LEAN MANUFACTURING

Prowadzący: Krzysztof ŻYWICKI

1. Istota koncepcji Lean Manufacturing

Lean Manufacturing jest koncepcją organizacji wytwarzania, która poprzez eliminację marnotrawstwa, pozwala na skrócenie czasu pomiędzy złożeniem zamówienia przez klienta, a sprzedażą wyrobu.

2. Rodzaje marnotrawstwa i ich charakterystyka

Marnotrawstwem jest każda czynność, która wymaga nakładów, a nie przynosi wartości w produkcji wyrobów.

1. Nadprodukcja

• produkcja w większej ilości, szybciej, wcześniej niż potrzeby klientów

• konsekwencja toku myślenia: produkcja na wszelki wypadek - co jeśli pojawią się problemy awarie, braki)

• lokalna optymalizacja - maksymalne wykorzystanie maszyn (podnoszenie lokalnej produktywności) co prowadzi do: zużycia surowców, wkładu siły roboczej i maszyn, dodatkowej przestrzeni, wzrostu kosztów

2. oczekiwanie

• bezczynność pracowników i urządzeń pomiędzy zadaniami

• śledzenie przez operatorów pracy automatycznych maszyn i urządzeń

• oczekiwanie na materiał, narzędzia, oprzyrządowanie

Pojawia się wtedy, kiedy ręce operatora są bezczynne

3. zapasy

Nadmierne zapasy materiałów do produkcji

• zamrożenie gotówki

• wymagają dodatkowej przestrzeni

• zwiększenie liczby czynności obsługi

• przemieszczanie materiałów

• transport materiałów na duże odległości do następnego etapu produkcji

• nawroty w procesie wytwórczym

Jest to niezbędne działanie, ale nie dodaje wartości

5. braki produkcyjne

Produkcja wadliwych wyrobów

• przerwy w produkcji

• wymagają drogich poprawek

• angażują pracę operatorów i maszyn

• zbędne przetwarzanie

• zbędne etapy (zadania) produkcyjne

• zły projekt narzędzia (powtarzanie zadania)

• produkcja wyrobów o wyższej jakości niż wymagana przez klienta

Źle zaprojektowany proces technologiczny powoduje straty wynikające z zaangażowania: energii, pracowników, materiałów, czasu

7. nadmierny ruch

• podnoszenie

• przenoszenie

• noszenie

• szukanie

Należy ograniczać działania, które wymagają dużego wysiłku fizycznego ze strony operatora

8. stracona kreatywność

• pomysłów

• umiejętności

• udoskonaleń

pracowników spowodowane brakiem zaangażowania w proces doskonalenia

Eliminacja marnotrawstwa w strumieniu wartości prowadzi przede wszystkim:  do skrócenia czasu wytworzenia  wzrostu elastyczności  poprawy jakości  obniżeniu kosztów

3. Rodzaje działań w procesach wytwarzania

1. Dodające wartość - powodują zwiększenie wartości wyrobów

2. Niedodające wartości - nie powodują zwiększenia wartości wyrobów i są zbędne przy obecnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa

3. Wymagane działania niedodające wartości - nie powodują zwiększenia wartości wyrobów, ale w obecnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa są niezbędne aby prawidłowo realizować procesy wytwarzania

4. Podstawowe zasady Lean Manufacturing i ich charakterystyka

1. Ustalić wartości wyrobu

Zrozumienie potrzeb klienta i identyfikacja tego co dla niego stanowi wartość w wyrobie.

To nie firma decyduje o wartości wyrobu tylko klient

Nie oznacza to pytania klientów, za co mają ochotę zapłacić, ale które czynności w procesie wytwórczym z jego punktu widzenia nie powodują zwiększenia wartości wyrobów, natomiast wpływają na jego koszty

2. Zidentyfikować strumień wartości dla wyrobów

Strumień wartości to wszystkie działania począwszy od zakupu i dostawy surowców a skończywszy na dostarczeniu wyrobu gotowego, które są podejmowane dla wyprodukowania wyrobu







3. Zapewnić niezakłócony przepływ wartości

Stworzenie niezbędnych warunkach do osiągnięcia stabilności realizowanych procesów w zakresie:

• sprawności zasobów

• przepływu informacji

• przepływu materiałów

Zwrócenie uwagi na możliwe problemy i zapobieganie ich wystąpieniu

4. Pozwolić klientowi na wyciąganie wartości

Wielkość produkcji i jej rytm jest dyktowany przez rynek a nie przez prognozy oraz chęć maksymalnego wykorzystania zdolności produkcyjnych.

Eliminowanie zapasów wyrobów gotowych, które powodują zamrożenie gotówki i są czynnikiem kosztotwórczym.

5. Dążyć do doskonałości

Przyjęte dziś rozwiązania należy przyjąć za niedoskonałe. Każde przyjęte rozwiązanie jest „dobre” tylko w chwili obecnej. Stałe wyznaczanie nowych celów dla przedsiębiorstwa.

Celem jaki chcemy osiągnąć jest:

• aby każdy etap produkował tylko to, czego oczekują od niego etapy po nim następujące i tylko wtedy, kiedy tego oczekują

• by wszystkie etapy zostały ze sobą połączone uzyskując tym samym gładki przepływ materiałów i informacji, który zapewnia uzyskanie minimalnego czasu przejścia, wymaganej jakości i najniższych kosztów

5. Mierniki efektywności produkcji: czas taktu, czas cyklu, itd.

• Czas taktu (wyznaczający rytm produkcji) określa, z jaką częstotliwością powinniśmy produkować dany wyrób, by zaspokoić wymagania klientów. Pozwala na synchronizację tempa produkcji z tempem sprzedaży




• Czas cyklu (C/T) Czas, który upływa pomiędzy wyjściem kolejnych sztuk produktu z danego procesu (operacji), grupy procesów lub strumienia wartości. Używany podczas tworzenia Mapy Strumienia Wartości. Pozwala odnieść częstotliwość produkcji do częstotliwości zamówień klienta (czasu taktu). Wyróżnia się także czas cyklu maszyny oraz czas cyklu operatora.

• Wskaźnik EPEI (Every Part Every Interval):

• określa obrót asortymentu wyrobów w ciągu okresu czasu

• kluczowy wskaźnik określający elastyczność produkcji

• OEE

Całkowita efektywność wyposażenia produkcyjnego Overall Equipment Effectiveness

Kluczowy miernik efektywności:  maszyn  pojedynczych stanowisk  gniazd produkcyjnych  linii montażowych

1. Dostępność




Dostępny czas pracy = czas pracy podczas 1 zmiany - planowane przerwy [%]

Czas operacyjny = dostępny czas pracy - nieplanowane przerwy w pracy

Nieplanowane przerwy w pracy = awarie + przezbrojenia + regulacja + inne

2. Wykorzystanie

Bezczynność i drobne przestoje




3. Jakość

liczba wyrobów poprawnych wyprodukowanych w czystym czasie operacyjnym







Przyjmuje się, że zadowalający poziom OEE wynosi 85 % składa się na to:

Dostępność maszyny > 90 %

Wykorzystanie dostępnego czasu > 95 %

Jakość produkcji > 99 %

6. Istota organizacji przepływu produkcji według przepływu ciągłego

Ciągły przepływ materiałów oznacza przekazywanie części będącej w produkcji od jednego etapu procesu do następnego natychmiast po tym (bez niepotrzebnych przestojów-marnotrawstwa), jak dany etap zakończy wykonywanie zadań na tej części

7. Etapy wdrożenia przepływu ciągłego

• wydzielenie rodzin wyrobów

• obliczenie czasu taktu

• analiza procesu - określenie zabiegów niezbędnych do wyprodukowania jednej sztuki wyrobu oraz czasu ich trwania

• analiza pracy wyposażenia z uwzględnieniem czasu taktu

• organizacja przestrzenna stanowisk aby jedna osoba mogła wytworzyć jedną sztukę wyrobu

• obliczenie liczby operatorów

• rozdział pracy pomiędzy operatorów

8. Bilans operatorów

Bilans operatorów (BO) jest obrazem rozdziału pracy między operatorów w powiązaniu z czasem taktu

Zabiegi dla każdego operatora są umieszczane jeden nad drugim. Wysokość prostokąta reprezentuje czas odpowiadającego mu zabiegu.




9. Całkowita zawartość pracy

Prezentacja zbiegów i czasów ich realizacji wykonywanych przez operatorów dla wyprodukowania jednej sztuki

Wykres słupkowy, gdzie czasy zabiegów ułożone w kolejności ich wykonywania




10. Analiza przebiegu procesów (istota, elementy)

• Zabiegi niezbędne do wyprodukowania jednej sztuki

Sekwencja kroków składających się na kompletny cykl stanowiska produkcyjnego

• Czas rzeczywiście wymagany do wykonania każdego zabiegu

Zmierzenie czasu trwania zabiegów na hali produkcyjnej (sytuacja rzeczywista na stanowiskach produkcyjnych -weryfikacja norm czasu pracy)

mierzenie każdego zabiegu osobno

pomiar całego cyklu

różnica to marnotrawstwo

Uwaga: Normy tylko dla nowych wyrobów lub procesów

Wskazówki do pomiaru czasu

rzeczywiste dane z produkcji

obserwacja ruchów rąk operatora

uwzględniać osobno czas pracy operatora od czasu cyklu maszyny

11. Efektywny czas cyklu maszyny (składowe)




Efektywny czas cyklu maszyny powinien wynosić 80% czasu taktu:

• awaryjność maszyn

• dodatkowa zdolność produkcyjna dla zwiększonego popytu

12. Cel stosowania systemu ssącego

Podstawowym celem stosowania systemu ssącego jest zapewnienie podtrzymania produkcji, tak aby procesy w dole strumienia wartości były niezawodnie zaopatrywane przez procesy w górze strumienia wartości

13. Stany zapasów materiałów w supermarkecie (charakterystyka)




14. Warianty strategii planowania produkcji (charakterystyka)




• system ssący na zasadzie uzupełniania

System utrzymywania zapasów wyrobów gotowych dla każdego typu wyrobu i uruchamiania produkcji po „pobraniu” wyrobów przez klienta -jedynie pobranie wyrobów inicjuje uzupełnienie ich stanów w magazynie. Zlecenie produkcyjne przekazywane jest z magazynu wyrobów gotowych do ostatniego etapy procesu produkcyjnego (stymulator procesu).

• sekwencyjny system ssący

Wyroby zlecane są do produkcji zgodnie z popytem, a zlecenia produkcyjne przekazywane są do pierwszego etapu procesu produkcyjnego (stymulator procesu). System wymaga krótkiego i stałego wewnętrznego czasu przejścia oraz wysokiej dostępności urządzeń.

• mieszany system ssący

Wykorzystywane cechy ssania sekwencyjnego, jak i zasady uzupełniania zapasów.

15. Pojęcie strumienia wartości

Strumień wartości to wszystkie działania począwszy od zakupu i dostawy surowców a skończywszy na dostarczeniu wyrobu gotowego, które są podejmowane dla wyprodukowania wyrobu

16. Poziomy mapowania strumienia wartości

?

17. Obszary związane z analizą strumienia wartości

18. Na czym polega analiza wymagań klienta podczas mapowania strumienia wartości

19. Na czym polega analiza dostaw materiałów podczas mapowania strumienia wartości

20. Na czym polega charakterystyka procesów wytwarzania podczas mapowania strumienia wartości

21. Wskaźnik EPEI

1. Wskaźnik EPEI (Every Part Every Interval):

1. określa obrót asortymentu wyrobów w ciągu okresu czasu

2. kluczowy wskaźnik określający elastyczność produkcji

22. Wskaźnik Overall Equipment Effectiveness - elementy składowe i ich charakterystyka

Całkowita efektywność wyposażenia produkcyjnego Overall Equipment Effectiveness

Kluczowy miernik efektywności:  maszyn  pojedynczych stanowisk  gniazd produkcyjnych  linii montażowych

1. Dostępność




Dostępny czas pracy = czas pracy podczas 1 zmiany - planowane przerwy [%]

Czas operacyjny = dostępny czas pracy - nieplanowane przerwy w pracy

Nieplanowane przerwy w pracy = awarie + przezbrojenia + regulacja + inne

2. Wykorzystanie

Bezczynność i drobne przestoje




3. Jakość

liczba wyrobów poprawnych wyprodukowanych w czystym czasie operacyjnym







Przyjmuje się, że zadowalający poziom OEE wynosi 85 % składa się na to:

Dostępność maszyny > 90 %

Wykorzystanie dostępnego czasu > 95 %

Jakość produkcji > 99 %

23. Istota (cel) sortowania - jako elementu metody 5S

Oddzielenie potrzebnych narzędzi, części, instrukcji od tych, które są niepotrzebne i usunięcie wszystkiego co zbędne

Celem sortowania jest rozróżnienie między tym co na danym stanowisku pracy jest potrzebne, a tym co nie jest potrzebne

• ustalenia definicji rzeczy potrzebnej i niepotrzebnej

• pozbyć się wszystkich rzeczy niepotrzebnych

• wyznaczyć miejsce składowania rzeczy, co do których nie jesteśmy pewni czy są one nam potrzebne oraz jak najszybciej zadecydować o ich zagospodarowaniu

• opracować procedury zapobiegające ponownemu pojawianiu się rzeczy uprzednio uprzątniętych

• znaleźć przyczyny źródłowe ponownego pojawiania się rzeczy na stanowiskach pracy

Czynniki pomagające w ocenie czy dany przedmiot jest potrzebny czy nie na stanowisku pracy

• przydatność w obecnie wykonywanej pracy

• ilość potrzebna do wykonywania pracy

• częstotliwość używania

24. Istota (cel) systematyki- jako elementu metody 5S

Oznakowanie części i narzędzi oraz umieszczenie ich w wyznaczonych miejscach co ułatwia ich wykorzystanie

Istotą etapu punktu jest ustalenie i oznaczenie lokalizacji wszystkich przedmiotów

• przygotowanie przedmiotów tak aby były łatwe do pobrania, użycia i odłożenia

• umieszczenie poszczególnych przedmiotów w odpowiednich miejscach i w wymaganej ilości

• określenie przeznaczenia materiałów i wyposażenia

Określenie miejsca przechowywania dla przedmiotów oznaczonych jako potrzebne

Kryterium - częstotliwość korzystania

• jeżeli coś jest sporadycznie używane przechowujemy to z dala od miejsca pracy

• jeżeli coś jest używane od czasu do czasu, przechowuj to w obszarze miejsca pracy

• przedmioty często używane przechowujemy blisko obszaru roboczego lub operator ma je przy sobie y

• odpowiednie zabezpieczenie cennych przedmiotów

• „ trzymanie pod kluczem” znacząco utrudnia dostęp

Czyszczenie

• miejsce przechowywania powinno być łatwe do czyszczenia

• nie zastawione różnymi innymi przedmiotami

Ciągle ocenianie i poprawianie planu rozmieszczenia przedmiotów, aby porządek był jeszcze większy

25. Istota (cel) sprzątania- jako elementu metody 5S

Stosowanie etapu polega na codziennym utrzymywaniu w czystości stanowiska pracy Istotą tego etapu jest:

• usunięcie kurzu i brudu

• wszędzie gdzie jest to możliwe usunięcie źródeł zanieczyszczeń

• poprawienie procesu czyszczenia poprzez lepszą organizację środków czyszczących

• oznaczenie powierzchni, które mają być czyszczone/odnowione

26. Istota (cel) standaryzacji- jako elementu metody 5S

Głównym celem standaryzacji jest zapobieganie powrotowi do dawnych nawyków

Dzięki standaryzacji możliwe jest utrzymanie rezultatów uzyskanych dzięki

• sortowaniu

• systematyce

• sprzątaniu

Standaryzacja

• wprowadzenie jasnych instrukcji i opisów mówiących jak powinna wyglądać codzienna organizacja miejsca pracy

• opisy te winny być przedstawione w sposób łatwy do zrozumienia

• standaryzacja winna zawierać sugestie operatorów

• ustalenie modelowych standardów oraz procedur odnośnie sposobów znakowania, używania kolorów, kodów oraz linii

• opracowanie standardowych instrukcji operacyjnych dla wszystkich operacji

27. Istota (cel) samodyscypliny- jako elementu metody 5S

Istotą tego punktu jest obserwacja, szkolenie i ciągłe promowanie działania 5 S.

Bez samodyscypliny utrzymanie 4S jest niemożliwe

28. Kryteria określania lokalizacji przedmiotów na stanowisku pracy

Kryterium - częstotliwość korzystania

 jeżeli coś jest sporadycznie używane przechowujemy to z dala od miejsca pracy

 jeżeli coś jest używane od czasu do czasu, przechowuj to w obszarze miejsca pracy

 przedmioty często używane przechowujemy blisko obszaru roboczego lub operator ma je przy sobie

 odpowiednie zabezpieczenie cennych przedmiotów

 „ trzymanie pod kluczem” znacząco utrudnia dostęp

Czyszczenie

 miejsce przechowywania powinno być łatwe do czyszczenia

 nie zastawione różnymi innymi przedmiotami

Ciągle ocenianie i poprawianie planu rozmieszczenia przedmiotów, aby porządek był jeszcze większy

29. Istota metody SMED

SMED Single Minute Exchange of Die

Wymiana formy (matrycy) w ciągu jednocyfrowej liczby minut.

Zestaw technik umożliwiających dokonanie przezbrojenia maszyn w czasie poniżej 10 minut.




• eliminacja

• maksymalna redukcja czasu

30. Etapy metody SMED




31. TPM

TPM definiuje się jako obsługę konserwacyjną maszyn i urządzeń realizowaną wewnątrz przedsiębiorstwa przez operatorów i personel utrzymania ruchu

1. Celem TPM jest maksymalne wykorzystanie możliwości maszyn

2. Wszyscy pracownicy powinni być zaangażowani w dążeniu do osiągnięcia sukcesu

3. TPM wprowadza planowe przeglądy maszyn aby wydłużyć okres ich wykorzystania

4. Podstawowe działania związane z obsługą i konserwacją maszyn powinny być realizowane samodzielnie przez pracowników pracujących na tych urządzeniach

5. Podczas projektowania nowych urządzeń TPM wymaga współpracy różnych wydziałów: inżynierskiego produkcyjnego, utrzymania ruchu

1. Stabilizuj

• napraw wszystkie drobne usterki

• unikaj przyspieszonego zużycia

2. Wydłużaj żywotność wyposażenia

• poprawiaj błędy projektowe

• eliminuj przypadkowe awarie

3. Systematycznie przeprowadzaj remonty

• odczytuj sygnały jaki daje wyposażenie

4. Przewiduj żywotność wyposażenia

• stosuj urządzenia diagnostyczne

• analizuj duże awarie

32. Elementy TPM




33. Autonomiczna konserwacja maszyn

Autonomiczna konserwacja to samodzielna konserwacja maszyn i urządzeń wykonywana przez operatorów, celem tych działań jest wczesne zapobieganie awariom

Jest to możliwe dzięki roli jaką pełni operator maszyny:

• to on jest najbliżej, najwięcej czasu przebywa w jej otoczeniu

• pierwszy jest w stanie zauważyć i usunąć pojawiające się niezgodności w pracy maszyny

34. Czym jest planowana konserwacja maszyn

Nie wszystkie działania operatorzy są (będą) w stanie przeprowadzić samodzielnie, cześć czynności musi być wykonywana przez mechaników

• naprawy wymagające specjalnych umiejętnośc

• okresowe przeglądy części (specjalne urządzenia)

• naprawy części trudno dostępnych

• działania wymagające specjalnych uprawnień

Kluczowy element TPM, którego celem jest znaczne zmniejszenie liczby awarii (postoje nieplanowane)




35. Na czym polega prognozowana konserwacja maszyn

Polega na przewidywaniu i wczesnym zapobieganiu powstawania usterek czy awarii

Polega na stworzeniu bazy danych wszystkich napraw dokonywanych na urządzeniu i statystycznej analizie prawdopodobieństwa ponownego wystąpienia danego typu usterki

36. Na czym polega profilaktyczna konserwacja maszyn

Oznacza realizację wszystkich zalecanych przez producenta czynności konserwacyjnych w określonych przez niego odstępach czasu

Dodatkowo opiera się na wcześniejszych doświadczeniach przedsiębiorstwa z zakresu konserwacyjnej danego urządzenia

---