Martin Christopher

Cranfield University, Bedford, Anglia

SIECI I LOGISTYKA:
ZARZĄDZANIE RELACJAMI
W RAMACH ŁAŃCUCHA DOSTAW

„Organizacje sieciowe” pojawiły się stosunkowo niedawno wywołując liczne komentarze i analizy. Tego rodzaju „wirtualne” organizacje stanowią unie spe­cjalistycznych umiejętności i możliwości, którymi dysponują poszczególni członkowie sieci. Twierdzi się, że tego rodzaju, oparte na współpracy, układy
w bardziej efektywny sposób zaspokajają potrzeby klienta, niż jest to możliwe
w ramach pojedynczych jednostek gospodarczych podejmujących większą ilość działań mających na celu wytworzenie wartości. Implikacje wykorzystania organizacji sieciowej do zarządzania marketingiem są znaczne - szczególnie poważne okazują się zadania stawiane przed zarządzaniem logistycznym. Niniejsza praca stanowi analizę podstaw pozwalających na podniesienie efektywności organizacji sieciowych poprzez zintegrowane zarządzanie łańcuchami dostaw.

NETWORKS AND LOGISTICS: MANAGING SUPPLY CHAIN RELATIONSHIPS

The emergence of the `network organisation' is a recent phenomenon that has given rise to much comment and analysis. These `virtual' organisations are characterised by a confederation of specialist skills or capabilities provided by the network members. It is argued that such collaborative arrangements provide
a more effective means of satisfying customer needs at a profit than does the single form undertaking multiple value-creating activities. The implications of the network organisation for marketing management are considerable and, in particular, the challenges to logistics management are profound. This paper seeks to examine the bases upon which the effectiveness of network organisations can be enhanced through integrated supply chain management.

Powstanie organizacji sieciowych

W ciągu ostatnich dziesięcioleci w naszym sposobie pojmowania przedsię­biorstw przemysłowych nastąpiło wiele zmian. Być może jedną z najistotniejszych z nich było uświadomienie sobie, że nawet największe firmy są w stanie opanować zaledwie kilka umiejętności w stopniu, który pozwoli im niezaprzeczalnie wyróżnić się na rynku [1], [2]. Uświadomienie sobie tego faktu skłoniło zarządy wielu spółek do skoncentrowania się na podstawowych rodzajach działalności oraz zlecania na zewnątrz wszelkich innych czynności wykraczających poza te ramy [3]. W sposób nieunikniony, w miarę postępowania procesu reorganizacji mającej na celu ograniczanie kosztów oraz zlecania na zewnątrz części czynności, coraz większego znaczenia nabiera prawidłowe zarządzanie relacjami pomiędzy partnerami w sieci.

Łatwo jest dostrzec podobieństwa pomiędzy zarządzaniem relacjami w sieci przedsiębiorstw przemysłowych a koncepcją zarządzania łańcuchami dostaw. Celem zarządzania łańcuchem dostaw jest jak najefektywniejsze wykorzystanie środków w celu zaspokojenia wymagań klienta końcowego poprzez integrację kupującego i dostawcy [4]. Integrację tę osiąga się zazwyczaj dzięki uzyskaniu większej jasności co do wymagań klienta poprzez wymianę informacji. Kolejnym etapem dodatkowo zacieśniającym wspomnianą integrację jest stworzenie płynnie przebiegających procesów łączących określenie potrzeb uzupełniania zapasów
z natychmiastową reakcją „just-in-time” („dokładnie na czas”) [5].

Równocześnie ze wzrostem popularności zlecania części czynności na zew­nątrz pojawiła się tendencja uporządkowywania bazy dostawców. Inaczej mówiąc, przedsiębiorstwa aktywnie starają się ograniczyć liczbę współpracujących z nimi dostawców [6]. Przyczyn tej tendencji należy upatrywać zarówno w przesłankach finansowych, jak i w dążeniu do ciągłej poprawy jakości i poziomu innowacji, ale również w uświadomieniu sobie granic efektywnego zarządzania większą liczbą dostawców.

W rezultacie powyższych zmian w łańcuchu dostaw, pojawiła się rosnąca współzależność pomiędzy poszczególnymi firmami będącymi jego ogniwami. Wraz z tą współzależnością pojawiła się również świadomość, że współpraca
i partnerstwo są koniecznymi warunkami osiągnięcia wzajemnych, długotermi­nowych korzyści [8].

Wzrost liczby sieciowych powiązań w ramach łańcuchów dostaw ma znaczne konsekwencje dla strategii konkurencyjnej. Szczególnie istotna jest możliwość, że w przyszłości przewaga konkurencyjna wynikała będzie raczej z łańcucha dostaw jako całości, a nie z jego poszczególnych części. Inaczej mówiąc, „na rynku konkurują ze sobą całe łańcuchy dostaw, a nie pojedyncze firmy”. Coraz bardziej widoczna staje się potrzeba zorganizowania zarządzania łańcuchami dostaw w ramach opracowywania strategii ogólnej. Dodatkowe korzyści można uzyskać z aktywnego kierowania siecią dostawców, sprowadzającego się w gruncie rzeczy do przejmowania roli lidera łańcucha dostaw.

Zarządzanie łańcuchem dostaw:
pojawienie się relacji opartych o wymianę informacji

Jedną z głównych przyczyn integracji łańcucha dostaw jest świadomość tego, że sprawny system logistyki jest kluczowym warunkiem właściwego reagowania na zmieniającą się sytuację na rynku. Zasadność tradycyjnych systemów, opartych na uzupełnianiu wymaganych stanów magazynowych, mających na celu przewidywanie potrzeb klientów na podstawie prognoz sprzedaży, podważona została przez systemy „just-in-time”, proponujące skrócenie czasu reakcji, które aby zrealizować zamówienia klienta opierają się na informacjach, a nie zapasach magazynowych. „Zastępowanie zapasów informacjami” stało się nadrzędną zasadą stosowaną przez kierowników ds. logistyki w firmach dążących do elastycznego
i szybkiego reagowania na zmienne i charakteryzujące się krótkimi cyklami warunki rynkowe. Koncepcja „konkurencji czasowej” jest już ogólnie przyjęta [9] - jej kluczowym elementem jest skracanie czasu reakcji poprzez wczesne zaspokojenie rzeczywistego popytu ze strony klienta.

Konwencjonalne łańcuchy dostaw skupiają niezależne podmioty gospodar­cze charakteryzujące się ograniczonym przepływem informacji o rynku, dlatego
w sposób nieunikniony zmuszone są do tworzenia zapasów stanowiących zabezpieczenie przed niespodziewanymi wahaniami popytu. W rezultacie łańcuchy takie gromadzą zapasy towarów w ilościach znacznie przekraczających bieżące potrzeby, przy czym zapasy te powtarzane są na każdym złączu pomiędzy kupującymi i dostawcami. Tego rodzaju nagromadzenie zapasów jest nie tylko ogromnym obciążeniem dla majątku obrotowego netto. Jeszcze większym problemem jest spowolnienie reakcji tego rodzaju systemów na szybkie zmiany popytu. Sytuację tę można porównać do długiego rurociągu w wolnym tempie prowadzącego ropę naftową, w którym przed dotarciem na rynek ropa musi przejść przez wiele zbiorników pośrednich. Jeśli wymagania klienta odnośnie do rodzaju
i klasy ropy ulegałyby częstym zmianom, firma dostarczająca ten produkt miałaby spore problemy z dostosowaniem się do tych wymagań.

Kolejnym problemem, z którym borykają się łańcuchy dostaw tworzące dodatkowe zapasy w wielu punktach łańcucha dostaw jest sytuacja, kiedy niewielkie zmiany w popycie na rynku ostatecznego odbiorcy zostają wzmocnione i zniekształcone, w miarę, jak informacje poruszają się wstecz wzdłuż łańcucha. Jest to powszechnie znany „efekt Forrestera” [10], który staje się przyczyną powstawania znacznych ukrytych kosztów dla całego łańcucha dostaw.

W celu zwiększenia oszczędności w łańcuchu dostaw, pomiędzy jego podmiotami pojawia się nowy model wzajemnych stosunków, którego podstawą jest bardziej jawne przekazywanie informacji. Zamiast sytuacji, w której poszczególni członkowie łańcucha zmuszeni są do przewidywania wymagań na podstawie prognozy, celem staje się działanie w oparciu o rzeczywisty popyt. Innymi słowy, decyzje o produkcji i dostawach podejmowane są w oparciu
o informacje na temat rzeczywistych wymagań istniejących w możliwie najdal­szym punkcie łańcucha. Stanowi to podstawę tzw. ECR (Efficient Consumer Response - system sprawnego reagowania na potrzeby klienta: pojęcie stosowane w sektorze handlu detalicznego). Założeniem ECR jest przekazywanie dostawcy informacji o poziomie sprzedaży i konsumpcji w możliwie najkrótszym czasie. Rozszerzeniem tej zasady jest równoczesne przekazywanie informacji do dostawcy obsługującego dostawcę itd. W oparciu o takie informacje każdy podmiot stanowiący element łańcucha może planować swoją produkcję, montaż, dystry­bucję i inne czynności, w rezultacie osiągając bardziej efektywne wykorzystanie zasobów. Oznacza to lepsze wykorzystanie mocy produkcyjnych i przewozowych przy równoczesnym znacznym zmniejszeniu poziomu zapasów wyrobów goto­wych i majątku obrotowego netto.

Ocenia się, że zastosowanie opisanych wyżej zasad w europejskim handlu detalicznym artykułami spożywczymi mogłoby przynieść oszczędności od 2,3 do 3,4 punktów procentowych wolumenu sprzedaży liczonego po cenach detalicz­nych. Korzyści te rozkładałyby się między detalistów (ok. 60%) i dostawców
(ok. 40%) [11].

Paradoksem jest fakt, że mimo tak ogromnych potencjalnych korzyści, europejscy detaliści, z nielicznymi wyjątkami, nie kwapią się do tego, by dzielić się danymi z punktów sprzedaży bezpośrednio z producentami. Dobrze udokumen­towane przykłady z Ameryki Północnej, takie jak np. Wall-Mart i jego pionierskie bezpośrednie satelitarne łącze informacyjne Electronic Data Interchange (EDI - Elektroniczna Wymiana Danych), nie znalazły jak dotąd naśladowców na innych zachodnich rynkach detalicznych.

Prawdopodobnie najistotniejszym skutkiem tworzenia systemów wymiany informacji pomiędzy kupującymi i dostawcami jest potencjalna bariera, jaką tworzy się w ten sposób przed potencjalnymi konkurencyjnymi dostawcami. Im bardziej klienci świadomi będą potencjalnych korzyści, jakie płyną z wymiany informacji przyczyniającej się do wytworzenia wartości dodanej i im więcej zainwestuje się w technologie i systemy przekazywania informacji i zarządzania ich wymianą, tym wyższe staną się koszty zmiany dostawców. Już dziś znaleźć można wyraźne dowody na to, że długotrwałe relacje z mniej licznymi dostawcami strategicznymi stają się normą [12] i że relacje te w coraz większym stopniu opierają się na wymianie informacji [13].

Rozwój dostawców i zarządzanie klientami zyskują rangę kluczowych procesów w biznesie

W wielu przodujących firmach świata nastąpiła radykalna zmiana orientacji organizacyjnej. Zmiana ta jest wynikiem zwrotu o 90^o, powodującego przejście od pionowej struktury zorganizowanej w oparciu o funkcje, do struktury poziomej uzależnionej od procesów [14].

Orientacja na proces podkreśla zarządzanie kluczowymi zadaniami, od których uzależnione są konkurencyjne wyniki. Proces w kontekście organizacji można zdefiniować jako:

„Wszelkiego rodzaju czynności lub zespół czynności, w ramach których dodaje się wartość do zasobów początkowych i przekazuje się produkt klientowi wewnętrznemu lub zewnętrznemu.”

Wyzwaniem dla organizacji jest zlikwidowanie pionowych barier funkcjonalnych, ograniczających integrację i restrukturyzacja w kierunku organizacji poziomej, nastawionej na rynek. Motywacją do tego rodzaju zmian jest świadomość, że to procesy, a nie funkcje pozwalają na wytworzenie wartości przekazywanych klientowi. Stąd też zarządzanie procesami, pozwalającymi na wytworzenie wartości dla klienta, jest kluczowym elementem sukcesu rynkowego.

Jakie podstawowe procesy pozwalają na wytworzenie wartości dla klienta
i dają firmie przewagę konkurencyjną? Chociaż ustalenie pełnej listy podstawo­wych procesów i stopnia, w jakim są one uniwersalne dla wszystkich firm, może być kwestią sporną, poniższe procesy powszechnie uznaje się jako istotne dla większości podmiotów gospodarczych:

• Rozwój marki (włącznie z opracowywaniem nowych produktów)

• Rozwój konsumenta (polegający przede wszystkim na tworzeniu lojalności)

• Zarządzanie klientami (nawiązywanie stosunków z pośrednikami)

• Rozwój dostawcy (umacnianie relacji z poprzedzającymi elementami łańcucha)

• Zarządzanie łańcuchem dostaw (włącznie z procesem realizacji zamówień).

Żadnego z wymienionych powyżej procesów nie należy uznawać za niezależny
i pozwalający na zarządzanie w oderwaniu od pozostałych. Przy określaniu zakresu poszczególnych procesów niewątpliwie należy założyć pewną elastyczność.

Kwestią szczególnie interesującą w odniesieniu do omawianej tu problematyki jest zarządzanie relacjami z „poprzedzającymi” i „następującymi” ogniwami łańcu­cha - procesami określonymi przez nas jako „rozwój dostawcy” oraz „zarządzanie klientami”. Oba te procesy stanowią krytyczny element organizacji sieciowych.

Rozwój dostawcy

Tradycyjne relacje pomiędzy dostawcami i kupującymi określa się często jako stosunki pomiędzy „przeciwnikami”. Sugeruje się w ten sposób, że celem zarządzania zakupami jest minimalizacja kosztów zaopatrzenia przy równo­czesnym zapewnieniu wymaganego poziomu jakości. W modelu konwencjo­nalnym cel ten osiąga się poprzez promowanie konkurencji między dostawcami, szczególnie w odniesieniu do cen. Często tego rodzaju polityka sprowadzała się do „napuszczania jednego dostawcy na drugiego”. Zawsze uważano też, że najlepszą polityką jest posiadanie więcej niż jednego dostawcy poszczególnych kupowanych elementów, dzięki czemu unika się „stawiania wszystkiego na jedną kartę”.

Dzisiaj ten sposób myślenia uległ radykalnej zmianie. Celem stało się dążenie do wykorzystania relacji z dostawcami jako źródła przewagi konkurencyjnej. Ponieważ przewaga nad konkurencją w dużej mierze bierze się z ograniczenia kosztów i/lub wyróżniającej się oferty [15], logicznym jest podejście zakładające, że cele te powinny doprowadzić do stworzenia nowej polityki w odniesieniu do relacji z dostawcami.

Koncepcja rozwoju dostawcy opiera się na założeniu, że w najlepszym interesie klienta jest aktywne dążenie do stworzenia wzajemnie korzystnych stosunków z dostawcami. Innymi słowy, klienci powinni aktywnie poszukiwać możliwości współpracy z dostawcami, prowadzących do zmniejszenia u obu stron kosztów posiadania, i równocześnie nieustannie starać wyróżnić się na rynku poprzez doskonalenie jakości, wprowadzanie innowacji w zakresie projektowania, wykorzystanie unikalnych technologii, przy czym we wszystkie te działania powinien być głęboko zaangażowany dostawca.

W przemyśle samochodowym podejście to znalazło wielu zwolenników
i pozwoliło na wyraźne odejście od modelu relacji „skierowanych przeciwko sobie” do modelu stosunków „partnerskich”. Koncepcję tę przyjęła np. firma Rover, obecnie część BMW, która używa teraz powszechnie pojęcia „szeroko rozumiane przedsiębiorstwo”. Oznacza to, że procesy prowadzone w zakładach dostawców należy maksymalnie zintegrować z procesami mającymi miejsce
w samych zakładach Rovera. W ten sposób tworzy się jednolite organizacje, które nie tylko charakteryzują się zwiększoną efektywnością dzięki ograniczeniu biurokracji, zmniejszeniu poziomu zapasów i skróceniu czasu reakcji, lecz także pozwalają na stworzenie środowiska, w którym priorytetem staje się poszukiwanie możliwości ciągłego zmniejszania kosztów i zwiększania wytwarzanej wartości.

Zarządzanie relacjami z dostawcą wymaga nie tylko fundamentalnej zmiany postaw z obu stron, lecz także uświadomienia sobie, że partnerstwo nie oznacza osłabienia motywacji do poprawy efektywności. Wręcz przeciwnie, właściwe sto­sunki partnerskie w ramach łańcucha dostaw z reguły opierają się na twardych realiach rynku. Dobrym przykładem jest tutaj firma Marks and Spencer (M&S), najbardziej rentowny detalista Wielkiej Brytanii i jej główny dostawca odzieży - Coats Viyella. Cytując Dyrektora Zarządzającego Coats Viyella, Neville Bain'a [16]:

„Relacje pomiędzy dostawcą a M&S cechuje prawdziwe partnerstwo. Dostosowanie się do rygorystycznych wymagań M&S nie jest łatwe, ponieważ dotyczą one wszystkich aspektów działalności. Z drugiej strony zaangażowanie obu stron i obopólne korzyści finansowe umożliwiły firmie Coats zainwestowanie znacznych środków w technologię informatyczną
(a w szczególności w projektowanie wspomagane komputerowo) łączącą klienta i dostawcę.”

Coats Viyella posiada bezpośrednie połączenie elektroniczne pomiędzy swoją pracownią projektową a M&S, które umożliwia oglądanie i ewentualne zmiany projektów przez obie strony na ekranie komputera. To samo źródło [16] cytuje Naczelnego Dyrektora M&S, który powiedział:

„Będziemy rozwijać się w oparciu o nasze stosunki partnerskie z dostaw­cami tworząc połączenia umożliwiające przekazywanie danych operacyj­nych na całej długości łańcucha dostaw. Sieć taka umożliwi nam szybsze wprowadzenie nowych towarów na rynek. Obecnie bardziej niż kiedykol­wiek to, co sprzedajemy dziś ma wpływ na to, co produkować będziemy jutro i to, co dostarczać będziemy w przyszłym tygodniu.”

Podobne przykłady zaangażowania w tworzenie relacji partnerskich pomiędzy dostawcami i kupującymi spotkać można coraz powszechniej w całym szeregu gałęzi przemysłu. Tendencja ta sugeruje, że rozwój dostawców jest kluczowym procesem w każdym rodzaju działalności.

Zarządzanie klientami

Tradycyjnie, przynajmniej na rynkach konsumenckich, działania marketingowe koncentrują się na dotarciu do końcowego użytkownika i tworzeniu lojalności wobec marki. Od niedawna coraz więcej uwagi zwraca się jednak na tworzenie relacji z pośrednikami zajmującymi się marketingiem i dystrybucją, którzy często kontrolują dostęp do końcowego użytkownika lub konsumenta. Pośrednikami takimi mogą być detaliści, dystrybutorzy, firmy magazynowe, hurtownicy a także pierwotni producenci sprzętu. Bez ich wsparcia i współpracy coraz trudniejsze staje się osiągnięcie sukcesu na rynku. W związku z powyższym wiele firm modyfikuje ostatnio swoje strategie marketingowe kładąc większy nacisk na rozwój oraz zarządzanie relacjami z klientami.

Przesunięcie środka ciężkości władzy od dostawcy w stronę klienta zmusza firmy do zrewidowania stosowanych dotychczas rozwiązań handlowych. Mimo to nadal istnieją istotne przesłanki świadczące o zasadności dążenia do nawiązania ściślejszych stosunków z klientami w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej. Jednym z kluczowych powodów, dla których firmy powinny dołożyć wszelkich starań, aby uzyskać status „preferowanego dostawcy” jest oczywiście fakt, że w ten sposób tworzone są bariery uniemożliwiające wejście konkurencji. Na przykład,
w pierwszym roku po nawiązaniu ścisłych stosunków dostawczych z Wal-Mart
w USA, firma Proctor and Gamble uzyskała 40% wzrost sprzedaży w stosunkach
z tym kupującym [17]. Większość dodatkowego miejsca na półkach udostępnio­nych im w sklepach tej sieci należało wcześniej do marek konkurencyjnych.

W miarę, jak detaliści rezygnują z klasycznego podejścia zorientowanego na marżę handlową, w ramach którego decyzje merchandisingowe podejmowane są
w oparciu o marżę handlową na poszczególne produkty, a koncentrują się na zyskowności miejsca na półkach w ramach poszczególnych kategorii, ich dostawcy zmuszeni są do zrewidowania środków stosowanych przez nich do wytwarzania wartości dla tych detalistów - dostawcy ci nie mogą pozwolić sobie na ograni­czenie się do analizy środków wytwarzania wartości dla samych tylko ostatecznych konsumentów. Bardziej inteligentne firmy uznały ten fakt i przestawiły się na „zarządzanie kategoriami”. Starają się one nawiązać współpracę z detalistami
w sposób pozwalający im na zwiększenie zyskowności zdobytego miejsca na półkach. Poprawę zyskowności mogą osiągnąć np. poprzez zmianę wzornictwa opakowań i w konsekwencji umożliwienie lepszego wykorzystania przestrzeni, stworzenie systemów informatycznych pozwalających na uniknięcie braków asortymentowych w punktach sprzedaży, a także poprzez dostawy na zasadach just-in-time pozwalające na redukcję kosztów utrzymywania zapasów.

Podobne możliwości zwiększania wartości przekazanej klientowi znaleźć można także poza sektorem handlu detalicznego. Na przykład, w przemyśle wydobywczym ropy naftowej z platform morskich i w przedsiębiorstwach produkcyjnych normą stało się pozostawianie zarządzania zapasami części zamiennych i artykułów spożywczych u dostawców, którzy podejmują decyzje na podstawie przekazywanych im przez klienta informacji o zużyciu. Wykorzystuje się tu zasadę zarządzania zapasami przez sprzedającego (Vendor Managed Inventory - VMI). Pozwala ona na uzyskanie znacznych obopólnych korzyści przez partnerów współpracujących w ramach tego samego łańcucha dostaw. Po pierwsze, klient płaci tylko za materiały i części, z których korzysta, unikając ryzyka nadmiernych zakupów, z drugiej strony odpowiedzialność za dostarczenie produktu do właściwego miejsca we właściwym czasie spada na dostawcę. Korzyść dla dostawcy polega na tym, że posiadając aktualne informacje o zużyciu części zamiennych i artykułów spożywczych może on lepiej zaplanować własną produkcje i dostawy. W rezultacie lepiej wykorzystuje on własne moce przerobowe, zmniejsza poziom znajdującej się w magazynach produkcji nie zakończonej oraz wyrobów gotowych, poprawiając równocześnie poziom usług świadczonych dla klientów.

Specjaliści od marketingu nie zawsze uznawali pierwszorzędne znaczenie zarzą­dzania kanałem dystrybucji. Zwykle koncentrowali się raczej na problemach zwią­zanych z „miksem marketingowym”, takich jak strategia produktu i kampanie marketingowe skierowane do użytkowników końcowych. Problemy te niewątpli­wie istotne, są koniecznymi choć nie jedynymi warunkami odniesienie sukcesu na rynku konkurencyjnym. Do osiągnięcia sukcesu konieczne jest ustanowienie relacji z partnerami w kanale dystrybucyjnym w oparciu o jasno określone wzajemne korzyści.

Zarządzanie relacjami jako zarządzanie siecią

Jak sugerowałem powyżej, jesteśmy świadkami pojawiania się nowego modelu konkurencyjności opartego na postrzeganiu łańcucha dostaw jako narzędzia do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Innymi słowy „to łańcuchy dostaw, a nie firmy stanowią o konkurencyjności”.

W rzeczywistości, aby łańcuch dostaw stał się prawdziwie konkurencyjny, potrzebne są znaczące zmiany zarówno w podejściu do zarządzania, jak i w struk­turach organizacyjnych. Z tych dwóch elementów wprowadzenie zmian w podejś­ciu do zarządzania jest prawdopodobnie trudniejsze niż wprowadzenie zmian organizacyjnych. Zarządzanie relacjami w łańcuchu dostaw wymaga dobrego zrozumienia celów i wymagań partnerów w sieci, a także koncentracji na kluczo­wych procesach mających na nie wpływ. Z kolei zarządzanie tymi kluczowymi procesami wymaga podejścia łączącego wszystkie funkcje, nastawienia na zewnątrz i pracy zespołowej w organizacji.

Warto przytoczyć tu przykład brytyjskiego przedsiębiorstwa Unipart - dostawcy przedsiębiorstw przemysłu samochodowego, który dokonał podobnych przemian, oraz jego rynku wtórnego. W firmie tej położono nacisk na pracę zespołów wielodyscyplinarnych realizujących jasno sprecyzowane cele. Aby wspierać orientację na wspólne działania wielu funkcji i nastawienie na rynek, firma ta stworzyła „Uniwersytet Unipart”, który stanowił strukturę doskonalenia zawodowego oraz promował model zarządzania grupowego nastawionego na zewnątrz [18]. Unipart wyszło z założenia, że do efektywnego zarządzania procesami potrzebny jest o wiele szerszy zakres umiejętności menedżerskich
i globalne, obejmujące całą branżę pojmowanie wymogów, jakie powinna spełnić firma, by stać się światowej klasy dostawcą i utrzymać tę pozycję. Stąd też nacisk na ciągłe doskonalenie zawodowe.

Wnioski

Zarządzanie łańcuchem dostaw stało się szeroko uznawaną koncepcją, mimo że nie we wszystkich branżach udało się wprowadzić ją w życie. Pomysł integracji procesów w ramach firm i pomiędzy firmami stanowi znaczne odejście od konwencjonalnych praktyk. Mimo to model organizacji sieciowej zyskuje na popularności w miarę, jak firmy uświadamiają sobie, że koordynacja sieci staje się kluczowym kryterium konkurencyjności. Firmy, które zarządzają sieciami w spo­sób pozwalający na wytworzenie większej wartości dla klienta, przy równoczes­nym zwiększeniu zysków własnych i zysków partnerów w łańcuchu dostaw, niewątpliwie staną się liderami na rynku. Można więc stwierdzić, że koordynacja działań w sieci staje się podstawowym warunkiem uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Literatura

[1] Stalk, George, Philip Evans and Lawrence E. Shadman, „Competing on Capabilities : the New Rules of Corporate Strategy”, Harvard Business Review, Marzec/Kwiecień 1992.

[2] Prahalad, C.K., i Gary Hamel, „The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, Maj/Czerwiec 1990.

[3] Spekman, Robert E, „Strategic Supplier Selection : Understanding Long-Term Buyer Relationships”, Business Horizons, Vol 3, Lipiec-Sierpień 1988.

[4] Christopher, Martin, Logistics and Supply Chain Management, Pitmans, 1992.

[5] Hines, Peter, Creating World Class Suppliers, Pitman, 1994.

[6] O'Neal, Charles, „JIT Procurement and Relationship Marketing”, Industrial Marketing Management, Vol 18, 1989.

[7] Lamming, Richard, Beyond Partnership : Strategies for Innovation and Lean Supply, Prentice-Hall, 1993.

[8] Axelrod, Robert, The Evolution of Co-operation, Penguin Books, 1990.

[9] Stalk, George and Thomas Hout, Competing Against Time, How Time Based Competition is Reshaping Global Markets, Collier MacMillan, 1990.

[10] Forrester, Jay, Industrial Dynamics, MIT Press, 1961.

[11] Supplier-Retailer Collaboration in Supply Chain Management, The Coca-Cola Retailing Research Group - Europe, Project V, Maj 1994.

[12] J. Carlos Jarillo, Strategic Networks: creating the Borderless Organisation, Butterworth Heinemann, 1993.

[13] Quinn, James Brian, „Leveraging knowledge and service-based strategies through outsourcing”, Intelligent Enterprise, The Free Press, New York, 1992.

[14] Ostroff, Frank and Douglas Smith, „The Horizontal Organisation”, McKinsey Quarterly, Nr 1, 1992.

[15] Porter, Michael, Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985.

[16] Gilchrist, Susan, „Stores aim to reclaim buried pots of gold”, The Times, London,
6 września 1994.

[17] Business Week, 28 sierpnia 1989.

[18] Womack, James and Daniel Jones, „From Lean Production to the Lean Enterprise”, Harvard Business Review, Vol 72, Nr 2, 1994.

Martin Christopher

Sieci i logistyka: zarządzanie relacjami w ramach łańcucha dostaw

168

167

159

---