WYKŁAD 2 22.02.2011

KIEROWANIE - jest procesem dobrowolnego lub wymuszonego ograniczenia swobody działań ludzi, realizowanym dla osiągnięcia powodzenia działania zbiorowego.

KOORDYNACJA DZIAŁAŃ ZESPOŁOWYCH - obejmuje cały szereg złożonych przedsięwzięć. Generalnie można podzielić je na dwie podstawowe grupy:

· Wynegocjowanie, wybór, wskazanie lub narzucenie wspólnej misji lub celu, do którego działający zespołowo winien zmierzać

· Uruchomienie systemu kierowania, który zapewni zgranie czasu, miejsca, ilości, jakości, sposobu działań cząstkowych na poziomie niezbędnym do osiągnięcia celu działania zbiorowego

*Zakres niezbędnej koordynacji działań wykonywanych przez kierującego będzie zależał od:

· Charakteru procesu działania zespołowego

· Poziomu i struktury motywacji uczestników działania zespołowego

· Poziomu i struktury kwalifikacji członków zespołu

EFEKTY SPECJALIZACJI > KOSZTY KOORDYNACJI

ZARZĄDZANIE - to rozporządzanie zasobami organizacji przez działanie z ludźmi i poprzez ludzi, w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów.

Charakteryzuje się ono:

· Prawem zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o misjach i celach organizacji działania zespołowego

· Prawem zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o kierunkach i sposobach wykorzystania zasobów organizacji działania zespołowego

· Tworzenia materialnych, finansowych, kadrowych i organizacyjnych warunków realizacji misji, celów i zadań.

Prawa te wynikają z prawa własności zarządzającego w stosunku do zasobów

Do poszczególnych uprawnień rozporządzania majątkiem zaliczymy:

· Wyzbycie ( sprzedaż, zamianę, darowanie, przekazanie w spadku)

· Obciążenie rzeczy, czyli ustanowienie praw rzeczowych ograniczonych (w postaci zastawu, hipoteki, użytkowania, służebności)

ADMINISTROWANIE - to korzystanie z zasobów przez działanie z ludźmi i poprzez ludzi w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów.

Rozdział administrowania od prawa własności zasobów( brak prawa do rozporządzania, a tylko do korzystania)

Do szczególnych uprawnień korzystania zaliczyć możemy:

· Używanie odpowiadającego właściwościom i przeznaczeniu mienia

· Zużycie

· Zniszczenie

· Przekształcenie

· Użytkowanie ( z prawem do pobierania pożytków)

WYKŁAD 3 - 1.03.2011

Rządzenie - W tym wypadku organ kierujący jest instytucją zewnętrzną w stosunku do organu kierowanego. Organ rządzony jest samodzielnym podmiotem prawa, a organ rządzący wpływa na jego funkcjonowanie poprzez kształtowanie warunków zewnętrznych. Organ rządzący kształtuje parametry decyzyjne w obszarze rządzenia poprzez tworzenie praw obowiązujących powszechnie, a nie adresowanych do konkretnych podmiotów. Uprawnienia organu rządzącego nie wynikają z tytułu własności, lecz z mandatu upoważniającego do regulacji funkcjonowania osób i instytucji na obszarze jurysdykcji.

10 RÓL menedżera
1. Sterujące (decyzyjne):

· Inicjator (przedsiębiorca) - inicjuje działanie zmierzające do efektywnego wykorzystania zasobów organizacji

· Negocjator - negocjuje z partnerami cele i warunki ich realizacji

· Dysponent - rozdziela zadania i zasoby pomiędzy realizatorów zadania

· Regulator - koryguje przebieg procesów w przypadku wystąpienia zakłóceń

2. Interpersonalne:

· Przywódca - buduje relacje z podwładnymi, komunikuje się z nimi, motywuje

· Reprezentant - buduje wizerunek kierowanego obszaru w jego otoczeniu

· Integrator (łącznik) - kształtuje system zewnętrznej i wewnętrznej integracji emocjonalnej i materialnej, kształtuje więzi organizacyjne

3. Informacyjne:

· Monitor - poszukuje, zbiera i przetwarza informacje dotyczące kierowanego obszaru

· Propagator - rozpowszechnia informacje niezbędne do sprawnego funkcjonowania obszaru kierowniczego

· Rzecznik - uzasadnia cele, plany oraz informuje o oczekiwaniach, nastrojach itp. Panujących w organizacji

Koncepcje zmiany roli kierownika:

Przedsiębiorca-właściciel

Otoczenie spokojne - przypadkowe

Orientacja przedsiębiorcza

Zarządzanie przez doświadczenie

Lata 1820-1880

Kierownik specjalista

Otoczenie spokojne - zrestrukturalizowane

Orientacja produkcyjna

Zarządzanie funkcjonalne

Lata 1880-1930

Kierownik generalista

Otoczenie mało zróżnicowane

Orientacja planu jako celu

Zarządzanie marketingowe

Lata 1945-1988

Przedsiębiorca- generalista/specjalista

Otoczenie „burzliwe pole”

Orientacja globalna

Zarządzanie strategiczne

Lata 1970- ..?

Przedsiębiorca-właściciel->Kierownik specjalista ->Kierownik generalista-> k. generalista/specjalista
spokojne/przypadkowe ->spokojne/zrestrukturaliz->mało zróżnicowane -> burzliwe pole
zarz przez doświadczenie ->zarz funkcjonalne ->zarz marketingowe -> zarz strategoczne

Orientacja	Problem	Maksyma
Przedsiębiorca	Jak wzrosnąć w siłę, jak być najbardziej ekspansywnym	Wygra silniejszy i bardziej bezwzględny
Produkcja	Jak być najtańszym na rynku	Wygra wydajniejszy (bardziej perfekcyjny)
Marketingowa	Jak trafić do największej liczby odbiorców (potencjalnych )	Wygra ten, kto najlepiej zaspokoi oczekiwania potencjalnych klientów
Globalna	Jak uczynić potencjał przedsiębiorstwa najbardziej produktywnym	Wygra najlepiej przewidujący przyszłość i najlepiej umiejący się do niej przystosować

Umiejętności kierownicze

1. Umiejętności specjalistyczne zwane także technicznymi

Ten rodzaj umiejętności jest niezbędny w przypadku, gdy kierownik wywiązując się z roli koordynatora zachowań podwładnych:

· Ściśle wyznacza czas realizacji zadań

· Dzieli zadania zespołu na czynności

· Wpływa istotnie lub narzuca sposób wykonania zadań (czynności, tzn.: czas, tempo i kolejność ich wykonywania)

· Przydziela zadania poszczególnym osobom

· Kontroluje, ocenia i koryguje w/w determinanty działania podwładnych

Umiejętności specjalistyczne (techniczne) służą więc kierownikowi do pełnienia operacyjnych funkcji kierowniczych polegających na nadzorze ii instruktażu podwładnych, który niekiedy oznacza konieczność zademonstrowania sposobu wykonywania czynności. Oznacza więc niekiedy wręcz sprawność techniczną wykonywania czynności realizowanych w obszarze kierowania.

2. Umiejętności koncepcyjne

Obejmują te umiejętności, które wiążą się z wyznaczaniem celów działania dla całego obszaru kierowania lub opracowania sposobów realizacji zadanych celów. Oznaczają one więc:

· Umiejętności planowania celów systemów (podsystemów)

· Organizowania systemów realizacyjnych (analizy problemowej)

· Pozyskiwania środków i zasobów realizacji zadań

· Dzielenia się uprawnieniami

· Kształtowania obszarów odpowiedzialności na niższych szczeblach

3. Umiejętności wywierania wpływu

To te umiejętności, które kształtują poziom motywacji podwładnych do pożądanych zachowań. Obejmują one cechy:

· Przywódcze (autorytet)

· Umiejętności motywacji bezpośredniej (kary i nagrody)

· Umiejętności kreowania postaw (kształtowania poczucia odpowiedzialności, rozbudzania potrzeb itp.)

· Zdolności pedagogicznych (treningu i szkolenia)

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

Naczelne kierownictwo - dokąd doprowadzić organizację? -jak zintegrować ludzi z organizacją? (jak zapewnić lojalność i zaangażowanie personelu) STRATEGICZNE

Menedżerowie średniego szczebla - jak podzielić i komu przydzielić zadania? TAKTYCZNE

Menedżerowie nadzorujący - Jak zapewnić „techniczną” sprawność realizacji zadań? TAKTYCZNE/OPERACYJNE

Pracownicy operacyjni - OPERACYJNE

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

**Umiejętności koncepcyjne

-planowanie

-organizowanie

-organizowanie systemów

-analiza problemowa

-podejmowania decyzji

-koordynowanie

-Kontrolowanie

-Przekazywanie uprawnien

**umiejetnosci wywierania wpływu

-przywództwo

=motywowanie

Komunikowanie się

Badane morale

Trening i rozwój

Pomoc i wspieranie

Przekazywanie uprawnien

WYKŁAD 4 08.03.2011 r.

1. Planowanie jako funkcja zarządzania

a) Planowanie- istota, znaczenie, etapy

b) Poziomy planowania

c) Planowanie strategiczne

- Misja

- Cel strategiczny

- Analiza strategiczna

- strategia

d) zasady planowania

a) planowanie

coś, co robimy przed podjęciem działania, polega ono na decydowaniu o tym, co robić, jak robić, zanim podejmiemy działanie

proces polegający na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach

obejmuje obmyślenie celu i sposobu działania dostosowanego do przewidywanych okoliczności, w których przyjdzie działać

celem planowania nie jest wykazanie precyzji w przewidywaniu przyszłości, lecz odkrycie tego, co musimy robić dzisiaj, aby mieć przyszłość (R.A. Webber)

2. Korzyści z planowania

- ukierunkowanie działań na przyszłość (kieruje uwagę na wyniki, zmusza do ustalenia priorytetów, koncentruje uwagę na przewadze konkurencyjnej, nakierowuje na zmienność i przystosowanie)

- usprawnia koordynację działań, kontrolę, pomaga zarządzać czasem

- stanowi punkt odniesienia dla przyszłej funkcji kontrolnej, najważniejszą jego rolą jest nie tylko dostarczanie punktów odniesienia, ale porównanie założeń z efektami, wskazanie ewentualnych odchyleń, zastanowienie się nad ich przyczynami, zaproponowanie działań korygujących

3. W skład procesu planowania wchodzą następujące kroki planistyczne (wg H. Koontza i C. Donnell'a):

- sformułowanie (lub uświadomienie sobie) celu

- ustalenie przesłanek planistycznych

- poszukiwanie i analiza możliwych wariantów osiągnięcia celu

- wybór wariantu lub wariantów realizacyjnych

- opracowanie niezbędnych planów pochodnych

4. Cel działania to przyszły, oczekiwany przez podmiot działający stan jakiejś rzeczy

Cele oparte na zasadzie SMART są:

- specyficzne

- mierzalne

- atrakcyjne

- realne

- terminowe

5. Przesłanki planistyczne

- antycypowany (spodziewany) przyszły stan warunków działania

a) formułuje się w warunkach:

o pewności, tj. przy założeniu, że jesteśmy w stanie precyzyjnie określić co się zdarzy w przyszłości będącej horyzontem czasowym formułowanej przesłanki (prawdopodobieństwo wystąpienia równe I)

o ryzyka, tj. przy założeniu, że jesteśmy w stanie przewidywać prawdopodobieństwo przebiegu zdarzeń (prawdopodobieństwo od 0 do I)

o niepewności, tj. przy założeniu, że nie jesteśmy w stanie przewidzieć prawdopodobieństwa przebiegu zdarzeń, a nawet nie jesteśmy w stanie przewidzieć jakie zdarzenia mogą mieć miejsce w przyszłości

Planowanie w warunkach pewności dotyczy przede wszystkim działania operatywnego, np. system zaopatrzenia „just in time” wymaga założeń, ze dostawy będą realizowane bez istotnych zakłóceń. Wówczas można zrezygnować z magazynowania surowców u producenta.

Planowanie w warunkach ryzyka:

- wystąpienie niebezpieczeństwa zakłóceń dostaw materiałowych wymaga stworzenia rezerw magazynowanych umożliwiających utrzymanie produkcji do czasu wznowienia dostaw

- wystąpienie niebezpieczeństwa katastrof wymaga ubezpieczania się od ich następstw

- wystąpienie niebezpieczeństwa załamania się popytu na dany produkt wymaga zróżnicowania oferty produktowej, tzw.

Dywersyfikacji

- wystąpienie niebezpieczeństwa załamania się atrakcyjności produktu przed zwrotem nakładów na uruchomienie jego produkcji wymaga rozszerzania rynku poprzez np. tworzenie tzw. sojuszy strategicznych

Planowanie w warunkach niepewności:

- w zasadzie przedsiębiorstwa nie dysponują skutecznymi środkami zabezpieczania się przed niepewnością. Ograniczenie jej skutków może nastąpić przez:

O wzrost przedsiębiorstwa, dzięki czemu będzie ono mniej wrażliwe na zakłócenia (pokaźne fundusze rezerwowe, możność sprzedaży części firmy, np. jednej z marek, sojusze strategiczne)

O uzyskanie pozycji niezastąpionego dostawcy produktu z powodu monopolizacji rynku (np. monopol naturalny wodociągów, twórca unikatowej wartości dodatniej, status organizacji o strategicznym znaczeniu, status firmy narodowej)

O uzyskanie opinii firmy zdolnej do najszybszego wyjścia z kryzysu i o obiecującej przyszłości. Takiej firmie pomogą banki lub państwo.

O Reasekuracji w przypadku firm ubezpieczeniowych

Niepewność, ryzyko, pewność w planowaniu.

7. Przewidywanie przyszłości może opierać się na założeniach, że w stanowiącej okres przewidywań przyszłości:

· Nie nastąpią istotne zmiany warunków realizacji celu

· Zmiany warunków będą miały charakter dającej się przewidzieć tendencji rozwojowej

· zmiany warunków będą miały charakter cykliczny

· zmiany warunków „y” będą istotnie uzależnione od zmian warunków „x”

· zmiany przyszłych warunków „y” będą przebiegały analogicznie do znających miejsca w przeszłości lub w innych obszarze działania- zmian warunków „x”

8. Poszukiwanie i analiza możliwych wariantów osiągnięcia celu obejmuje:

ü opracowanie możliwych do zastosowania w przewidywanych warunkach sposobów osiągnięcia celu

ü projekcję szeroko rozumianych pozytywnych i negatywnych skutków zastosowania opracowanych wariantów osiągnięcia celu

9. Wybór wariantu realizacji celu

Kryteria oceny wariantów:

I. Poziom prawdopodobieństwa osiągnięcia celu i oczekiwanego przebiegu procesów (poziomu ryzyka)

II. Zakres rozpatrywanych skutków realizacji wariantów

§ Kryterium osobiste

§ Kryterium grupowe

§ Kryterium ogólnoorganizacyjne

§ Kryterium ogólnopaństwowe

§ Kryterium ogólnoludzkie (globalne)

III. Horyzont czasowy rozpatrywanych skutków realizacji wariantów

§ Operatywny

§ Taktyczny

§ Strategiczny

IV. Syntetyczne miary sprawności

§ Skuteczność

§ Korzystność

§ ekonomiczność

WYKŁAD 5 15.03.2011

Działanie skuteczne to takie, które w jakimś stopniu prowadzi do skutku zamierzonego jako celu.

Miarą skuteczności jest stopień zbliżenia się do celu/osiągnięcia, umożliwienia lub ułatwienia dojścia do celu/.

Cenność kosztu działania- suma negatywnie ocenianych skutków działania/dolegliwości lub przykrości jakiegokolwiek rodzaju/.

Cenność wyniku użytecznego działania - suma pozytywnie ocenianych skutków działania/przyjemności lub satysfakcji jakiegokolwiek rodzaju/.

Korzystność działania - cenność wyniku użytecznego /W/ jest większa od cenności kosztów /K/.

RÓŻNICA EFEKTÓW I NAKŁADÓW W-K > 0

Ekonomiczność działania - gdy stosunek cenności wyniku użytecznego do cenności kosztów jest większy od jedności

STOSUNEK EFEKTÓW DZIAŁANIA DO NAKŁADÓW W:K > 1

Racjonalność rzeczowa - gdy dobór środków i sposobów działania odpowiada prawdziwej, obiektywnie istniejącej sytuacji tj. istniejącym rzeczywiście faktom, prawom, zależnościom. Racjonalność rzeczowa jest więc gwarancją skuteczności działania.

Racjonalność metodologiczna - gdy dobór środków i sposobów działania odpowiada dostępnej działającemu wiedzy o najsprawniejszym osiąganiu założonych celów oraz dostępnym środkom działania. Ponieważ wiedza ta może być niezgodna z obiektywnym stanem rzeczy, działanie racjonalne metodologicznie nie gwarantuje skuteczności.

Przykłady wyboru działań najsprawniejszych w znaczeniu ogólnym

I. -cenność skutku jako kryterium pierwszego rzędu

-korzystność jako kryterium drugiego rzędu

Wariant działania	Cw	Ck	Cw-Ck
1	1200	600	600
2	1000	500	500
3	1100	550	550
4	1350	780	570
5	900	300	600
6	1300	700	600
7	1350	800	550

Miarą skuteczności jest poziom cenności wyniku użytecznego

Krok 1. Wybór wariantów najbardziej cennych

Krok 2. Wybór wariantu najbardziej korzystnego spośród najskuteczniejszych

Warianty najskuteczniejsze

Wariant najbardziej korzystny

IIA -cenność skutku jako kryterium2 rzędu

-korzystność jako kryterium 1 rzędu

Wariant działania	Cw	Ck	Cw-Ck
1	1200	600	600
2	1000	500	500
3	1100	550	550
4	1350	780	570
5	900	300	600
6	1300	700	600
7	1350	800	550

Miarą skuteczności jest poziom skuteczności

Minimalna akceptowana skuteczność 1000 jednostek wyniku użytecznego

Krok 1 wybór wariantów najbardziej korzystnych

Krok 2 wybór wariantu najbardziej skutecznego spośród najkorzystniejszych

Warianty najbardziej korzystne

Wariant najsprawniejszy

II B -Ekonomiczność jako korzyść 1 rzędu

-Cenność jako korzyść 2 rzędu

Wariant działania	Cw	Ck	Cw/Ck
1	1200	600	2
2	1000	500	2
3	1100	550	2
4	1350	780	1.73
5	900	300	3
6	1300	700	1.85
7	1350	800	1,68

Miarą skuteczności jest poziom ekonomiczności wyniku użytecznego.

Minimalna akceptowana skuteczności 1000 jednostek wyniku użytecznego

Krok 1 wybór wariantów najbardziej ekonomicznych

Krok 2 wybór wariantu najbardziej skutecznego spośród najekonomiczniejszych

Warianty najekonomiczniejsze

Wariant Najsprawniejszy

PODZIAŁY PLANÓW

I podział. Plan strategiczny (długoterminowe)

Plan taktyczny (średnioterminowe)

Plan operacyjny (krótkoterminowe)

II podział. Plan organizacji np. Przedsiębiorstwo

Plan roczny (nieciągły i ciągły) (2 wykresy)

WYKŁAD 6 22.03

ISTOTA ORGANIZACJI

T. Kotarbiński przez organizację, zależnie od kontekstu, rozumiał bądź czynność organizowani, bądź osiągnięty na skutek teg działania ( albo nawet na drdze samorzutnego kształtowania się) ustrój przedmiotu złżnnego, układ jego wewnętrznychzależności, bądż wreszcie sam obiekt zorganizowany. Słowo organizacji może występować wiec w trzech znaczeniach:

· Jako proces tworzenia rzeczy złożonej charakteryzujące się cechą zrganiozwania ( ujęcie czynnościowe)

· Jako pewien zespół cech charakterystycznych dla rzeczy zorganizwanej ( ujęcie atrybutowe)

· Jako rzecz złożona składająca sę z częście powiążanych ze sobą w sposób umożliwiający sprawne funkcjnowanie ( ujęcie rzeczowe)

UJĘCIE CZYNNOŚCIOWE

Proces organizowania - a więc organizacja w znaczeniu czynnościowym - to splot działń mających charakter oddziaływania na całość lub jej część, którego celem jest ukształtowanie pożądanego układu części tworzących całość oraz uzyskanie takiego rodzaju stosunków częsci do siebie i do złożonej z nich całosci, aby te części w jak największym stopniu współczyniały się d powdzenia tak skonstruowanej całości.

UJĘCIE ATRYBUTOWE

W ujęciu atrybutowym „organizacja” to cecha rzeczy złożonej. Opisywana jest więc przez stosunki współzależnośći występujących między częściami rzeczy złożonej. Tworzący oragnizacje projektuje okreśnoe atrybuty organizacji. Możemy więc mówić o projektowaniu atrybutów organizacji (pierwsza odmiana) Organizacja atrybutowa jako odwzorowanie faktycznie występuących relacji (druga odmiana).

UJĘCIE RZECZOWE

Rzultatem procesu organizowania jest rzecz, charakteryzująca się określonym składem częśći oraz powiązań miedzy częściami. Składnikami rzeczowymi organizacji działania zespołowego są: człowiek, narzędzie, tworzywo.

WIĘŹ TECHNICZNA - więź ta jest pochodną struktury procesów realizowanych jako ciąg zdarzeń niezbędnych do wykoniania zadania założonego ( jej parametry wyznacza srtruktura procesu).

Tak więć stuktura procesów wznacza kolejność realizacji zadań na przedmiocie działania, przez poszczególne stanowiska pracy. Przedmiotem działania może być:

· Materia nieożywiona ( procesy produkcyje, usługi niematerialne)

· Człowiek ( usługa niematerialna)

· Informacja (przetwarzanie danych)

WIĘŹ INFORMACYJNA - to jednokierunkowe lub wzajemne powiadamianie się o wszelkich stanach rzeczy i działaniach niezbędnych do zrealizowania zadania złożonego.

Dzięki informacji dane stanowisko lub grupa stanowisk uczestniczących w danym procesie są powiadamiane o:

· Stanie zaawansowania procesu

· Poziomie realizacji zadań poprzez poszczególne jednostki organizacyjne zasilające dane stanowisko pracy

· Stanie gotowości do przyęcia efektów pracy przez następne stanowisko w łańcuchu realizatorów działania

· Stanie warunków( materialnych, kadrowych, finansowych, informacyjnych) niezbędnych do realizacji danej fazy działania złożonego

LINIOWY SYSTEM POWIĄZAŃ KOMÓREK

Taki system zależności organizacyjnej, gdzie pełne spektrum decyzyjne wynikające z zadań koordynacyjnych jest przypisane jedynie stanowiskom znjadującym się w danym ciągu hirarchicznym, nazywamy liniowym systemem powiązań komórek

W systemie liniowym podwładni otrzymują zalecenia jedynie od och bezpośredniego przełożonego, przed którym jako zwierzchnikiem służbowym ponoszą odpowiedzialność za wszystkie sprawy im powierzone.

Zaletami tego systemu powiążania komórek organizacyjnych są:

· Prosta, ze względu na jasność systemuy delegacji zleceń i egzekwowania odpowiedzialności

· Duża operatywność , ze względu na skumulowanie w jednym miejscu uprawnień do decydowania o tym - co? Gdzie? Kiedy? i jak? Należy realizować

· Łatwość identyfikowania odpowiedzialnośći za poziom reazlizacji zadań, ze względu na przytoczoną wcześniej koncentracją uprawnień

Funkcjonalna specjalizacji stnowisk kierowniczych miała pozowlić na:

· Poprawę merytorycznej wartości zleceń wydawanych przez poszczególnych kierowników - specjalistów

· Poprawę operatywności podejmowanych decyzji ze względu na dokonywany podział pracy; poszczególni kierownicy - specjaliści byli zdolni do szybkiego i merytorycznie popranwgo decydowania

· Odciążenie naczelnego kierownika od operatywnego, merytorycznego kierowania firmą, umożliwiających skupienie się na działaniach o podstawowm znaczenie dla firmy. Wprowadzenie wielorakiej zależności służbowej realizatorów funkcji genotypowej ( w tym wypadku robotników) od kierowników specjalistów nadmiernie skomplikowało proces kierowania firmą.

Wielość podporządkowań spowodowała:

· Trudności koordynacji czasu i miejsca realizacji zleceń kierowanych do stanowisk wykonawczych orzez wielu kierwoników - specjalistów

· Trudnośc rozgraniczenia kompetencji i odpowiedzialności kierowników - specjalistów

· Dominację myślenia wycinkowego ( specjalistycznego) nad myśleniem całościowym przez kierowników specjalistów

· Trudności w utrzymaniu dyscypliny wśród wykonawców, którzy otrzymująć polecenia służbowe z różnych źródeł prowadzili włąsną politykę

· Wbrew założeniom nie nastąpiło wyzwolenie kierownika liniowego z obowiązków bieżącego kierowania firmą, ze względu na koniecznośc godzenia często sprzecznych interesów kierowników funkcjonalnych

(zależności funkcjonalne)

Funkcja to wiązka czynności wyrożniajacych się wspolna cecha jakościową systematycznie wykonywanych w danej organizacji ( a wiec wykonywanych ciagle lub w określnoych interwałach). Tą cechą jakościową jest podobieństwo rodzajowe działań.

Funkcajmi mogą być czynności wchodzące w skład danej fazy cyklu działania zorganizowanego:

· Planistyczna

· Organizacyjna

· Wykonawcza lub kierownicza

· Kontrolna

Funkcje mogą być czynnościami będącymi wyróżnikiem specjalizacji zawodowej:

· Księgowość

· Handel

· Produkcja

· Logistyka

Bardziej pogłebione:

· Księgowośc materiałowa

· Zaopatrzenie

· Logistyka materiałow niebezpiecznych

Funkcje mogą być czynnościami będącymi wyróżnikiem hierachicznym:

· Dyrektor naczelny

· Mistrz wydziału

· Kierownik działu

WYKŁAD 7 29-03-2011

Wieź funkcjonalna- powstała w wyniku wyodrębnienia się najpierw stanowisk pracy, później komórek organizacyjnych wspomagających merytorycznie kierowników liniowych.

Komórki zwane sztabowymi lub funkcjonalnymi obarczono następującymi zadaniami wspomagającymi pracę przełożonych kierujących firmą:

· Wspomaganie merytoryczne procesu planowania, organizowania, motywacji i kontroli pracy podwładnych realizowanego przez przełożonych liniowych

· Wspomaganie merytoryczne zadań realizowanych przez stanowiska wykonawcze

· Prowadzenie merytorycznego nadzoru nad pracą stanowisk komórek organizacyjnych stosownie do przydzielonych zadań i posiadanych kompetencji

Rysunek 1. Sztabowo- liniowy system powiązań komórek:

Niezależnie od zakresu uprawnień komórki funkcjonalnych w stosunku do jednostek funkcjonalnie uzależnionych, komórki te nie mają prawa do samodzielnego egzekwowania odpowiedzialności. Te uprawnienia są zarezerwowane dla zwierzchników służbowych. W ten sposób w organizacjach zachowana jest zasada jedności kierownictwa.

Więź służbowa (kierownicza) - istotna cechą wyróżniającą wieź służbową od innych więzi organizacyjnych jest to, że organ podległy służbowo ponosi odpowiedzialność służbową, jedynie przed organami kierowniczymi znajdującymi się w ciągu hierarchicznego podporządkowania niezależnie od tego, kto dane zlecenie wydał lub prowadzi nadzór merytoryczny nad jego realizacją.

Zalety pionów funkcjonalnych:

· Ukształtowanie się dużych zespołów podobnych kwalifikacjach (elastyczność dzięki koncentracji kadr i Śródków działania)

· Możliwość zapewnienia kompleksowego nadzoru nad pracownikami przez kierowników-specjalistów

· Utworzenie specjalistycznych ośrodków wspomagania kierownictwa firmy oraz Komorek liniowych

· Możliwość wykorzystania efektu skali działania dzięki wspólnemu działaniu (koncentracja działania, ograniczenie rezerw)

· Możliwość wykorzystania efektu mechinalizacji dzięki specjalizacji stanowisk i Komorek

Wady Pionów Funkcjonalnych:

a) Punkt widzenia Komorek liniowych

· Oderwanie się sztabów (komórek funkcjonalnych) od realiów działania Komorek liniowych

· Absolutyzacja wymagań i procedur z powodu zbyt specjalistycznego postrzegania rzeczywistości

· Dążenie do doskonałości i realizacji powierzonej funkcji (skutkiem jest dążenie do doskonałości i uniformizacji procedur a nie ułatwienie pracy linii)

· Autonomizowanie się sztabów i pionów funkcjonalnych ze względu na trudności zbudowania systemu oceny efektywności ich funkcjonowania

· Tendencje do nadmiernej rozbudowy potencjału sztabów i przechwytywania przez nie władzy

WYKŁAD 05-04-2011

Stanowisko produkt menedżer- bierze udział we wszystkich etapach jednego produktu

I. Struktura Pionów Funkcjonalnych

1. Specjalizacja produktowa

Rysunek 1. Specjalizacja produktowa

2. Specjalizacja według funkcji

Rysunek 2. Specjalizacja według funkcji

Zalety pionów funkcjonalnych:

· Ukształtowanie się dużych zespołów o podobnych kwalifikacjach (elastyczność dzięki koncentracji kadr i środków działania)

· Możliwość wykorzystania efektu mechinalizacji dzięki specjalizacji stanowisk i komórek

· Możliwość zapewnienia kompleksowego nadzoru nad pracownikami przez kierowników-specjalistów

· Możliwość wykorzystania efektu skali działania dzięki wspólnemu działaniu (koncentracja działania, ograniczenie rezerw)

Wady pionów funkcjonalnych:

· Trudności w koordynacji pomiędzy pionami

· Trudności w identyfikacji odpowiedzialności za produkt

· Problemy w ustaleniu efektywności poszczególnych funkcji odniesionych do poszczególnych produktów

· Autonomizacja pionów (wąskie spojrzenie)

·

Dezintegracja procesu gospodarczego

Rysunek 3

Etapy postępowania (na podstawie rysunku nr 3):

1- Zawarcie umowy z kontrahentem

2- Opracowanie dokumentacji konstrukcji technologicznej

3a- zaopatrzenie w materiały i podzespoły

3b- przygotowanie maszyn, urządzeń i narzędzi

4- produkcja

5- kompletacja i ekspedycja do klienta

II. Struktury produktowe

1. Zalety:

· Ułatwia ekonomiczny r
achunek opłacalności

· Ułatwia koordynacje pomiędzy funkcjami w ramach wytwarzania produktów

· Przenoszenie uprawnień decyzyjnych bliżej problemu (elastyczność w przystosowaniu się)

· Umożliwia dobrą prezentację wyrobów

· Wyraźnie identyfikuje odpowiedzialność za wyrób

2. Wady:

· Zmniejsza poziom specjalizacji

· Pozwala na obumieranie kompetencji w głąb

· Powiela zasoby (utrata ekonomiki skali)

· Konkurowanie o zasoby

· Nie sprzyja koordynacji i współpracy pomiędzy zakładami

· Zachęca do zaniedbywania priorytetów długofalowych

III. Warunki Korzystania struktur produktowych:

· Duża dywersyfikacja działalności firmy

· Zmienność oczekiwać klientów

· Odmienność procesów i funkcji

IV. Warunki korzystania struktur funkcjonalnych:

· Małe i duże firmy

· Mała dywersyfikacja

· Duże podobieństwo procesów i funkcji

· Potrzeba rozwoju i/lub utrzymania skomplikowanej technologii, gdy trzeba grupy specjalistów dzielących się wiedzą

· Silna presja konkurencji cenowej; można osiągnąć ekonomikę skali poszczególnych funkcji i obniżyć koszty produkcji

· Wymogi ścisłej kontroli jakości; umożliwia doskonalenie ludzi w obszarach funkcjonalnych

Rysunek 4. Specjalizacja według klientów

Rysunek 5. Regionalna Specjalizacja

V. Struktura dywizjonalna i holdingowa

1. struktura dywizjonalna

Dywizja- wyodrębniona część organizacji- subsamodzielna, w miarę jednorodna

Subsamodzielna- nie jest do końca samodzielna

Kryteria wyodrębnienia dywizji:

· Produkt

· Klient

· Lokalizacja geograficzna

WYKŁAD 9 12.04.2011

I. Organizacje Dywizjonalne

Etap 1:

Faz przedprodukcyjna	Faza produkcyjna	Faza poprodukcyjna
Odpowiedzialność centrali	Dywizja jako jednostka odpowiedzialności za produkcję	Odpowiedzialność centrali

Etap 2:

Faza przedprodukcyjna	Faz produkcyjna	Faza poprodukcyjna
Odpowiedzialność centrali	Dywizja jako jednostka odpowiedzialności za operatywną działalność gospodarczą w sektorze	Odpowiedzialność centrali

Etap 3:

Faza przedprodukcyjna	Faza produkcyjna	Faza poprodukcyjna
Dywizja jako strategiczna jednostka biznesu	Dywizja jako strategiczna jednostka biznesu	Dywizja jako strategiczna jednostka biznesu

Dywizja funkcjonalna jako jednostka odpowiedzialności za wyniki w przydzielonym obszarze działalności. Poziom i zakres odpowiedzialności za wynik powinien być proporcjonalny do faktycznej możliwości wpływu dywizji na obszar działania.

Decentralizacja to nie jest przekazywanie władzy niższemu szczeblowi ale jest to tworzenie(przekazywanie) odpowiedzialności ekonomicznej (dla niższego szczebla).

Centralizacja- ktoś cos daje i mówi aby coś z tym zrobić coś konkretnego np. gdy mama daje nam pieniądze i mówi jakie konkretnie mamy kupić produkty na obiad

Decentralizacja- np. gdy mama daje nam 50 złotych i mówi abyśmy kupili co chcemy na obiad ale warunkiem jest to żeby był obiad czyli mamy wykorzystać pieniądze w taki sposób jaki chcemy aby osiągnąć cel.

II. Cechy charakterystyczne zdecentralizowanych organizacji gospodarczych typu dywizjonalnego i holdingowego:

typ decentralizacji	Przedsiębiorstwo zdecentralizowane/typu dywizjonalnego (jednopodmiotowa)	Wielopodmiotowa struktura gospodarcza (spółka)
Główne cechy wyróżniające	Subsamodzielne ekonomicznie jednostki gospodarcze pozbawione osobowości prawnej, kierowane strategicznie przez centrale	Jednostki gospodarcze posiadające osobowość prawną, kontrolowane przez centrale posiadającą przeważające udziały kapitałowe w tych jednostkach
Pomocnicze cechy wyróżniające	W kontaktach z otoczeniem dywizja występuje jako część składowa przedsiębiorstwa w ramach posiadanych pełnomocnictw	W kontaktach z otoczeniem jednostki organizacyjne występują jako samodzielne z punktu widzenia prawa podmioty gospodarcze
	Podatki płaci przedsiębiorstwo (centrala przedsiębiorstwa)	Podatki płacą bezpośrednio samodzielne firmy wchodzące w skład holdingu (niekiedy w spółce)
	Centrala odpowiada za dywizje całym swym majątkiem	„Matka” odpowiada za „córki” do wysokości swoich udziałów, „córki” odpowiadają za matkę „jej” udziałami w ich majątku
	Naczelna kadra kierownicza dywizji jest mianowana bezpośrednio przez centralę	Naczelna kadra kierownicza „spółki córki” mianowana przez organ spółki. Wpływ „matki” na obsadę stanowisk jest pośredni, zależy od wielkości jej udziałów w „spółce córce”
	Zmiany struktury majątku dywizji, kierunku jej rozwoju itp. Są wewnętrzna sprawą przedsiębiorstwa i zależą od decyzji centrali	Zmiany struktury majątku „spółki córki” i kierunku jej rozwoju zależą od decyzji jej organów. Wpływ „matki” zależy od wielkości jej udziałów w „spółce córce”

Np. wydział zarządzania UG jest typu dywizjonalnego.

Jeśli spółka córka A bankrutuje to matka traci tyle udziałów ile sama w nią włożyła. Jeśli matka zbankrutuje to przepadają wszystkie udziały, które matka włożyła w spółkę córkę.

III. Kiedy preferować dywizję?

· Gdy mamy obszary o zróżnicowanej rentowności, a zależy nam na łatwości transferu kapitału

· Gdy zależy nam na zmniejszeniu, łatwości przegrupowania sił i środków (taktycznego i operatywnego)

IV. Kiedy preferować holding?

· Możemy wyodrębnić niepowiązane ze sobą produktowo lub procesowo obszary działalności

· Gdy chodzi o przyciągnięcie obcego inwestora

· Gdy mamy obszary o zróżnicowanej rentowności i wysokim zagrożeniem ich bytu (zmniejszamy ryzyko spółki „matki”

· Gdy chcemy zwiększyć poczucie odpowiedzialności za losy jednostki ze strony organów nią zarządzających

Im bardziej nowatorska i potencjalnie niszczycielska dl tradycyjnych obszarów działalności jest nowa jednostek, ty silniej musi być ona odgraniczona od innych jednostek.

V. Uprawnienia jednostki gospodarczej

Wariant	Podstawowej lub średniej	Centrali
1	Brak uprawnień dotyczących dysponowania zasobami	Zakupuje środki działania według własnego planu i pokazuje podległym jednostkom
2	Formułuje potrzebowanie, ściśle określone środki działania	Weryfikuje i zatwierdza zapotrzebowanie podległych jednostek, zakupuje środki działania i przekazuje w użytkowaniu podległym jednostkom
3	Formułuje potrzeby finansowe na zakup ściśle określonego środka działania	Weryfikuje i zatwierdza potrzebowanie finansowe na zakup środka działania przez podległą jednostkę a następnie przekazuje jej stosowną dotację
4	Formułuje potrzeby finansowe na prowadzenie określonego rodzaju działalności (np. badanie rynku, szkolenie, remonty itp.)	Weryfikuje i zatwierdza zapotrzebowanie finansowe podległych jednostek a następnie przekazuje im subwencje na prowadzenie określonego rodzaju działalności (budżetowanie)
5	Dysponuje częścią własnych przychodów na pokrycie kosztów prowadzenia określonej działalności lub zakupu określonej grupy produktów, w pozostałych przypadkach według wcześniejszych wariantów(1-4)	Przekazuje podległym jednostkom uprawnieni częścią uzyskiwanych przez nie przychodów, postawione do jej dyspozycji środki są dysponowane według jednego z wyżej przedstawionych wariantów (1-4)
6	Dysponuje częścią własnych przychodów na pokrycie kosztów działalności operacyjnej (bieżącej); w pozostałych przypadkach według wcześniejszych wariantów(1-4)	Przekazuje podległym jednostkom uprawnienia do operatywnego zarządzania zasobami ludzkimi. Taktyczne i strategiczne zarzadzanie ich zasobami odbywa się według jednego z wyżej przedstawionych wariantów (1-4)
7	Dysponuje częścią własnych Przychodów na pokrycie kosztów działalności operacyjnej i taktycznej; w przypadku działalności strategicznej postępuje według jednego z w/w wariantów(1-4)	Przekazuje podległym jednostkom uprawnienia do operatywnego o taktycznego zarządzania zasobami

Wykład X

Temat: Motywacja jako funkcja zarządzania.

Motywowanie - (motywacja w ujęciu czynnościowym) to proces oddziaływania na ludzi w celu spowodowania ich pożądanych zachowań.

Motywacja - (w ujęciu rezultatowym) to chęć zachowania się w określony sposób. Jako rezultat procesu motywowania zachowanie to powinno polegać na:

- czynnym działaniu pożądanym przez motywującego

- wstrzymaniu się od działania niepożądanego przez motywującego (na tzw. działaniu przez zaniechanie)

Motywowania polega na tworzeniu dwóch rodzajów sytuacji:

1. W przypadku tworzenia tzw. sytuacji nęcących mamy do czynienia z obietnicą, że w razie zastosowania się do wytycznych sprawującego władzę suma pozytywnie ocenianych skutków zachowania będzie większa od sumy negatywnie ocenianych skutków wykonania zlecenia.

2. W przypadku zaś tworzenia tzw. sytuacji przymusowych sprawujący władzę grozi, iż w razie nie zastosowania się do jego wytycznych suma negatywnie ocenionych skutków takiego postępowania będzie większa od sumy negatywnie ocenionych skutków podporządkowania się.

Sprawowania władzy poprzez:

a) Bezpośrednie wywieranie wpływu

b)Pośrednie wywieranie wpływu (w oparciu o autorytet)

Podporządkowanie się sprawującemu władzę wynika z przekonania, że dzięki temu:

· Nie nastąpi uruchomienie przez niego środków represyjnych pogarszających sytuację podwładnych

· Dojdzie do uniknięcia zagrożeń płynących z otoczenia, które pogorszyłyby sytuacje podwładnych

· Nastąpi uruchomienie przez niego środków poprawiających sytuacje podwładnych

· Dojdzie do pozyskania korzyści płynących z otoczenia, które poprawiają sytuacje podwładnych

Potrzeba - to subiektywnie odczuwany stan nierównowagi miedzy poziomem oczekiwań a poziomem zaspokojenia

Bodziec - to czynnik wywołujący reakcję człowieka. Reakcją może być działanie lub powstrzymanie się od działania. Reakcja ta będzie zgodna z oczekiwaniami dysponenta bodźców, gdy dzięki niej motywowany uzyska możliwość zaspokojenia odczuwanych potrzeb.

Potrzeby wg A. Maslowa

· Potrzeba spełniania się inaczej samorealizacji (potrzeba tworzenia, uczestnictwa, pozycji socjalnej)

· Potrzeba szacunku (potrzeba zrozumienia samego siebie, szacunku do własnej osoby)

· Potrzeby społeczne (potrzeba akceptacji, zrozumienia, sympatii środowiska)

· Potrzeba bezpieczeństwa (zabezpieczenie się przed zagrożeniami)

· Potrzeby fizjologiczne (jedzenie, picie, ubieranie się)

Charakterystyka grup potrzeb wg A. Maslowa

-	Przykłady potrzeb
Grupa potrzeb	Ogólna charakterystyka	w życiu codziennym	w organizacji
Potrzeby fizjologiczne	Podstawowe sprawy przetrwania i biologii funkcjonowania	- powietrze - żywność - seks - pragnienie	- płace - oświetlenie - temperatura
Potrzeba bezpieczeństwa	Potrzeba stabilnego środowiska psychicznego oraz emocjonalnego	- mieszkanie - ubranie - prawo - opieka -porządek - życie wolne od trosk materialnych	- ciągłość zatrudnienia - system zabezpieczenia emerytalnego - zasiłek dla bezrobotnych - mieszkanie służbowe
Potrzeba przynależności	Potrzeba miłości oraz akceptacji przez otoczenie	- rodzina - przyjaźń - posiadanie „korzeni” - przywiązanie	- zespołowe formy pracy
Potrzeba szacunku	Potrzeba uznania i szacunku w oczach innych i potrzeba pozytywnego obrazu we własnych oczach	- status społeczny - uznanie - prestiż - godność	- stanowisko - tytuł służbowy - samochód służbowy - pomieszczenie służbowe
Potrzeba samorealizacji	Osiąganie przez jednostkę ciągłego rozwoju	- osiągnięcia - autonomia - samospełnienie - realizacja swoich możliwości - wykorzystywanie kreatywności	- realizacja zadań dających możliwość samorealizacji - autonomia w pracy - uczestnictwo w szkoleniach dających szanse realizacji

Wykład 11

Modele motywacji Richardsa-Greenlawa

I

Potrzeby

(samorealizacji, wartościowania,

bezpieczeństwa, fizjologiczne)

II

Najsilniej niezaspokojona

Potrzeba

III

Napięcie

IV

Poszukiwanie odciążenia napięcia

V VI

Konstruktywne zachowanie Zachowanie defensywne

W procesie rozwiązywania problemów

Bodziec - to czynnik wywołujący reakcje człowieka

Reakcja ta będzie zgodna z oczekiwaniami dysponenta bodźców, gdy dzięki niej motywowania uzyska możność zaspokojenia odczuwanych potrzeb.

Bodźce

Materialne Niematerialne

(wynagrodzenia)

Wynagrodzenia pieniężne: Bodźce dotyczące wykonawcy

- płace Bodźce dotyczące pracy

-udziały

Wynagrodzenia niepieniężne:

- kafeteria (czyli do wyboru np.: dopłaty do szkoleń,

do mieszkania, dodatkowe dni wolne, zwrot kosztów remontu)

- pakiety

Cele systemu płac:

· Stymulowanie efektywności

· Zatrzymanie wysokokwalifikowanych pracowników

· Pozyskiwanie odpowiednich pracowników

· Innowacyjność

· Zapobieganie konfliktom

· Przestrzeganie reguł

Formy płac zasadniczych:

· System akordowy (czyli płaca zależy od ilości operacji/produktu pomnożone przez cenę)

· System czasowy (dniówka, płaca miesięczna)

· Umowa o dzieło

· System zadaniowy

· Prowizja

· Kontrakt menedżerski

Podstawowe czynniki różnicujące płace indywidualne

Płaca indywidualna

Bodźce Niematerialne

Wykład XII

Temat: Kontrola jako funkcja zarządzania.

Wprowadzenie (funkcje kierowania)

O Pozwala upewnić się, w jakim stopniu osiągamy cele i czy sprawnie wykorzystujemy zasoby

O Ścisły związek z funkcją planowania

O Nadzorowanie i koordynowanie stanów rzeczy oraz regulowanie procesów, realizowane dla zapewnienia ich przyszłej sprawności

O Proces zmierzający do panowania nad sytuacją, czyli zapewniający, aby:

- osiągnięte wyniki odpowiadały zaplanowanym

- ponoszone nakłady mieściły się w budżecie

- podejmowane były odpowiednie działania korygujące

- ujawniane były wszystkie zmiany warunków i dodatkowe możliwości

Dlaczego kontrolujemy?

· Błędy pracowników

· Nieuczciwość pracowników

· Rosnąca złożoność procesu pracy

· Zwiększenie odpowiedzialności pracowników niższych szczebli, jako efekt delegowania uprawnień

· Minimalizacja kosztów

· Zmieniające się otoczenie

Funkcje kontroli

1. Informacyjna	Sygnalizacja stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości.
2. Profilaktyczna	Ułatwianie uniknięcia nieprawidłowości.
3. Korygująca / ochronna	Przywracanie stanu pożądanego.
4. Kreatywna	Skłanianie do lepszych wyników.
5. Instruktażowa	Wskazanie jak likwidować odchylenia i podpowiadanie rozwiązań
6. Pobudzająca	Wywoływanie zamierzonych zmian w osobowości kontrolowanych.

Jak można kontrolować?

Rodzaje kontroli:

· Na poziomie strategicznym i operacyjnym

· Finansowa i pozafinansowa

· Kontrola wstępna (wyprzedzająca/prewencyjna)

· Kontrola procesu i kontrola efektu (akceptująca lub odrzucająca)

Według organu kontrolującego:

· Kontrola przez wykonawcę (samokontrola)

· Kontrola przez przełożonego

· Kontrola funkcjonalna (specjalista do spraw kontroli, rewident zakładowy)

· Kontrola instytucjonalna (NIK, US)

· Kontrola przez klienta (np. audyty McDonalds')

Etapy kontroli:

· Ustanowienie norm i metod pomiaru (np.: czas oczekiwania klienta w banku max. 7min., wskaźnik obecności pracowników w pracy 95%)

· Dokonanie pomiaru (np. raz w tygodniu, pomiar każdej dostawy surowców)

· Porównywanie norm ze zmierzonymi wynikami

· Ocena wyników i podjęcie działań korygujących (korekta procesu lub norm)

Cechy skutecznych systemów kontroli:

· Generują wartościową informację

· Koncentracja na strategicznych punktach kontroli

· Kontrola przez wyjątki

· Elastyczność

· Realizm organizacyjny (kontrola nie może kosztować więcej niż efekty)

· Akcent jest położony na przyszłość a nie na przeszłość

· Mogą wspierać system motywacji

Wartościowa informacja generowana przez systemy kontroli

Cechy informacji:

• Precyzyjność

• Aktualność

• Zrozumiałość

Mierzalność parametrów kontroli (mierniki):

• Koszt

• Czas

• Jakość

Tworzenie mierników

Konstrukcja miernika:

· Nazwa miernika

· Jednostka miary

· Częstotliwość pomiaru

· Interpretacja

· Sposób wyliczenia

Mierniki - pułapki!

· Uwaga! Definiując miernik skłaniamy pracowników do określonych zachowań!

· Silę się oddziaływania miernika można zwiększyć przy wykorzystaniu systemu motywacji

· Straż pożarna miernik: liczba ugaszonych pożarów

Zasada Pareto (80/20)

20% badanych obiektów związanych jest z 80% pewnych zasobów

Nazwa pochodzi od nazwiska włoskiego socjologa i ekonomisty Vilfredo Pareto, który na podstawie analizy danych statystycznych dochodów ludności we Włoszech w 1897 roku stwierdził, że 80% majątku Włoch jest w posiadaniu 20% mieszkańców kraju.

Kontrola przez wyjątki:

· Kierownik powinien zajmować się ważnymi odchyleniami (zasada minimalizacji interwencji)

· Efektywność kontroli (koszty kontroli a uzyskany efekt kontroli) - systemy kontroli dopuszczające pewien poziom tolerancji odstępstw od ideału

Kontrola finansowa:

· Monitorowanie płynności finansowej, zadłużenia, rentowności i obrotności

· Instrumenty kontroli finansowej:

• Budżet

• Bilans, rachunek zysków i strat

• Dokumenty księgowe

· Centra odpowiedzialności za wyniki:

• Odpowiadają za poziom zysków, kosztu, rentowności inwestycji

• Np.: komórki organizacyjne, oddziały, spółki-córki

· Rewizja audyt:

• Celem jest sprawdzenie rzetelności prowadzonej księgowości, wyszukanie oszustów, uwiarygodnienie kierownictwa wobec inwestorów

• Wewnętrzny (np. sekcja rewizji finansowej) i zewnętrzny (audytorzy z firmy księgowej)

---