MARY SOUTHWELL: „podglądanie dziewiczej puszczy”

Pracownik firmy ZTC

Mary Southwell jest menedżerem zatrudnionym w admini­stracji, a jej zadanie to utrzymywanie kontaktów z organizacjami znajdującymi się na zewnątrz.

Mary Southwell na początku rozmowy wypowiadała się w sposób, który sugerował szczególną rolę wartości w pracy w zarządzaniu. Kiedy opowiadała o różnicach pomiędzy pracą menedżera a pracą szeregowego pracownika, często używała słowa „oddanie”: „Nie chcę powiedzieć, że moi ludzie nie są oddani pracy, ale mam wrażenie, że nie wnoszą do niej tego samego poświęcenia i gotowości, które ja wnoszę. To nie jest kwestia miłości do firmy; jeśli jesteś akurat tego typu człowiekiem, to w taki sam sposób zachowasz się w każdej innej pracy. Twoje zaangażowanie zależy od tego, kim jesteś”.

Mary wiąże pojęcie zaangażowania w pracę z pojęciem „dobrego menedżera”, czegoś, co - według niej - jest ściśle powiązane z umiejętnością radzenia sobie z ludźmi. Na tytuł menedżera - jej zdaniem - zasługują ci, którzy działają uwzględniając „uczucia i myśli innych ludzi”. Słabym menedżerom nie udaje się realizacja zadań związanych z biznesem, ponieważ „ludzie ich nie słuchają”. Mary mówi, że sformułowała ten pogląd po własnych przemyśleniach, w wyniku wątpliwości dotyczących radzenia sobie z różnymi problemami. Opowiedziała o sytuacji, kiedy to miała powiedzieć swo­jemu pracownikowi, że nie wykonuje dobrze swych zadań. Przed rozmową z nim była bardzo niespokojna, ale: „Kiedy nadszedł poranek i nadal nic nie przychodziło mi do głowy, pomyślałam, że jakoś muszę sobie z tym poradzić. I to okazało się skuteczne. Była to osoba w moim wydziale, która fatalnie wykonywała swą pracę i musiałam powiedzieć, że zamierzam odsunąć ją od obecnych zadań, że będzie robiła coś mniej ważnego”.

Mary zastanawiała się nad wątpliwościami, z którymi musiała sobie poradzić: „Myślę, że podchodzę zbyt osobiście i emocjonalnie do ludzi. Nie chciałam robić im przykrości i myślałam, jak bardzo zmartwią się utratą pracy, z którą - ich zdaniem - dobrze sobie radzili. Przeżywałam to bardzo. Myślałam sobie: „Czy nie dlatego tak to przeżywam, że kobiety myślą inaczej niż mężczyźni?”. I czy to jest dobre, czy złe? Chociaż tak naprawdę, zawsze chodzi o biznes. Powiedziałbym, że to jest ten najważniejszy czynnik; biznes rządzi się swoimi prawami i jeśli nie możesz postawić odpowiednich ludzi w odpowiednim miejscu, nic nie będzie w porządku. Trzeba zrobić wszystko, by ludzie dobrze wykonywali swą pracę. Każde zadanie od tego właśnie zależy”.

Mary Southwell łączy swoje wątpliwości związane z wrażliwością na uczucia innych ludzi z podstawowymi obowiązkami menedżera. Martwi się, czy jej nadwrażliwość jest zgodna z koncepcją, że menedżer, jako osoba odpowiedzialna za utrzymanie dotychczasowej pozycji firmy, musi być wrażliwy i rozsądny w podej­ściu do swojego personelu. Pewne wyjaśnienie pokazanych tu wartości ilustruje inna rozmowa. Mary opowiada o sobie i swej przeszłości, a relacja ta wyjaśnia zarówno obecne zainteresowanie łączeniem kontroli z troską o ludzi i oddaniem się pracy zawodowej, jak i wcześniejsze, zupełnie inne dążenia zawodowe. Nagle Mary porzuca temat swoich pracowników i zaczyna opowiadać o pozornie ciekawszym dla niej temacie - o zwierzętach:

„Powiedz mi, Mary, gdybyś mogła dostać jakakolwiek pracę na świecie, to co byś wybrała? Co byłoby idealną pracą dla ciebie?”

„Praca na farmie lub w ogrodzie zoologicznym”.

„To interesujące. Dlaczego po tym wszystkim, co mówiłaś o pracy z ludźmi, teraz twierdzisz, że tak naprawdę interesuje cię praca ze zwierzętami?”

„Po prostu lubię zwierzęta i czasem mam wrażenie, że lubię je bardziej niż ludzi”.

„Naprawdę?”

„Tak czy inaczej, jednak pracuję z ludźmi. Nie myślisz chyba, że chodzę tutaj i myślę sobie o innych: „Ty jesteś jak żyrafa”, a „Ty jesteś jak słoń”. Ale może postrzegam ludzi jak zwierzęta w tym sensie, że są moim stadem, moją grupą - tak myślę. Farmy czy ogrody zoologiczne zajmują się zwierzętami. I tak samo jest tutaj, w firmie. Moi ludzie chcą, bym się nimi zajmowała, a ja chcę być osobą odpowiedzialną i odczuwać satysfakcję wtedy, gdy moim ludziom dobrze się powodzi i są w dobrej formie”.

„To naprawdę fascynujące. Rozumiem, że lubisz mieć poczucie odpowiedzialności za sytuację i że obejmuje ono również troskę o podległych ci ludzi?”

„Tak. Kiedy byłam małą dziewczynką, chciałam być pielęgniarką. Moja babcia mówiła, że powinnam zostać pielęgniarką. Kiedy miałam dwanaście lat, moja mama urodziła spastyczne dziecko i zostałam zaangażowana do opiekowania się nim, chodzenia na spacery itp. Naprawdę bardzo kochałam mojego brata i miałam z nim fantastyczny kontakt. Więc myślę sobie, że lubiłabym pielęgniarstwo. Ale kiedy miałam piętnaście lat z jakichś powodów zmieniłam zdanie. No i wylądowałam tam, gdzie robię rzeczy — w pewnym sensie — typowe dla pielęgniarstwa; rzeczy, które — jak podejrzewam, mógłbyś powiedzieć — są mną”.

W tym fragmencie rozmowy następuje bezpośrednie odniesienie zadań menedżerskich do osobistej tożsamości; Mary używa wyrażenia „rzeczy, które są... mną”. Mary Southwell potrafiła także pokazać sposób określania własnej tożsamości, jako jedynej i niepowtarzalnej. Kiedyś wcześniej zapytałem ją o oso­biste wartości i przekonania. Powiedziała, że „nienawidzi kłamstw” i że „kłamstwa innych boleśnie ją ranią”. A zaraz potem stwierdziła: „Mam bardzo dużo zasad, które dla innych mogą wydawać się dość dziwne. To na przykład coś takiego, jak zasada, że nigdy nie jadam w resteuracjach McDonald's i nigdy nie oglą­dam serialu „Dallas”. Mary, śmiejąc się, mówiła dalej: „Po prostu czuję, że nie robiłabym tego, bo tak jestem zaprogramowana. Dla mnie jest to pewien rodzaj reguły..., być może mogłabym polubić „Dallas”, gdybym zdecydowała się go oglądać”.

„Więc jakie są to reguły?”

„Może lubię czuć się trochę inna niż wszyscy. Po prostu nie podobają mi się ludzie zaprogramowani w taki sposób, że wierzą, iż są tacy sami jak inni i jak inni wierzą, że «to czy owo jest najwspanialsze na świecie: koniecznie musisz to zobaczyć»”.

„Więc chodzi o to, by być sobą, by pozostać osobą niezależną? Tak?”

„Tak. Mamy przyczepę kempingową. Dużo podróżujemy i często wyjeżdżamy na weekendy. Mam wrażenie, że gdybym nie była mężatką, byłabym bardzo podobna do tych ludzi, którzy dla przyjemności jeżdżą po świecie. Chciałabym angażować się we wszystko bardziej niż teraz. Chciałabym podglądać dziewiczą puszczę". Mimo troski o własny rozwój, Mary Southwell nie jest osobą szczególnie ambitną w sprawach własnej kariery zawodowej. Mówi nawet, że „nie mogłaby wykonywać bardziej złożonej pracy niż obecna, ponieważ nie ma do tego głowy", jednak wyraźnie ceni sobie podejmowanie wyzwań i zajmowanie stanowiska umożliwiającego szerszy, wykraczający poza własne zadania i obowiązki, wpływ na firmę. Jej odpowiedź na pytanie - jaka praca w firmie ZTC byłaby dla niej idealna - jest ważna, gdyż pokazuje zainteresowanie ludźmi, troskę o stan biznesu, jako całości i zaciekawienie stylem działania kadry zarządzającej najwyższego szczebla. Być może kryje się za tym informacja o pragnieniu wejścia do tego świata, gdyby było to możliwe dla kobiety w wieku czterdziestu paru lat z - jak sama to określiła - „całkowitym brakiem kwalifikacji". Powiedziała: „Być może to jest idealna praca dla mnie. Czasem myślę sobie, że powinnam pracować w kadrach. Lubię kontakt z biznesem w swej pracy, ale wykonuję też dużo zadań typowych dla działu kadr. Nie odrzuciłabym również pracy pana Meadowsa, jeśli dostałabym także jego jaguara. Miło byłoby wiedzieć, dlaczego gdy on mówi «nie», to zawsze znaczy «nie». Nigdy nie wiemy, dlaczego tak jest. Chciałabym to wiedzieć”.

Być może jest to inny aspekt „zaglądania do dziewiczej puszczy”.

Na podstawie cytowanych fragmentów moich rozmów z Mary Southwell możemy poznać, w jaki sposób nadaje ona znaczenie swojemu życiu, przeszłości, zainteresowaniom, wartościom i pracy. Wszystkie te elementy można postrzegać, jako składające się na część obrazu, który Mary namalowała dla nas i dla siebie samej. Przy malowaniu tego portretu kształtuje pojęcie własnego „ja”, kontroluje swą tożsamość i ustosunkowuje się do swej pracy.

Jim Somercotes: latanie, uprawianie farmy i kontrolowanie

Pracownik firmy ZTC

Jim Somercotes, prawie pięćdziesięcioletni menedżer zatrudniony w produkcji, mówił przy rozpatrywaniu cech dobrego menedżera o „oddaniu się” pracy. Tak jak i ona, mówił o znaczeniu uczciwości: „Jeśli mówi się o dobrych menedżerach, to trzeba użyć wszystkich frazesów, takich jak „oddanie, uczciwość i sprawiedliwość”. Jim wyznał, że jako podwładny nigdy nie czułby się zadowo­lony i że zawsze „chciał być szefem”. Odwoływał się do swej przeszłości - będąc w Marynarce Królewskiej szybko został awansowany na sierżanta. Nie twierdził jednak, że w wojsku był „dobrym dowódcą”, natomiast podkreślał, że jego stopień był mniejszym sukcesem niż stopień ojca czy brata: „Można by powiedzieć, że wyrodziłem się z rodziny”.

Proces kształtowania tożsamości obejmuje również element, który można by nazwać pracą naprawczą. Praca naprawcza pojawia się w tych sytuacjach, kiedy odczuwa się niezgodność różnych aspektów „ja”, a zarazem istnieje obawa, że owa niezgodność zostanie negatywnie odebrana przez innych ludzi. Jim mówił o różnych wątpliwościach, a radził sobie z nimi, odgrywając rolę surowego krytyka własnej osoby. Na początku prowadzonego z nim wywiadu (w tym czasie byliśmy już zaprzyjaźnieni) przeprosił za swój akcent „mieszkańca Brummagem” i później, kiedy mówił o wyborach dokonywanych na początku kariery zawodowej, stwier­dził: „Martwiłem się swoim pochodzeniem i akcentem, z jakim do tej pory mówię (już cię za to przepraszałem). Jestem w pełni świadomy mojego pocho­dzenia i akcentu, to właśnie stąd bierze się moje poczucie niższości”. Opowiadał o tym, jak „paskudnie” się zachowywał, kiedy doznawał porażki. Chociaż uwa­żał, że właściwym stylem kierowania jest styl demokratyczny, przyznał, że „kieruje raczej w sposób autokratyczny niż demokratyczny” i że ten styl dobrze widać w sytuacji porażki: „Kiedy sprawy przybierają zły obrót, przestawiani się i staję się autorytarny. I wtedy można dojrzeć tę moją niesympatyczną stronę. Wtedy jestem naprawdę okropny, co rzeczywiście zdarza się często, jeśli sprawy nie przebiegają tak jak powinny. W takich sytuacjach znany jestem z tego, że potrafię ludziom dokopać”.

Jim wiązał tę właściwość z czymś, co nazywał swymi „dwiema wadami”. Po pierwsze, starał się być perfekcjonistą (co uważał za rzecz niebezpieczną): „Po drugie, i to jest moja prawdziwa wada, nie potrafię znieść porażki. Jeśli widzę, że sprawy przybierają zły obrót, walczę, by osiągnąć swój cel”. Jim nie uważał jednak, że w taki sposób podchodzi do pracy w zarządzaniu; ten sposób działania był w nim głęboko zakorzeniony i wiązał się z wcześniejszymi doświadczeniami życiowymi: „To wcale nie wiąże się z moją pozycją menedżera, ani z potrzebą ciągłego wygrywania. To coś siedzi głęboko we mnie. Myślę, że wszystko zaczęło się kiedy miałem siedemnaście lat - to wtedy wstąpiłem do marynarki. W tym wieku człowiek jest podatny na pranie mózgu. Ja to akceptowałem, ponieważ Marines są przygotowywani do całkowitej niezależności, samodzielności, do odnoszenia suk­cesów. Żołnierz Marines nie potrafi pogodzić się z porażką. Nie byłem w stanie tego odrzucić”.

„Pranie mózgu” jest w tym kontekście rozumiane jako dowód pewnego teoretycznego myślenia laików o kwestiach związanych z indywidualną tożsamoś­cią. Jim wykorzystał to pojęcie, by wyjaśnić swój obecny stosunek do pracy. Jim używał tego pojęcia - jak się wydaje - by bronić się przed zarzutem „złych nawyków reagowania”, tak dobrze znanych w firmie: „Moi szefowie potrafią doprowadzić mnie do furii. Wiedzą, że bardzo źle znoszę porażkę. Czy ty to nagrywasz na taśmę? Cholera! Posłuchaj, to leży gdzieś głęboko w moim „ja”. Firma nie ma z tym nic wspólnego, jeśli jest to sposób, w jaki ty sam działasz”.

Jim Somendlle uważał siebie za „osobę bardzo skomplikowaną - mówiąc szczerze” i rozwinął ten pogląd, kiedy opowiadał o „idealnej pracy”. Dwadzieścia lat temu powiedziałby, że chce być pilotem. Ale „druga połowa” jego „ja” podpowiadała mu, że „pokochałby prowadzenie małej farmy”. To drugie nie byłoby możliwe ze względu na brak pieniędzy, natomiast to pierwsze zostało wykluczone, ponieważ kompleksy Jima, związane z jego „pochodzeniem”, sprawiły, że „nie widział siebie w służbie lotniczej”. Wstąpienie do marynarki wynikało z „niedostat­ku racjonowanej po wojnie żywności”, co „w oczywisty sposób zachęcało do służby wojskowej”, a Marines byli najlepsi i przenosili się z jednego miejsca na świecie w inne - być może nawet w powietrze”.

Chciałem dowiedzieć się, czy te dwie, tak wyraźnie różniące się, „idealne prace” - latanie i uprawianie farmy — łączy jakiś wspólny element. Wtedy Jim odpowiedział mi: „Kiedy opuściłem Birmingham i szkolono mnie na świeżym powietrzu, zakochałem się w wiejskim krajobrazie i w zwierzętach. Zacząłem doceniać ekologię i wzajemne dostosowanie różnych rzeczy — drzew, roślin... Kiedy się nad tym zastanawiam, myślę że byłbym szczęśliwszy, gdybym mógł samodziel­nie prowadzić małą farmę. Pracowałbym dla siebie i mógłbym powiedzieć: robię to j to, ponieważ chcę, by to było zrobione w taki a nie inny sposób. Tak samo jest z pilotem. Robi wszystko sam i za to odpowiada. I ze mną też jest tak samo: jeśli coś podlega mej kontroli i sam to robię, podejmę każde ryzyko i wezmę na siebie całą odpowiedzialność. Nie obawiam się, że źle to robię, bo wiem, że zrobię to dobrze; być może nie za pierwszym razem, ale w końcu zrobię to jak należy. Kłopot polega na tym, że teraz nie ma się tyle kontroli, ile trzeba; zbyt wielu ludzi macza we wszystkim ręce i niweczy to, co robisz”.

Powróciliśmy do pojęcia kontroli oraz związku pomiędzy właściwościami menedżera — „jakim jest typem człowieka” - a sposobem traktowania przez niego jego pracy. Jim Somerville uważał swą sytuację za bardzo trudną; znalazł się w pułapce „wymagań stawianych przez pracę i swoją własną osobowość”. Dążenie do realizacji wyznaczonych celów w warunkach braku wystarczającej swobody działania, łącznie z pragnieniem osiągania sukcesów, zmuszały go do podejmowania działań, których nie aprobował. Dlatego też starał się „opanować swe autokratyczne skłonności”: „Jeśli przestanę się kontrolować, to stanę się krańcowo autorytarny, a osobiście uważam to za absolutnie nieodpowiedni sposób na życie”.

Jim nie zniechęcał się jednak i chciał, by firma przestała go straszyć i traktować jak „konia roboczego”; pragnął, by dała mu szansę, żeby się wykazał. Idealna dla niego praca w ZTC polegałaby na założeniu nowej fabryki gdzieś za granicą. To pozwoliłoby: „rozwijać się. Mam różne ukryte zdolności i bardzo chciałbym je pokazać. Wiem, że naprawdę mógłbym wykonać kawał dobrej roboty. Mógłbym szkolić menedżerów, operatorów, techników, zajmować się tworzeniem i uczeniem procedur, badać jakość materiałów. To wszystko we mnie już jest. Bardzo chciałbym wyjechać i założyć tę fabrykę. Chcę się rozwijać”.

Zwrot „to wszystko we mnie jest” oznacza możność sprawowania pełnej kontroli nad wykonywanymi operacjami (prowadzeniem samolotu przez pilota i prowadzeniem gospodarstwa przez farmera).

Tommy Bulwell: planowanie, poszukiwanie i łączenie wszystkiego ze sobą

Pracownik firmy ZTC

Tommy Bulwell odpowiada w firmie za planowanie.

Zapytany o idealną pracę dla siebie, Tommy Bulwell powiedział: „Mógłbym być albo pisarzem-podróżnikiem, albo osobą przygotowującą telewizyjne programy o podróżach. Lubię poznawać coś nowego i chciałbym to wszystko wykorzystać, Połączyć ze sobą. Myślałem także o pracy konsultanta organizacyjnego; o wykorzy­stywaniu zdobytych tu umiejętności przy pomaganiu małym firmom. Mógłbym dołożyć moje umiejętności menedżerskie i planistyczne do ich przedsiębiorczości”.

Tommy mówi o „pamiętnych wydarzeniach” w jego życiu. Miały one miejsce podczas wakacji, kiedy „mogłem oderwać się od pracy i oglądać to, co miałem ochotę oglądać; patrzeć na Knossos, zwiedzać wyspę i spacerować po Wąwozie Samaria”.

Zainteresowanie podróżami wiąże się u Tommy'ego z przyjemnością „łączenia wszystkich elementów” jego świata; stąd pochodzi pomysł wykorzystania wakacyj­nych przyjemności do pracy twórczej, która polegałaby na pisaniu książek lub tworzeniu telewizyjnych programów podróżniczych. Podczas bardzo długiej roz­mowy kilkakrotnie pojawiał się wątek „planowania”. Kiedy umawiałem się z nim na rozmowę, powiedziałem: „Skoro wykonałeś już swe zadania w zakresie planowania, to może teraz przyszedłbyś na rozmowę ze mną? ”. Zapytany o typ pracy, w której czuje się najlepiej, Tommy wymienił planowanie.

Stanowiło ono centrum tożsamości zawodowej Tommy'ego. To planowanie wyniosło go na stanowisko menedżera i planując, czuł się najszczęśliwszym z ludzi: „Odczuwam przyjemność bycia menedżerem, kiedy rozpoczynam projektowanie nowych produktów, kiedy planuję. Istnieje gdzieś powiedzenie, że naprawdę czerpiesz z życia najwięcej, kiedy sam je planujesz”. „Idealna praca” w jego przypadku polegałaby na odpowiedzialności za wytworzenie nowego produktu, ale Tommy również dodał: „o ile miałbym wolną rękę i nie musiałbym z nikim uzgadniać każdego najdrobniejszego szczegółu”.

Kontrola dla Tommy'ego Bulwella nie była kwestią „brania na siebie odpowiedzialności”, jak często termin ten rozumieją dyrektorzy zarządzający czy przedsiębiorcy. Przypominała jednak tamto rozumienie, ponieważ idealna praca Tommy'ego miała mieć „całościowy” charakter i nie ograniczać wyboru działania. Takie właściwości pracy pojawiają się zarówno w roli konsultanta małej firmy, jak i wtedy, gdy powstają nowe systemy i procedury wytwarzania nowego produktu.

Produkcja była dla Tommy'ego bardzo ważna. Często o niej mówił; również wtedy, gdy opowiadał o osobistych wartościach. Wymienił przede wszystkim uczciwość. Z przekonaniem twierdził, że „każdy powinien być uczciwy i praw­domówny” a „karierowicze powinni być usuwani z firmy”. Wyjaśnił to w taki sposób: „Tak naprawdę nie jestem już człowiekiem wierzącym, a niektórzy znajomi, którzy chodzą do kościoła, wcale nie wierzą. Ale w końcu myślę sobie, że mówienie ludziom, iż są do niczego, nie ma sensu. Sam gotów jestem skłamać, by podtrzymać na duchu moich kolegów. Zwłaszcza jeśli jestem przekonany, że dali z siebie wszystko i zasługują na słowa otuchy”. Dalej jednak powiedział: „Mam jednak pewien bardziej zasadniczy pogląd: uważam, że ludzie powinni bardzo mocno angażować się w produkcję”.

Tommy był przekonany, że produkowanie jest istotną częścią każdej gospodarki i że uczestniczenie w produkcji jest dla ludzi zaszczytem. Bardzo się martwił o to, czy jego własna firma przetrwa i czy nadal będzie mógł realizować wyznawane przez siebie wartości, wnosząc wkład do tej ważnej działalności. Aby ZTC mogło odnieść sukces, potrzebna jest większa otwartość i zakończenie „strategicznych sporów”. Tommy zacytował mi dwa aforyzmy, które zapisał w swoim notatniku (dzienniku czy osobistym planie zajęć). Pierwszy mówił o tym, że „kiedy brakuje faktów, kwitną dyskusje”. Tommy potrafił zbierać informacje i produktywnie wykorzystywać swą wiedzę. Sprawowanie kontroli pojmował jako umiejętność radzenia sobie ze sprawami nieprzewidywalnymi; planista musi dysponować mądrością i mistrzost­wem. Inny zapis z jego osobistego notatnika to: „Prawdziwa mądrość polega na mistrzowskim zarządzaniu nieprzewidywalnymi sytuacjami”.

Martin Hillside: przyglądanie się, zadawanie pytań i wpływanie na ludzi

Pracownik firmy ZTC

Martin Hillside pracuje w dziale personalnym. Głęboko wierzy w ważność produkcji przemysłowej i uważał, że produkowanie dóbr jest tak samo istotne dla „sektora tworzącego bogactwo”, jak działalność służby zdrowia i systemu edukacji. Jego osobiste wartości były w sposób świadomy budowane na bazie religii chrześcijańskiej: „Mój pastor często pyta mnie, jak ja to robię; jak mogę zwolnić dwie lub trzy setki ludzi i nazywać siebie chrześcijaninem? Jak mogę z tym żyć? Więc mówię mu, że nie mam z tym żadnych problemów. Jeśli ci ludzie nie odejdą, upadnie firma i dwa lub trzy tysiące ludzi straci pracę. Przeżywam z tego powodu jakieś osobiste rozterki, ale nie w kategoriach zarządzania”.

Martin odwołuje się tutaj do ponoszenia odpowiedzialności „wobec pracy” i do poczucia „lojalności”. Martin zauważył, że „odczuwał to oddanie bez względu na zajmowane stanowisko, także w poprzednim miejscu pracy”. Odniosłem jednak wrażenie, że w jego wypo­wiedzi kryje się pewien konflikt związany z firmą, wynikający z jego ambiwalentnej postawy wobec przedsiębiorczości. Mówił o społecznej roli handlu i „sprzedawania rzeczy”. Swój udział w kierowaniu biznesem uważał „za coś fascynującego”: „Myślę, że handel ma wiele aspektów swej działalności, a w biznesie właściwie chodzi tylko o to, by mieć coś, czego ktoś inny potrzebuje i chce za to zapłacić. W każdym biznesie, zarówno w księgarni, jak i w firmie obracającej miliardami funtów (takiej jak nasza), jest marketing, są ludzie, księgowość. Jest pełna gama ludzkiego życia, można by powiedzieć [śmiech], i jest także możliwość wpływania na tę sprzedaż. I to jest ekscytujące. Ktoś mógłby powiedzieć, że sam jestem jak najdalej od takiej sprzedaży, ale twierdzę, że sprzedaż to sama rozkosz dla naszej firmy”.

To skłoniło mnie do zadania mu kolejnego pytania:

„Podoba ci się sprzedaż?”

„Na Boga, nie. Nie jestem sprzedawcą. Po prostu wiem, czym jest sprzedaż i zajmuję się nią w sposób pośredni. Uważam ją za coś ważnego. Sam nie potrafię tego robić, więc uczestniczę w sprzedaży tylko pośrednio. Przypomina mi to oglądanie meczu rugby; oglądasz, ale sam nie grasz”.

„Martin, czy zamiast oglądać mecz rugby, raczej...”

„Ale rozumiesz, o czym mówię; wiesz, o co mi chodzi?”

„Myślę, że tak. Oczywiście. Oglądam sztuki, filmy i czytani książki o różnych rzeczach, których sam nie robię: o aferach, przestępstwach, zagadkach kryminalnych, lotach samolotami itp. Jestem raczej obserwatorem niż osobą działającą. Być może właśnie dlatego jestem badaczem. Czy to pasuje do ciebie: pracujesz w kadrach, bo to daje ci poczucie bezpieczeństwa; jesteś z dala od zgiełku?”

„Dokładnie tak, można być podglądaczem [śmiech]; ja to lubię. Myślę, że w tym coś jest; naukowcy i dyrektorzy ds. personalnych odwracają się od działania. Ale nie wolno nam zachowywać się nie fair wobec siebie samych i wobec naszych kolegów. Być może, to właśnie to stanie tyłem do działania sprawia, że jesteśmy dobrzy w tym co robimy”.

„W jaki sposób?”

„To pomaga lepiej widzieć. To samo można powiedzieć o prawie — mojej drugiej pasji. Ale, jeśli mam być uczciwy, sam wgląd i rozumienie nie wystarcza. W pracy w kadrach trzeba coś zrobić z tym, co się widzi”.

„Więc nie wahałbyś się wejść na boisko i zagrać w rugby, gdyby twoim zdaniem trzeba było coś zrobić?”

„Nie, wiesz cholernie dobrze, że jesteśmy tu po to, by działać. Po prostu chodzi o wykorzystanie pozycji obserwatora do lepszego, efektywniejszego działania”.

„Pozwól mi wrócić do tego, co mówiłeś o sprzedaży. Uważasz sprzedaż za coś ważnego, ale nie czujesz się na siłach, by samemu to robić. Nie mógłbyś być sprze­dawcą, ale mógłbyś -jakiego słowa tu użyłeś — robić to w sposób pośredni?”

„Tak, rzeczywiście mam wątpliwości dotyczące sprzedaży, pewne problemy etyczne”.

„Jak starzy chrześcijanie i lichwa?”

„Tak, właśnie tak. Ale wiem, że trzeba to robić. Aby coś tworzyć, trzeba sprzedawać. No wiesz, ludzie chcą «dobrych produktów», potrzebują różnych rzeczy. Sam nie mogę tego robić. Więc zatrudniam sprzedawców, szkolę całkiem zielonych ludzi. Ale nie proś mnie, bym sam to robił”.

„Czy właśnie o to ci chodzi? Czy sądzisz, że pokazałeś jakieś ważne źródło tego, co cię martwi?”

„Nie wiem. Być może”.

Ta rozmowa była w jakiś sposób wspólnym procesem badania siebie. Z wie­loma wypowiedziami Martina Hillside'a sam mógłbym się zgodzić, bowiem, jak podejrzewam, pokazują one część ważnych dla mnie wartości w pracy w za­rządzaniu personelem i firmą przemysłową. Martinowi, tak samo jak mi, sprawiało przyjemność analizowanie i formułowanie refleksji dotyczących tego, co działo się wokół. Martin powiedział, że jedną z największych przyjemności jego życia było: „iść przez świat obserwując i rozwiązując problemy. Ludzie, kiedy widzą mnie odwróconego plecami i zatopionego w myślach, często mówią: «daj grosik dla biedaka»”.

Równocześnie Martin obawiał się, że jest pretensjonalny i podejrzewał, że nie „potrafi dobrze reprezentować swych poglądów”. Kładł to na karb lenistwa, cechy, która w tym przypadku mnie zdumiała [wiedziałem, jak ciężko pracował], ale także zachęciła do zbadania chrześcijańskich korzeni jego wartości. Rozmowa miała następujący przebieg:

„Może moją chorobą jest lenistwo”.

„Co?” [z niedowierzaniem].

„Mógłbym lepiej funkcjonować, gdybym naprawdę ciężko pracował. Mam dwa dyplomy i jeszcze jeden dodatkowy, w postaci płaczącego dziecka i studiującej żony..., a na zewnątrz świeci słońce. Robisz to wszystko, ale... ale... ale mógłbym robić znacznie więcej i znacznie lepiej”.

„Czy przypadkiem nie odezwała się w tobie stara etyka protestancka: Czujesz się wobec Boga nie w porządku, ponieważ nie wykorzystujesz wszystkich talentów, jakimi cię obdarzył? Kim chciałbyś zatem być, na miłość boską?”

„Tak naprawdę, to tego właśnie nie wiem”.

To skłoniło mnie do zadania mu pytania o idealną pracę:

„Zatem pozwól, że zapytam: gdybyś mógł mieć każdą pracę, jaka istnieje na świecie, to co byś wybrał?”

„Byłbym politykiem lub arcybiskupem Canterbury. Podoba mi się polityka, ale mam świadomość, że jest ona dość płytka. Chodzi mi o tę zewnętrzną otoczkę, która mi nie odpowiada”.

„Czy to samo przeszkadza ci być sprzedawcą?”

„Tak... całowanie dzieci i inne rzeczy tego typu. I dlatego zostałbym arcybiskupem. On tego nie musi robić. Robi to poprzez hierarchię”.

„Chodzi o to, że wyznacza konkretnych ludzi do całowania dzieci?” [śmiech z obu stron].

Wydaje się, że Martin jest osobą, która lubi „ponosić odpowiedzialność”, wpływać na działanie przy równoczesnym odczuwaniu niewygody tej sytuacji i przeżywaniu wątpliwości natury etycznej. Zapytałem, co pociąga go w dwu wymienionych wcześniej zajęciach, a wtedy odparł: „Praca z ludźmi, prawdziwe wpływanie na zachowania ludzi..., by byli bardziej konstruktywni i kreatywni..., sprawianie [śmiech], że społeczeństwo staje się lepsze i tym podobne rzeczy”.

Procter and Gamble - fabryka Lima

Procter and Gamble to globalna grupa kapitałowa mająca swoją siedzibę w Cincinnati, Ohio, USA. Wytwarza dobra konsumpcyjne, głównie kosmetyki i środki higieny osobistej. Jej wartość szacuje się na ok. 55,4 miliarda USD, co czyni ją jednym z największych przedsiębiorstw świata. Zatrudnia 110 tysięcy pracowników.

W 1968 r. zbudowano w Limie w stanie Ohio nową fabrykę środków do prania, należącą do koncernu Procter and Gamble. Pracowało w niej około 200 osób. Na trzech ciągach maszyn produkowano trzy rodzaje środków. Zmiana systemu organizacji pracy była, w porównaniu do innych tego typu przedsięwzięć, wprost rewolucyjna. Wyjątkowo duży zakres innowacji, głębokość zmian i utrzymywanie ich w ścisłej izolacji od zewnętrznego świata - to podstawowe cechy tego przedsięwzięcia.

Produkcję zaplanowano w taki sposób, aby mogły zawiązać się samodzielne grupy pracowników, komunikujące się ze sobą. Miejsca zebrań, laboratoria, urządzenia sanitarne i pomieszczenia z wyposażeniem pomocniczym przylegały bezpośrednio do terenów produkcyjnych.

System oparto na trzech podstawowych zasadach: jednolitości produktu, odrzucenia wszelkich hamulców i utrudnień w pracy, wynagradzania nie za wydajność, lecz za biegłość i kwalifikacje.

Innowacja polegała na płynnej organizacji grup, które same wytwarzały jeden z trzech środków piorących od początku, tj. od pobrania składników, aż do złożenia produktu opakowanego i przygotowanego do transportu w skrzyniach. Nie utworzono wyodrębnionych stanowisk pracy, nie sprecyzowano też zadań poszczególnych pracowników. Zrezygnowano z tradycyjnych, hierarchicznych przełożonych. Kilku urzędników dbało głównie o łączność z macierzystą centralą i o przedyskutowanie z przedstawicielami grup rozwiązań nasuwających się problemów. W sprawach dyscypliny pracy i skomplikowanych zagadnień przeniesień lub zmian w przydziale pracy mogli oni wkraczać tylko w wyjąt­kowych przypadkach, na ściśle określonych zasadach. Pracownicy poszczególnych grup spotykali się codziennie, a czasem nawet kilka razy w ciągu dnia, dla krótkiego przedyskutowania powstałych problemów i szybkiego zdecydowania o sposobie działania.

Nie wolno było trwać stale na jednym i tym samym stanowisku roboczym. Trzeba było przyuczać się i być przyuczanym przez innych do wykonywania różnych zadań. W zależności od tego, ile różnych prac dany robotnik umiał sprawnie wykonywać, dostawał wyższe lub niższe wynagrodzenie podstawowe. Panował klimat wyraźnie sprzyjający innowacjom. Narzędzia, a nawet maszyny były unowocześniane i racjonalizowane przez pracowników na podstawie własnych nowatorskich pomysłów. Opracowano wiele nowych rozwiązań technicznych, z których kilka opatentowano.

Co dziesiąty pracownik sprawował z wyboru jakąś społeczną funkcję. Dostawcy i klienci pertraktowali bezpośrednio z „obsługującymi” daną sferę produkcji robotnikami. Oni decydowali ostatecznie i jednoosobowo. Byli to zawsze reprezentanci grupy wyznaczeni przez nią i działający zgodnie z przyję­tymi przez zespół postanowieniami. Ważniejsze sprawy uzgadniano oczywiście z kierownictwem zakładu. Dzięki takim rozwiązaniom wzrosła aktywność pracowników i osobiste zainteresowanie sprawami firmy.

Podczas gdy w innych przedsiębiorstwach pracownik naraża się na zwol­nienie z pracy, jeżeli porusza sprawę swego wynagrodzenia, to w Limie problemy kwalifikacji, wartościowania pracy i wielkości gratyfikacji były omawiane swobodnie i ustalane zbiorowo w obecności zainteresowanego. Grupy wyrażały też opinię o kandydatach na swych nowych członków. Były one zainteresowane małą liczebnością zespołów i uniwersalizmem poszczególnych osób. Grupy robocze same oceniały finansowe wyniki swojej działalności i na tej podstawie wprowadzały zmiany w preliminarzach budżetowych.

Stawki podstawowego wynagrodzenia były o kilka procent wyższe niż w sąsiednich firmach. Natomiast koszty produkcji — o około 50% niższe. Załoga była wyjątkowo nieliczna, tylko 15% stanowili pracownicy nieprodukcyjni. Opuszczanie lub skracanie sobie czasu pracy należało do rzadkości. Maszyny i narzędzia wykorzystywano w stopniu optymalnym, a nie maksymalnym. Produkt odznaczał się zwykle wysoką jakością.

Po rocznym rozruchu produkcja osiągnęła wielkość zaplanowaną. Po trzech latach przekroczyła plan o 50%, a po dalszych trzech podwoiła się. Koncern Procter and Gamble postanowił wprowadzić ten nowy, ale już sprawdzony system także w innych zakładach.

Louis Vuitton

Louis Vuitton jest luksusowym francuskim domem mody z centralnym zarządem w Paryżu. Firma jest jednym z największych i najzyskowniejszych producentów luksusowych akcesoriów, takich jak torebki i portfele. Towary firmy są rozpoznawalne na całym świecie, stanowią symbol mody i najnowszych trendów. Ciekawe jest to, że Louis Vuitton jest najczęściej podrabianą marką w historii, tylko poniżej 1% ze wszystkich produktów sygnowanych przez nią nie jest podrabiana.

Nienaganna jakość i wysokie standardy są koniecznością dla Louis Vuitto - przecież klienci płacą fortunę za produkty firmy, np. torebkę taka jak Boulogne Multicolor (na zdjęciu poniżej) ukazała się w sklepach w marcu 2004 roku za cenę 1500 $ za sztukę. Jak podkreśla firma, to dzięki zespołowej pracy klienci są zawsze zadowoleni, a marże zysku są zdecydowanie wyższe od marży konkurentów, takich jak: Prada czy Gucci.

Produkcja w Louis Vuitton bazuje na pracy zespołowej. Zespoły złożone z 20-30 członków zajmują się wytwarzaniem torebek i innych akcesoriów. Dany zespół pracuje tylko nad jednym produktem w konkretnym momencie; przykładowo zespół 24 osobowy może w ciągu dnia wytworzyć około 120 torebek. Członkowie zespołu przejmują dany produkt na „własność”: są nie tylko upoważnieni do podejmowania decyzji zakresu wytwarzania produktu, ale są też zachęcani do wysuwania propozycji jego udoskonaleń, taki zespół funkcjonuje aż do momentu gdy kluczowe dane (również takie jak cena jednostkowa) są ustalone. Jak mówi Thierry Nogues, lider zespołu w zakładzie firmy Louis Vuitton w Ducey we Francji: Nasz cel polega na tym, by każdy posiadał maksymalnie dużo umiejętności i był tak niezależny [autonomiczny], jak to tylko możliwe”. W przypadku torebki Boulogne Multicolor, zespół wynalazł, że niektóre z ćwieków na torebce hamowały płynne przesuwanie zamka. Odkrycie zespołu doprowadziło do małej zmiany projektu produktu, która wyeliminowała problem.

Pracownicy są zaangażowani we wszystkie aspekty produktu, który wytwarzają, mają wszelkie niezbędne umiejętności i autonomię działania w tym względzie. To wszystko w połączeniu ze świadomością, że sami tworzą unikalny produkt, który będzie „żył” pod marką Vuitton, powoduje, że pracownicy są wysoce zmotywowani.

Pytania do studiów:

1. Z jakimi zespołami mamy tu do czynienia?

2. Czy powyższe zespoły charakteryzuje 9 cech zespołu o dużej efektywności? Proszę uzasadnić.

3. Z jakimi problemami najpraw­dopodobniej zetknęły się powyższe zespoły (proszę odnieść się do etapów rozwoju zespołów)?

4. Jakie są mocne i słabe strony takich zespołów?

5. Jakie warunki muszą być spełnione, by można było zastosować tego typu zespoły? Kiedy tego typu zespoły nie mogą być zastosowane?

---