Wykład: Sieci logistyczne i łańcuchy dostaw

1. Zarządzanie logistyczne

1. Logistyka i zarządzanie logistyczne, systemy logistyczne

2. Determinanty ewolucji zarządzania logistycznego, outsourcing,

3. Zintegrowane łańcuchy dostaw, partnerstwo logistyczne, SCOR

4. System logistyczny, analiza otoczenia systemu logistycznego

2. Analiza procesów logistyki zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji

1. Zadania logistyki zaopatrzenia

1. wybór źródeł zakupu - ujęcie marketingowe i logistyczne

2. sterowanie zapasami materiałowymi - klasyfikacja zapasów ABC/XYZ, modele sterowania zapasami, rola prognozowania krótkookresowego, analiza kosztów zapasów materiałowych, metoda ABC

2. procesy logistyki produkcji

1. procesy informatyczne wspomagające zasilanie procesów produkcyjnych MRP, ERP,

2. komputerowe wspomaganie procesów wytwarzania

3. procesy logistyki dystrybucji

1. strategie logistyczne (SKW), ECR, EDI, QR

2. projektowanie kanałów dystrybucji

3. DRP

4. zapasy wirtualne

5. Logistyczna O obsługa K lienta

3. Sieci logistyczne

1. Transport, rozwiązania informatyczne w transporcie

2. Infrastruktura magazynowa, inteligentne magazyny, RFID a kody kreskowe

3. Planowanie budowy CL

4. usługi logistyczne

5. Sieci logistyczne

1. Zarządzanie logistyczne

1. Logistyka i zarządzanie logistyczne

Logistyka jako dziedzina wiedzy ekonomicznej ma za zadanie koordynację podaży i popytu. Niweluje więc przestrzenno-czasowe różnice między miejscem wyprodukowania wyrobu a miejscem, w którym występuje zapotrzebowanie na niego. Logistyka jest systemem zarządzania fizycznym przepływem dóbr (planowania, organizowania i kontrolowania) i zintegrowanych z tym przepływem informacji, w taki sposób, aby kształtować możliwie najlepsze w danych warunkach relacje pomiędzy poziomem obsługi klienta a całkowitymi kosztami logistycznymi. System taki może się rozciągać na dowolną liczbę ogniw.

Systemy logistyczne, klasyfikacje

System logistyczny to zbiór elementów logistycznych powiązanych ze sobą funkcjonalnie pomiędzy którymi zachodzą określone relacje. System logistyczny jest systemem otwartym, wchodzi w interakcje z otoczeniem.

2. Determinanty ewolucji zarządzania logistycznego, outsourcing,

1. Zarządzanie dystrybucją fizyczną

Na początku lat sześćdziesiątych procesami logistycznymi określano te czynności, które odpowiadały za dostarczenie produktu do klienta, już po zakończeniu procesów produkcyjnych. W wyniku istotnych zmian płynących z otoczenia, konieczna stała się zmiana spojrzenia na zarządzanie przepływem. Najistotniejszymi impulsami zmian były:

• rozszerzenie asortymentu;

• wzrost wartości produktu;

• regulacje stawek transportowych.

Rozpoczął się proces stopniowej integracji czynności logistycznych. Czynności logistyczne rozszerzono o zaopatrzenie i gospodarkę materiałową.

1.2.2 Częściowa integracja procesów logistycznych

Na przełomie lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych dochodziło wewnątrz przedsiębiorstwa do stopniowej integracji czynności logistycznych. Wśród najważniejszych czynników zmian otoczenia, które wpłynęły na dalszą integrację procesów logistycznych należy wymienić:

• deregulację stawek transportowych;

• globalizacja;

1. Zintegrowane zarządzanie łańcuchem dostaw

Ponieważ rurociągi logistyczne znacznie się rozszerzyły, wychodząc poza granice kraju, rozpoczął się proces integracji zewnętrznych procesów logistycznych. Łańcuch dostaw rozumiany jest jako filozofia integrująca procesy logistyczne we wszystkich fazach przepływu fizycznego produktu, począwszy od zakupu surowców, aż do dostarczenia wyrobu finalnego odbiorcom.

Cechy łańcucha dostaw:

• Przejrzystość

• Wspólne planowanie

• Synergia

• Lean management - outsourcing logistyczny

1. zintegrowane łańcuchy dostaw, SCM, partnerstwo logistyczne, SCOR

Szczeble ewolucji logistyki wyodrębniły trzy typy łańcucha dostaw. Łańcuch dostaw I stopnia - oznacza wewnętrzny system logistyczny przedsiębiorstwa, II stopnia - budowę łańcucha zewnętrznego obejmującego usługodawców logistycznych, oraz łańcuch dostaw III stopnia - nazywany zintegrowanym z powodu stosowanych technologii informacyjnych.

SCOR - Zgodnie z założeniami modelu analiza procesów i czynności przeprowadzana jest na trzech poziomach:

1. rodzaju procesu (zakup, produkcja, dostawa, planowanie),

2. kategorii procesu (dekompozycja poziomu 1 na 17 kategorii procesów o charakterze planistycznym, wykonawczym lub zabezpieczająco-kontrolnym,

3. elementów procesu.

Model ten reguluje operacje związane z planowaniem, zakupem, wytwarzaniem i dostarczeniem produktów w ramach łańcucha dostaw.




Rys . a) Model referencyjny łańcucha dostaw SCOR




Rys b) Poziomy modelu referencyjnego SCOR

Źródło: Witkowski J., „Zarządzanie łańcuchem dostaw, koncepcje, procedury, doświadczenia”, PWE Warszawa 2003.

2. Analiza procesów logistyki zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji

1. Procesy logistyki zaopatrzenia

Logistyka zaopatrzenia obejmuje procesy realne, związane z przepływem dóbr materialnych w przedsiębiorstwie, takie jak:

• dostawy materiałów z zewnątrz,

• magazynowanie,

• przygotowanie do produkcji.

Logistyczne procesy zaopatrzenia obejmują dostarczenie materiałów niezbędnych do produkcji w przedsiębiorstwie, ich składowanie oraz przemieszczanie. Logistyka sfery zaopatrzenia jest traktowana jako zarządzanie strumieniem dopływu do przedsiębiorstwa.

Decyzje zaopatrzeniowe obejmują wybór źródeł zakupu, określenie wielkości kupowanych materiałów, wybór środka transportu i przewoźnika, ustalenie cen i jakości kupowanych materiałów. Decyzje te nie należą do najprostszych, muszą być podejmowane rozważnie. Decyzje zaopatrzeniowe można podejmować dysponując odpowiednimi informacjami. Bazę informacyjną dla tych decyzji stanowią:

• prognozy, plany sprzedaży wyrobów, części,

• dokumentacja techniczna,

• indeksy materiałowe,

• katalogi materiałów dostępnych na rynku, cenniki, informatory z wystaw i targów, oferty, ogłoszenia i publikacje prasowe,

• branżowe wykazy dostawców z informacjami na temat cen, opustów, okresów realizacji zamówień, jakości wyrobów.

Pozyskanie, gromadzenie i przetwarzanie tych informacji stanowi całokształt procesów informacyjnych tej sfery zarządzania logistycznego przedsiębiorstwem produkcyjnym.

Do typowych decyzji tej fazy można zaliczyć zwłaszcza następujące:

• Wytwarzać czy kupić? - chodzi tu o ustalenie które części, zespoły lub inne komponenty będą wytwarzane, a które powinny być przedmiotem zakupu,

• Ile kupić? - udzielenie odpowiedzi na to pytanie wymaga często złożonych procedur planowania uwzględniających potrzeby rynku wielu informacji wewnętrznych i zewnętrznych,

• Gdzie kupić? - to wybór źródeł zakupu oraz dostawców,

• Kiedy kupić? - odpowiedź wynika z zastosowania odpowiednich modeli tzw. polityki zakupów.





Rys. 5. Schemat logistycznej koncepcji zaopatrzenia

Źródło: J. Bendkowski, G. Radziejowska, Logistyka zaopatrzenia w przedsiębiorstwie, Gliwice 2005.

Podstawowym celem logistyki zaopatrzenia jest sprawne i ekonomicznie efektywne zaspokojenie potrzeb materiałowych przedsiębiorstwa, co wiąże się z zagadnieniami:

• zasady zewnętrznego zaopatrzenia,

• koordynacja zadań zaopatrzeniowych,

• organizację służb zaopatrzeniowych.

Zasady zewnętrznego zaopatrzenia mogą występować w charakterze indywidualnego zapotrzebowania, zapotrzebowania z utrzymaniem zapasów, bądź dostawą zsynchronizowaną z produkcją lub zużyciem.

Koordynacja zadań zaopatrzeniowych wiąże się z fazą zbierania informacji o potrzebach materiałowych i dostawcach, oraz z realizacją dostaw i wydaniem materiałów do produkcji.

Tab. 1Koordynacja zadań zaopatrzenia

Faza zbierania informacji					Faza realizacji
Badania i rozwój	Projektowanie wyrobu	Prototypy	Technologia	Planowanie produkcji	Kompletowanie dostaw	Proces produkcji
Faza współdziałania - kształtowanie potrzeb i wartości dodanej					Faza realizacji
Zaopatrzenie współpracujące w całym obszarze przygotowania i realizacji produkcji

Źródło: J. Bendkowski, G. Radziejowska, Logistyka zaopatrzenia w przedsiębiorstwie, Gliwice 2005.

1. wybór źródeł zakupu - ujęcie marketingowe i logistyczne

Celem marketingu zakupów jest najkorzystniejszy zakup towarów. Idea tego „odwrotnego marketingu” zrodziła się na skutek znacznego zróżnicowania wyrobów, wyższej wartości produktów oraz komplikacji na rynkach surowcowo - materiałowych.

Marketingowa strategia zakupów powinna odpowiadać na następujące pytania:

• Co i w jakich ilościach zamierzamy kupować w okresie poddawanym strategicznym rozważaniom? Jakie będą nasze wymagania odnośnie jakości i terminów dostaw?

• Czy, a jeśli tak, to jakie to oznacza zmiany w dotychczasowej strukturze podmiotowej naszego przedsiębiorstwa? Czy i kiedy - z racji postępu technologicznego - będziemy szukać możliwości zaopatrzenia w nowe, dotychczas jeszcze niekupowane materiały, surowce, podzespoły?

• Czy nie zachodzi potrzeba inicjowania zmian konstrukcyjno - technologicznych lub zmian w organizacji produkcji? Inicjatywy te mogą być powodowane stwierdzeniem nadmiernych kosztów zużycia materiałowego, wynikających z błędów planistycznych, złej organizacji, marnotrawstwa.

• Czy to, co kupujemy, lub zamierzamy kupować, może być produkowane u nas lub w zależnym od nas najbliższym pierścieniu kooperacyjnym (problem make or buy)?

• Czy możemy zwiększyć naszą siłę oddziaływania na dostawców i obniżyć koszty przez koncentrację zamówień lub przez centralizację zaopatrzenia, w ramach współpracujących z nami kooperantów? Czy warto znaleźć wspólnego agenta, organizującego nasze zaopatrzenie?

• Jaką przyjmujemy politykę tworzenia i utrzymywania zapasów materiałowych, będącą jedną z podstaw pertraktacji z potencjalnymi dostawcami? Jakie powinniśmy w związku z tym ustalić optymalne warunki, dotyczące partii dostaw, terminowości dostaw?

• Jak oceniamy ryzyko zakłóceń zaopatrzenia? Czy w związku ze specyfiką produkcji i specyfiką rynku decydujemy się na małą liczbę dostawców określonych asortymentów (np. jednego dostawcy), czy też przyjmujemy koncepcję korzystania z zaopatrzenia u kilku konkurencyjnych dostawców?

1. Sterowanie zapasami materiałowymi - klasyfikacja zapasów ABC/XYZ, modele sterowania zapasami, rola prognozowania krótkookresowego, analiza kosztów zapasów materiałowych, metoda ABC

Metoda segmentacyjna ABC/XYZ

Analiza powinna obejmować wyodrębnienie z rynku zaopatrzenia segmentów, które są podstawowym źródłem zaopatrzenia trzonu technologicznego produkcji. W tym celu można posłużyć się metodą ABC/XYZ, typując rynki surowcowo - materiałowe i podzespoły, będące źródłem zaopatrzenia w kluczowe, pod względem cenności jak i struktury zużycia w procesie produkcyjnym, zasoby. W zależności od rodzaju: przedsiębiorstwa i jego produkcji, może to oznaczać konieczność przeanalizowania kilku rynków, na których firma kupuje kilkanaście pozycji podstawowych materiałów o największej wartości (grupa A). Mniejszą wagę przywiązuje się natomiast to procesów zakupu materiałów pomocniczych i materiałów związanych z utrzymaniem ruchu. Nie przyczyniają się one bowiem, w zdecydowany sposób do tworzenia wartości nowego produktu. Źródła ich zakupu powinny być analizowane okresowo i w razie znacznych odchyleń od planu zmieniane. Analiza konkretnego rynku zaopatrzenia musi uwzględniać:

• stabilność rynku,

• udział importu,

• kształtowanie się cen,

• bariery i możliwości wejścia na rynek nowych producentów,

• możliwości produkcyjne występujących na nim podmiotów.

Model stałego cyklu zamawiania

Model zapasu wyznaczającego moment zamawiania

Analiza kosztów zaopatrzenia materiałowego - wykorzystanie metody ABC

Koszty logistyczne określane są w literaturze jako zużycie pracy żywej, środków i przedmiotów pracy, wydatki finansowe oraz inne, ujemne skutki zdarzeń nadzwyczajnych, które są powodowane przepływem dóbr materialnych (surowców, materiałów, wyrobów, towarów) w przedsiębiorstwie i miedzy przedsiębiorstwami.

ABC (Activity Based Costing) jest analizą w oparciu o rachunek kosztów działań, która pozwala na dobranie odpowiednich i różnorodnych nośników kosztów dla każdej formy działalności. Umożliwia ona prowadzenie osobnej kalkulacji dla każdego indywidualnego klienta o specyficznej charakterystyce, odnoszącej się np. do sposobu zamawiania czy wymagań w zakresie dystrybucji. W momencie, gdy do każdego poziomu działalności przypiszemy odpowiedni koszt (np. kompletacji danego ładunku, dostawy) powstaje bardziej przejrzysty obraz rzeczywistych kosztów obsługi.

Metoda ta opiera się na dwóch założeniach:

1. źródłem kosztów są czynności (elementarne procesy lub aktywności),

2. przedmioty kosztów (produkty lub usługi ) kreują potrzebę czynności.

1. Procesy logistyki produkcji

1. Procesy informatyczne wspomagające zasilanie procesów produkcyjnych MRP, ERP,

Norma zużycia materiału określa niezbędną ilość konkretnego materiału, potrzebną do wykonania jednostki produktu.

Normy zużycia służą bowiem:

• planowaniu potrzeb materiałowych,

• operatywnemu planowaniu produkcji, a także kontroli zużycia materiałów w produkcji,

• kalkulacji kosztów i cen oraz ocenie wykorzystania materiałów,

• wynikowej kalkulacji i kontroli kosztów.

MRP jest metodą planowania i sterowania zasobami materiałowymi. Dzięki jej stosowaniu unika się pułapki, jaka wiąże się ze stosowaniem metod statystycznych w planowaniu zapotrzebowania na materiały niezbędne do produkcji. Zapotrzebowanie na surowce nie jest zmienną losową, a zależy wprost od ilości sprzedawanych wyrobów. Podstawą racjonalnego uzgadniania potrzeb materiałowych i zapasów jest spójna nomenklatura wyrobów i powtarzalność tego procesu. Rozwój MRP jest równoległy z rozwojem techniki komputerowej. Badania prowadzone przez Amerykańskie Towarzystwo Sterowania Produkcją stwierdziły, iż zastosowanie MRP powoduje redukcję zapasów o 20 do 35%, a także redukcję kosztów produkcji, zakupów oraz stymuluje powstanie ulepszonego serwisu dostaw.

Metoda ta polega więc na podziale czasu na zazwyczaj tygodniowe odcinki i w odniesieniu do nich konkretyzację potrzeb materiałowych. Wymaga to, w przekrojach tygodniowych, nieustannego konfrontowania zapotrzebowania na dany materiał z istniejącymi zapasami i ustalenia, które materiały muszą być zamówione i w jakim czasie, aby jak najkrócej były składowane w procesie produkcji.

Składowe systemu MRP :

1) Najistotniejszym elementem MRP jest plan (harmonogram) produkcji, obejmujący wyłącznie wyroby finalne. Zaleca się, aby umieszczane w nim były tylko wyroby podstawowe i standardowe, a każdy wyrób był oznaczony numerem identyfikacyjnym z listy nomenklaturowej. Plan sporządzany jest na podstawie prognoz sprzedaży. Na jego podstawie oblicza się szczegółowe potrzeby materiałowe, oraz planuje zdolności produkcyjne. Wyróżnia się potrzeby materiałowe brutto i netto. Pierwsze wynikają z planu produkcji i określają jakie rodzaje i ilości materiałów powinny być wprowadzane do obróbki w konkretnym czasie. Drugie - odpowiadają materiałom rzeczywiście przetwarzanym w danym okresie.

Główny harmonogram produkcji obejmuje szczegółowy harmonogram , określający zapotrzebowanie na jednostki utrzymania zapasów i czas, na kiedy muszą być one wytworzone.

2) Kolejny etap MRP to planowanie zdolności produkcyjnych (planowanie wejść i wyjść). Ma ono na celu szczegółowe określenia zadań i terminów ich wykonania (w rozbiciu na poszczególne operacje). Służą do tego różne techniki, m.in. wykresy Gantta, wykresy wykorzystania maszyn i urządzeń. Na tym etapie bardzo precyzyjnie opisuje się i grupuje oraz porównuje wszystkie strumienie zasileniowe i strumienie wyjściowe. Jest to ujęcie dynamiczne, uwzględniające istniejące i przewidywane “wąskie gardła” oraz kolejki na stanowiskach produkcyjnych. Podstawą działań korygujących obciążenia aparatu są zbiorcze wykresy wykorzystania pojedynczych maszyn, grup maszyn oraz urządzeń. W systemie MRP nie zmierza się do całkowitej redukcji czasu oczekiwania materiałów, części na obróbkę i montaż. Z doświadczenia wynika, iż w warunkach normalnej pracy kolejki są niezbędne, ponieważ zabezpieczają płynność pracy w zespole maszyn. Zamiast je eliminować dąży się do uzyskania takiego przepływu strumieni materiałowych i produkcji, aby osiągnąć zgodność między wielkościami przewidywanymi a rzeczywistymi kolejek oraz czasów oczekiwania. Służy do tego pętla harmonizacji terminów realizacji zadań. W przypadku stwierdzenia odchyleń w wielkościach czasu oczekiwania, sygnał sprzężenia zwrotnego kierowany jest na poziom planu produkcji. Następuje to po stwierdzeniu, że kompensacja odchyleń nie jest możliwa i odbywa się na drodze zmiany planu zdolności produkcyjnych i przez skorygowane obliczenia potrzeb materiałowych.

Na tym etapie niezbędne jest prowadzenie rejestru stanu zapasów po to, aby firma mogła od zapotrzebowania brutto odjąć materiały, którymi dysponuje, w ten sposób określając zapotrzebowanie netto.

3) Następny etap MRP to kontrola wejść i wyjść, która ma na celu ilościowe uchwycenie rzeczywistych wielkości strumieni materiałów i produkcji dla konkretnej grupy maszyn. Porównanie tych wartości z planowanymi, przez pętlę kontroli zdolności produkcyjnych, umożliwia operatywne dokonywanie korekt w planie zdolności produkcyjnych.

W MRP za zakłócenie produkcyjne uważa się taką zmianę w warunkach wytwarzania, której skutków nie można usunąć dokonując drobnych korekt planu zdolności produkcyjnych.

W metodzie tej przyjmuje się, że w wypadku opóźnienia w dostawie jednego elementu, najwłaściwszą decyzją jest przesunięcie w czasie realizacji pozostałych części wyrobu finalnego. Decyzja taka zwalnia potencjał maszyn i umożliwia wprowadzenie do realizacji innego zamówienia. Trzeba zaznaczyć, że MRP można stosować w przemysłach o ciągłych i o dyskretnych procesach produkcyjnych. Jest to metoda najbardziej odpowiednia dla zapasów najdroższych. Wprowadzenie tej metody do sterowania zapasami tańszymi może się okazać nieopłacalne. System MRP specyfikuje charakterystyczny układ dla końcowego wyrobu i, w ogólnym zarysie, strukturę wyrobu w okresach produkcji jego elementów składowych. Struktura ta ma kształt piramidy. Pozycja wyższa jest rodziną pozycji dla poziomu bezpośrednio niższego: produkt jest rodziną podzespołów, na które składają się rodziny części, a te z rodziny surowców. Sporządzona jest kartoteka zasobów, która określa ściśle termin dostaw na wszystkie surowce oraz ich ilość. Podstawowe dane obejmują rejestr z aktualnym poziomem zapasów, oraz czasem kierowania zamówień. Ogólnie dzięki zastosowaniu MRP otrzymujemy informacje i sprawozdania pomagające w kierowaniu działalnością zakładu, w tym:

• ilość materiałów, jakie powinna zamówić firma i kiedy powinna to zrobić,

• raport o zmianach w wydawanych wcześniej zleceniach, w tym ewentualne potrzeby przyspieszenia bądź skorygowania terminów dostaw albo niezbędnych ilości materiałów,

• anulowanie zawiadomień o wysyłce wyrobów,

• polecenie likwidowania zamówień, wynikających ze zmiany w głównym planie i raportów o bieżącym stanie zapasów,

• arkusze wyjściowe z systemu MRP wykonywane dla wszystkich części i podzespołów.

Część ...............................................	TYDZIEŃ
Czas realizacji .................................	1	2	3	4	5	6
Ogólne zapotrzebowanie na określony materiał
Stan w magazynie
Różnica
Planowanie zakupów ilościowe i rodzajowe
Faktyczne dostawy

Taki arkusz pozostaje zwykle w pamięci komputera, natomiast na zewnątrz system MRP wydaje wydruki-dyspozycje zakupowe, które jako zamówienia są przesyłane poszczególnym dostawcom. Dostawcy natychmiast potwierdzają przyjęcie zamówienia i ewentualne zmiany w terminach lub cenach. Informacje te wprowadzane są do systemu MRP, który aktualizuje harmonogram dostaw dla odbiorców wyrobów gotowych:

• analizy kosztów - raporty pokazujące odchylenia od planu,

• przewidywane poziomy rezerwowe zapasów.

ERP - Enterprise Resource Planning

1. Procesy logistyki dystrybucji

1. Strategie logistyczne (SKW), ECR, EDI, QR

SKW - Strategiczna Karta Wyników

ECR - Efficient Costumer Response - Efektywna Obsługa Klienta

EDI - Electronic Data Interchanges - Elektroniczna Wymiana Danych

QR - Quick Response -




2. Projektowanie kanałów dystrybucji

Cele dystrybucyjne wynikają ze znajomości rynku docelowego, a więc informacji o tym kto, dlaczego, gdzie, kiedy i jak kupuje dane produkty. Powinny one umożliwić przedsiębiorstwu dotarcie do maksymalnej liczby potencjalnych nabywców, osiągnięcie planowanej sprzedaży. Cele dystrybucyjne mogą być wyrażone w formie liczbowej (planowana wielkość i dynamika sprzedaży określonego produktu, wskaźnik udziału w rynku, wskaźnik relatywnego udziału w rynku, koszty dystrybucji, wskaźniki rentowności, zyskowności) lub opisowej (np. polepszenie dostępności produktów, skrócenie czasu obsługi, eliminowanie dostrzeżonych uchybień w procesie świadczenia usług). Projektując kanały dystrybucji należy wskazać najlepsze dla każdego produktu funkcje dystrybucji, które projektowany kanał powinien pełnić (np.: przechowywanie zapasów, konsolidację ładunków, konfekcjonowanie, transportowanie, dodatkowe usługi towarzyszące sprzedaży, przerób handlowy, stopień kontroli).

Przedmiotowy zakres decyzji związanych z projektowaniem kanałów dystrybucji (w tym identyfikacja potencjalnych kanałów dystrybucji) obejmuje ustalenia dotyczące:

• Typu kanału (bezpośredni, pośredni).

• Liczby kanałów (jeden, wiele).

• Długości kanału (liczby pośredników) - układ pionowy.

• Szerokości kanału (liczby przedsiębiorstw na tym samym szczeblu kanału dystrybucji) - układ poziomy.

• Rodzajów uczestników kanału.

Ocena efektywności zaprojektowanego kanału

Wzory do obliczania gotowości do świadczenia dostaw zgodnie z pozycją Nowickiej - Skowron M.; „Efektywność systemów logistycznych”):

• Na podstawie liczby zamówień:

stopień gotowości do świadczenia dostaw(%) =


stopień gotowości do świadczenia dostaw(%)=


miara gotowości do świadczenia dostaw =


miara gotowości do świadczenia dostaw = liczba straconych zamówień w danym okresie czasu

miara gotowości do świadczenia dostaw = zamówienia odłożone w danym okresie czasu

miara gotowości do świadczenia dostaw = zamówienia stracone + zamówienia odłożone w danym okresie czasu

• Na podstawie popytu:

stopień gotowości do świadczenia dostaw(%) =


do 2.6 tak jak 1.2 do 1.6 (zamiast ilości można także porównywać wartość)

• Na podstawie miary czasu:

miara gotowości do świadczenia dostaw =

=


miara gotowości do świadczenia dostaw =


• Na podstawie okresu obserwacji:

miara gotowości do świadczenia dostaw =


miara gotowości do świadczenia dostaw =


miara gotowości do świadczenia dostaw =


miara gotowości do świadczenia dostaw = częstotliwośc z jaką trzeba było naruszć zapasy bezpieczeństwa w danym okresie czasu

miara gotowości do świadczenia dostaw = częstotliwość z jaką występowały niedobory w danym okresie czasu

miara gotowości do świadczenia dostaw = częstotliwość z jaką następowała utrata zamówieńw określonym czasie

• Na podstawie opóźnień dostaw:

miara gotowości do świadczenia dostaw =


miara gotowości do świadczenia dostaw =


Podstawowymi miernikami stosowanymi w ocenie stopnia intensywności dystrybucji (wg pracy R. Niestroja) są wskaźniki gęstości sieci:

• Numeryczny Wskaźnik Selekcji Sieci

NWSS =


• Ważony Wskaźnik Selekcji Sieci

WWSS=


gdzie:

Ps-liczba punktów sprzedaży wyselekcjonowanych jako potencjalne miejsca sprzedaży produktów danej firmy,

Pp-liczba punktów sprzedaży rozprowadzających dany rodzaj produktów,

Ss-sprzedaż (ilość lub wartość) danego rodzaju produktów w punktach sprzedaży wyselekcjonowanych jako potencjalne miejsca sprzedaży produktów danej firmy,

Sp-sprzedaż (ilość lub wartość) danego rodzaju produktów we wszystkich punktach sprzedaży prowadzących dany asortyment.

Im wyższa wartość tych wskaźników, tym intensywniejsza dystrybucja. W przypadku dystrybucji selektywnej oblicza się następnie:

• Numeryczny Wskaźnik Dystrybucji Selektywnej

NWDS =


• Ważony Wskaźnik Dystrybucji Selektywnej

WWDS =


gdzie:

Psf-liczba punktów sprzedaży, rozprowadzających produkty danej firmy,

Ssf-sprzedaż (ilość lub wartość) danego rodzaju produktów w placówkach rozprowadzających produkty danej firmy.

1. DRP

Planowanie zasobów dystrybucji (DRP - distribution resource planning) jest metodą szacowania i ustalania właściwego poziomu zapasów wyrobów gotowych. System DRP jest najczęściej stosowany w przedsiębiorstwie w połączeniu z MRP. Dzięki kompleksowemu zarządzaniu zapasami po stronie popytu i zaopatrzenia możliwe, jest dokładniejsze ich dostosowanie do harmonogramu produkcji oraz potrzeb rynku. Podstawowym argumentem na korzyść stosowania systemu DRP jest precyzyjne prognozowanie popytu, a następnie przetworzenie tych informacji na potrzeby harmonogramowania produkcji. Modele DRP umożliwiają także opracowywanie harmonogramów przewozów. Najistotniejszymi zaletami tej metody są:

• udoskonalenie obsługi klienta poprzez ograniczanie niedoboru zapasów,

• obniżenie ogólnego poziomu zapasów wyrobów gotowych,

• zmniejszenie kosztów transportu,

• usprawnienie działalności operacyjnej realizowanej w centrum dystrybucji.

System DRP pozwala opracować prognozę zapotrzebowania każdej jednostki składowanego zapasu, do czego są potrzebne następujące informacje:

• prognozy popytu na poszczególne jednostki składowanego zapasu,

• bieżący poziom zapasu danego asortymentu,

• docelowy zapas bezpieczeństwa,

• zalecana wielkość uzupełniania zapasu,

• czas dostawy uzupełniającej zapas.

Informacje te są wykorzystywane przy uzupełnianiu zapasów. Kluczowym etapem metody DRP jest opracowanie tablicy zawierającej takie informacje jak:

• nazwa jednostki składowania zapasów

• prognoza zapotrzebowania na tę pozycję (BOH)

• terminy przyjęcia dostaw wg harmonogramu,

• planowana wielkość zamówienia itd.

DRP

Planowanie Zasobów Dystrybucji
Tydzień	styczeń				Luty
		1	2	3	4		5	6	7	8
	produkt-nazwa prognoza eksportu przyjęcia dostawy wg harmonogramu BOH-saldo końcowe faktyczna wielkość zamówienia rzeczywiste zamówienie	obecny BOH=... Q=.... SS=.... LT=...
		….	…..	….	……..		………	………	………	………
Q - ilość SS - zapas bezpieczeństwa LT- czas dostawy

Źródło: Coyle J.J., Bardi E.J., Langley C.J. ; Zarządzanie logistyczne, PWE Warszawa 2002

Zestawienie kilku tablic DRP dla różnych asortymentów umożliwia konsolidację ładunków transportowych i daje obraz skąd można się spodziewać nadejścia zamówień do magazynu. Zestawienie tablic pomaga również w sprawnym opracowaniu planów produkcji i dostaw.

1. Logistyczna Obsługa Klienta

Obsługa klienta zajmuje obecnie centralną pozycję wśród działań logistycznych. Obejmuje także aspekty finansowe, marketingowe i wiele innych obszarów działalności przedsiębiorstwa. Pojęcie obsługi klienta jest jednym z najbardziej kontrowersyjnych terminów w logistyce i najmniej klarownie zdefiniowanych. Mimo, iż znacznie wykracza poza obszar zainteresowań logistyki, to jednak wśród działań przedsiębiorstwa mających na celu zapewnienie odpowiedniej obsługi klienta, szczególną rolę odgrywają czynności logistyczne.

Obsługa klienta stanowi podstawowe pojęcie nowoczesnej logistyki. Wynika z samego celu i zasad zarządzania logistycznego zgodnego z regułą 7W. Jest postrzegana jako zdolność czynności logistycznych, przynoszących klientom użyteczność miejsca, czasu i formy, poprzez zagwarantowanie tego, że nieuszkodzony produkt znajdzie się we właściwym miejscu i czasie, zgodnie z oczekiwaniami klienta.

Różnorodne poglądy na temat obsługi klienta można sprowadzić do trzech sposobów pojmowania jej istoty:

• Obsługa klienta rozumiana jako określone działania takie jak np.: cykl realizacji zamówienia, obsługa zwrotów;

• Obsługa klienta jako oferowany i dotrzymywany poziom obsługi, czyli standardy, które są miernikami działalności firmy np.: odsetek zamówień zrealizowanych na czas, dostępność produktu;

• Obsługa klienta pojmowana jako filozofia zarządzania, mająca na celu zapewnienie najlepszej obsługi.

Obsługa klienta jako czynność

Podejście do obsługi klienta z perspektywy czynności preferują menadżerowie operacyjni, którzy zajmują się dystrybucją fizyczną. Zwracają oni swoją uwagę przede wszystkim na sprawność obsługi zamówień. Biorą pod uwagę takie czynności jak:

• przygotowanie się firmy do obsługi,

• przyjmowanie i potwierdzanie zamówień,

• utrzymywanie kontaktów z klientami,

• wewnętrzne opracowywanie zamówień,

• zarządzanie zapasami,

• kompletacja i wydawanie zamówionego produktu,

• wysyłka i przewóz produktów,

• fakturowanie i obsługa płatności,

• instalacja niektórych produktów,

• usługi gwarancyjne i pogwarancyjne,

• przyjmowanie reklamacji i zwrotów,

• przyjęcie i utylizacja opakowań.

Definiując obsługę klienta z tej perspektywy, można ją określić jako zdolność systemu logistycznego przedsiębiorstwa do zaspokajania potrzeb klientów pod względem czasu, niezawodności, komunikacji i wygody.

1. Czas odnoszony jest przede wszystkim do okresu trwania cyklu realizacji zamówienia. Obejmuje odstęp czasowy od chwili złożenia zamówienia na dany produkt do momentu dostarczenia go klientowi. Przyjmuje się, że klienci oczekują jak najkrótszego czasu dostawy, a firmy starają się spełnić oczekiwania klientów;

2. Niezawodność w tym kontekście oznacza przestrzeganie terminów dostaw, zapewnienie bezpieczeństwa dostaw oraz ich prawidłowości wykonania. Wiele analiz dowodzi, że niezawodność dostaw traktowana jest jako najważniejszy element w obsłudze klienta. Stały czas dostaw pozwala firmom efektywnie planować, a jakiekolwiek opóźnienia, czy zbyt wczesne dostawy mogą stać się przyczyną olbrzymich kosztów;

3. Komunikowanie oznacza łatwość porozumiewania się pomiędzy kupującymi a sprzedającymi (dialog ten może odbywać się między firmami, będącymi ogniwami łańcucha logistycznego, a także między firmami a finalnymi konsumentami). Pozwala to na kontrolowanie procesu realizacji zamówienia. Komunikacja pozwala na wspólne rozwiązywanie pojawiających się problemów oraz na wymianę posiadanych informacji;

4. Wygoda jest elementem obsługi klienta wymagającym zróżnicowania polityki przedsiębiorstwa w zakresie jakości tej obsługi. Poszczególni klienci mogą mieć różne wymagania pod względem poziomu obsługi klienta, w związku z czym system obsługi powinien być elastyczny i spełniać oczekiwania klientów. Należy również wziąć pod uwagę udział klienta w sprzedaży przedsiębiorstwa, tak aby koszt danej operacji nie przewyższał przychodu. M. Christopher proponuje korzystać z reguły Pareto, zwanej także zasadą 80/20, która pomoże wyróżnić kluczowych nabywców, którym powinien być oferowany wyższy poziom obsługi klienta.

Obsługa klienta w tym podejściu polega na prawidłowym i coraz lepszym wykonywaniu czynności związanych z cyklem realizacji zamówienia, co niestety nie zawsze gwarantuje osiągnięcie pożądanych rezultatów.

Obsługa klienta jako standardy

Drugi sposób definiowania logistycznej obsługi klienta polega na zapewnieniu wykonania na odpowiednim poziomie obsługi klienta zgodnie z wyznaczonymi standardami. Na takie podejście głównie decydują się przedsiębiorstwa, mające duże doświadczenie w operacyjnym zarządzaniu dystrybucją i działające na wysoko konkurencyjnym rynku. Obsługa klienta polega głównie na dotrzymywaniu standardów m.in. czasu dostawy, kompletności czy dostępności zapasów. Standardy te stanowią gwarancje jakości oferowanej obsługi klienta. Menadżerowie logistyczni chcąc wyznaczyć strategiczne standardy powinni dokonać:

• Identyfikacji oczekiwań i preferencji klientów, przy uwzględnieniu poziomu obsługi oferowanej przez konkurencję;

• Wyboru pomiędzy ujednoliconym lub zróżnicowanym poziomem obsługi klienta, w zależności od obsługiwanego segmentu, grupy klientów i grup produktów;

• Sprawdzenia zależności pomiędzy kosztami podnoszenia poziomu obsługi klienta, a spodziewanymi efektami;

• Sprawdzenia możliwości realizacji zmówienia.

Ważne jest również, aby wyznaczone standardy były wyrażone liczbą. Dzięki temu będzie możliwość dokonywania ich pomiaru, analizowania odchyleń oraz podejmowania czynności korygujących, tak aby mogły być bezwzględnie dotrzymywane. Przykłady jasno ustalonych standardów obsługi klienta w odniesieniu do przyjętych mierników przedstawia tabela

Tabela Przykładowe mierniki i standardy poziomu obsługi klienta

Mierniki obsługi	Standardy obsługi
Okres od złożenia zamówienia do momentu otrzymania produktu (okres realizacji zamówienia)	9 dni od złożenia zamówienia do dostarczenia produktu klientowi: Przekazanie zamówienia 2 dni Przygotowanie zamówienia do realizacji 3 dni Dostawa 4 dni
Pewność okresu zamawiania	Przynajmniej 95% wszystkich dostaw będzie zrealizowana w przeciągu 7 - 11 dni, a pozostałe 5% w ciągu 6 - 12 dni
Poziom zapasów	Stosując system ABC klasyfikacji zapasów, ich poziom ustala się wg następujących założeń: Grupa A - 95% wszystkich zamówień realizowane z zapasów Grupa B - 85% wszystkich zamówień realizowane z zapasów Grupa C - 80% wszystkich zamówień realizowane z zapasów
Dokładność realizacji zamówienia	Zamówienia muszą być realizowane z dokładnością z dokładnością do 99,5%
Uszkodzenia w tranzycie	Szkody w transporcie i tranzycie nie mogą przekraczać 0,5% wartości zamówienia

Źródło: Christopher M., Schary Ph. Skjot - Larsen T.: Customer Service and Distribution Strategy, John Wiley & Sons, New York 1979

Obsługa klienta jako filozofia

Obsługa klienta pojmowana jako filozofia zarządzania i misja przedsiębiorstwa nabiera coraz to większego znaczenia. Takie podejście ma zapewnić firmie powodzenie na rynku, poprzez zaoferowanie swoim klientom najlepszej obsługi. Polega na koncentrowaniu się danego przedsiębiorstwa przede wszystkim na klientach, a nie produktach czy usługach, które oferują. Początkowo, firmy konkurujące ze sobą, głównie skupiały się na liczbie pozyskanych klientów. Natomiast badania przeprowadzone w latach 90 - tych wykazały, że gwarancją sukcesu nie jest liczba klientów, a ilość klientów lojalnych. Rosnący wskaźnik utrzymywania klientów ma znaczący wpływ na generowany przez przedsiębiorstwo zysk. Z drugiej strony, lojalni klienci wpływają na redukowanie kosztów związanych z obsługą. W związku z czym misją przedsiębiorstwa skoncentrowanego na kliencie jest pozyskanie i utrzymanie klienta, a następnie zbudowanie z nim długookresowych relacji partnerskich. Frederick Newell zwraca uwagę na fakt, że osiągnięcie długotrwałych relacji z klientem polega przede wszystkim na dostarczaniu wartości każdemu klientowi indywidualnie, zgodnie z jego oczekiwaniami. W osiągnięciu tego celu ma pomóc filozofia Customer Relationship Management - CRM. Jest to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem oparta na doskonałej znajomości klientów, ich oczekiwań i preferencji oraz dostosowaniu działań przedsiębiorstwa do tych potrzeb i wymagań. Systemy klasy CRM służą głównie do budowania jak najlepszych relacji pomiędzy przedsiębiorstwem a klientami. Natomiast swoim zasięgiem obejmuje więcej obszarów działalności przedsiębiorstwa. W związku z czym CRM postrzega się jako pewną filozofię działalności rynkowej, która zakłada, że utrzymywanie dotychczasowych klientów jest o wiele lepszym rozwiązaniem w uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej niż zwiększanie udziałów w rynku. Doświadczenie wskazuje, że wdrożenie systemu CRM nie jest zadaniem prostym. Menadżerowie podejmujący decyzję o wdrożeniu muszą zdawać sobie sprawę, że jest to proces czasochłonny, kapitałochłonny, a także wymagający zmiany kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa i nastawienia pracowników.

Pomimo przytaczania w literaturze trzech grup poglądów na logistyczną obsługę klienta, nie należy rozpatrywać poszczególnych wariantów osobno, a ujmować je wspólnie. Osiągnięcie odpowiedniego poziomu obsługi klienta wymaga, aby firma skupiała się na działaniach składających się na obsługę klienta, dokonywała pomiaru i oceny tych działań, a także przyjęła orientację na klienta. Tak kompleksowe i zintegrowane podejście do obsługi klienta zapewni osiągnięcie sukcesu.

Elementy logistycznej obsługi klienta

Klasyfikacja elementów obsługi klienta dokonana przez La Londa i Zinszera w 1976r. cieszy się powszechnym uznaniem i do tej pory jest popularyzowana. Zagadnienie obsługi klienta ujęli w trzech fazach:

• Elementy przedtransakcyjne;

• Elementy transakcyjne;

• Elementy potransakcyjne.

Elementy przedtransakcyjne odnoszą się do polityki i programów danej firmy, elementy transakcyjne bezpośrednio wpływają na realizację działań w ramach dystrybucji fizycznej, natomiast elementy potransakcyjne mają za zadanie wspierać użytkowników w trakcie eksploatowania produktu.

Z punktu widzenia logistyki za najważniejsze elementy obsługi klienta uważa się elementy transakcyjne, które decydują o sprawnym i zgodnym z oczekiwaniami klienta cyklu realizacji zamówienia. Elementy przedtransakcyjne, podobnie jak potransakcyjne bardziej należą do sfery zainteresowań marketingu, jednak również są istotne w obsłudze klienta.




Rys. Elementy obsługi klienta

D. Kempny twierdzi, że najpełniej istotę logistycznej obsługi klienta wyjaśniają elementy transakcyjne, które dotyczą cyklu realizacji zamówienia i bezpośrednio decydują o sposobie jego realizacji:

• Czas cyklu zamawiania - rozumiany jako czas upływający od momentu złożenia zamówienia do chwili dostarczenia produktu klientowi;

• Dostępność produktów z zapasów - oznacza wielkość popytu, który może być natychmiast zaspokojony z zapasów będących na składzie;

• Elastyczność dostaw - polegająca na dostosowaniu się firmy pod względem sposobu, wielkości i czasu dostawy do zapotrzebowania klienta;

• Częstotliwość dostaw - oznaczająca liczbę dostaw w określonym czasie np.: w ciągu tygodnia, miesiąca;

• Niezawodność dostaw - obejmująca prawidłową realizację, terminowość i bezpieczeństwo dostawy;

• Kompletność dostaw - oznaczająca zdolność dostawcy do realizacji pełnej specyfikacji zamówionych produktów;

• Dokładność dostaw - oznaczająca zgodność asortymentową dostawy z zamówieniem;

• Dogodność składania zamówień - związana z uzyskaniem potrzebnych informacji, danych technicznych produktu oraz innych udogodnień;

• Dogodność dokumentacji wymaganej przy składaniu zamówienia - charakteryzująca się prostotą, dokładnością oraz dostosowaniem do standardowych dokumentów i obowiązujących przepisów prawnych.

Do najważniejszych elementów logistycznej obsługi klienta w przedsiębiorstwie produkcyjnym zalicza się:

• Dostępność produktów - która oznacza zdolność dostawcy do terminowego zrealizowania zamówienia;

• Czas dostawy - w którym uwzględnia się: czas transformacji zamówienia, czas przetwarzania zmówienia, czas konsolidowania, pakowania i ładowania produktów oraz czas przewozu;

• Pewność i niezawodność obsługi - która obejmuje przestrzeganie harmonogramu dostaw, punktualność oraz bezpieczeństwo dostaw;

• Częstotliwość i dokładność dostaw - czyli ilość dostaw zrealizowanych w określonym czasie oraz zgodność dostawy ze złożonym zamówieniem;

• Elastyczność dostaw - polegająca na dostosowaniu się dostawcy do zmiennych wymagań klientów.

Cykl realizacji zamówienia - definicje

W literaturze przedmiotu pojawia się szereg definicji cyklu realizacji zamówienia. Niektórzy z autorów w cyklu realizacji zamówienia nie uwzględniają zapłaty jako elementu realizacji zamówienia, przyjmując uproszczone założenia, iż moment dostarczenia towaru kończy ten cykl.

Cykl zamawiania można podzielić w zależności od przyjętych perspektyw:

• cykl zamawiania z perspektywy sprzedawcy,

• cykl zamawiania z punktu widzenia klienta.

Dla sprzedawcy cykl zama­wiania jest to czas od momentu przyjęcia zamówienia od klienta do chwi­li, gdy produkty przybędą do miejsca odbioru, wyznaczonego przez klien­ta.

Natomiast z punktu widzenia klienta (kupującego) czas dostawy w cyklu zamawiania liczy się od momentu wysłania zamówienia do chwili, kiedy otrzyma produkty Celem procesu realizacji zamówienia klienta jest wysłanie wyrobu zgodnego z wymaganiami zawartymi w zamówieniu klienta i wpływ pieniędzy ze zrealizowanego zamówienia. Początkiem tego procesu jest wpływ zamówienia lub zapytania ofertowego od klienta. Proces ten kończy się wówczas, gdy rozliczona zostaje faktura z klientem. Proces realizacji zamówienia klienta może również zakończyć się odmową realizacji zamówienia.

Im krótszy jest cykl zamówienie - płatność, tym lepiej świadczy to o sprawności operacyjnej przedsiębiorstwa. Towar szybciej dociera do klienta, a gotówka do dostawcy. Krótki czas obiegu gotówki oznacza, że kapitał nie jest zamrażany w postaci zapasów, lecz znajduje się
w ciągłym ruchu.





Rys. Cykl zamówienie - płatność

Źródło: Laskowska A: Konkurowanie czasem - strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2002

Komponenty czasu realizacji zamówienia

Czas dostaw (cykl zamawiania) jest to czas upływający od momentu złożenia zamówienia do momentu otrzymania (przyjęcia) produktu przez klienta.

Zgodnie z procedurą realizacji zamó­wień do elementów czasu dostawy zalicza się:

• czas składania (transmisji) zamówień,

• obróbkę zamówienia,

• czas przygotowania zamówionych produktów do wysyłki,

• czas przewozu (wysyłka) zamówionych produktów.

Czas realizacji zamówienia, z punktu widzenia klienta, to okres od momentu złożenia przez niego (i przyjęcia przez dostawcę) zamówienia do momentu otrzymania produktu.
W przypadku dostawcy pojęcie czasu realizacji zamówienia ma znacznie szerszy zakres, gdyż dodatkowo uwzględnia się okres oczekiwania na zapłatę. Dopiero potwierdzenie wpłaty uznaje się za zakończenie transakcji.

Cykl realizacji zamówienia obejmuje czynności od momentu złożenia zamówienia do momentu otrzymania przez klientów zamówionych towarów. Czynności inicjowane przez klientów, takie jak zgłaszanie reklamacji i zwrot produktów oraz kon­trola listów przewozowych, nie są częścią cyklu realizacji zamówień, natomiast realizacja zamówień zaległych dotyczy całego procesu realizacji zamówienia.

Główne czynności w cyklu realizacji zamówienia przedstawia rysunek





Rys Główne czynności w cyklu realizacji zamówienia

Źródło: Coyle J. J, Berdi EJ., Langley C.J.Jr: Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002

Obsługę wewnętrzną zamówienia zaczyna się w momencie jego przyjęcia (o czym klient powinien wiedzieć), a kończy - gdy produkt staje się własnością klienta. Ponieważ coraz częściej formą płatności jest przelew bankowy, za moment zakończenia procesu obsługi wewnętrznej zamówie­nia uznaje się przekazanie produktu klientowi. Nie zmienia to jednak faktu, że w sterowaniu procesem nie wolno pominąć sprawdzania dokona­nia płatności.

W obsłudze zamówień można wyróżnić trzy rodzaje elementów:

• operacyjne,

• komunikacji,

• kredytowanie i inkasowanie.

Elementy operacyjne związane są z przyjęciem zamówienia, skierowaniem go do dalszego przetwarzania, przygotowanie partii przewozowej oraz fakturowanie.

Elementy komunikacji związane są z modyfikacją zamówień w porozumieniu
z klientem, uzyskiwaniem informacji o statusie zamówienia, korekta błędów oraz od­powiedzi na zapytania o produkty.

Kredytowanie i inkasowanie wraz ze sprawdzaniem wiarygodno­ści kredytowej
i rozliczaniem wpływów stanowią trzecią grupę elementów w obsłudze zamówień.

Mapowanie procesów biznesowych

Mapa procesu jak narzędzie umożliwiające kontrolę realizacji zamówienia

Aby móc efektywnie zarządzać procesami biznesowymi i doskonalić je , firmy muszą najpierw te procesy zrozumieć. Jedna z metod poznawczych jest w tym przypadku opracowanie graficznych schematów powiązań organizacyjnych lub czynności składających się na proces biznesowy. Procedura ta jest określana mianem mapowania.

Wartość dla klienta tworzą procesy, rozumiane jako przebieg następujących po sobie, powiązanych przyczynowo określonych zmian, stanowiących kolejne stadia, fazy, etapy (działania) zaprojektowane i zrealizowane w celu wytworzenia jakiegoś produktu. Proces obejmuje dużą liczbę zadań, z których żadne samo w sobie nie tworzy wartości. Tylko cały proces, czyli wszystkie działania razem tworzą wartość, dlatego też na nim należy się skoncentrować. Do narzędzi umożliwiających zidentyfikować procesy oraz zebrać o nich niezbędne dane należy między innymi mapa procesu.

Dysponując mapą procesów uzyskuje się w pierwszej kolejności ogólny pogląd na strukturę procesów, aby następie, zależnie od potrzeb, dokonać bardziej szczegółowej analizy etapów procesu, subprocesów i działań składających się na procesy.

Proces może być rozumiany jako łańcuch wartości. Poprzez swój wkład w tworze­nie lub dostarczenie produktu czy też usługi, każda kolejna czynność w procesie po­winna dodawać wartości do efektu wcześniejszej czynności.

Procesy również zużywają zasoby. Powinny więc być analizowane nie tylko z punktu widzenia wartości, którą tworzą, ale także ze względu na wymagane do tworzenia tej wartości: kapitał, pracowników, czas, wyposażenie i materiały.

Niektóre procesy mogą zawierać się w ramach jednej funkcji (działu). Jednak większość procesów to procesy międzywydziałowe, które przebiegają między komórkami organiza­cyjnymi (wydziałami, funkcjami}.

Efektem niektórych procesów jest produkt lub usługa oferowana na rynku zewnętrznemu klientowi. Są to tzw. procesy podstawowe. Produkty innych pro­cesów
są często niewidoczne dla zewnętrznych klientów, ale zwykle mają duży wpływ
na efektywność zarządzania organizacją. Są to tzw. procesy wspierające. Trzecią kategorią
są procesy zarządzania, do których zaliczają się działania za­pewniające sprawne funkcjonowanie organizacji.

Organizacja jest na tyle efektywna, na ile efektywne są jej procesy. Cele organizacji mogą być osiągnięte tylko dzięki logicznie wykonywanym pro­cesom organizacyjnym. Kiedy analizujemy sytuację przechodząc z góry na dół organizacji, okazuje się, że efektywność procesów jest jedną z najważniejszych zmiennych wpływają­cych na osiągnięcie celów organizacji. Na poziomie procesu schodzimy na wyższy poziom szczegółowości, dzieląc procesy na podprocesy. Przy zastosowaniu podejścia procesowego w zarządzaniu szczególną rolę pełni kierownictwo danej organizacji, ponieważ bez jego inicjatywy i aktywnego zaangażowania reorientacja na procesy nie zakończy się powodzeniem.

Mapa procesu jest graficzną reprezentacją procesu. Mapa przedstawia, w najbardziej skromnej postaci, jakie działania wchodzą w zakres procesu i jak działania te są powiązane.

Metoda „mapowania procesów" opiera się na założeniu, że kompleksowe projektowanie systemu powinno wykorzystywać podejście wielopoziomowe, tzn. uwzględniające trzy poziomy tego procesu:

• poziom modelowania (opisu) organizacji, w której proces jest realizowany,

• poziom właściwego modelowania (opisu) procesu wyodrębnionego z funkcji organizacji,

• poziom modelowania (opisu) poszczególnych składników (stanowisk pracy) organizacji z ukierunkowaniem na udział poszczególnych stanowisk w opisywanym procesie.

Mapa przedstawia zaangażowanie poszczególnych składników struktury w realizację zadania/zadań, umożliwiając ocenę tego zaangażowania zarówno w aspekcie koniecznego zasilenia jak i zaangażowania zasobów własnych. Takie przedstawienie procesu umożliwia znalezienie głównych powiązań w nim występujących, pozwala na określenie czasu koniecznego do wykonania poszczególnych czynności oraz identyfikację wszelkich nieciągłości w procesie (nielogiczne, brakujące lub niepotrzebne czynności).

Mapowanie procesów jest więc tworzeniem rysunków, schematów, diagramów po to, aby zorientować się, co się w organizacji dzieje teraz lub co się ma dziać w przyszłości.

Wprowadzenie zmian w organizacji wiąże się ze zmianami w jej funkcjonowaniu. Zmianie ulec mogą wykonawcy zadań, sposoby ich wykonywania, wzajemne powiązania
i obieg informacji.

Tworzenie mapy procesu warto poprzedzić sporządzeniem mapy relacji. Mapa relacji to zaawansowany schemat pokazujący najważniejsze jednostki organizacyjne zaangażowane w proces biznesowy oraz ich wzajemne powiązania w formie przepływów materialnych, informacyjnych i pieniężnych.

Etapy opracowania mapy relacji

• Na czystej kartce papieru (lub tablicy) rysowane są prostokąty symbolizujące potencjalnych uczestników procesu

• Prostokąty łączy się strzałkami symbolizującymi przepływy informacyjne, materiałowe i pieniężne

• Wszystkie prostokąty, które nie są połączone z innymi należy usunąć, w razie potrzeby należy dodać innych uczestników

• W ostatnim kroku sporządza się nową mapę relacji. Przedstawiona wersja powinna dawać dobry obraz powiązań pomiędzy różnymi uczestnikami procesu.

Tworzenie mapy procesu

Tworzenie mapy rozpoczyna się od zidentyfikowa­nia wszystkich podmiotów biorących udział w procesie i wypisaniu ich w kolum­nie po lewej stronie rysunku. Następnie rysuje się poziome linie oddzielające po­szczególne podmioty. Kiedy jest już przygotowany schemat procesu, zespół (złożony z przedstawicieli wszystkich zaangażowanych działów,
a tam gdzie to możliwe również podmiotów zewnętrznych, np. klientów) opisuje przebieg procesu przekształcania określonych zasileń w kolejnych czynnościach aż do momentu stworzenia ostatecznego wyniku procesu.

Takie przedstawienie mapy umożliwia członkom zespołu znalezienie wszelkich głównych powiązań w procesie, pozwala określić czas konieczny do wykonania poszczególnych czyn­ności oraz zidentyfikować wszelkie nieciągłości w procesie (nielogiczne, brakują­ce lub niepotrzebne czynności).

W dalszej kolejności należy przygotować mapę procesu - stan pożądany, w której stara się wyeliminować wszelkie problemy zauważone na mapie - stan obecny.

Przygotowanie map procesu - stan obecny oraz stan pożądany jest istotnym elementem projektów usprawniania procesów.

Mapowanie przebiegu procesu obejmuje następujące etapy:

• Szczegółowy zapis każdej czynności procesu - wstępna mapa procesu;

• Analiza czynności na każdym etapie procesu;

• Identyfikacja miejsc powstania strat;

• Analiza możliwości udoskonalenia procesu;

• Wybór lepszej organizacji przebiegu procesu i czynności transportowych - proponowana mapa procesu.










Modele procesów charakteryzują się wieloma zaletami. Wymienić tu można:

• dokładna prezentacja przebiegu procesu,

• szczegółowe modelowanie (zdarzenia, funkcje, dokumenty, systemy, odpowiedzialność),

• szeroki zakres wykorzystania (opis procedur, instrukcji),

• wstępna ocena poprawności,

• ocena zaangażowania poszczególnych jednostek,

• model przydatny dla mniej skomplikowanych procesów lub prezentacji ogólnego przebiegu.

Same mapy procesu wykorzystywane są w celu graficznej prezentacji etapów zarządzania przez proces. Traktując łańcuch dostaw jako organizację, mapy procesu mogą zostać wykorzystane jako graficzne przedstawienie procesowych rozwiązań wewnątrz łańcucha. Wstępem do poprawy jakości systemu obsługi jest zrozumienie struktury tego procesu. Wszystkie sieci przepływów materiałów, informacji, działania, procedury łączące dostawce i odbiorcę tworzą złożony system. Aby określić strukturę sieci należy dokonać mapowania wszystkich łańcuchów tzn. od złożenia zamówienia przez klienta do dostawy towaru do tego klienta. Mapa łańcucha dostaw jest w istocie czasową interpretacją procesów i czynności zaangażowanych w procesy przepływu materiałów i surowców w łańcuchu. Na tych mapach można dokonać rozróżnienia pomiędzy czasem poziomym a czasem pionowym. Czas poziomy to czas spędzony w procesach np. czas dostawy, produkcji, montażu itp. Jest, więc o czas potrzebny na planowanie i przetwarzanie. Nie zawsze jest to czas, w którym tworzona jest wartość dla klienta. Czas pionowy jest to czas, w którym nic się nie dzieje to czas, w którym materiały i produkty są wyłącznie zapasem - nie jest dodawana żadna wartość lub koszty. Zaletą mapowania łańcuchów dostaw jest możliwość dowolnego łączenia modeli a także obliczania całkowitego czasu w łańcuchu dostaw. Mapa pozwala zidentyfikować miejsca w przepływie produktu, które odpowiedzialne są wyłącznie za powstawanie kosztów.

Metoda „mapowania procesów" opiera się na założeniu, że kompleksowe projektowanie systemu powinno wykorzystywać podejście wielopoziomowe, tzn. uwzględniające trzy poziomy tego procesu:

• poziom modelowania (opisu) organizacji, w której proces jest realizowany,

• poziom właściwego modelowania (opisu) procesu wyodrębnionego z funkcji organizacji,

• poziom modelowania (opisu) poszczególnych składników (stanowisk pracy) organizacji z ukierunkowaniem na udział poszczególnych stanowisk w opisywanym procesie.

Tworzenie mapy rozpoczyna się od zidentyfikowa­nia wszystkich podmiotów biorących udział w procesie i wypisaniu ich w kolum­nie po lewej stronie rysunku. Następnie rysuje się poziome linie oddzielające po­szczególne podmioty. Kiedy jest już przygotowany schemat procesu, zespół (złożony z przedstawicieli wszystkich zaangażowanych działów,
a tam gdzie to możliwe również podmiotów zewnętrznych, np. klientów) opisuje przebieg procesu przekształcania określonych zasileń w kolejnych czynnościach aż do momentu stworzenia ostatecznego wyniku procesu.

Takie przedstawienie mapy umożliwia członkom zespołu znalezienie wszelkich głównych powiązań w procesie, pozwala określić czas konieczny do wykonania poszczególnych czyn­ności oraz zidentyfikować wszelkie nieciągłości w procesie (nielogiczne, brakują­ce lub niepotrzebne czynności).

W dalszej kolejności należy przygotować mapę procesu - stan pożądany, w której stara się wyeliminować wszelkie problemy zauważone na mapie - stan obecny.

Przygotowanie map procesu - stan obecny oraz stan pożądany jest istotnym elementem projektów usprawniania procesów.

Mapowanie przebiegu procesu obejmuje następujące etapy:

• Identyfikacja głównych uczestników procesu z wykorzystaniem techniki określanej jako mapowanie relacji;

• Szczegółowy zapis każdej czynności procesu - wstępna mapa procesu;

• Analiza czynności na każdym etapie procesu;

• Identyfikacja miejsc powstania strat;

• Analiza możliwości udoskonalenia procesu;

• Wybór lepszej organizacji przebiegu procesu i czynności transportowych - proponowana mapa procesu.

Dla pełniejszego przedstawienia wyników można analizę uzupełnić o tabele w których umieszczone zostaną dane o: ilość zaangażowanych osób w dana czynność, czas realizacji czynności, liczbie zaangażowanych urządzeń, odległości pomiędzy elementami realizującymi kolejne czynności.

Wskazówki ułatwiające doskonalenie procesu:

• Przyjrzyj się wszystkim opóźnieniom - co jest przyczyną opóźnienia, jak duże jest, jak można je zmniejszyć bądź wyeliminować jego wpływ na wynik procesu

• Przyjrzyj się wszystkim czynnościom - czy któraś czynność nie jest zbędna, jaki jest stosunek wartości do kosztów tej czynności, w jaki sposób możemy się uchronić przed błędami przy wykonywaniu tej czynności

• Przyjrzyj się wszystkim decyzjom - czy dana czynność faktycznie wymaga podjęcia decyzji, czy chodzi tylko o proste stwierdzenie faktu (np. towar jest na stanie) jeżeli chodzi o stwierdzenie faktu, czy tę czynność można zautomatyzować

• Przyjrzyj się wszystkim pętlom (strzałkom, które powracają do wcześniejszego etapu procesu). Czy musielibyśmy powtarzać tę czynność, gdyby nie doszło do błędu, jakie koszty są związane z tą pętlą, czy pętlę tę można wyeliminować?

Koncepcja wartości dodanej a kompresja czasu

Pojęcie kompresji czasu nawiązuje do zagadnień związanych z koncepcją wartości dodanej. Wynika to z faktu, że kompresja czasu jest ściśle powiązana z analizą procesów realizowanych w przedsiębiorstwie oraz oceną ich przydatności z punktu widzenia efektywności firmy. Natomiast na ocenę procesu, wpływa ilość działań dodających wartość do produktu.

• Czas trwania cyklu - całkowity czas potrzebny do zrealizowania procesu biznesowego

• Odsetek czasu przeznaczonego na zwiększenie wartości - miernik wydajności procesu; odsetek całkowitego czasu trwania cyklu który jest faktycznie przeznaczony na wykonywanie czynności służących zwiększeniu wartości produktu lub usługi

W celu prawidłowego zidentyfikowania działań dodających i nie dodających wartości dodanej James Harrington stworzył schemat ułatwiający prawidłowe sklasyfikowanie czynności.




Rys. 3.2. Identyfikacja działań dodających wartość

Źródło: Harrington J.: Business Process Improvements. The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity and Competitiveness, New York 1991, McGraw-Hill Inc., s. 141

W ramach procesu biznesowego realizowanych jest szereg procesów cząstkowych. Dokonując ich klasyfikacji można wyróżnić trzy grupy działań:

• Czynności dodające wartość - czynności, które z punktu widzenia klienta, powodują zwiększenie wartości produktu lub usługi;

• Niezbędne czynności nie dodające wartości - czynności, które z punktu widzenia klienta nie powodują zwiększenia wartości produktu lub usługi, ale są niezbędne dopóki nie nastąpi radykalna poprawa strumienia wartości;

• Czynności nie dodające wartości - czynności, które z punktu widzenia klienta nie powodują zwiększenia wartości produktu lub usługi i są zbędne przy obecnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Są to czynności z ewidentnym marnotrawstwem.

Projekt

Na przykładzie wybranego łańcucha dostaw przeanalizować system logistyczny wybranych podmiotów ( 3 przedsiębiorstwa), zidentyfikować kluczowe procesy logistyczne oraz niezbędną do ich realizacji infrastrukturę. Przeanalizować otoczenie systemu logistycznego i ocenić jego wpływ na system logistyczny.

1. Graficzne przedstawienie systemu logistycznego i elementów składowych otoczenia

2. Identyfikacja procesów logistycznych

3. Identyfikacja infrastruktury logistycznej

4. Analiza mikrootoczenia systemu logistycznego (5 sił Portera) - uwarunkowania systemu logistycznego

5. Analiza makrootoczenia systemu logistycznego (scenariusze stanów otoczenia) - wytyczne dla kształtowania systemu logistycznego

6. Sformułowanie problemu badawczego, sformułowanie celu analizy

7. Analiza wybranego procesu logistycznego (przepływ informacji, zarządzanie zapasami, organizacja transportu, cykl realizacji zamówienia) w analizowanym łańcuchu dostaw - wybór metod analizy

8. Wnioski

Witkowski J., „Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia”, PWE, Warszawa 2003.

Tamże, s. 187.

Z. Sarjusz-Wolski, Cz. Skowronek, Logistyka: poradnik praktyczny, Wydawca CIM, Warszawa 1995, s. 32.

J. Bendkowski, G. Radziejowska, Logistyka zaopatrzenia w przedsiębiorstwie, Gliwice 2005, s. 45.

Gołembska E.; „Kompendium wiedzy o logistyce”; PWN Warszawa 1999.

Skowronek Cz.; Sarjusz- Wolski Z.; „Logistyka w przedsiębiorstwie”, PWE, Warszawa 1999.

Durlik I.., „Inżynieria zarządzania. Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych”, Wyd. AW PLACET Warszawa 1998.

Beier F. J., Rutkowski K.: Logistyka, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004, s. 39 - 40

Kempy D.: Logistyczna obsługa klienta, PWE, Warszawa 2001, s. 15

Emerson C. J., Grimm C. M.: Logistics and marketing components of customer service, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management nr 8/1996

La Londe B. J.: Customer service, The Distribution Handbook, The Free Press, New York 1985, s. 243,

Logistyka dystrybucji: specyfika, tendencje rozwojowe, dobre praktyki, pod red. Rutkowski K., Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2005, s. 113

Logistyka w biznesie, pod red. Ciesielski M., PWE, Warszawa 2006, s. 129

Berkowitz Por. Eric N., Kerin Roger A., Rudelius W.: Marketing /2 nd ed./, Irwin 1989, Homewood, IL, Boston, MA, s. 385 - 386

Christopher M.: Strategia zarządzania dystrybucją, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1996, s. 37 - 38

Kempny D.: Logistyczna obsługa klienta, PWE, Warszawa 2001, s. 17

Logistyka dystrybucji: specyfika, tendencje rozwojowe, dobre praktyki, pod red. Rutkowski K., Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2005, s. 115

Krawczyk S.: Logistyka w zarządzaniu marketingiem, AE, Wrocław 1998, s. 87

Logistyka dystrybucji: specyfika, tendencje rozwojowe, dobre praktyki, pod red. Rutkowski K., Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2005, s. 115

Logistyka dystrybucji: specyfika, tendencje rozwojowe, dobre praktyki, pod red. Rutkowski K., Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2005, s. 116

Newell F.: Loyalty.com: CRM in the New Era of Internet Marketing, McGraw Hill, New York 2000

Logistyka dystrybucji: specyfika, tendencje rozwojowe, dobre praktyki, pod red. Rutkowski K., Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2005, s. 116

Bendkowski J., Pietrucha - Pacut M.: Podstawy logistyki w dystrybucji, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2003, s. 153 - 157

La Londe B. J., Zinszer P.H.: Customer Service: Meaning and Measurement, National Council of Physical Distribution Management, Chicago 1976

Christopher M.: Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, Polskie Centrum Doradztwa Logistycznego, Warszawa 2000, s. 37

Kempny D.: Logistyczna obsługa klienta, PWE, Warszawa 2001, s. 24

Ibidem, s. 19 - 24

Twaróg J.: Mierniki i wskaźniki logistyczne, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań 2003, s. 98 - 99

Kempny D.: Logistyczna obsługa klienta, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001

Laskowska A: Konkurowanie czasem - strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2002

Kempny D.: Logistyczna obsługa klienta, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001

Krawczyk S.: Zarządzanie procesami logistycznymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001

Hanus P., Kasperek M.: System składania i realizacji zamówień, Gospodarka materiałowa i logistyka, nr2/2000

Krawczyk S.: Zarządzanie procesami logistycznymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001

Kasprzak T.: Modele referencyjne w zarządzaniu procesami, Difin, Warszawa 2005

Tomala K.: Mapa procesu narzędziem poprawy efektywności działania organizacji, Zeszyt naukowy Politechniki Śląskiej nr 15, Organizacja i Zarządzanie, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2003

Rummler G., Brache A.: Podnoszenie efektywności organizacji, Wydawnictwo PWE, Warszawa 1999

Grucki K:, Mapowanie przebiegu procesu, w zbiorze Instrumenty zarządzania logistycznego, pod red. Ciesielski M. Wydawnictwo PWE, Warszawa 2006

Bendkowski J. Kramarz M., Logistyka stosowana metody, techniki, analizy, cz. II. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej Gliwice 2006 s. 457

Christopher M., Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw - strategie obniżki kosztów i poprawy poziomu sług. PCDL, Warszawa 2000 s.53

Por. Grucki K:, Mapowanie przebiegu procesu, w zbiorze Instrumenty zarządzania logistycznego, pod red. Ciesielski M. Wydawnictwo PWE, Warszawa 2006, Hines P., Lamming R., Jones D. ,Cousins P., Rich N., Value Stream Management. Strategy and Excellence in the Supply Chain., Prentice Hall, Harlow 2000

Laskowska A.: Konkurowanie czasem - strategiczna broń przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2001, s. 46

Olszewski J.: Marnotrawstwo w procesach logistycznych, Eurologistics nr 2/2006

37

Dostawca dostawcy

PLANUJ

Klient

DOSTARCZ

ZAKUP

WYTWÓRZ

DOSTARCZ

ZAKUP

WYTWÓRZ

DOSTARCZ

ZAKUP

DOSTARCZ

WYTWÓRZ

ZAKUP

Dostawca

Nasze przedsiębiorstwo

Klient klienta

Identyfikuj, określ priorytety i zagreguj potrzeby łańcucha dostaw

Identyfikuj, oszacuj i zagreguj zasoby łańcucha dostaw

Zbilansuj potrzeby z zasobami

Opracuj plany łańcucha dostaw

Planuj kontrolę

PLANUJ

Planuj zakup

Planuj łańcuch dostaw

Planuj wytwarzanie

Planuj dostawy

ZAKUP

Zakup produktów zaopatrzeniowych

Zakup produktów wytwarzanych na zamówienie

Zakup produktów konstruowanych na zamówienie

Kontroluj

zakupy

WYTWÓRZ

Wytwórz do magazynu

Wytwórz produkt na zamówienie

Zaprojektuj produkt konstruowany na zamówienie

Kontroluj

j wytwarzanie

DOSTARCZ

Dostarcz produkt do magazynu

Dostarcz produkt na zamówienie

Dostarcz produkt konstruowany na zamówienie

Kontroluj

dostawy

Klienci

Dostawcy

Poziomy I i II

PoziomIII

OKREŚLENIE ZMIENNYCH DECYZYJNYCH

IDENTYFIKACJA SZANS I WARUNKÓW OGRANICZAJĄCYCH

LOGISTYCZNE SYSTEMY INFORMATYCZNE

TRANSPORT I MAGAZYNOWANIE

KONTROLA ZAPASÓW

LOKALIZACJA

OBSŁUGA ODBIORCÓW

system logistyczny firmy

cele strategii logistycznej

otoczenie logistyczne

STRATEGIE FUNKCJONALNE

LOGISTYKA

PRODUKCJA

FINANSE

MARKETING

uwarunkowania wewnętrzne

cele i środki ogólnej strategii przedsiębiorstwa

uwarunkowania zewnętrzne

TWORZENIE ZINTEGROWANYCH WARIANTÓW STRATEGII ORAZ ICH OCENA I WYBÓR WARIANTU OPTYMALNEGO

WDROŻENIE I KONTROLA REALIZACJI WYBRANNEGO WARIANTU

OKREŚLENIE ZMIENNYCH DECYZYJNYCH

Klient

Zapewnienie niezbędnych zapasów

- gdzie? - ile?

- jak długo? - dla kogo?

Zapewnienie niezbędnych dostaw

- co? - ile?

- kiedy? - od kogo?

Synchronizacja

- organizacyjna

- terminowa

- ilościowa

- transportowa

Efekty

- wysoka rytmika sprzedaży

- niższe koszty

- niższe zapasy

- skrócenie cyklu produkcyjnego

- mniejsza liczba magazynów

Samosterowalność

- sygnały

- dokumentacja

- rozliczenie

- przeciwdziałanie zakłóceniom

Detalista

Dealer

Producent

Jednostka sprzedaży

Regionalne Centrum Dystrybucji

Dostawca

Cykl produkcji

Cykl zamówienia klienta

Przepływ pieniądza

Złożenie zamówienia

Przepływ produktów

Złożenia zamówienia

Opracowywanie zamówienia

Przygotowanie zamówionych towarów

Wysyłka zamożnych towarów

Główne kierunki przepływu produktów

Główne kierunki przepływu informacji

---