Azotowych S.A.
wg wykształcenia w latach 1997 - 2001.

Wykształcenie	Stan zatrudnienia na dzień
		31.12.1997	31.12.1998	31.12.1999	31.12.2000	31.12.2001
Wyższe	493	494	482	432	427
Średnie	1977	1870	1639	1412	1363
Zasadniczo zawodowe	2552	2382	1872	1456	1394
Podstawowe	877	833	714	554	521
RAZEM	5899	5579	4707	3854	3705

Źródło: Obliczenia własne na podstawie danych uzyskanych z firmy.




Aktualnie spośród osób zatrudnionych w Zakładach Azotowych najwięcej jest
w przedziale wiekowym od 26 do 35 lat, natomiast ponad 140 osób nie ma jeszcze
25 lat.

Tab. 6 Struktura zatrudnienia pracowników Zakładów Azotowych S.A.

wg wieku w latach 1997 - 2001.

Przedziały wiekowe	Stan zatrudnienia na dzień
		31.12.1997	31.12.1998	31.12.1999	31.12.2000	31.12.2001
do 25 lat	739	591	355	149	143
26-35 lat	1839	1784	1498	1263	1249
36-45 lat	1534	1480	1249	1077	1068
46-55 lat	1462	1426	1310	1119	1057
powyżej 55 lat	325	298	295	246	188
RAZEM	5899	5579	4707	3854	3705

Źródło: Obliczenia własne na podstawie danych uzyskanych z firmy.

ROZDZIAŁ 3

REKRUTACJA PRACOWNIKÓW W „ZAKŁADACH AZOTOWYCH W TARNOWIE-MOŚCICACH” S.A.

3.1 Źródła rekrutacji pracowników w Zakładach Azotowych S.A.


Zakłady Azotowe w zależności od potrzeb, poszukują odpowiednich kandydatów do obsady wolnych stanowisk pracy, głównie na wewnętrznym rynku pracy.

Najczęściej firma rekrutuje spośród osób już zatrudnionych. Wyszukiwaniem pracowników o potrzebnych umiejętnościach zajmuje się dział rekrutacyjny.
Gromadzi on informacje m.in. o pracownikach, którzy z różnych względów chcą zmienić dotychczas zajmowane stanowisko pracy, sprawdza czy
w organizacji są kandydaci spełniający określone wymagania, do których później kieruje się ofertę pracy.

Jeśli takich osób o odpowiednich kwalifikacjach w firmie nie ma, wtedy prowadzony jest nabór z zewnętrznego rynku pracy. Zależy to także od rodzaju stanowiska, które należy obsadzić.

Rekrutacja pracowników w Zakładach Azotowych prowadzona jest przez cały rok. Każda osoba poszukująca pracy może wypełnić kwestionariusz osobowy i złożyć do działu personalnego.

1. Metody rekrutacji pracowników w Zakładach Azotowych S.A.

Wewnętrzny rynek pracy

Do najważniejszych metod rekrutacji wewnętrznej pracowników wykorzystywanych przez firmę należą:

• Baza danych osobowych,

• Gazetka zakładowa,

• Tablice ogłoszeń.

BAZA DANYCH OSOBOWYCH JAKO PODSTAWOWE ŹRÓDŁO POSZUKIWANIA PRACOWNIKÓWW ZAKŁADACH AZOTOWYCH

W przypadku pojawienia się wolnego stanowiska pracy, firma najpierw poszukuje odpowiedniego kandydata we własnej bazie danych osobowych.

Zakłady Azotowe mają wielką bazę danych osobowych osób poszukujących pracy, utworzoną na podstawie nadsyłanych ofert.

Ogłoszenia w bazie danych można wyszukiwać według różnych kryteriów, np. wykształcenia lub znajomości języków obcych. Ułatwia to znacznie przeglądanie ofert i skraca czas na dotarcie do odpowiednich.

Zakłady Azotowe mają kilka rodzajów baz danych osobowych. Jako przykład można podać bazę danych osób studiujących.

W przypadku braku odpowiedniej kandydatury na dane stanowisko pracy, firma wykorzystuje inne metody rekrutacji.

Pracownicy firmy dowiadują się o wolnych miejscach pracy dzięki prowadzonej akcji informacyjnej w zakładzie pracy.

Informacje podawane są : w gazetce zakładowej ogólnie dostępnej, jako przykład można wymienić „Kurier Małopolski”, w którym także oprócz aktualności dotyczących zakładu można przeczytać o wolnych stanowiskach pracy.

Inne wykorzystywane metody w celu poszukiwania pracowników wśród osób zatrudnionych w firmie to: radiowęzęł, tablice ogłoszeń, a także bezpośrednie kontakty z przełożonymi. Każdy pracownik, który ocenia swoje kwalifikacje jako odpowiadające stawianym wymaganiom, może zgłosić własną kandydaturę.

Zakłady Azotowe w Tarnowie - Mościcach prowadzą działania mające na celu systematyczną poprawę struktury wykształcenia swoich pracowników. Przedsiębiorstwo dba również o poprawę kwalifikacji, organizując szereg szkoleń
i kursów na terenie całego kraju, jak np. kurs dla kandydatów na członków Rad Nadzorczych, kurs „Profesjonalne prezentacje” oraz kurs „Nowe kierunki przetwórstwa tworzyw sztucznych”. Mają one na celu ciągłe podnoszenie kwalifikacji zawodowych oraz zdobywanie nowych umiejętności niezbędnych w warunkach ostrej konkurencji rynkowej.

Takie szkolenia planowane są wspólnie z pracownikiem i jego przełożonym.

Programy doskonalenia służą kształceniu pracowników w zakresie wykraczającym poza potrzeby obecnie zajmowanych przez nich stanowisk, aby przygotować ich do awansów i umożliwić im szersze spojrzenie na ich role w organizacji.

Ponadto został przyjęty projekt systematycznego wspierania pracowników pragnących podnieść swoje kwalifikacje. Projekt obejmuje szkolnictwo średnie, wyższe oraz studia doktoranckie związane z profilem produkcji firmy.

Pracownicy podejmujący dalszą naukę mogą liczyć na dofinansowanie do czesnego, stypendium itp.

W tym celu została powołana specjalna komisja, która określa komu należy przyznać dodatkowe środki finansowe.

Taką pomoc otrzymają pracownicy, których kierunek szkoły jest zbliżony do działalności firmy i wykonywanej przez nich pracy.

Obecnie w Zakładach Azotowych pracuje blisko 90 osób studiujących, które po ukończeniu nauki mogą awansować. Ich możliwości i umiejętności zostaną wykorzystane z większym pożytkiem dla przedsiębiorstwa na innym, nowym stanowisku pracy.

Dlatego firma dba o swoich pracowników, stara się im stworzyć stabilne warunki pracy, możliwość rozwoju zawodowego i podnoszenia kwalifikacji zgodnie z zasadą, że inwestowanie w rozwój pracowników to inwestowanie w rozwój organizacji.

Został także wdrożony motywacyjny system płac dla pracowników mający znaczący wpływ na wyniki finansowe firmy.

Oprócz tego, udzielana jest pomoc pracownikom w samorealizacji na wielu płaszczyznach: kulturalnej, sportowej czy hobbystycznej.

Inną metodą zatrzymania dobrych pracowników jest możliwość skorzystania
z ośrodków wypoczynkowych. Zakłady Azotowe posiadają liczne obiekty rekreacyjne dla pracowników i ich rodzin, które są zlokalizowane w słynnych morskich i górskich ośrodkach, m.in. w Zakopanem, Krynicy, Piwnicznej i Mielenku. Do dyspozycji jest także kompleks obiektów sportowych i kulturalnych, gdzie można zdrowo i aktywnie spędzać wolny czas. Każdy z pracowników może z nich korzystać na preferencyjnych

warunkach.

Zatrudnione osoby mogą zaciągać niskoprocentowe pożyczki z Zakładowej Kasy Zapomogowo - Pożyczkowej oraz niskoprocentowe pożyczki budowlane
i remontowe.

Działalność socjalna skierowana do pracowników i ich rodzin stawia Zakłady Azotowe w czołówce pracodawców w Polsce.

Zewnętrzny rynek pracy

Wśród najczęściej stosowanych metod poszukiwania pracowników przez Zakłady Azotowe na rynku zewnętrznym można wymienić:

• Internet,

• ogłoszenia prasowe,

• kontakt z uczelniami wyższymi i udział w targach pracy.

INTERNET

Zakłady Azotowe wykorzystują często także bardziej nowoczesne metody rekrutacji pracowników.

Firma posiada e-mail i własną stronę internetową.

Wchodząc na stronę www.azoty.tarnow.pl oprócz oferty pracy na różne stanowiska pracy, można znaleźć informacje o firmie, na przykład: historia Zakładów Azotowych, władza i struktura organizacyjna firmy itp. Można się dowiedzieć jakie trzeba spełniać wymagania, aby zostać pracownikiem firmy i co proponuje się nowo zatrudnionym pracownikom.

OGŁOSZENIE PRASOWE

Najłatwiejszym sposobem dotarcia do kandydatów jest ogłoszenie w prasie. Zakłady Azotowe najczęściej ogłaszają się w lokalnych czasopismach, szczególnie
w tygodniku „TEMI”, a także w rozgłośniach radiowych, np. w katolickim radiu „Plus - Dobra Nowina” i radiu „Maks”.

Ogłoszenia prasowe stosowane są głównie wtedy, gdy firma poszukuje specjalistów.





Zarząd spółki Zakłady Azotowe w Tarnowie - Mościcach S.A.,

ul. Kwiatkowskiego 8 ogłasza konkurs na stanowisko:

GŁÓWNEGO KSIĘGOWEGO

w Zakładach Azotowych w Tarnowie - Mościcach S.A.

1. Kandydatami przystępującymi do konkursu mogą być osoby, które posiadają:

1. wykształcenie wyższe ekonomiczne,

2. udokumentowane 5 letnie doświadczenie w pracy na stanowisku kierowniczym związanym
   z księgowością lub finansami,

3. wiedzę i doświadczenie w zakresie prowadzenia rachunkowości - pożądane uprawnienia biegłego rewidenta i znajomość języka obcego,

4. komunikatywność,

5. znajomość systemów informatycznych.

2. Oferty kandydatów powinny zawierać




1. 
   uzasadnienie przystąpienia do konkursu, wraz z koncepcją pracy na stanowisku,

2. kwestionariusz osobowy, życiorys z opisem dotychczasowej pracy zawodowej,

3. odpis dyplomu oraz inne dokumenty potwierdzające posiadane kwalifikacje,

4. zaświadczenie lekarskie o braku przeciwwskazań zdrowotnych do wykonywania pracy na stanowisku kierowniczym,

5. oświadczenie kandydata o niekaralności,

6. oświadczenie kandydata o korzystaniu z pełni praw publicznych.

3.Do oferty mogą być dołączone opinie i rekomendacje z dotychczasowych miejsc pracy.

Oferty z dokumentami kandydaci powinni składać w zamkniętych kopertach z podanym adresem zwrotnym i dopiskiem „KONKURS NA GŁÓWNEGO KSIĘGOWEGO” na adres:

Biuro Polityki Personalnej i Płac

Zakłady Azotowe w Tarnowie - Mościcach S.A.

ul. E. Kwiatkowskiego 8

33-101 Tarnów

w terminie 14 dni od daty ukazania się Ogłoszenia. Konkurs przeprowadzi komisja konkursowa powołana przez Zarząd Spółki Zakłady Azotowe w Tarnowie - Mościcach S.A..


O terminie i miejscu konkursu kandydaci zostaną powiadomieni indywidualnie.




Rys. 6 Przykład ogłoszenia prasowego

Źródło: Czasopismo „Temi”, z dnia 27.03.2002 r.

Ze względu na zbyt duże koszty finansowe firma nie umieszcza ogłoszeń
w innych środkach masowego przekazu, nie korzysta też z pomocy usług agencji doradztwa personalnego.

Inną ważną metodą poszukiwania nowych pracowników przez Zakłady Azotowe jest współpraca ze szkołami wyższymi.

WSPÓŁPRACA ZE SZKOŁAMI WYŻSZYMI

Zakłady Azotowe nawiązały szereg kontaktów z licznymi ośrodkami akademickimi i badawczymi, w celu zwiększenia prestiżu przedsiębiorstwa
i pozyskiwania najlepszych absolwentów uczelni wyższych.

Firma aktywnie współpracuje z placówkami naukowo - badawczymi, wśród których należy wymienić: Polską Akademię Nauk, Instytut Nawozów Sztucznych w Puławach, Instytut Chemii Przemysłowej w Warszawie, Akademię Rolniczą w Krakowie, Politechnikę Wrocławską, Akademię Górniczą - Hutniczą, Instytut Budownictwa
w Warszawie, Politechnikę Krakowską, Politechnikę Warszawską, Politechnikę Śląską w Puławach oraz wiele innych.

Zakłady Azotowe utrzymują również kontakt z uczelniami o profilu ekonomicznym. Współpracują głównie z Akademią Ekonomiczną w Krakowie, Wyższą Szkołą Biznesu w Nowym Sączu, a także Wyższą Szkołą Zawodową w Tarnowie. Wspólnie
z uczelniami organizowane są co roku targi pracy dla studentów i absolwentów. Podczas targów pracy, studenci mają okazję do rozmowy z przedstawicielami różnych przedsiębiorstw i uzyskania informacji dotyczących ich firm. Targi pracy to




okazja do nawiązania licznych kontaktów z największymi firmami poszukującymi pracowników. Można spotkać osoby także bez pracy, które nie są absolwentami, ale posiadają duże doświadczenie i umiejętności. Zwykle na tego typu imprezach firma poszukuje pracowników tymczasowych lub niższego szczebla. Zakłady Azotowe
w Tarnowie - Mościcach prowadzą szeroki zakres praktyk studenckich
i dyplomowych oraz staże zawodowe. Studentom przed ukończeniem studiów proponuje się praktyki, aby obie strony mogły uzyskać więcej informacji przed podjęciem decyzji o zatrudnieniu.

Podczas odbywania praktyk studenci mają okazję zapoznać się z działalnością przedsiębiorstwa. Również studenci piszący pracę na przykładzie Zakładów Azotowych mogą zostać pracownikami tego przedsiębiorstwa. Wiele stanowisk kierowniczych w firmie zostało obsadzonych najzdolniejszymi studentami, zatrudnionymi bezpośrednio po ukończeniu studiów wyższych. Pracownicy sprawdzający się na swoich stanowiskach i wnoszący w działalność firmy nowatorskie pomysły, są awansowani na odpowiedzialne stanowiska.

Zakłady Azotowe są jednym z największych przedsiębiorstw na obszarze południowo- wschodniej Polski. Firma jest bardzo znana i nie musi poszukiwać pracowników za pomocą innych metod rekrutacyjnych.

Firma nie korzysta z leasingu pracowników, a personel dodatkowy stanowią głównie uczniowie czy studenci odbywający praktykę w przedsiębiorstwie.

Zdarza się również, że pracownicy zostają po godzinach w celu dokończenia wykonywanej pracy.

3.3 Selekcja kandydatów do pracy w Zakładach Azotowych

Po znalezieniu osób spełniających określone wymagania, następuje
w firmie proces selekcji. Kandydaci do pracy informowani są o terminie spotkania. Zanim kandydat zostanie zaproszony na rozmowę kwalifikacyjną, musi dostarczyć określone dane na swój temat, wypełniając kwestionariusz osobowy.

Taki kwestionariusz jest skuteczną metodą gromadzenia informacji o przebiegu pracy zawodowej kandydata, wykształceniu, kwalifikacjach zawodowych, a także innych danych osobowych związanych z pracą. Eksponuje ważne informacje w sposób systematyczny i pełny. Służy do oceny przydatności zawodowej kandydata, jego osobowości i motywacji. Zwykle wykorzystuje technikę swobodnej wypowiedzi.

Wykorzystanie tej metody ułatwia szybkie znalezienie istotnych informacji
i porównanie poszczególnych kandydatów do pracy.

Przykład kwestionariusza osobowego przedstawia ZAŁĄCZNIK NR 1.

W kolejnym etapie dyrektor do spraw pracowniczych przeprowadza rozmowę kwalifikacyjną i dokonuje kolejnej selekcji. Dzięki takiej rozmowie może on uzyskać wiele informacji, które byłyby bardzo trudne do zdobycia w inny sposób.

Zdarza się też, że taka rozmowa prowadzona jest przez szersze
grono osób, które znają specyfikę potrzebnych pracowników.

Przy dziale personalnym firmy znajduje się pracownia psychologiczna, gdzie prowadzone są badania psychologiczne oraz różnego rodzaju testy (np. testy na inteligencję, takie jak matryce progresywne Ravena, testy osobowości tzw. „wielka piątka”, testy zdolności, testy osiągnięć), którym kandydaci poddawani są w kolejnym etapie przed przyjęciem do pracy.

Wybranej osobie oferuje się zatrudnienie, która dokonuje pozostałych formalności. Po decyzji zatrudnienia składa dodatkowe dokumenty (zaświadczenie lekarskie, odpisy świadectw pracy, certyfikaty językowe, itp.).

Decyzję o zatrudnieniu podejmuje dyrektor, ale ostatecznie musi potwierdzić prezes firmy.

Kartę przyjęcia kandydata do pracy przedstawia ZAŁĄCZNIK NR 2.

ROZDZIAŁ 4

OCENA I PODSUMOWANIE WYNIKÓW BADAŃ WŁASNYCH

Zakłady Azotowe rekrutują głównie na podstawie ofert nadesłanych do firmy
i przechowywanych w bazie danych. Swoją opinię na temat danego kandydata opierają na informacjach zawartych w kwestionariuszu osobowym. Są to dwie najczęściej używane formy rekrutacji nowych pracowników wykorzystywane przez badaną firmę.

Dane zawarte w bazie danych czy kwestionariuszu osobowym mogą być nieprawdziwe lub wprowadzać w błąd przyszłego pracodawcę. Takie informacje najczęściej są nieaktualne, niekompletne oraz przestarzałe. Dane nie są na bieżąco zmieniane. Wymagają weryfikacji w celu potwierdzenia ich prawdziwości.

Poza tym wykorzystywanie własnych baz danych zostało zahamowane przez ustawę o ochronie danych osobowych.

Inną metodą równie często wykorzystywaną jest umieszczanie ogłoszeń na tablicach ściennych. Jednak taka forma rekrutacji ma wiele wad, na przykład ogranicza krąg odbiorców informacji do kandydatów z zakładu i to tych, którzy przeczytali ogłoszenie. Oprócz tego tablice mogą być uznawane jako element dekoracji firmy przez to pomijane. Taka metoda jest nieskuteczna i obecnie jest rzadko stosowana przez inne przedsiębiorstwa.

W przypadku braku odpowiedniej kandydatury na określone stanowisko pracy we własnych zasobach firma najczęściej daje ogłoszenie w prasie. Dotyczy to głównie specjalistów. Należy pamiętać, że również ta metoda ma także swoje wady. Przede wszystkim przynosi zgłoszenia osób, które mogły źle odczytać charakterystykę stanowiska lub bezkrytycznie podeszły do własnego dorobku zawodowego.

Firma głównie poszukuje osób do obsady wolnych stanowisk wśród zatrudnionego personelu. Nie jest to rozwiązanie dobre, zwłaszcza gdy firma nie prosperuje zgodnie z oczekiwaniami.

Poza tym zamiast zatrudniać nowe osoby warto skorzystać z innych metod poszukiwania pracowników. Chodzi o alternatywy rekrutacji personelu. Jako przykład można tutaj podać leasing pracowniczy. Lepiej ponieść wydatki związane
z wypożyczeniem pracowników od innych firm lub specjalistycznych agencji, niż uruchamiać cały proces rekrutacji i selekcji. Takie rozwiązanie pozwala zaoszczędzić koszty związane z całą procedurą rekrutacyjną.

Generalnie procedura rekrutacyjna powinna obejmować następujące etapy:

• Określenie potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa z uwzględnieniem liczby
  i rodzaju poszukiwanych pracowników,

• Stworzenie profilu zawodowego i osobowościowego pożądanego kandydata na podstawie analizy wakującego stanowiska pracy,

• Zdefiniowanie kryteriów selekcji kandydatów,

• Wybór źródeł rekrutacji,

• Wybór adekwatnych do źródła form rekrutacji,

• Przeprowadzenie kampanii rekrutacyjnej,

• Wybór metod oraz procedury selekcji,

• Przeprowadzenie selekcji kandydatów,

• Podjęcie decyzji o zatrudnieniu.

W celu właściwego doboru pracownika na wakujące stanowisko konieczne jest przeprowadzenie całego procesu rekrutacji i selekcji.

Również to gdzie i w jaki sposób firma będzie poszukiwać odpowiedniego kandydata ma bardzo duże znaczenie.

Gdy firma dopiero powstaje najlepszym rozwiązaniem będzie skorzystanie
z zewnętrznego rynku pracy. Najczęściej odbywa się to poprzez rekomendacje rodziny czy znajomych.

W fazie, gdy firma się rozwija, zwiększa też się zapotrzebowanie na pracowników.
I w tym przypadku najlepiej będzie poszukiwać kandydatów spoza organizacji.

W sytuacji ukształtowanej pozycji na rynku, gdy firma dobrze już prosperuje, najczęściej rekrutacja dokonuje się wśród osób już zatrudnionych.

Natomiast w przypadku upadłości firmy, warto podjąć parę trafnych decyzji kadrowych, co może doprowadzić do wzrostu rentowności.

Nawiązując do badanej firmy, która coraz gorzej prosperuje, powinno się podjąć kilka kroków, które mogłyby doprowadzić do rozwoju przedsiębiorstwa. Chodzi tutaj
o zmianę procesu rekrutacji i selekcji.

Struktura zatrudnienia każdej organizacji ulega zmianie w czasie. Pracownicy nie zachowują na zawsze swoich stanowisk. Najlepsi pracownicy zazwyczaj awansują,
a nieskuteczni są w wielu wypadkach przenoszeni lub zwalniani. Organizacja i jej członkowie muszą być przystosowani do ciągłych zmian personelu w czasie.

Warto pamiętać, że rekrutacja jest procesem dwustronnym, w którym wyboru dokonuje nie tylko przedsiębiorstwo, ale i kandydat do pracy.

Podstawowym celem polityki personalnej jest zapewnienie przedsiębiorstwu właściwej liczby ludzi o właściwych kompetencjach we właściwych miejscach,
i o właściwym czasie.

Bez kompetentnych ludzi organizacja albo zdążać będzie do nieodpowiednich celów, albo napotka trudności w realizacji właściwych celów, jeśli nawet zostaną one ustalone.

Staranny dobór jest kluczem do sukcesu, gdyż właśnie od prawidłowego doboru pracowników zależy, jakim potencjałem ludzkim dysponuje przedsiębiorstwo, jakie będą możliwości jego doskonalenia i rozwoju, poprawy efektywności pracy oraz współdziałania ludzi.

W niniejszej pracy starano się przedstawić z jednej strony ogólną charakterystykę procesu rekrutacji, a z drugiej jej odwzorowanie w praktycznej działalności badanego przedsiębiorstwa.

Przede wszystkim Zakłady Azotowe przystępując do procesu rekrutacji powinny opracować program planowania zasobów ludzkich, uwzględniając przy tym wiele czynników. Jednym z nich jest plan strategiczny organizacji. Strategia organizacji oraz cele i zadania realizacji tej strategii określają potrzeby kadrowe. Innym czynnikiem jest potencjalna zmiana w otoczeniu organizacji. Może to oznaczać zmianę rynku, dostępności środków finansowych lub siły roboczej.

Zakłady Azotowe powinny wykorzystywać różne metody rekrutacji pracowników, nie tylko te stosowane do tej pory. W sytuacji firmy, gdy co roku struktura zatrudnienia pracowników ulega zmniejszeniu, warto podjąć kilka decyzji, które mogą przyczynić się do zmiany tego stanu.

Firma zamiast poszukiwać nowych kandydatów do pracy, mogłaby spróbować skorzystać z alternatyw, jakie daje rekrutacja. Można, np. wypożyczyć na jakiś czas pracowników do wykonania określonej pracy.

BIBLIOGRAFIA

1. Amstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, ABC, Kraków 2000.

2. Amstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1996.

3. Bańka W., Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka, Adam Marszałek, Toruń 2001.

4. Bittel L. R., Krótki kurs zarządzania, McGraw - Hill, Londyn 1998.

5. Dale M., Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, ABC, Kraków 2001.

6. Gableta M., Potencjał pracy w przedsiębiorstwie, AE, Wrocław 1999.

7. Grensing L., Jak rekrutować pracowników, M&A Co, Lublin 1995.

8. Janowska Z., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwanie XXI wieku, PWE, Warszawa 2001.

9. Jurkowski R., Zarządzanie personelem, ABC, Warszawa 1998.

10. Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1996.

11. Kozioł L., Piechnik - Kurdziel A., Kopeć J., Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2000.

12. Koźmiński A. K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1999.

13. Kuczkowska J., Mielczarek D., Jak skutecznie kierować i zarządzać, „Personel”1999, nr 9(66).

14. Lanz K., Zatrudnianie i zarządzanie personelem, PWN, Warszawa 1998.

15. Lipka A., Strategia personalna firmy, Kraków 2000.

16. Listwan T., Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, AE, Wrocław 1999.

17. McKenna E., Beech N., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Gebethner&Ska, Warszawa 1997.

18. Peppard J., Rowland P., Re-egineering, Gebethner&Ska, Warszawa 1997.

19. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków 1998.

20. Pocztowski A., Miś A., Analiza zasobów ludzkich w organizacji, AE, Kraków 2000.

21. Pomianek T., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2000.

22. Rossiter J. A., Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie, ACDI, Warszawa 2000.

23. Sedlak K., Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1996.

24. Stoner J. A. F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997.

25. Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 1999.

26. Schwan K., Seipel K. G., Marketing kadrowy, C. H.BECK, Warszawa 1995.

27. Szałkowski A., Zarządzanie personelem. Materiały do ćwiczeń, AE, Kraków 1997.

28. Szałkowski A., Wprowadzenie do zarządzania personelem, AE, Kraków 2000.

29. Szałkowski A., Miś A. Piechnik - Kurdziel A., Wprowadzenie do zarządzania personelem, AE, Kraków 1996.

30. Szwaj A., Rekrutacja w Internecie, „Personel” 2001, nr 6(99).

31. Zbiegień - Maciąg L., Etyka w zarządzaniu, CIM, Warszawa 1996.

SPIS RYSUNKÓW

Rys. 1 Ogólny model rekrutacji i selekcji 8

Rys. 2 Procedura rekrutacji personelu 9

Rys. 3 Proces rekrutacji personelu 12

Rys. 4 Schemat procesu rekrutacji 13

Rys. 5 Struktura organizacyjna Zakładów Azotowych S.A 46

Rys. 6 Przykład ogłoszenia prasowego 54

SPIS TABLIC

Tab. 1 Zalety i wady wewnętrznych źródeł pozyskiwania pracowników 22

Tab. 2 Zalety i wady zewnętrznych źródeł pozyskiwania pracowników 23

Tab. 3 Zalety otwartej i zamkniętej rekrutacji wewnętrznej 25

Tab. 4 Typowa oferta pracy 30

Tab.5 Struktura zatrudnienia pracowników Zakładów Azotowych
według wykształcenia 47

Tab.6 Struktura zatrudnienia pracowników Zakładów Azotowych
według wieku 48

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1996, s.164.

J. Kopeć, Rekrutacja i derekrutacja personelu [w.] Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, pod red.
L. Kozioła, Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2000, s. 97 i 98.

T. Sapeta, Rekrutacja personelu [w.] Zarządzanie personelem. Materiały do ćwiczeń, pod red.
A. Szałkowskiego, AE, Kraków 1997, s.30.

L. R. Bittel, Krótki kurs zarządzania, McGraw-Hill, Londyn 1998, s.142.

R Jurkowski, Zarządzanie personelem, ABC, Warszawa 1998, s. 73.

A. Bodak, Realizacja procesu zarządzania personelem [w.] Potencjał pracy w przedsiębiorstwie,
pod red. M. Gablety, AE, Wrocław 1999, s. 45.

M. Armstrong, jw., s. 164.

A. Szałkowski, Rekrutacja personelu [w.] Wprowadzenie do zarządzania personelu, pod red.
A. Szałkowskiego, AE, Kraków 2000, s. 64.

J.Peppard, P. Rowland, Re-engineering, Gebethner & Ska, Warszawa 1997, s. 145.

T. Kawka, Dobór kadr do organizacji, [w.] Zarządzanie kadrami, pod red. T. Listwana, AE, Wrocław 1999,
s. 85.


M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, ABC, Kraków 2000, s.311.

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków 1998, s.72.

L. Zbiegień - Maciąg, Etyka w zarządzaniu, CIM, Warszawa 1996, s.77.

A. Pocztowski, Jakiego pracownika potrzebuję, czyli od planowania biznesu do sylwetki pracownika[w.] Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników, pod red. K. Sedlaka, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1996, s. 14.

W. Bańka, Zarządzanie personelem. Teoria i praktyka, Adam Marszałek, Toruń 2001, s. 92 i 93.

J. A. Rossiter, Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie, ACDI, Warszawa 2000, s. 19.

M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1996, s. 59.

R. Jurkowski, Zarządzanie personelem, ABC, Warszawa 1998, s. 73.

M. Kostera, S. Kownacki, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji [w.] Zarządzanie. Teoria i praktyka, pod red. A.K. Kożmińskiego, W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa 1999, s. 463.

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 282.

M. Kostera, jw., s. 59.

R. Jurkowski, jw., s. 73.

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, jw., s. 282.

W. Bańka, Zarządzanie personelem, jw., s. 92.

T. Kawka, Dobór kadr do organizacji [w.] Zarządzanie kadrami, pod red. T. Listwana, AE, Wrocław 1999, s. 85.

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, jw., s. 284.

T. Sapeta, Rekrutacja personelu, [w.] Zarządzanie personelem. Materiały do ćwiczeń, pod red.
A. Szałkowskiego, AE, Kraków 1997, s. 29.

T. Pomianek, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2000,
s. 86.

M. Kostera, S. Kownacki, Zarządzanie potencjałem...., jw., s. 464.

A. Pocztowski, Jakiego pracownika potrzebuję, czyli od planowania biznesu do sylwetki pracownika,[w.] Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników, pod red. K. Sedlaka, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1996, s. 25.

L. Grensing, Jak rekrutować pracowników, M&A Co, Lublin 1995, s. 17.

Jw., s. 17.

R. Jurkowski, Zarządzanie personelem, ABC, Warszawa 1998, s.73.

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, jw., s. 285.

M. Kostera, S. Kownacki, jw., s. 464.

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków 1998, s. 73.

A. Szałkowski, Rekrutacja personelu [w.] Wprowadzenie do zarządzania personelem, pod red. A. Szałkowskiego, AE, Kraków 2000, s. 69.

R. Jurkowski, jw., s. 74.

K. Schwan, K.G. Seipel, Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa 1995, s. 98.

A. Pocztowski, jw. s. 73.

B. Jamka, jw., s.155.

Jw., s. 155.

J. Kuczkowska, D. Milczarek, Jak skutecznie kierować i zarządzać, „Personel” 1999, nr 9(66).

J.A.Rossiter, Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie, ACDI, Warszawa 2000, s. 41.

M. Dale, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, ABC, Kraków 2001, s. 65.

Jw. s. 65.

B. Jamka, jw., s. 159.

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, ABC, Kraków 2000, s. 317.

M. Kostera, S. Kownacki, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji [w.] Zarządzanie. Teoria i praktyka, pod red. A. K . Kożmińskiego, W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa 1999, s. 465.

B. Jamka, jw., s. 161.

A. Szwaj, Rekrutacja w Internecie, „Personel” 2001, nr 6(99).

Z. Janowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwanie XXI wieku, PWE, Warszawa 2001, s. 72.

B. Jamka, jw., 166.

K. Lanz, Zatrudnianie i zarządzanie personelem, PWN, Warszawa 1998, s. 22.

Z. Janowska, jw., s. 72.

E. McKenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Gebethner &Ska, Warszawa 1997, s. 128.

J. Kopeć, Rekrutacja i derekrutacja personelu [w.] Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, pod red. L. Kozioła, Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 2000, s. 102.

Jw. s. 102.

K. Lanz, jw., s. 23.

A. Miś, Pozyskiwanie i rozwój personelu [w.] Wprowadzenie do zarządzania personelem, pod red.
A. Szałkowskiego, AE, Kraków 1996, s. 80.

Z. Janowska, Zarządzanie zasobami..., jw., s. 72.

K. Lanz, jw., s. 22.

Jw. s.22.

A. Pocztowski, Jakiego pracownika potrzebuję, czyli od planowania biznesu do sylwetki pracownika, [w.] Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników, pod red. K. Sedlaka, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1996, s. 25.

E. McKenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ..., jw., s. 129 i 130.

A. Pocztowski, Jakiego pracownika..., jw., s. 27.

E. McKenna N. Beech, jw., s. 128.

E. McKenna, N. Beech, jw., s. 128.

K. Lanz, Zatrudnianie i zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1998, s. 21.

Jw. s. 21.

A. Miś, Pozyskiwanie i rozwój ..., jw., s. 81.

A. Szałkowski, Rekrutacja personelu [w.] Wprowadzenie do zarządzania personelem, pod red.
A. Szałkowskiego, AE, Kraków 2000, s. 73.

A. Lipka, Strategie personalne firmy, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 2000, s.123.

Jw., s.124.

R. Jurkowski, Zarządzanie personelem, ABC, Warszawa 1998, s. 81.

Jw. s. 81.

K. Lanz, Zatrudnianie i zarządzanie..., jw., s. 16.

M. Kostera, jw., s. 68.

Jw. s. 68.

M. Kostera, S. Kownacki, jw., s. 466.

R. Jurkowski, jw., s. 82.

Jw. s. 82.

M. Kostera, S. Kownacki, jw. s. 466.

A. Miś, A. Pocztowski, Analiza zasobów ludzkich, AE, Kraków 2000, s. 24.

50

ZARZĄD:

Prezes Zarządu - Dyrektor Generalny

Członek Zarządu ds. Handlu i Ekonomiki

Członek Zarządu ds. Produkcji, Techniki i Rozwoju

Centrum

Polichlorku

Winylu

OCENY RYNKÓW PRACY I SPOSOBÓW DOTARCIA DO KANDYDATÓW DO ZATRUDNIENIA

ZAKTUALIZOWANE ZADANIA WZGLĘDNIE FUNKCJE ORAZ OPIS ŚRODOWISKA PRACY

Pula kandydatów

KWESTIE WYBORU WEWNĘTRZNYCH LUB ZEWNĘTRZNYCH ZASOBÓW LUDZKICH JAKO ŹRÓDEŁ SIŁY ROBOCZEJ

USTALANIE AKTUALNYCH LUB PRZYSZŁYCH POTRZEB KADROWYCH

Rekrutacja

Selekcja

Organizacja

Wakaty

Wewnętrzny

rynek pracy

Planowanie

zasobów

ludzkich

REKRUTACJA

Zbiór

kandydatów

do pracy

SELEKCJA

Dyrektor ds. Zarządzania i Polityki Personalnej

Dyrektor ds. Technicznych
i Rozwoju

Dyrektor ds. Handlowych

Dyrektor ds. Finansowych

Biuro Public Relations

Biuro Ekspertów

Dział Kontroli Gospodarczej

Straż Zakładów Azotowych

Centrum

Nawozów

Centrum

Tworzyw

Sztucznych

Centrum

Energetyki

Centrum

Kaprolaktamu

Wykorzystanie dróg do rynku pracy

Zaplanowanie i przeprowadzenie rozmów wstępnych z kandydatami

Sporządzenie listy rankingowej obu kandydatów

Dobór personelu

Metody doboru personelu

Określenie dróg do rynku pracy

Wstępna ocena kandydatów

Określenie warunków umowy i jej podpisanie

Wprowadzenie nowego pracownika na stanowisko i wdrożenie do zadań

Zapewnienie pracownikowi wsparcia ludzkiego i rzeczowego

---