Biznes plan - jest to zestaw dokumentów = oceny sytuacji strategicznej firmy + dane historyczne = cele firmy i sposoby ich realizacji (uwzględnienie zasobów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa oraz uwarunkowań zewnętrznych.)

Funkcje biznes planu

1. Funkcja wewnętrzna -zarządzanie firmą. Biznes plan ujmuje wewnętrzne warunki działania firmy skonfrontowane z przewidywanymi realiami otoczenia. Realizując tę funkcję biznes plan reprezentuje m.in. pożądane kierunki rozwoju firmy, nakłady na finansowanie działań zmierzających w tych kierunkach oraz spodziewane z tych działań efekty. Realizacja wewnętrznej funkcji biznes planu powinna prowadzić do ujawnienia mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

2. Funkcja zewnętrzna biznes planu przejawia się w prezentowaniu przedsiębiorstwa w atrakcyjny sposób, w szeroko rozumianym otoczeniu, m.in. wobec instytucji finansowych, instytucji rynku kapitałowego, instytucji rynku pracy, inwestorów, konkurentów, dostawców, odbiorców, mass mediów, władz rządowych i samorządowych. Realizacja tej funkcji powinna doprowadzić do ujawnienia szans i zagrożeń rozwojowych firmy.

Funkcje biznes planu można podzielić także na główne i wspomagające.

Do funkcji głównych można zaliczyć:

- funkcję decyzyjną, rozumianą jako zespół przedsięwzięć zadecydowanych przez kierownictwo firmy

- funkcję informacyjną, przejawiającą się w prezentowaniu przeszłych, teraźniejszych i przyszłych informacji o firmie, adresowanych do szerokiego grona zainteresowanych nimi odbiorców;

- funkcje rachunku ekonomicznego, wyrażającą się w projektowaniu przyszłości firmy na podstawie kryteriów efektywnościowych;

- funkcje kierowania, przejawiającą się w koordynowaniu przez zarząd firmy zadań rozpisanych przezeń na poszczególne komórki, ujętych w formie odcinkowych pionów operacyjnych;

- funkcję regulacyjną, wyrażających się w regulowaniu strumieni pieniężnych, niezbędnych do zapewnienia firmie pożądanej pozycji rynkowej i kondycji finansowej.

Wytyczne tworzenia biznes planu.

1. Każdy taki plan powinien być na tyle obszerny, by znalazły się w nim wszystkie informacje, na przekazaniu których zależy autorom, a na otrzymaniu adresatom, i na tyle zwięzły, by jego czytelnicy zechcieli z uwagą przeczytać go w całości.

2. Wskazane jest przygotowanie więcej niż jednej jego wersji, np. syntetycznej, przeznaczonej dla przedmiotów nie mającej głębszej wiedzy z zakresu prowadzenia biznesu, np. członków załogi pracowniczej, oraz rozbudowanej, przeznaczonej dla podmiotów posiadających taką wiedzę, np. instytucji finansowych.

3. Rekomenduje się dla małego przedsięwzięcia granice 15-20 stron, dla średniego - 20-80 stron, dla dużego zaś - powyżej 80 stron, nawet 200.

4. Wszelkie szczegóły mogące znużyć czytelników, np. skomplikowane obliczenia czy tabele, można zamieszczać w aneksach i załącznikach - dokumentach oddzielnych w stosunku do zasadniczego. Mogą one być dołączone doń w miarę potrzeby, jeśli sporządzający biznes plan uzna to za stosowne lub adresat się o to zwróci.

5. Warto także pamiętać, że biznes plan może prezentować pewne fakty, okoliczności lub zamiary firmy, o których nie każdego chce ona poinformować. Te właśnie elementy powinny być w pierwszym rzędzie zamieszczone jedynie w wybranych wersjach (egzemplarzach) planu i udostępniane tylko niektórym podmiotom po zapewnieniu przez nie, że zostaną zachowane w tajemnicy.

6. Rekomendowany tu i ówdzie okres od 3 do 5 lat jako najwłaściwszy bez odpowiednich argumentów za nim przemawiających. Nie może on być jednak uznany za uniwersalny. Okres objęty biznes planem zależeć bowiem powinien w pierwszym rzędzie od oczekiwań jego adresatów. Sporządzając biznes plan na użytek zarządu firmy bądź pochwalenia się nim przed najważniejszymi dostawcami i odbiorcami, można go rzeczywiście ograniczyć do wskazanego wyżej okresu. Natomiast przygotowując go dla banku, w którym występuje się o kredyt o okresie spłaty wykraczającym poza 5 lat, ten właśnie okres należy w nim uwzględnić.

Elementy biznes planu:

- wprowadzenie (zwane często streszczeniem lub podsumowaniem)

- prezentacja przedsiębiorstwa,

- misja, wizja, cele strategiczne,

- otoczenie firmy (makro- i mikro wraz z jej marketingiem),

- produkty (usługi),

- stosowane technologie, procesy wytwórcze i inwestycyjne,

- personel, w tym kierownictwo,

- organizacja zarządzania,

- gospodarka finansowa,

- ryzyko i sposoby jego eliminacji.

Przygotowanie biznes planu

Każde zagadnienie występujące w biznes planie ma z reguły dwa aspekty: retrospektywny i prospektywny. Naturalnie w przypadku firm dopiero podejmujących działalność pierwszego aspektu nie będzie. Rolą sporządzającego plan jest przesądzić, czy aspekty te w odniesieniu do każdego zagadnienia wystąpią razem czy osobno.

W pierwszym wypadku zarysują się dwie wyraźne części planu - poświęcone wyłącznie przeszłości oraz przyszłości. W drugim przypadku zaś przeszłość i przyszłość występować będą obok siebie w ramach poszczególnych rozdziałów.

Głównym elementem części retrospektywnej jest diagnoza dostarczająca informacji o przeszłości firmy - niektórych przesłankach dotyczących jej dalszych losów, w tym o jej mocnych i słabych stronach w odniesieniu do każdego zbadanego zagadnienia. Informacje te (skonfrontowane następnie z misją, wizją i celami oraz szansami i zagrożeniami aktualnymi i przewidywanymi na najbliższe lata) powinny umożliwić projekcję przedsięwzięć zdolnych zapewnić firmie w przyszłości sukces na rynku.

Identyfikacja wyżej wspomnianych mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń stanowi istotę tzw. Analizy strategicznej SWOT, której nazwa uwzględnia właśnie pierwsze litery angielskich określeń tych czterech elementów diagnozy. Mocne strony to szczególne walory firmy korzystnie odróżniające ją od konkurentów działających w tych samych obszarach. Słabe strony to niedomogi jej potencjału niekorzystnie odbijające się na pozycji rynkowej. Szanse to tendencje i zjawiska w szeroko rozumianym otoczeniu, których właściwe wykorzystanie może zaktywizować rozwój firmy i zmniejszyć czyhające na nią zagrożenia. Zagrożenia to tendencje i zjawiska występujące w otoczeniu odbierane przez firmę jako bariery, utrudnienia i niebezpieczeństwa dla rozwoju, zmniejszające jej potencjał, uniemożliwiające wykorzystanie mocnych jej stron i szans rozwojowych.

Analiza SWOT składa się z kilku etapów.

Pierwszy etap - efektem którego z reguły jest identyfikacja i analiza szans i zagrożeń, umożliwia określenie atrakcyjności dla firmy poszczególnych sektorów, w których zamierza ona w przyszłości działać.

Drugi etap - rezultatem którego jest identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron firmy w kluczowych jej obszarach, daje odpowiedzi na pytanie, gdzie tkwią wewnętrzne źródła niedomagań firmy oraz wewnętrzne przyczyny jej sukcesów.

W trzecim etapie następuje określenie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków jego rozwoju.

Z analizy SWOT wynikają uniwersalne dla każdej firmy i każdego biznes planu wytyczne - wykorzystywać szansę, unikać zagrożeń, opierać się na mocnych stronach, wzmacniać strony słabe.

Badając otoczenie przedsiębiorstwa warto wyróżnić w nim dwa poziomy: ogólniejszy - makrootoczenie oraz bliższy każdej firmie - mikrootoczenie.

Makrootoczeniem nazywać można zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z jego działania w określonym kraju, regionie, strefie klimatycznej, układzie politycznym, gospodarczym i prawnym. Cechą makro otoczenia jest określanie przezeń możliwości działania i rozwoju firmy na które nie ma ona żadnego lub niemal żadnego wpływu. Powinna je znać i przewidywać ale nie może na nie oddziaływać. Są one przez nią odczytywane jako szanse i zagrożenia bez możliwości, oprócz nielicznych wyjątków, aktywnego na nie wpływu.

Mikrootoczenie, czyli otoczenie konkurencyjne, jest łatwiejsze do identyfikacji i obserwacji. Składają się nań podmioty gospodarcze, mające z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne: dostawcy, odbiorcy, konkurenci. Cechą mikrootoczenia jest występowanie sprzężeń zwrotnych dwukierunkowego oddziaływania między jego elementami a firmą - podmioty gospodarcze oddziaływają na przedsiębiorstwo, ono zaś na nie. Wzajemne stosunki mają charakter gry ekonomicznej. Mogą być zatem przez firmę nie tylko badane i przewidywane, ale i kształtowane. Inną cechą mikrootocznia jest jego większa zmienność niż otoczenia makro.

Elementami makrootoczenia są z reguły:

- otoczenie ekonomiczne: poziom PKB, poziom inflacji, poziom bezrobocia, wielkość zadłużenia danej gospodarki, stopy procentowe, stawki podatkowe i amortyzacyjne, kursy walutowe;

- otoczenie technologiczne: chłonność gospodarki na nowe produkty i technologie;

- otoczenie społeczne: style życia, obyczaje, etyka zawodowa;

- otoczenie demograficzne: stopa przyrostu naturalnego, struktura społeczeństwa pod względem płci;

- otoczenie polityczne i prawne: stabilność systemu politycznego i jego instytucji;

- otoczenie międzynarodowe: poziom rozwoju gospodarczego danego regionu i krajów, którymi odbywa się najpoważniejsza wymiana towarowa, stabilność polityczna w tych obszarach.

Celem analizy mikrootoczenia - otoczenia konkurencyjnego (zwanej również analizą sektorową) jest jego ocena dla aktualnych i potencjalnych inwestorów. Może być ona przeprowadzona przez pryzmat tzw. 5 sił Portera:

1. Siły oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora;

2. Siły oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora;

3. natężenia walki konkurencyjnej wewnątrz sektora;

4. groźby pojawienia się nowych produktów

5. groźby pojawienia się substytutów

Wybór określonych sektorów, do których firma chciałaby należeć w przyszłości wymaga przeprowadzenia wielu pogłębionych analiz, których rezultatem może być m.in. punktowa ocena atrakcyjności sektorów, mapa grup strategicznych, krzywa doświadczeń.

Na mikrootoczenie składają się następujące czynniki:

- dostawcy

- nabywcy

- konkurenci

- substytuty

- bariery wejścia do sektorów

Badając wnętrze firmy (aby zidentyfikować mocne i słabe strony), należy zwracać uwagę m.in. na czynniki występujące w następujących jego obszarach:

- kondycja finansowa: rentowność, płynność, sprawność finansowa, zadłużenie i zdolność do jego obsługi, umiejętność kontroli i obniżania kosztów;

- pozycja rynkowa: udziały w rynkach i zmiany w nich, stosowane ceny, posiadane kanały dystrybucji, reputacja u klientów, oferowane produkty - ich nowoczesność i jakość;

- produktywność: zdolności produkcyjne i stopień ich wykorzystania, przychody generowane przez produkcyjne czynniki majątku trwałego;

- innowacje: postęp techniczny, potencjał badawczy, generowane koncepcje i projekty nowych wyrobów, technik i technologii;

- zasoby ludzkie: liczba zatrudnionych, ich struktura ze względu na kwalifikacje, osiągnięcia zawodowe, wykształcenie;

zasoby materialne: wielkość, nowoczesność zakładów produkcyjnych i urządzeń wytwórczych, wyposażenia technicznego oraz procesy technologiczne;

- zapasy: wielkość, struktura, szybkość rotacji, warunki magazynowania, koszty pozyskiwania i przechowywania;

- zasoby finansowe: wielkość, struktura, źródło pochodzenia, system zarządzania nimi, sposoby i koszty ich pozyskiwania;

- zarządzanie: styl zarządzania, klimat organizacyjny, struktura i jej elastyczność, zasięg i rozpiętość kierowania, systemy motywacji, szybkość przepływu informacji, kontrola przebiegu procesów gospodarczych;

- public relations: sposoby komunikowania się z instytucjami życia publicznego, świadczenia na rzecz otoczenia.

Każdy badany czynnik, niezależnie czy pochodzi z otoczenia makro-, mikro- czy też z wnętrza firmy, powinien się doczekać oceny w aspekcie jego aktualnego i przyszłego wpływu na firmę oraz jego aktualnego i przyszłego znaczenia dla jej dalszych losów. Zarówno wpływu jak i znaczenie (ranga) poszczególnych czynników powinny zostać skwantyfikowane na odpowiednich skalach.

Koszty własne przedsiębiorstwa stanowią wyrażone w pieniądzu zużycie środków trwałych, materiałów, paliwa, energii, usług, czasu pracy pracowników oraz niektóre wydatki nie odzwierciedlające zużycia czynników produkcji, dotyczące normalnej działalności przedsiębiorstwa w pewnym okresie, których efektem są wytworzone produkty lub świadczone usługi.

Do typowych składników kosztów własnych przedsiębiorstwa zaliczamy:

- zużyte rzeczowe środki produkcji

zużyte środki pracy

zużyte przedmioty pracy

- zużyta siła robocza

- koszty finansowe

Aby zużycie czynników mogło stanowić koszty własne przedsiębiorstwa muszą wystąpić jednocześnie następujące elementy:

- wartościowe ujęcie zużytych czynników produkcji,

- celowe zużycie czynników produkcji,

Zatrudnianie - to funkcja zarządzania związana z kształtowaniem i wykorzystaniem potencjału kadrowego.

Realizacja tej funkcji sprowadza się do 3 czynności:

1. pozyskania pracowników - na które składa się planowanie potrzeb kadrowych, rekrutacja i dobór pracowników,

2. rozwoju kadr

3. Utrzymania odpowiednich kadr.

Planowanie potrzeb kadrowych wynika z planu strategicznego oraz planów rzeczowych firmy. Obejmuje plan potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie liczby, jakości, czasu pracy i miejsca.

Doboru pracowników na określone stanowiska dokonuje się poprzez następujące działania:

- rekrutację (oferty o wolnych miejscach pracy),

- poradnictwo (bezpośrednia rozmowa z kandydatem informująca go o przyszłym stanowisku, warunkach pracy, wynagrodzeniu itp.),

- selekcję (wybór pracowników z punktu widzenia potrzeb firmy).

Rozwój kadr wymaga tworzenia odpowiednich programów kształcenia pracowników oraz tworzenia dróg awansowania.

Do technik doskonalenia pracowników można zaliczyć:

- uczenie się przez pracę

- uczenie się przez rotację (przechodzenie pracownika przez różne stanowiska pracy)

- doskonalenie przez doradztwo współpracowników,

- odbywanie praktyk,

Doskonalenie w specjalnych ośrodkach treningowych.

Motywowanie - to zestaw mechanizmów psychologicznych regulujących zachowanie się człowieka.

Motywowanie rozumiane jest jako oddziaływanie na ludzi w celu wywarcia na nich określonych postaw i zachowań. Motywacja do pracy zależy od osobowości, stopnia wpływu środowiska kulturowego, doświadczenia, sytuacji życiowej itp., wyraża gotowość do podniesienia wysiłku przez pracownika dla uzyskania rezultatu oczekiwanego przez firmę.

Istnieje wiele koncepcji i modeli motywacyjnych. W tradycyjnym podejściu główną siłę motywacyjną stanowi pieniądz. Podstawą jest przekonanie, że ludzie gotowi są wykonać każdą pracę, pod warunkiem że będą odpowiednio wynagrodzeni.

Podejście od strony stosunków międzyludzkich wskazuje na potrzebę ludzi bycia użytecznym i ważnym, człowiek ma potrzeby społeczne, które są ważniejsze dla motywacji niż pieniądz.

Podejście do motywowania od strony zasobów ludzkich zakłada, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa w zarządzaniu. Kierownictwo powinno zachęcać pracowników do partycypacji w zarządzaniu, aby w pełni wykorzystać posiadane zasoby.

Podejście od strony treści koncentruje się na czynnikowej analizie motywacji i potrzebach. Za najbardziej znane podejście do motywowania od strony treści uznaje się historię hierarchii potrzeb oraz teorię dwuczynnikową.

Teoria dwuczynnikowa motywacji eksponuje istnienie dwóch wymiarów zadowolenia z pracy, tj. zadowolenia i niezadowolenia z pracy, które kształtują się pod wpływem niezależnych czynników - czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.

Do najbardziej znanych teorii motywowania opartych na kategorii potrzeb należą koncepcje A. H. Masłowa, C. Alderfera.

Koncepcja Masłowa zakłada, że potrzeby ludzkie ułożone są w strukturze hierarchicznej i ludzie dążą do zaspokojenia kolejno pięć grup potrzeb. Należą do nich:

1. Potrzeby fizjologiczne - powinny być zaspokajane w pierwszej kolejności, dotyczą podstawowych problemów przetrwania i biologicznego funkcjonowania

2. Potrzeby bezpieczeństwa

3. Potrzeby przynależności do grupy, zespołu pracowniczego czy grupy zawodowej,

4. Potrzeby szacunku - obejmują dwa rodzaje potrzeb: pozytywnego wizerunku i szacunku do samego siebie oraz uznania i szacunku w oczach innych,

5. Potrzeby samorealizacji wiążą się z realizacją możliwości osiągania przez pracownika ciągłego rozwoju.

Realizacja potrzeb określonego poziomu jest uwarunkowana wcześniejszą realizacją potrzeb niższego poziomu oraz stwarza możliwości zaspokojenia potrzeb znajdujących się na wyższym poziomie.

Kierownik powinien sobie zdawać sprawę, na jakim poziomie potrzeb znajdują się jego podwładni i dostosować do tego narzędzia motywowania.

Koncepcja Alderfera jest kontynuacją koncepcji Masłowa, przedstawia zmodyfikowaną hierarchię potrzeb. Wyróżnia on trzy ogólne klasy potrzeby w następującej kolejności:

1. potrzeby egzystencji (biologiczne i bezpieczeństwa),

2. potrzeby społeczne (kontaktów społecznych, bycia z innymi),

3. potrzeby rozwoju (samorealizacji, rozwoju własnej osobowości).

Wzbudzenie motywacji wymaga zastosowania wielu narzędzi oddziaływania, zróżnicowanych pod względem rodzaju, kierunku i siły oddziaływania.

Do najczęściej wykorzystywanych narzędzi motywacyjnych należą:

- wynagrodzenia za pracę,

- premie, nagrody itp.,

- różnego rodzaju pozapłacowe przywileje stosowane w celu realnego podniesienia dochodu pracowników,

- pochwały, wyróżnienia (nagrody pozaekonomiczne),

- współkształtowanie z pracownikami celów przedsiębiorstwa,

- partycypacja pracowników w zarządzaniu,

- wzbogacenie treści pracy, zwiększenie zakresu decyzji i odpowiedzialności itp.

Wybór środków motywacji zależy od osobowości pracownika, struktury jego potrzeb oraz od tego jaki wysiłek musi ponieść dla zyskania zadań sformułowanych przez przedsiębiorstwo, których realizacja pozwoli mu na uzyskanie zadowolenia.

Budując system motywacji należy najpierw dokonać identyfikacji potrzeb pracowników, a następnie na ich podstawie wybrać środki motywacji, które skłonią pracowników do poniesienia wysiłku pożądanego przez przedsiębiorstwo.

Kontrola to proces sprawdzania działalności przedsiębiorstwa, czy wszystkie pośredniczące funkcje zapewniły realizację celów i zadań. Kontrola obejmuje zespół różnorodnych analiz oraz ocenę przedsiębiorstwa. Polega na porównywaniu działalności z wzorcami, programami, budżetami i standardami określonymi przez planowanie. Jest to końcowa faza procesu zarządzania przedsiębiorstwem.

Zakres kontroli działania przedsiębiorstwa obejmuje:

- kontroli; zasobów ludzkich - obejmuje działania związane z rekrutacją, doborem pracowników, ich szkoleniem i rozwojem oraz oceną wyników i motywacją;

- kontrolę zasobów rzeczowych - zarządzanie przedmiotami środkami produkcji;

- kontrolę zasobów finansowych - dotyczy prawidłowego gromadzenia i wydatkowania środków pieniężnych na działalność gospodarczą przedsiębiorstwa, tworzenia i wykorzystania czynników maksymalizujących wartość rynkową przedsiębiorstwa;

- kontrola zasobów informacyjnych - obejmuje gromadzenie informacji płynących z otoczenia, ich transformację i analizowanie oraz wykorzystywanie.

W procesie kontroli możemy wyróżnić 4 etapy:

1. Ustalenie norm - wyprowadzenie z celów działania zadań, wg których oceniane będą późniejsze rezultaty.

2. Mierzenie wyników - odnosi się do działań, które są przedmiotem kontroli obejmującej działania o charakterze generalnym, jak i cząstkowym.

3. Porównywanie wyników z normami - ma na celu ocenę kierunku, stopnia i charakteru odchylenia od normy. Może mieć charakter porównania ciągłego, okresowego, sporadycznego.

4. Ocena wyników działania - polega na diagnozowaniu i analizie rezultatów działania przedsiębiorstwa. Ocena ta zmierza do:

a) utrzymania status quo, jeżeli rezultaty działań są zadowalające;

b) uruchomienia działań korygujących odchylenia od normy, jeśli odchylenia przekraczają stopień bezpieczeństwa i trwają zbyt długo;

c) zmiany norm, jeśli nie przystają one do warunków działania przedsiębiorstwa.

Kontrola w zarządzaniu przedsiębiorstwem spełnia 6 podstawowych funkcji:

1. informacyjną, której istotą jest sygnalizowanie stopnia realizacji zadań i celów, rezultatów oraz prawidłowości i nieprawidłowości zachodzących w przedsiębiorstwie i poza nim;

2. profilaktyczną - polega na zapobieganiu nieprawidłowościom i zagrożeniom działalności przedsiębiorstwa;

3. ochroną - związana jest z przywracaniem pożądanego stanu, kształtowaniem warunków równowagi dynamicznej działania przedsiębiorstwa;

przedsiębiorstwa;

4. kreatywną - prowadzi do zmiany rezultatów, norm, budżetów, programów itp.;

5. instruktażową - wskazuje na sposoby i techniki likwidowania odchyleń oraz rozwiązywania problemów;

6. pobudzającą - istota sprowadza się do wywoływania celowych zmian w osobowości kontrolowanych i kontrolujących

Rodzaje kontroli.

W zależności od określenia momentu podjęcia kontroli można wyróżnić następujące rodzaje kontroli:

- kontrola ex post przeprowadzana po wykonaniu wytyczonych celów i zadań i koncentruje się na osiągniętych wynikach;

- kontrola przez sprzężenie zwrotne podejmowana jest w fazie realizacji celów i koncentruje się na ocenie stopnia wykonania podjętych zadań; jej celem jest wczesne rozpoznawanie wewnętrznych i zewnętrznych zagrożeń wykonania zadań i zapobieganie im;

- kontrola prewencyjna polega na przewidywaniu i wyprzedzaniu trudności, które mogą się pojawić;

- controlling polega na opracowaniu systemu sterowania jako subsystemu zarządzania koordynującego procesy planowania, kontroli i zasilania w informacje.

W działalności gospodarczej przedsiębiorstw kontrola może przybrać następujące formy:

- kontroli wstępnej - dotyczy elementów wejścia przedsiębiorstwa, czyli zakupionych surowców i materiałów, maszyn i urządzeń produkcyjnych, liczby zatrudnionych pracowników i ich kwalifikacji, rozmiarów i jakości podejmowanych inwestycji finansowych itp.;

- kontroli równoległej - ma miejsce w transformacji elementów wejścia w wyniku;

- kontroli końcowej - dotyczy oceny produktów, wyników na wyjściu.

Jakość - stopień spienia wymagań stawianych przez konsumenta.

Norma ISO 8402 definiuje jakość jako zespół właściwości i charakterystyk liczbowych wyrobu lub usługi, które wpływają i zdolności do zaspokajania potrzeb.

Współczesna definicja jakości brzmi następująco:

Jakość to zbiór wszystkich właściwości produktu, które czynią go zdolnym do zaspokojenia stwierdzonych lub domniemanych potrzeb nabywcy.

Jakość w sensie technicznym to zespół cech przedmiotu, usługi, które przesadzają o wartości użytkowej lub funkcjonalnej.

Cechy jakości:

- sprawność - zdolność do wykonania określonego zadania

- trwałość - okres wykorzystania od momentu wykonania do pojawienia się przejawów starzenia się:

Żywotność - czas funkcjonowania

Estetyka - moda, kolorystyka, wykończenie

Niezawodność - zdolność obiektu do pełnienia funkcji w czasie

Nowoczesność - stopień spełnienia wymagań nauki i techniki

Modele zarządzania procesami jakości:

Model Deminga oparty jest na strategii regulacji. Wg niego jakość zależy od pracowników i kierowników, przy czym by możliwy była kooperacja między nimi konieczny jest wspólny język porozumienia się.

14 tez deminga:

1. stwórz stałą orientację przedsiębiorstwa na rzecz jakości opartej na konkurencyjności oraz ściśle sprecyzuj zakres odpowiedzialności kierownictwa naczelnego

2. przyjmij nowy sposób myślenia, ponieważ w nowym ekonomicznym okresie nie można żyć w warunkach powszechnie akceptowanych rozmiarów, opóźnień, pomyłek, brakoróbstwa, wadliwych materiałów i surowców.

3. zaprzestań polegać na masowej kontroli, a w jej miejsce wprowadź rejestrację statyczną, która opisuje jakość, parametry jakości,

4. skończ z praktyką oceniania jakości wyrobów w oparciu o metki cenowe, natomiast polegaj na istotnych miarach jakości, które zawarte są w cenie

5. wykrywaj problemy; zadaniom kierownictwa jest ciągła praca nad doskonaleniem systemu, który gwarantuje optymalną jakość wyrobu .

6. wprowadzaj nowoczesne metody szkolenia zawodowego

7. wprowadzaj nowoczesne metody nadzoru nad produkcją; odpowiedzialność mistrzów musi być przeniesiona z nadzoru nad ilością na jakość

8. eliminuj straty w firmie tak, by każdy mógł w sposób efektywny pracować dla dobra firmy

9. przełamywanie barier między poszczególnymi działami w firmie; pracownicy badawczy, projektanci, produkcyjni i zbytu powinni pracować, jak jeden zespół

10. usuwanie liczbowych zadań, afiszy i sloganów oraz nie zwracanie się do ludzi o wyższy poziom jakości bez wskazania metody

11. usuwanie normatywów pracy, liczbowych norm wydajności, liczbowych norm braków.

12. usuwanie barier ograniczających prawo robotników do dumy ze swej fachowości

13. wprowadzanie skutecznego programu edukacji i reedukacji

14. stworzenie struktury naczelnego kierownictwa, które każdego dnia będzie stosować powyższe zasady.

Spirala jakości jest to model współzależności wpływających na jakość wyrobu lub usługi na różnych etapach od identyfikacji potrzeb do stwierdzania czy zostały zaspokojone. Produkt powinien być doskonalony w poszczególnych fazach począwszy od projektu, poprzez zaopatrzenie, planowanie produkcji, produkcję, kontrolę i badania (po stronie producenta), a następnie sprzedaż i serwis (po stronie konsumenta).

Potwierdzeniem, że jakość produktu powinna być kształtowana we wszystkich obszarach jest zasada 1-10-100. Mówi ona, że wada wykryta w fazie projektowania kosztuje przedsiębiorstwo 1 zł, w fazie produkcji 10 zł, natomiast gdy konsument oceni produkt jako wadliwy - 100 zł. Wskazuje ona zatem, ze im później rozwiążemy problem, tym to rozwiązanie będzie bardziej kosztowne zarówno w sensie czasu, jak i pieniędzy.

„1" - symbolicznie jedną jednostkę wydatkuje się na korygowanie i usuwanie usterek w miejscu ich powstania;

„10"- dziesięć razy więcej kosztuje rozwiązanie problemu braków wewnątrz przedsiębiorstwa, wykrytych przez kontroli jakości;

„100" - ponownie zwiększa się dziesięciokrotnie koszt napraw szkód powstałych w efekcie użytkowania wyrobu przez klienta; co oznacza że od momentu niewykrycia usterki racy koszty jej usunięcia wzrastają stokrotnie.

System zapewnienia jakości

Zarządzanie jakością

Istotą systemu zapewnienia jakości jest osiąganie powtarzalnej, dobrej jakości wytwarzanych wyrobów i kreowanych usług przez zapewnienie jakością we wszystkich obszarach aktywności przedsiębiorstwa.

System jakości rozumiany jest jako struktura organizacyjna, podział odpowiedzialności oraz procedury, procesy i zasoby, które umożliwiają prowadzenie zarządzania jakością.

Zbiór podstawowych pojęć, które są ujednolicone w skali międzynarodowej i wykorzystywane w procesie budowania systemu zapewnienia jakości zawarty jest w normie ISO 8402, Zarządzanie jakością wg ISO 8402 to aspekt ogółu funkcji zarządzania określających i wdrażających politykę jakości. Zarządzanie jakością należy włączyć do systemu zarządzania przedsiębiorstwem obok zarządzania marketingiem, kadrami, finansami, zarządzania strategicznego.

System zapewnienia jakości buduje się w oparciu o:

1) dwa standardy o charakterze wytycznych ISO 9000 i ISO 9004

2) trzy modele zapewnienia jakości norma ISO 9001, ISO9002, ISO 9003.

ISO 9000-1 charakteryzuje różnice i zależności między podstawowymi pojęciami zarządzania jakością oraz zawiera podstawowe informacje dotyczące polityki jakości przedsiębiorstwa. Norma prezentuje czynniki, które należy brać pod uwagę przy doborze właściwego modelu systemu jakości ze względu na specyfikę przedsiębiorstwa, złożoność procesów technologicznych i inne elementy.

ISO 9004-1 służy osiąganiu odpowiedniej jakości systemu organizacji zarządzania firmą. Zawiera podstawowe zasady wdrażania systemu jakości. Norma wskazuje na konieczność zaangażowania wszystkich pracowników w procesie kształtowania jakości, a także porusza aspekty kosztów jakości i badań marketingowych w celu określenia oczekiwań i wymagań odbiorców.

Normy ISO 9001, 9002, 9003 są modelami systemów jakości i na ich podstawie można budować system jakości oraz ubiegać się o jego rejestrację.

Model ISO 9001 - stosowany, gdy jakość powinna być zapewniona na wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa: projektowaniu, produkcji, instalowaniu i obsłudze.

Model ISO 9002 - stosowany, gdy jakość powinna być zapewniona podczas produkcji i instalowania.

Model ISO 9003 - model zapewniający jakość w kontroli i badaniu końcowym.

Korzyści wprowadzenia norm ISO znajduje odbicie w wielu wymiarach: marketingowym, finansowym i ludzkim.

TQM (Total Quality Management)

Zarządzanie przez jakość

TQM jest to proces zarządzania prowadzony przez naczelne kierownictwo przy zaangażowaniu całej załogi i spełniany przez wszystkie funkcje przedsiębiorstwa, fazy i procesy tworzenia produktu.

TQM winna obejmować:

- wszystkie funkcje przedsiębiorstwa

- stosunki między przedsiębiorstwem a klientem.

Jest to proces skierowany na spełnianie oczekiwań klienta zewnętrznego, jak i członków organizacji, tj. klientów wewnętrznych. Bazą dla opracowania strategii TQM jest 14 tez Deminga.

TQM obejmuje trzy grupy problemów :

1. strategiczne,

2. taktyczne,

3. operacyjne.

Strategia TQM opiera się na wieloletniej strategii wypracowanej przez tzw. zespół sterujący w firmie. Problemy zawarte w strategii TQM:

- przedsięwzięcia i tematy do rozwiązania

- główne kierunki działalności

- kryteria oceny firmy

- konieczne warunki zmian strukturalnych

- określenie oczekiwanych korzyści

- metody zarządzania firmą

- metody wprowadzania TQM

- długoterminowe plany TQM

Benachmarking technika zarządzania jakością polegająca na wybraniu w sektorze firmy wzorcowej, do której porównuje się przedsiębiorstwo.

Benchmarking to ciągły proces polegający na konfrontowaniu własnej efektywności mierzonej produktywnością, jakością i doświadczeniami z wynikami tych przedsiębiorstw i organizacji, które można uznać za wzór doskonałości.

Wzorcowe przedsiębiorstwo powinno mieć lepsze wyniki finansowe, wyższą jakość produktów, nowocześniejszą technologię, sprawniejsze zarządzanie, większy udział w rynku i szybciej rosnący.

Stałe porównywanie firmy z punktu widzenia wszystkich kluczowych czynników sukcesu określane jest jako benchmarking strategiczny.

Wyróżniamy dwa rodzaje benchmarkingu:

1. benchmarking rezultatów - koncentruje się na badaniach produktu i określeniu jego właściwości użytkowych; pozwala określić organizację, która jest najlepsza w „danej klasie”;

2. benchmarking procesów - koncentruje się na praktykach i sposobach, dzięki którym organizacje stają się najlepszymi; pokazuje, w jaki sposób osiągają one swoją pozycję.

Istnieją trzy rodzaje procesów porównywania się z najlepszymi:

- porównywanie z najlepszymi w obrębie organizacji, np. między oddziałami

- porównywanie z najlepszymi spoza organizacji, dokonuje się porównań podobnych operacji wykonywanych przez inne organizacje w kraju i z firmami z innych krajów

- porównywanie się z najlepszymi pod względem funkcjonalnym.

Proces benchmarkingu składa się z 7 etapów:

1. określenie dziedziny, w której poprawa jest konieczna

2. określenie charakterystyk, które będą badane

3. identyfikacja przedsiębiorstwa wzorcowego

4. zwrócenie się do najlepszych organizacji o zgodę na współpracę

5. wyznaczenie osób, które będą analizować informacje

6. analiza „luki negatywnej” jaka występuje w badanej dziedzinie w porównaniu z najlepszym wzorcem

7. wprowadzenie ulepszeń stosownie do wyników analizy „luki negatywnej” w celu jej likwidacji i osiągnięcia pozycji „najlepszej w danej klasie”.

Pojęcie marketingu jest różnie ujmowane w literaturze. Oto kilka definicji marketingu:

Marketing Ph. Kotlera to społeczny i zarządczy proces, dzięki któremu konkretne osoby i grupy osób otrzymują to, czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę posiadających wartości produktów i usług.

A. W. Shaw ujmuje marketing jako koncepcję zintegrowanego współdziałania takich czynników będący w ruchu, jak : produkcja, dystrybucja oraz czynności pomocnicze i administracyjne.

Wg R.S. Butlera marketing stanowi kombinację czynników, które należy brać pod uwagę przy podejmowaniu czynności związanych ze sprzedażą lub przy podejmowaniu działalności mającej na celu popieranie sprzedaży. Do czynników tych zalicza produkty, rynki oraz sposoby zdobywania rynku w celu zwiększenia sprzedaży lub jej utrzymania.

R.S. Alexander marketing definiuje jako działalność przedsiębiorstwa polegającą na kierowaniu przepływem dóbr i usług od producenta do konsumenta.

Rynek jest to miejsce gdzie kupujący i sprzedający określają warunki wymienne. Rynek jest to proces, w ramach którego kupujący i sprzedający określają ceny i ilość dóbr, które mają być kupione i sprzedane.

Podstawowymi elementami rynku są: popyt, podaż i ceny, a zachodzące między nimi zależności przyczynowo-skutkowe nazywa się mechanizmem rynkowym.

Istotnym elementem rynku jest konkurencja .

Konkurencja jest to proces przy pomocy którego uczestnicy rynku, dążąc do realizacji swych interesów, próbują przedstawić korzystniejsze od innych oferty pod względem ceny, jakości lub innych charakterystyk wpływających na decyzję zawarcia transakcji.

Konkurencja zachodzi między kupującymi i sprzedającymi.

Kupujący konkurują z innymi nabywcami o ograniczoną ilość dóbr znajdujących się na rynku.

Sprzedający konkurują z innymi sprzedającymi o pozyskanie konsumentów.

Wyróżniamy dwie kategorie konkurencji: cenową i procentową.

Podstawowe funkcje marketingu:

1. analiza otoczenia i badania rynku - dotyczy kompleksowego monitorowania otoczenia, analizy szans i zagrożeń, reakcji przedsiębiorstwa na zmiany otoczenia;

2. analiza konsumentów - dotyczy badania i oceny cech konsumentów, ich potrzeb, procesów zakupu oraz skuteczności oddziaływania instrumentów marketingowych;

3. planowanie produktu - obejmuje rozwój i utrzymanie produktów, rodzaje i strukturę produktów, opakowania, znaki towarowe, jakość;

4. planowanie dystrybucji - określa związki przedsiębiorstwa z kanałami dystrybucji, fizyczną dystrybucją produktów, zapasy, sklepy, magazyny, sprzedaż;

5. planowanie promocji - obejmuje komunikację z otoczeniem, reklamę, sprzedaż osobistą, promocję sprzedaży;

6. planowanie cen - dotyczy określenia strategii i poziomu cen oraz wykorzystania cen dla realizacji określonych zadań marketingowych oraz innych zadań przedsiębiorstwa;

7. wzrost skali działania marketingowego przez strategię penetracji, rozwoju produktu, rozwoju rynku i dywersyfikacji;

8. zarządzanie marketingowe - obejmuje planowanie, organizowanie, realizację i kontrolę wykonania marketingowej działalności przedsiębiorstwa.

Marketing przedsiębiorstwa obejmuje funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa na wszystkich rynkach: na rynku sprzedaży produktów i usług, na rynku zakupów czynników produkcji, na rynku pracy, na rynku kapitałowym.

Marketing należy rozpatrywać w 3 wymiarach: koncepcyjnym, decyzyjnym, narzędziowym.

Wymiar koncepcyjny marketingu - oznacza koncentrowanie uwagi producenta na kliencie i jego potrzebach oraz na konkurencie (którego celem jest także zaspokojenie potrzeb klienta) i jego pozycji rynkowej.

Zgodnie z koncepcyjnym wymiarem marketingu początek procesu wytwórczego zaczyna się od badania rynku (potrzeb konsumentów, stopnia nasycenia rynku, pozycji rynkowej konkurentów), dzięki czemu powstają idee nowych produktów i usług. Następnie idee przekształcają się w realne procesy produkcyjne będące pod stałą kontrolą klientów, aż do momentu ich ostatecznego spożytkowania. Badanie rynku sprowadza się do identyfikacji zachowań różnych uczestników rynku, tj. odbiorców, producentów i ich konkurentów producentów wyrobów substytucyjnych, producentów nowo wchodzących na rynek, pośredników, a także organizacje nie nastawione na zyski.

Wymiar decyzyjny działalności marketingowej oznacza, że decyzje marketingowe podejmowane są w określonych strukturach w ramach organizacji gospodarczych lub przez wyspecjalizowane firmy prowadzące usługi marketingowe na rzecz innych firm. Wymiar decyzyjny związany jest z procesami kierowania przedsiębiorstwem oraz mechanizmami podejmowania decyzji. Istotnym elementem aspektu decyzyjnego jest system informacji marketingowej. Informacje marketingowe stanowią podstawę podejmowanych decyzji na różnych szczeblach zarządzania.

Wymiar narzędziowy marketingu - wskazuje główne narzędzia stosowane w działalności marketingowej dzięki którym firma może pozyskać nowych lub utrzymać starych klientów oraz konkurować z innymi firmami o lepszą pozycję rynkową. Wymiar narzędziowy określany jest jako marketing-mix.

Marketing-mix jest układem ściśle powiązanych ze sobą czterech elementów - 4P:

- produkt

- cena

- dystrybucja

- promocja

Najważniejszym elementem marketingu-mix jest produkt, ponieważ zaspokaja potrzeby konsumentów i powoduje osiągnięcie określonej satysfakcji u konsumenta, Produkty możemy podzielić na:

- dobra trwale - są to dobra materialne używane wielokrotnie

- dobra nietrwałe - są to dobra materialne używane raz lub tylko kilka razy

- usługi - definiowane jako oferowane na sprzedaż działania i korzyści z nich płynące. Za usługę uznaje się:

- czynność zawierającą w sobie element niematerialności,

- czynność, która polega na oddziaływaniu na klienta, przedmioty lub nieruchomości znajdujące się w posiadaniu klienta i nie powoduje przeniesienia prawa własności,

- czynność, która powoduje przeniesienie prawa własności przy czym świadczenie usługi nie musi być związane dobrem materialnym.

W sensie marketingowym produkt spełnia trzy funkcje:

1) jest środkiem zaspokojenia potrzeb klientów

2) jest elementem walki konkurencyjnej,

3) jest nośnikiem zysków dla producenta.

Trzy wymiary marketingu: koncepcyjny, decyzyjny, narzędziowy pozwalają na opracowanie strategii marketingowych przedsiębiorstwa. Rozpatrując strategie tylko w powiązaniu z rynkiem, możemy wskazać 4 zasadnicze rodzaje strategii usługa (produkt) - rynek:

- strategii penetracji rynku,

- strategii rozwoju rynku

- strategii rozwoju usługi (produktu),

- strategii dywersyfikacji.

Strategia penetracji rynku - celem jest wzrost sprzedaży dotychczasowych usług.

Strategia rozwoju rynku - polega na wprowadzaniu dotychczas oferowanego produktu na nowe rynki, przedsiębiorstwo rozpoczyna działalność w nowych obszarach geograficznych i z nowymi zastosowaniami dotychczasowych produktów.

Stratetgia rozwoju usługi - polega na zwiększeniu rozmiarów sprzedaży przez wprowadzenie na dotychczasowy rynek nowego produktu i usługi lub udoskonaleniu dotychczasowych produktów i usług.

Strategia dywersyfikacji - jest rozwinięciem strategii rozwoju usługi, polega na wprowadzeniu przez przedsiębiorstwo nowego produktu na nowy rynek. Strategia ta wymaga zaangażowania bardzo dużych środków finansowych i obarczona jest wysokim ryzykiem, ponieważ przedsiębiorstwo nie zna dostatecznie nowego rynku, ani produktu. Strategia dywersyfikacji może przyjąć trzy formy:

• dywersyfikacji pionowej - polega na przyłączeniu do firmy określonej fazy działalności gospodarczej. Strategia może polegać na przejęciu działalności zaopatrzeniowej lub stworzeniu nowego kanału zbytu produktów przez przedsiębiorstwo;

• dywersyfikacji poziomej - polega na rozszerzeniu produkcji wyroby bliskie dotychczasowym;

• dywersyfikacji równoległej - polega na podejmowaniu działań w obszarze całkowicie nieznanym.

Faza I - charakteryzuje się małą wielkością sprzedaży i powolnym jej wzrostem. Produkt i usługa wymaga znacznej promocji, aby szybko osiągnęły fazę rozwoju i ekspansji

Faza II - odcinek t₁ - t₃ - faza rozwoju i ekspansji; charakteryzuje się najwyższym tempem wzrostu sprzedaży. Jednocześnie zmniejsza się liczba nowych nabywców, co powoduje osłabienie tempa sprzedaży, choć nadal utrzymuje się na wysokim poziomie.

Faza III - odcinek t₃ - t₄ - produkt osiąga fazę dojrzałości, w której wielkość sprzedaży rośnie bardzo wolno bądź jest stabilna. Pod koniec

tej fazy rozpoczyna się powolne, a następnie znaczne zmniejszanie zbytu.

Faza IV - odcinek t₄ - t₅ - faza schyłku; rozpoczyna się najpierw powolne, a następnie gwałtowne zmniejszanie się zbytu. Faza ta kończy się całkowitym wycofaniem produktu z rynku w czasie t₅. Punktem krytycznym jest zrównanie się wysokości ceny jednostkowej sprzedaży ze zmiennymi kosztami jednostkowymi produktu.

Każda faza cyklu życia produktu charakteryzuje się koniecznością stosowania innych strategii marketingowych poszczególnych elementów marketingu-mix.

- funkcja równoważąca - polega na równoważeniu popytu z podażą. Przy cenie równowagi następuje „oczyszczenie” rynku z nadmiaru lub niedoboru dostarczanego towaru. Wielkość zgłaszanego popytu przez nabywców odpowiada wielkości podaży oferowanej przez sprzedawców.

- funkcja informacyjna - polega na dostarczaniu wszystkim podmiotom gospodarczym informacji o wielkości dochodów pieniężnych oraz pobudza określonego działania. Cena informuje nabywcę, o ile zmniejszą się zasoby pieniężne, gdy dokona zakupu danego dobra. Natomiast producenta informuje, o ile zwiększy się jego dochód, gdy dokona sprzedaży. Wyrażenie nakładów i spodziewanych efektów w formie pieniężnej, w postaci ceny, umożliwia podmiotom gospodarczym prowadzenie rachunku ekonomicznego i dokonać wyboru optymalnych wariantów. Na podstawie znajomości cen producenci mogą kształtować najkorzystniejszą dla siebie strukturę produkcji w celi maksymalizacji rentowności produkcji. Ceny dóbr i usług konsumpcyjnych kształtują strukturę spożycia. Konsument dokonuje wyboru struktury zakupów dóbr konsumpcyjnych w granicach posiadanego dochodu z punktu widzenia maksymalizacji użyteczności całkowitej. Rosnąca cena powoduje spadek realnych dochodów konsumenta i informuje o konieczności, zmniejszenia zakupów danego dobra lub o możliwości zwiększenia zakupów dóbr substytucyjnych i odwrotnie.

- funkcja redystrybucyjna - polega na wpływie cen na poziom dochodów. Ceny urealniają nominalne dochody ludności oraz nominalne zyski przedsiębiorstw.

- funkcja agregacyjna - ceny umożliwia sprowadzenie do wspólnej, porównywalnej podstawy wartościowej różniących się rodzajem, jakością i użytecznością wielkości naturalnych. Pozwalają na tworzenie różnego rodzaju wskaźników wartościujących, np. dochód narodowy.

- funkcja stymulacyjna - poziom cen, relacje między nimi i ich zmiany określają dochody pieniężne producentów. Wzrost cen wyrobów przy danych nakładach powoduje zwiększenie zysku jednostkowego, a więc poprawę opłacalności, co może być bodźcem do zwiększenia produkcji danego wyrobu. Gdy cena wyrobu spada powoduje obniżenie opłacalności produkcji, co skłania producentów do ograniczenia produkcji. Ceny mogą skłaniać także do obniżki kosztów produkcji i unowocześniania wytwarzania dóbr, wdrażania postępu technicznego, poprawy jakości dóbr, itp.

Do podstawowych strategii cenowych w marketingu zaliczamy:

1. strategię szczytu rynku

2. strategię górnej części rynku

3. konkurencyjną strategię ceny rynkowej

4. strategię dolnej części rynku

5. strategię dna rynku

Strategia szczytu rynku polega na osiągnięciu wysokiego, krótkoterminowego zysku za pomocą wysokich cen. Strategia ta możliwa jest do zastosowania, gdy:

a) na rynku - występują segmenty nabywców różniących się wrażliwością na ceny,

- popyt jest nieelastyczny,

- brak produktów konkurencyjnych;

b) produkt: -jest nowy wyrobem,

- jest chroniony patentem,

- zawiera wysokie koszty badań i promocji,

- ma krótki cykl życia;

c) występuje niepewność przyszłych kosztów.

Strategia wykorzystywana jest przez przedsiębiorstwa innowacyjne, którym zależy na szybkim zwrocie nakładów, by mogły wejść na rynek z nowym produktem.

Strategia ta wymaga zastosowania barier wejścia przed nowymi konkurentami.

Strategia górnej części rynku polega na zastosowaniu cen relatywnie wyższej od ceny średniej i wysokiej sprzedaży.

Stosowana w stosunku do dóbr trwałego użytku o średnim cyklu życia. Przedsiębiorstwo pobudza popyt przy jak najwyższej cenie, a następnie obniża ją, dzięki czemu powiększa swój udział w rynku.

Konkurencyjna strategia ceny rynkowej polega na ustaleniu ceny niższej od cen produktów sprzedawanych przez konkurentów, dzięki czemu przedsiębiorstwo próbuje przejąć popyt zaspokajany przez konkurentów.

Strategia dolnej części rynku polega na wykorzystywaniu niskich cen dla stymulowania wzrostu rynku, zdobywania i utrzymania znaczącego w nim udziału przy zapewnieniu zysku. Strategia stosowana jest w odniesieniu do produktów, które charakteryzują się długim cyklem życia, elastycznym popytem, wejście na rynek jest łatwe oraz występuje efekt korzyści skali.

Strategia dna rynku (niskich cen) polega na powstrzymaniu konkurentów od wejścia na rynek lub na ich usunięciu z rynku.

Strategia wykorzystywana przez producentów mających niskie koszty własne sprzedaży lub na rynkach małego ryzyka.

W działalności marketingowej przedsiębiorstwa występuje tzw. Price-mix, na który składa się formuła „4PP+1PŚ+1PL”. System cen zawiera ceny promocyjne, ceny penetracji, ceny prestiżowe, ceny psychologiczne, ceny „śmietanki” oraz ceny lidera.

Ceny promocyjne - ceny niższe od cen przeciętnych w zależności od wielkości i czasu zakupu oraz miejsca i sposobu zakupu.

Ceny penetracji - ceny niższe od cen konkurentów, by zyskać dostęp do rynku i generować wzrost skali sprzedaży.

Ceny prestiżowe - ceny ustalane na wysokim poziomie dla konsumentów, którzy nie kupują produktów po niskiej cenie,

Ceny psychologiczne - ustalane w oparciu o emocje, dlatego charakteryzują się zazwyczaj wysokim poziomem.

Ceny „śmietanki" - cena ustalana na możliwie najwyższym poziomie, którą konsument będzie mógł zapłacić. Jest to cena skierowana do konsumenta zainteresowanego jakością produktu, jego oryginalnością, niepowtarzalnością, a nie jego ceną.

Cena lidera - cena określana przez przedsiębiorstwo dominujące na rynku.

---