Metody portfelowe (portfolio matrices, portfolio models)

Metody portfelowe

Metoda portfelowa jako narzędzia podejmowania decyzji na rynkach papierów wartościowych została przedstawiona przez H. Markowitz`a z USA w 1959 roku (praca pt. .Portfolio selection - effcient diversification of investments.), za którą otrzymał nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii 1990 roku. Zwrócił on uwagę na konieczność uwzględniania przy podejmowaniu decyzji dwóch istotnych determinant: poziomu oczekiwanego przychodu i stopnia ryzyka podejmowanych decyzji, co w konsekwencji oznaczało dywersyfikację inwestycji finansowych.

Portfele produktów są pomocne w planowaniu produktu - mix, ale też do ustalenia strategii produktu i strategii marketingowej firmy.

Metoda portfela jest prostą metodą agregatowej oceny różnych obszarów działalności w ramach jednej firmy. Za obszar działalności najczęściej uważa się element kombinacji układu produkt . rynek. W sposób graficzny opisuje ona i porównuje pozycje różnych obszarów działalności za pomocą różnych, strategicznie ważnych zmiennych, takich jak: tempo wzrostu rynku, stadium ewolucji obszaru działalności, udział w rynku czy ogólna atrakcyjność branży. Kombinacje różnych par (macierz dwuwymiarowa) wielkości są podstawą wyodrębniania różnych szczegółowych metod portfelowych.

Istotą metod portfelowych jest nałożenie na wybrany wzór macierzy zidentyfikowanej pozycji przedsiębiorstwa według kryteriów, które stanowią wymiary tej macierzy, dzięki czemu następuje porównanie aktualnej pozycji firmy ze wzorcem, czyli tabelą potencjalnych strategii.

Do zalet metod portfelowych należy zaliczyć:

* możliwość skonstruowania optymalnego portfela produktów lub wyboru właściwego profilu działalności,

* możliwość znalezienia nowych, interesujących rozwiązań,

* szerokie możliwości zastosowania do identyfikacji (opisu) i poszukiwania (generowania) strategii,

* systemowość podejścia, łatwość prezentacji,

* prostota (czasami pozorna) konstruowania.

Najczęściej wymienianymi wadami tych metod są:

* subiektywizm w doborze wymiarów macierzy (kryteriów) i ocenie samych kryteriów (w zasadzie nie do uniknięcia),

* upraszczanie obrazu rzeczywistości (tylko dwa wymiary macierzy).

Metody portfelowe mają zastosowanie do firm zdywersyfikowanych i jako takie nie stanowią interesujących narzędzi analizy firmy wyspecjalizowanej. Istnieją wszakże wyjątki.

Do najbardziej znanych i praktycznie stosowanych metod portfelowych można zaliczyć:

· macierz wzrostu udziału w rynku zwaną macierzą BCG,

· macierz siły konkurencji i atrakcyjności branży General Electric (matryca wieloczynnościowego portfela - multifactor portfolio matrix),

· macierz oceny rynku ADL - (Arthura D. Little),

· macierz atrakcyjności rynkowej (macierz Shella),

· macierz atrakcyjności branżowej (macierz Mc Kinseya),

· macierz cyklu życia produktu (Charlesa W. Hofera).

Do jednej z najbardziej znanych i praktycznie stosowanych zaliczyć można analizę macierzy wzrostu i udziału w rynku. Nazywa się ją często analizą BCG, gdyż została opracowana przez ekspertów Boston Consulting Group. Konstrukcja tej macierzy opiera się na dwóch podstawowych założeniach :

• konkurowanie w branżach o szybkim tempie wzrostu wymaga znacznych nakładów pieniężnych,

• produkt wykazuje tym większą zdolność do generowania nadwyżki finansowej im większy jest jego udział w rynku.

Na bazie tej macierzy powstało wiele różnych odmian metod portfelowych, ale macierz BCG pozostaje jednym z najsławniejszych i przydatnych narzędzi spośród tych metod, mimo, że ostatnio straciła nieco na popularności.

Macierz BCG (wzrostu/udziału rynku) (Growth/Share Matrix)

Jak w każdej macierzy istotne jest właściwe zdefiniowanie obu osi. Zasadnicze znaczenie w macierzy BCG ma oś pozioma, przedstawiająca względny udział firmy w rynku. Wygodnie jest przyjąć wartość równą 1x w punkcie c, gdyż wtedy ćwiartki po prawej stronie tego punktu odpowiadają względnym udziałom mniejszym niż udział lidera, a na lewo większym.

Macierz BCG.

Macierz BCG.

Macierz ta zawiera cztery charakterystyczne kwadraty, na których plasują się jednostki organizacyjne, a mianowicie:

 w pierwszym kwadracie (od góry) mieszczą się jednostki organizacyjne, które mają duży udział w powiększającym się rynku w przodujących sektorach i odznaczające się wysokim wzrostem, zwane gwiazdami;

 w drugim kwadracie plasują się jednostki organizacyjne mające wysokie udziały w rynku i dostarczające dużo gotówki (wynika to z korzyści skali) zwane dojnymi krowami. Są one źródłem kapitału dla innych domen;

 w trzecim kwadracie grupują się jednostki organizacyjne mające niewielki udział w rozrastającym się rynku, ale charakteryzujące się dużym wzrostem, zwane znakami zapytania lub trudnymi dziećmi, czy też niewiadomymi;

 w czwartym kwadracie pozostają jednostki organizacyjne mające niski udział w słabo rozwijającym się rynku i charakteryzujace się niskim wzrostem, zwane psami bądź kulami u nogi. Z powodu małej lub ujemnej rentowności ich działania nie da się usprawiedliwić.

Oś pionowa opisuje tempo wzrostu całego rynku, na którym konkuruje firma. Powinna ona być określona oczekiwaną stopą przyszłego rocznego wzrostu (w ciągu najbliższych pięciu lat) wyrażona wolumenem produkcji (liczbą produkowanych sztuk). Można też przyjąć na tej osi skalę w ten sposób, że punkt (a) przyjmuje wartość równą średniej dynamice wzrostu danego sektora (w punkcie b jest ona 2 razy większa) lub całej gospodarki.

Jeżeli chodzi o oś pionową, to zauważono, że zachodzi realna różnica pomiędzy rynkami szybko się rozwijającymi się (kiedy popyt wzrasta rocznie o 10% lub więcej), a tymi, których rozwój jest wolniejszy. W pierwszym przypadku sytuacja jest bardziej płynna: gdy jakiś rynek szybko się rozwija, pojawiają się większe szanse powiększenia w nim udziału. Stwierdzenie to jest zgodne z logiką z dwóch powodów: nowopowstała część rynku jest otwartym polem, którym może zawładnąć każdy z konkurentów, a ponadto rywale reagują znacznie bardziej energicznie, gdy trzeba bronić absolutnych udziałów (nie chcą bowiem tracić obrotów), niż wtedy, gdy chodzi o względny udział w rynku (czego w szybko zmieniającym się otoczeniu mogą nawet nie zauważyć).

Zgodnie z założeniem metod portfelowych, miejsce firmy (jednostki organizacyjnej) na macierzy implikuje możliwe strategie.

Najlepszą pozycją firmy jest znalezienie się w ćwiartce oznaczonej jako .dojne krowy.. Przedsiębiorstwo posiada wówczas duży względny udział w rynku (lider), przy wolno wzrastającym rynku. Taka firma przynosi zazwyczaj dużą ilość gotówki, którą trzeba reinwestować w nią lub wykorzystywać w innym obszarze firmy (inwestując w gwiazdy lub znaki zapytania pod warunkiem, że istnieje realna szansa osiągnięcia czołowej pozycji na rynku).

W lewym górnym rogu znajdują się gwiazdy: obszary działalności o wysokim udziale w szybko rozwijającym się rynku. Również i one są bardzo rentowne, lecz utrzymanie ich na takich pozycjach może wymagać dużej ilości pieniędzy, które trzeba im udostępnić. Trzeba zrobić wszystko, czego wymaga utrzymanie lub powiększenie udziału w odpowiednim rynku, bowiem jeśli z czasem tempo rozwoju rynku się zmniejszy, gwiazdy zamienią się w dojne krowy, a więc są cenne na dłuższą metę. Jeżeli jednak działalność typu gwiazdy zakończy się utratą udziału w rynku, do czego często dopuszcza się, kończy ona jako pies i ma dla firmy ograniczoną wartość.

Prawy górny róg obejmuje znaki zapytania (żbiki): działania o niskim udziale w rynku, który jednak charakteryzuje się szybkim wzrostem. Przyszłość takiej działalności jest niepewna, a decyzje inwestycyjne zarówno ważne, jak i trudne. Często inwestuje się w nie pieniądze bez żadnej gwarancji, że zostaną gwiazdami, a później dojnymi krowami. Czasem okazuje się, że inwestycje te są po prostu olbrzymim marnotrawstwem pieniędzy.

Pozycja w prawym dolnym kwadracie obejmuje działania na wolno rosnącym rynku przy małym względnym udziale. Teoretycznie działania takie nie są zbyt rentowne i nie są w stanie poprawić udziału w rynku, by przejść do ćwiartki dojnych krów. Czasami należy zrewidować procedurę wydzielenia tego segmentu działalności przez sprawdzenie poprawności segmentacji. Ze względów strategicznych nie należy wiązać zbytnich nadziej - atrakcyjność takiej firmy jest niska.

Przedsiębiorstwo umieściwszy swoje biznesy w matrycy wzrostu i udziału, może określić czy jego portfel biznesów jest zdrowy. Niezrównoważony portfel będzie miał za dużo psów albo znaków zapytania i (lub) za mało gwiazd i dojnych krów.

Macierz BCG krytykowana jest za zbytnie uproszczenia i dość duże ryzyko decyzji. Odpowiedzią firmy (BCG) było stworzenie pewnej odmiany macierz klasycznej tzw. macierzy diagnostyczno-projektowej, opartej na koncepcji przewagi strategicznej (konkurencyjnej). Posiada ona dwa wymiary, przy czym na osi OX znajduje się wielkość przewagi konkurencyjnej, a na osi OY liczba sposobów tej przewagi .

Macierz diagnostyczno-projektowa.

Istniejące na tej macierzy pola oznaczają:

• rozproszenie, czyli wiele możliwych sposobów konkurowania, ale możliwość uzyskania tylko niewielkiej przewagi konkurencyjnej. Rynek takich produktów jest rynkiem łatwym (niskie bariery wejścia i wyjścia), ale w zamian oferuje niewielkie i krótkotrwałe (liczna konkurencja) dochody. Przykładem są rynki produktów wymagających tylko niewielkich nakładów inwestycyjnych na B+R, czy inwestycje. Działając w tym obszarze często stosuje się strategie intuicyjne;

• pole - specjalizacja, to działalność, gdzie istnieje wiele rożnych możliwości budowy przewagi konkurencyjnej, a więc i większe możliwości uzyskania znacznych wpływów. Istotne tu mogą być strategie bazujące na specyficznych zasobach firmy (np. pracownicy);

• skala działania to obszar, w którym firma posiada niewiele możliwości i sposobów konkurowania, rekompensowanych jednak przez możliwości uzyskania znacznej przewagi działania. Konkurencja w tym obszarze ma najczęściej cechy strategii kosztowej lub strategii skali sprzedaży;

• pat strategiczny, czyli niewielkie możliwości konkurowania, wynikające najczęściej ze specyfiki branży; również niewielkie potencjalne dochody. Wysokie nakłady i znaczne ryzyko nie jest rekompensowane przez równie wysokie dochody.

Macierz Wzrostu/Wzrostu (Growth/Growth Matrix)

Wykres ten służy do porównania wzrostu obrotów firmy w jednym zakresie produkcji lub obszarze działalności z całościowym wzrostem danego rynku, dzięki czemu można się przekonać, czy udział analizowanej firmy w rynku wzrastał czy malał, a w tym drugim przypadku - na czyją rzecz. Macierz wzrostu/wzrostu stanowi użyteczne uzupełnienie macierzy BCG.

Macierz wzrostu/wzrostu. Wielkość kół odpowiada wielkości przychodów firmy.

Na osi pionowej odkłada się (najczęściej są to historyczne dane w okresie 3, 5 lat, ale mogą być również zmiany prognozowane) przeciętny roczny wzrost rynku, a na poziomej wzrost firmy w tym okresie. Jeżeli koło odpowiadające przychodom firmy leży poniżej przekątnej (firma C), tzn. wzrost firmy jest szybszy niż wzrost rynku. Położenie na przekątnej (firma B) wskazuje na jednakowy przyrost firmy i rynku, natomiast położenie powyżej przekątnej (firma A) przedstawia wzrost firmy mniejszy niż wzrost rynku i tym samym utratę udziałów w nim na rzecz firm, które znalazły się pod przekątną. Położenie środków wszystkich okręgów znajduje się na wspólnej linii poziomej odpowiadającej przeciętnemu wzrostowi rynku.

Macierz Szans/Zagrożeń (Opportunity/Vulneralbility Matrix)

Jak wspomniano macierz ta wynika z przekonania, że firma o wysokim udziale w rynku powinny być bardzo rentowne, a z logiki krzywej doświadczenia wynika wniosek, że wyższy udział w rynku powinien pociągać za sobą wyższą rentowność (chyba , że firma nie wykorzystuje potencjału swej przewagi lub prowadzi politykę cen obliczoną na dalszą penetrację rynku). Istnieje więc możliwość skonstruowania - przy założeniu zwykłych oczekiwań dla różnych względnych udziałów w rynku - .krzywej normatywnej., opisującej rentowność przeciętnego segmentu działalności w danej branży, lub nawet .pasa normatywnego. odpowiadającej wszystkim branżom.

Pas normatywny rozciąga się pomiędzy dwiema równoległymi krzywymi. Konstrukcja tego pasa jest możliwa po zebraniu odpowiedniej liczby danych empirycznych (rentowność i odpowiadający mu udział w rynku). Pas taki powinien zawierać 80% firm działających w danej branży lub w całej gospodarce (zgodnie z regułą 80/20) - w zależności od typu wykresu.

Przyjęte maksymalne wartości liczbowe na osiach odpowiadają granicznym wartościom dla firm wybranego sektora. W przypadku posiadania wystarczająco dużej ilości danych można pokusić się wykreślenie proponowanego obszaru zawierającego 80% firm danego sektora. Gdy brak takich informacji (wyznaczenie pasa normatywnego to zajęcie dość czasochłonne . żółty pas na wykresie) w pierwszym przybliżeniu istnienie pola szans i zagrożeń określono przez wykreślenie przekątnej, która nijako zastępuje pas normatywny.

Macierz szans i zagrożeń.

Rentowność kapitału dla firmy odpowiadającej punktowi .A. wynosi - załóżmy - 60%, lecz przy słabej pozycji rynkowej (względny udział w rynku wynosi ok. 0,7% udziału lidera). Teoria i dane empiryczne sugerują, że kombinacja takich dwóch elementów jest nienormalna i najprawdopodobniej nie da się jej utrzymać na dłuższą metę. Działalność .A. znajduje się wobec tego w obszarze zagrożeń macierzy. Trzeba się liczyć z tym, że w średnich terminach utrzymanie dotychczasowej rentowności będzie wymagało wzmocnienia pozycji mierzonej udziałem w rynku (strzałka czerwona w lewo); w przeciwnym wypadku rentowność spadnie blisko progu rentowności (czerwona strzałka w dół). Wynika to z założenia, że lider w tej branży może osiągnąć rentowność rzędu 100%. Rentowność jego wynika oczywiście z faktu wysokich cen lub/i niskich kosztów. W każdym razie ma on duże pole manewru, co jest poważnym zagrożeniem dla firmy oznaczonej .A.. W przypadku, gdy firma przodująca zdecyduje się na obniżenie ceny lub uatrakcyjnienie swojego wyrobu (wzrost kosztów produkcji) marża zysku występująca w firmie .A. może nie gwarantować zysku tej firmie na odpowiednim poziomie.

Pozycja firmy .B. jest silna - jej względny udział w rynku dziesięciokrotnie przekracza udział największego rywala, mając przy tym rentowność na poziomie kilku procent. Oznacza to bardzo małą efektywność firmy .B.. Teoria i dane empiryczne wskazują, że w większości wypadków można bardzo wydatnie zwiększyć rentowność takiej firmy - zwykle dzięki obniżce kosztów (rekonstrukcja procesów), ale także przez radykalne podniesienie jakości obsługi klienta czy jakości oferty, co nie pociąga za sobą szczególnych kosztów, a umożliwia znaczne podniesienie cen (zielona strzałka w górę). Wykres ten rzuca wyzwanie myśleniu zachowawczemu menedżerów, gdyż wysoki względny udział w rynku oznacza (prawie) zawsze olbrzymią potencjalną przewagę, którą jednak trzeba wypracować i eksploatować, gdyż samo posiadanie takiego znacznego udziału nie gwarantuje jeszcze dużych zysków.

Istotne w tej technice jest właściwe (prawidłowe) wydzielenie branży i segmentu strategicznego umożliwiające porównania firm.

Macierz Atrakcyjności Produktu (Rynku) McKinseya (GE)

(Bsiness Industry Attractiveness Matrix)

Macierz McKinseya wyróżnia się bardzo ogólnym podejściem do zagadnienia oceny pozycji (konkurencyjnej) firmy. Inne macierze (ADL, Hofera-Schendla, Pfeiffera) stosują zbliżone podejście.

Aby wyeliminować subiektywność (często krytykowaną) w metodzie McKinseya skorzystano z punktowej metody (wielokryterialnej) oceny atrakcyjności branży i pozycji w branży.

Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwu pragmatycznych przesłankach:

• firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych,

• przedsiębiorstwo powinno skupić się na produkcji wyrobów (inwestowaniu w te wyroby) o mocnej pozycji konkurencyjnej.

W oparciu o kryterium atrakcyjności sektora w długim okresie (określona w wyniku analizy sektorowej) i pozycję konkurencyjną firmy (określoną na podstawie analizy wnętrza przedsiębiorstwa, np. w oparciu o Kluczowe Czynniki Sukcesu) stworzono dziewięciopolową macierz General Electric Corporation. Wybór konkretnych cech opisujących te dwa kryteria powinien wynikać każdorazowo od szczegółowej analizy kontekstu badań (jak w każdej analizie).

Oś pionowa macierzy przedstawia atrakcyjność produktu (branży).Czynniki które ją determinują, to:

1) tempo wzrostu sprzedaży,

2) pojemność rynku, czyli ilość lub wartość produktów, która przy danych cenach i danych dochodach potencjalnych nabywców może być sprzedana w określonym czasie i na określonym rynku,

3) stopa zysku,

4) natężenie konkurencyjności,

5) cykliczność i sezonowość,

6) oszczędności z tytułu skali produkcji,

7) pozycja produktu w cyklu jego życia,

8) struktura dystrybucji,

9) sytuacja finansowa klientów,

10) ceny rynkowe,

11) popyt na produkt.

Na osi poziomej przedstawiono siłę konkurencyjną firmy. Czynniki które ją determinują to:

1. względny udział w rynku, czyli stosunek własnej sprzedaży do sprzedaży realizowanej na danym rynku przez największego konkurenta lub grupę największych konkurentów,

2) konkurencyjność cenowa,

3) jakość produktu,

4) znajomość klienta (rynku),

5) efektywność i geografia sprzedaży,

6) dogodność lokalizacji,

7) wizerunek produktu,

8) zdolności technologiczne,

9) efektywność reklamy i promocji.

Do prawidłowego ulokowania produktu w macierzy należy przede wszystkim przyznać wartości zarówno czynnikom wpływającym na siłę konkurencyjną firmy, jak na atrakcyjność produktu (branży). Do tego celu stosuje się wagi.

Należy więc stwierdzić, które czynniki wpływają na atrakcyjność produktu, a które na siłę konkurencyjności firmy i przyznać im wagi. Suma wszystkich wag powinna wynosić 1. Kolejnym krokiem jest nadanie rangi tym czynnikom. Przykładowa skala ran to:

bardzo słaby - 0 punktów,

słaby - 3 punkty,

wystarczający - 4,5 punktu,

silny -7 punktów,

bardzo silny - 9 punktów.

Następnie mnoży się wagi przez rangi odpowiednich czynników. Uzyskane wyniki działań się sumuje. Obliczone wartości dla siły konkurencyjnej firmy i atrakcyjności produktu (branży), stanowią współrzędne macierzy.

Macierz składa się z dziewięciu pól, które pogrupowano w trzy strefy.

Strefa 1 znajdują się tu produkty mające względnie atrakcyjne warunki wzrostu (strategia wzrostu).

Strefa 2 sytuacja produktu jest średnio atrakcyjna (strategia podtrzymywania).

Strefa 3 tu produkty są w trudnej sytuacji (strategia schodzenia z rynku).

Macierz McKinseya (GE).

Decyzje strategiczne jednostek strategicznych (firm) jako pochodne siły i atrakcyjności otoczenia.

Równie ciekawy opis potencjalnych strategii pochodzący z pracy Ph.Kotlera przedstawiono na poniższym rysunku.

Pozycja (siła) konkurencyjna organizacji

Strategie odpowiadające komórkom macierzy McKinseya.

Macierz ADL (ADL Matrix)

Szukasz gotowej pracy ?

To pewna droga do poważnych kłopotów.

Plagiat jest przestępstwem !

Nie ryzykuj ! Nie warto !

Powierz swoje sprawy profesjonalistom.

---