CONTROLLING

prof. dr hab. M. Chaberek

Wykład 1 (17 luty 2001 r.)

Literatura:

W. Radzikowski, J. Wierzbiński - Controlling. Koncepcja - Metody - Zastosowania.

Toruńska Szkoła Zarządzania, Toruń 1999 r.

E. Nowak - Podstawy Controllingu, WNE Wrocław 96 r.

Z. Leszczyński, T. Wnuk - Zarządzanie firmą produkcyjną za pomocą rachunkowości zarządczej

M. Chaberek - Kontroling w zarządzaniu transportem, Transport PWN 1997 r.

M. Chaberek - Elementy logistyki i informacji w kontrolingu. Transport i logistyka Sopot 1995 nr 3.

Prawo Trumana Jeśli nie możesz kogoś przekonać wpraw go w zakłopotanie.

Prawo Tussmana Nie ma nic bardziej nieuchronnego niż błąd, którego czas nadszedł.

Gdy posiada się odpowiednią informację (energia)(lepszy pomysł - mniej energii i odwrotnie).

Energia-uprzedmiotowienie wszelkich zasobów.

Więcej informacji - mniej energii substytucyjność i komplementarność

Mniej informacji - więcej energii (oszczędność energii) ENERGII względem INFORMACJI

Zastępowanie energii przez informację nie jest absolutne.

Powstanie określonej reakcji w systemie jest wynikiem dwóch procesów:

• informacyjnego (wywołanie danej reakcji)

• energetycznego (spowodowanie reakcji)

Najlepsze działania to:

• skutecznie

• korzystnie (gospodarnie)

• efektywnie

Aby można było to stwierdzić niezbędne są WZORCE o naturze:

• pieniężnej (np. koszt standardowy, pozycja planu finansowego)

• niepieniężnej (np. % udziału w rynku)

Sprawne funkcjonowanie systemu mogą zakłócić:

prognozy i plany

(cele)

wariant optymistyczny

wariant wypadkowy (na skutek akcji i reakcji)

przeszkody - bodźce z otoczenia

systematyczne i przypadkowe

(synergia dodatnia lub ujemna)

działania zapobiegawcze regulacje (akcje i reakcje )

teraźniejszość przyszłość

REGULACJĄ w teorii systemów określa się sposoby przeciwdziałania nadmiernym odchyleniom systemu do stanu pożądania (normy).

Regulacja ciągła - jest ustalona na reakcje na dane odchylenia wg zadanego jej programu, określana jest STEROWANIEM i polega na ciągłym:

• doprowadzaniu przez regulator do stanu pożądanego (normy - wartości określone w planie )

• reagowaniu na odchylenia wg określonego planu

• uwzględnianiu bieżącego i przyszłego zachowania się układu regulowanego

• dążeniu do osiągnięcia wyznaczonego celu (poprzez wykorzystanie instrumentów reguł.)

• celem stertowania (regulacji) jest osiągnięcie normy, która powinna mieścić się w granicach dopuszczalnej tolerancji ( różnice - norma a stan faktyczny).

zł

różnica

powinno być

jest

pomijamy różnice mieszczące się w tolerancji

1.01. 1.05. czas

Kontrola - (odnosi się do przeszłości), badanie, stwierdzenie błędów, wyspecyfikowanie przyczyn odchyleń, ukaranie

winnych.

Controlling - działania skierowane na długotrwałą przyszłość, osiągnięcie celu (koordynacja planów), powiązanie

plan - budżet.

nie ma sensu

bez

jest niemożliwe

Schemat działań kontrolingowych

(reakcja na proces produkcji lub zmiana WZORCA - planu)

Prawidłowe określenie procesu wymaga:

• Elementów niezbędnych do jego rozpoczęcia

• Wskazania jednostek, które mają być odbiorcami wyników

• Identyfikacja ograniczeń

• Przyporządkowania wykonawców i środków do realizacji procesu

• Przyporządkowanie uprawnień do kontroli i sterowania przebiegiem procesu

• Przemyślenia działań jako reakcja na powstałe odchyleni

FUNKCJE KONTROLINGU:

PROCEDURALNE

• strategia (cele, misja, plan)

• plan (taktyczny, operatywny)

• realizacja planu

• kontrola (wykonania)

• reakcja na odchylenia

KOORDYNUJĄCE

• tworzące system

projektowanie + wdrożenia =

systemu

REALIZACJA ZYSKÓW

przewaga zysków

na ryku odbiorców

przewidywania zysków
na rynku dostawców

cele perspektywy

miary

czas jaki upłynął czas zbliżający się

sprzężenie zwrotne sprzężenie wyprzedzające sprzężenie kontrolne

W zarządzaniu kontrolingiem chodzi o to aby :

• Trafnie przewidywać warunki działania firmy w przyszłości

Jest to trudne ze względu na:

- wzrost turbulentności otoczenia

- nasilającą się konkurencję

• Poprawnie opanować strategię działania i plany operatywne firmy

• Stworzyć warunki i narzędzia do monitoringu przebiegu realizacji planu

• Móc ustalić przedmiot i zakres powstających odchyleń od planu

• Móc ustalać istotę i przyczyny powstających odchyleń od planu

• Opracować sposoby likwidacji zaistniałych odchyleń od zamierzeń planowych

Podstawowe funkcje KONTROLINGU

• Planowanie

• Nadzór i kontrola wykonania planu

• Reakcja na odchylenia

czyli: sterowanie (kierowanie) utrzymanie obranego kursu

kapitan - wytyczanie celów

nawigator - wyszukiwanie dróg

sternik - utrzymywanie kursu

OKREŚLONE NIEOKREŚLONE

Dzięki odpowiedniej informacji Są możliwe do ustalenia zjawiska

możliwe jest poznanie rodzaju, na koniec okresu, zwykle po

wielkości, miejsca, technologii, zakończeniu inwestycji i wycenie

recepty. produkcji nie zakończonej (w toku).

Miejsce powstawania odchyleń

zakłady, wydziały, stanowiska

Przyczyny powstawania odchyleń

Różnice ilości zużycia czynników produkcji,

zmiana cen i stawek wynagrodzeń, zmiana

technologii.

Ośrodki lub osoby odpowiedzialne

za wysokość kosztów

Wpływ odchyleń na sumę

kosztów produkcji

Wpływ odchyleń na kształtowanie

się kontroli

Funkcje menadżera i kontrolera

* posiada kompetencje decydowania * szacuje to co nadchodzi

* dysponuje budżetem * jest sprzedawcą planów

* dysponuje sankcjami * przekonuje do planowania

* rozpoznaje sytuacje krytyczne firmy

* stawia diagnozy, formułuje wnioski

* poszukuje sposobów sanacji firmy

* dostarcza narzędzi pomiaru

* dba o informację zarządczą i jej prezentację

Kontroling - wykorzystuje znane instrument i metody zarządzania. Nowością tej koncepcji jest integracja wszystkich narzędzi i metod w jeden system stanowiący nowoczesną teorię współczesnego zarządzania jako jednostkę silnie sprzężoną ze swoim otoczeniem.

Rozwój koncepcji kontrolingu w zarządzaniu:

• 1880 r. - amerykańskie firmy transportowe

• lata 20-te - rozwój w USA

• lata 50-te - zainteresowanie się Europy kontrolingiem

Katalog zadań kontrolera:

• planowanie, opracowywanie i realizacja,

• sprawozdawczość i interpretacja,

• ocena i doradztwo,

• nadzór nad realizacją zadań,

• badanie rozwoju całej gospodarki,

• koordynacja działania całości organizacji.

W kontrolingu należy:

• dokonać pomiaru odchyleń,

• zareagować na fakty różne od oczekiwań (ale nie w formie ataku),

• odpowiedzieć - co zrobić, aby w przyszłości nie powielać błędów.

Psychologiczne podejście do problemu błędu, jest bardzo bliskie stanowisku reprezentowanemu przez filozofię kontrolingu.

BŁĄD - to rozbieżność między tym, co sądzi się że powinno nastąpić, a tym co się zdarzyło.

Błąd prowadzi do agresji, co z kolei rodzi represję i karanie.

W myśl teoretycznego ujęcia w psychologii rozróżnia się;

• błędy wyniku - różnica między celem oczekiwanym a osiągniętym rezultatem,

• błędy przebiegu czynności - różnica między wzorcowym przebiegiem czynności a rzeczywistym przebiegiem czynności (ISO 9000).

• błędy orientacji - niepełna wiedza, brak informacji,

• błędy decyzji,

• błędy w wykonaniu.

Przyczyny błędów orientacji:

• zmęczenie,

• roztargnienie,

• brak współpracownika.

Przyczyny błędów decyzji:

• nietrafne decyzje w czasie,

• błędne wnioskowanie,

• błędy myślowe

• błąd pominięcia decyzji w stosownym czasie

Przyczyny błędów wykonania - występują często, gdy trafnie rozpoznano problem i trafnie podjęto decyzję, zabrakło jednak umiejętności wykonania lub informacja jest niewystarczająca (przekłamana).

Przyczyny błędów decyzji występują często, kiedy człowiek jest narażony, w sytuacjach:

• trudnych decyzyjnie

• przeciążenia

• zagrożenia, a szczególnie w sytuacjach konfliktowych, jak:

• protest - wejście człowieka w obszar sytuacji trudnej

• agresja - sterowane motywem destrukcji

• fantazjowanie - uciekanie od konfliktu w marzenia

• regresja - trywializowanie prawdy

• amnezja - wypieranie informacji związanej z konfliktem

• racjonalizacja - wysoce konstruktywne zachowanie obronne wyzwala proces myślenia

pozytywnego

Wzrost napięcia emocjonalnego towarzyszącego konfliktowi ponad stan optymalny, czyni sytuację konfliktową coraz trudniejszą.

Pierwsze Prawo Yarkesa-Dodsona

sprawność

wysoka

obszar mobilizacji obszar dezorganizacji

zachowania

niskie optymalne poziom napięcia emocjonalnego

Drugie Prawo Yarkesa-Dodsona

sprawność

wysoka

obszar mobilizacji obszar dezorganizacji

zachowania Poziom napięcia optymalnego jest proporcjonalny

do trudności danej sytuacji

trudne koordynujące łatwe

niskie optymalne poziom napięcia emocjonalnego

KONTROLING JAKO REGULACJA I STEROWANIE SYSTEMEM (PROCESEM) GOSPODARCZYM

Rys. Ideowy schemat komponentów systemu controllingowego.

Według słownika j. polskiego.

Proces to przebieg następujących po sobie powiązań przyczynowo określonych zamian, stanowiących kolejne stadia, fazy, etapy rozwoju czegoś: przebieg, rozwijanie się, przeobrażanie się czegoś np. proces ekonomiczny.

Środowisko, w którym przebiegają procesy:

• społeczeństwo

• środowisko naturalne, środowisko organizacji pracy

• środowisko systemu bankowego

• środowisko warunków kredytowych

• środowisko zasad handlowych

Proces z formalnego punktu widzenia jest to uporządkowany zbiór czynności, operacji, w wyniku, których określony zbiór obiektów na wejściu, zostaje doprowadzony do postaci pewnego zbioru obiektów na wyjściu, nazywanego efektem finalnym lub końcowym

Model przedsiębiorstwa podzielony na widoki

Analiza różnych poziomów opisowych

Proces - jest zjawiskiem konsumującym czas i zasoby, rozpoczętym i zakończonym pewnym wydarzeniem.

Ogniwami łańcucha procesu są indywidualne procesy. Wydarzenia początkowe i końcowe określa początek i koniec danego procesu.

Zarządzanie procesem wymaga uwzględnienia warunków otoczenia, w którym przebiega.

Zarządzanie procesem

Początek koniec

procesu procesu

Operacyjny poziom opisu przedsiębiorstwa

1. poziom opisu wdrożenia - implementacji

2. poziom specyfikacji projektu

3. poziom definicji wymagań

4. poziom identyfikacji i definiowania w sposób przybliżony procesu firmy. Stosowane są półformalne metody opisowe.

Modele przedstawienia procesów ma na celu:

• 
  redukcję czasu

• podnoszenie jakości jest to

• redukcję kosztów

Proces konsumuje czas i zasoby

• konsumpcyjnym elementem są tylko działania i funkcje

• zjawiska, stany, zmiany - są to dane będące opisem sytuacji istniejącej przed rozpoczęciem działania i po nim.

DANE

Tym pewnym wydarzeniem może być:

• zmiana

• stan

• zdarzenie

• sytuacja

• działanie (człowieka)

• funkcja (maszyny)

• przez zdarzenie należy rozumieć fakt, że obiekt informacyjny osiągnął stan, który wpływa na przebieg

procesu biznesowego

• zdarzenie wyzwala funkcje i może być także jej wynikiem. w odróżnieniu od funkcji, która konsumuje czas, zdarzenie jest ograniczone od punktu w czasie

• opis zdarzenia powinien ściśle dotyczyć nie tylko samego obiektu np. (zamówienia) a także stanu osiągniętego przez zmianę, np.”przyjęte” (zamówienie).

• zdarzenia należą do perspektywy danych

• zdarzenia są zarówno przyczyną jak i rezultatem

• zdarzenie jest limitowane w czasie jednym momentem (punktem)

• z jednego zdarzenia może wynikać kilka funkcji.

Funkcja jest to zadanie odniesione do przedmiotu lub działanie realizowane w stosunku do obiektu MAJĄCE NA CELU WSPOMAGANIE JEDNEGO LUB WIĘCEJ CELÓW FIRMY.

Kryteria wspomagające wyróżnienie funkcji

• definicja OBIEKTU INFORMACYJNEGO (np. zapytanie ofertowe, zlecenie produkcyjne

• definicja ZADANIA DO WYKONANIA (zweryfikuj).

• na wyższym poziomie uogólnienie modelu do opisu zintegrowanej funkcji może też służyć rzeczownik (np. sprzedaż, produkcja, logistyka, zaopatrzenie)

Hierarchia funkcji - drzewo funkcji

• 
  Czynności funkcje podstawowe

• 
  operacje podfunkcje

fazy

• 
  łańcuch funkcja zintegrowana

(logistyczny)

Zdarzeniom procesu można przypisać następujące atrybuty:

• prawdopodobieństwo zdarzenia

• częstość zaistnienia w danym okresie

Funkcja jest to akcja lub celowe działanie wykonywane na obiekcie i mające na celu wsparcie jednego lub wielu dążeń organizacji - odzwierciedla dokonujące się przejście obiektu z jednego stanu w inny np.

Funkcja

Funkcja jest

• zadaniem odnoszonym do przedmiotu lub

• działaniem realizowanym w stosunku do obiektu.

FRAGMENT DRZEWA FUNKCJI:

Kryteria grupowania funkcji w drzewach funkcji:

• OBIEKT zorientowanie na ten sam rodzaj obiektu

• PROCES przynależność do tego samego procesu

• OPERACJA zorientowanie na te same operacje

Drzewo funkcji zorientowane na obiekt:

Drzewo funkcji

zorientowane na proces:

Drzewo funkcji zorientowane na operacje:

Prawidłowe określenie procesu wymaga przede wszystkim określenia celu jaki ma być osiągnięty w wyniku realizacji procesu (wyniku końcowego).

Pole wyboru celu jest ograniczone:

Czynniki zewnętrzne Czynniki wewnętrzne

CELE ORGANIZACJI (procesów) powinny być:

• Podzielone na rozłączne klasy

• Określone pod względem hierarchii wewnątrz klas

• Określone, co do wzajemnych relacji pomiędzy klasami w danej klasie

• Zmodyfikowane - w przypadku stwierdzenia sprzeczności pomiędzy różnymi celami

Formalny zapis celów:

Analizując działalność gospodarczą posługujemy się takimi zmiennymi jak:

zysk, udział w rynku, dynamika wzrostu itp.

Cel organizacji - zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, pożądaną sytuacją końcową.

Przy wyrażaniu celów istotne jest:

• Jakie zmienne maja posłużyć do prezentacji celu?

• Na czym maja polegać pożądane zmiany wybranych zmiennych ( aby móc określić stopień osiągnięcia celu)

• potrzebna jest skala oceny

• nie bez znaczenia jest też forma zmiennych służących do wyrażenia celu, z punktu widzenia możliwości ich zapisu informatycznego czy matematycznego

O WYBORZE CELU DECYDUJĄ:

CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE

• warunki rynkowe i konkurencja

• warunki ekonomiczne i prawne

• wartości społeczne i postawy społeczne

• uwarunkowania polityczne

• środowisko naturalne

CZYNNIKI WEWNĘTRZNE

• zasoby (ludzkie, finansowe, materiałowe, informacyjne)

Podział celów na klasy, koordynacja celów, hierarchia celów, modyfikacja celów sprzecznych - (bardzo ważne działanie)

Merytoryczne treści celów:

• Co chce się osiągnąć - preferencje rodzaju

• Jak wiele chce się osiągnąć - preferencje wielkości

• W jakim czasie chce się osiągnąć - preferencje czasu

• Poziom ryzyka osiągnięcia celu

(w jakim czasie chce się osiągnąć) - preferencje pewności

(zysk, udział w rynku, dynamika wzrostu) - zbyt ogólnie nakreślone cele, bez wskazania narzędzi do ich uzyskania.

Podczas określania celów mogą być wykorzystane następujące rodzaje skal pomiaru:

• Nominalna - (tak, nie, 0, 1, można nie można), cechy jakościowe dychotomiczne, wynik pomiaru może być

dowolnie, jednoznacznie identyfikowalnym symbolem.

• Porządkowa - orzeka o relacjach wielkości mierzonych aspektów (mniejszy, większy, ważny mniej ważny itd.

Ustawia w szeregu, ale bez zaznaczonych różnic (np. mniejszy, ale nie wiadomo o ile) wyrażony

za pomocą liczb 1, 2, 3, 4 bez prawa orzekania o odstępstwach między nimi)

• Kardynalna - (mierzalna)

• Przedziałowa (odstępy między jednostkami skali), wyniki można dodawać i odejmować, ale nie można mnożyć i dzielić

• Ilorazowa (punkt zerowy „0” -można wykonywać wszystkie operacje matematyczne)

• Absolutna - zakres liczb rzeczywistych- najwyższy poziom pomiaru), wszystkie operacje matematyczne

Warunki spełniania celu (warunki dopuszczalności)

• Punktowe stan pożądanych może przyjąć jedno określone znaczenie

CEL: C: x = x`

• Wyliczeniowe stan pożądany może przyjąć jedno ze znaczeń z określonego zbioru (zysk może być

osiągnięty np. z windykacji należności

• Przedziałowa cele wyrażane liczbowo (oznaczają, że zm. wyrażająca cel powinna przyjąć wartość z określonego przedziału, wskazuje na preferencje wyboru dla poszczególnych wielkości

(która realizacja jest bardziej preferowana max, min)

Kategoryczność celu:

• Kierunkowe wskazują na preferencje wyboru poszczególnych wielkości wyrażających miarę celu

(która realizacja jest bardziej preferowana max, min.)

• Kategoryczne propozycja działania musi spełniać wzorzec określający dany cel, jeżeli go nie spełnia

zostaje odrzucona

• Referencyjne nie wyklucza się akceptacji propozycji formalnie nie spełniającej warunku, o ile

odchylenie nie przekroczy granic tolerancji.

• Wzbogacające pożądana, ale jej niespełnienie nie oznacza jej odrzucenia

Kryteria oceny formalnej celów:

• Zupełności ma uchronić od sytuacji, gdy w trakcie rozważania nie można przyjąć ani odrzucić,

gdyż nie można ustalić konsekwencji ani zasadności celu.(kryteria zewnętrzne określające cel)

• Niezależności formalny wyraz, sumowanie korzyści, wynikających z realizacji celów (czasami bez

prawa formalnego)

• Powtarzania informacji niezależność celów (bez powtarzających się informacji), odróżnianie zaplanowanego wzmacniania celów głównych (wyeksponowanie - wielokrotne powtarzanie)

• Mierzalności stopień osiągnięcia celu powinien być jednoznacznie mierzalny, wynik pomiaru - zrozumiały

i prosty.

Wykład 2 (18 luty 2001)

CONTROLING - zaopatrzenie w informację

Systemy informacyjne są integracyjnym elementem controllingu, ponieważ controlling jest sposobem zarządzania przedsiębiorstwem. System informacji musi być częścią składową controllingu. System informacyjny powinien być dopasowany do specyfiki firmy, kultury zarządzania, posiadanego wyposażenia informacyjnego, specyfiki rynku, technologii, lokalizacji itp.

1. Jednym ze źródeł pozyskiwania informacji na potrzeby controlligu jest FK (technika komputerowa)

2. Informacja z otoczenia danej sfery decyzyjnej (informacje o rynku), klientach, konkurencji itp.)

Controlling nie uznaje podziałów typu controlling marketingu, zaopatrzenia, dystrybucji itd. Sztuczne rozdzielanie controllingu nie ma sensu, gdyż zatracana jest idea controllingu mówiąca o spojrzeniu globalnym.

Przewodnikiem generalnym controllingu jest strategia (misja) firmy.

Controlling operatywny koncentruje się na osiąganiu celów wynikających z planów strategicznych w krótkim okresie czasu. Zysk nie może być jedyną miarą oceny działań controllingowych (zarządzanie do przodu, przy dobrej informacji na dziś, badanie odchyleń)

Zaopatrzenie informacyjne dla controllingu strategicznego, operatywnego, procesów produkcji, powinno być dostosowane do danego przedsiębiorstwa, branży itd.

Nie idea, koncepcja, controllingu, lecz procedury pozyskiwania informacji, controlligu, która musi być przetworzona i dostarczona do odpowiednich ośrodków strukt. Odpowiedzialności.(Biorąc pod uwagę różnice pomiędzy poszczególnymi ośrodkami).

Interesariusze przedsiębiorstwa (grypy osób zainteresowane aktualną sytuacją firmy)

• Zarząd firmy

• Pracownicy

• Klienci - odbiorcy

• Dostawcy

• Banki - finansiści

• Akcjonariusze, udziałowcy

• Budżet

Firma jest koalicją ww. grup, gdzie każda z nich musi uzyskać pewne minimalne korzyści z udziału w koalicji. Każda nadwyżka rodzi konflikt podziału jej pomiędzy poszczególne grupy.

Nie zawsze maksymalizacja zysku jest celem nadrzędnym.

ELEMENTY SYSTEMU RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ

• Zaopatrzenie informatyczne dla celów zarządczych

• Zarządzanie przepływem informacji

• Doradztwo w zakresie możliwych skutków działania obecnego i przyszłego

Kryterium	Rachunkowość FK	Rachunkowość zarządcza
Główni użytkownicy Odbiorcy	Koalicjanci zewnętrzni, banki, akcjo-nariusze, inwestorzy, fiskus	Zorientowana jest na odbiorców wewnętrznych dostosowana swą for- mą, zawartością i treścią na potrzeby wewnętrzną firmy
Spełniane główne funkcje	Ochrona interesów majątkowych właścicieli i zobowiązań podatkowych	Dostarczanie informacji do zarządza-nia operatywnego
Procedury prowadzenia rachunku	Określone prawem o randze ustawy, mocno sformalizowane	Zasady prowadzenia rachunkowości dostosowanej do specyfiki i potrzeb przedsiębiorstwa
Różnice w zasadach prowadzenia rachunku	Zasady fundamentalne: Niezmienność procedur Ostrożność wyceny Wycena wg kosztu historycznego	Również zasady FK, ale sam proces pozyskiwani przetwarzania, prezen-tacji danych może być różny: Posługiwanie się zaktualizowaną wartością netto, kosztami utraconych korzyści itp.
Horyzontu czasowego	Informacja ex. post (hist. gosp.) Horyzont czasowy ściśle określony przepisami: miesiąc kwartał, rok	Na pierwszym miejscu stawia się informację o przeszłości Horyzont czasowy wieloletni jak i krótkoterminowy w zależności od potrzeb
Stopień szczegółowości	Informacja zagregowana obejmu-jąca typowe okresy czasu	Dostosowana do aktualnych potrzeb wewnętrznych firmy

FK często z braku komputeryzacji charakteryzuje się brakiem wydajności, na skutek uproszczeń dochodzi do przekłamań informacyjnych np. materiały księgowane pod złe pozycje (brak kryteriów rozdziału kosztów), (dekretacja pierwotnych zdarzeń gospodarczych).

Problemowe rachunki kosztów i czynników dla odbiorców wewnętrznych.

Dla zewnętrznych oprócz problemowych rachunków kosztów, systematyczny okresowy rachunek kosztów (podejście monistyczne - jedno konto dla rachunkowości finansowej i zarządczej i dualistyczne - dwa odrębne układy kont dla rachunkowości finansowej i zarządczej.

AKTUALNE TENDENCJE

Logistyczne systemy inf. są determinantą współczesnych modeli transformacji organizacji gospodarczych

• Od zysku do opłacalności

• Od produktów do klientów

• Od transakcji do związków (trwałe związki partnerów gospodarczych)

• Od zapasów do informacji

Wzrost wymagań systemów zaopatrzenia informacyjnego:

• Centralna baza danych

• Jednokrotna rejestracja danych

• Szybki i łatwy dostęp do danych (jak najmniej uśrednić i zaoszczędzania danych)

• Dostosowanie informacji do potrzeb użytkownika

• Przechowywanie danych przez dłuższy okres czasu (potrzeby analiz długoterminowych)

Trzy kierunki ewolucji systemu informacyjnego:

1. wdrażanie rozbudowanych systemów FK (komputery + arkusze elektron.)

2. budowa systemu „pod wymiar” przedsiębiorstwa

3. implementacja jednego z dostępnych na rynku systemów informacyjnych (dopasowanie systemu informacyjnego)

Klasyfikacja kosztów dla celów decyzyjnych

Ze względu na cel: (rachunek)

• sprawozdawczy (dokonanie wyceny składników majątku i pomiary wyniku finansowego)

• podejmowanie decyzji

• kontroli działalności (rewizji)

• sposób zachowania się kosztów w zależności od wielkości produkcji

• koszty istotne i nieistotne dla decyzji

• koszty utracone i nie do uzyskania (sunk costs)

• koszty utraconych możliwości (opportunity costs)

• koszty i przychody krańcowe

• koszty i przychody przyrostowe (przy wzroście produkcji)

JAK REAGUJĄ NA ZMIANY WLK. PRODUKCJI KOSZTY STAŁE I ZMIENNE?

• ich poziom nie zależy od wielkości produkcji

• koszty pośrednie związane są ze zmianą wielkości produkcji

• zmieniają się wraz z wielkością produkcji

koszty zmienne

• proporcjonalne

• progresywne

• degresywne

koszty zmienne proporcjonalne jednostkowe koszty zmienne

100 200 300 poziom działań poziom działań

koszty zmienne progresywne jednostkowe koszty zmienne

Koszty zmienne degresywne jednostkowe koszty zmienne

Całkowite koszty stałe jednostkowe koszt stałe

Koszty stałe skokowo rosną wraz ze zwiększeniem produkcji dla poszczególnych poziomów działalności

Koszty mieszane (np. maszyny - stałe - wynagrodzenia, prace konserw, maszyny

- zmienne - od wlk. produkcji)

koszty

produkcja

Koszty relatywne - oznaczają

• przyszłe wydatki pieniężne

• są różnicą pomiędzy dwoma alternatywnymi decyzjami ( dwie maszyny o tej samej cenie, ale różniące się kosztami obsługi, wydajnością, poziomem wykształcenia osoby obsługującej maszynę) np. koszt na 1 godz. pracy

koszty utracone ( zapadłe, utopione)

są efektem wcześniejszych decyzji na które obecnie nie mamy wpływu (nie mogą być zmienione ) - zakup maszyny energochłonnej. Koszty utracone są nieistotne w podejmowaniu decyzji, nie każdy koszt nieistotny jest kosztem utraconym, stanowią miarę korzyści, których trzeba się wyrzec. Wybór jednej możliwości działania powoduje eliminację (realizację) drugiej (które zlecenie realizować).

Możliwość kształtowania (oddziaływania) na koszt:

• koszty kontrolowane - znajdują się w zakresie decyzji danego szczebla kierowniczego

• koszty niekontrolowane - nie ma wpływu na nie personel kierowniczy danego szczebla

Rola kosztów w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych:

• koszty znaczące - mała zmiana powoduje duże skutki

• koszty nieistotne - nie są związane z danym wariantem decyzyjnym

koszty postulowane - ustalone przed podjęciem produkcji, stanowią wzorzec dla istniejących warunków produkcyjnych w przedsiębiorstwie

ich rolę spełniają również :

• koszt planowane - przeciętne dla okresu

• koszty normatywne (standardowe) - wynikające z norm (skuteczne dla budżetowania)

limit - kwota, wielkość

budżet - żywa funkcja (mnogość rozwiązań)

Złote myśli

Nic nie wygląda z bliska tak dobrze jak wyglądało z daleka.

Człowiek, co jakiś czas potyka się o prawdę, ale podnosi się i idzie dalej, aby za chwilę

potknąć się ponownie.

Przedmioty lub usługi wytworzone nakładem pracy to WARTOŚĆ, która jest podstawową kategorią myślenia ekonomicznego.

1. wartość wymienna - reprezentowana przez cenę w procesach wymiany rynkowej

2. wartość użytkowa - reprezentowana przez właściwości jakie posiada rzecz, w związku z pełnionymi przez nią funkcjami i zadaniami. Dla rachunkowości wartość użytkowa nie ma zasadniczego znaczenia ze względu na różnorodność cech użytkowych i brak jednorodnego systemu oceny

3. wartość kosztowa - reprezentowana przez sumę nakładów rzeczy i sumę nakładów pracy składającej się na wyrób

W fazie zakupu - wartość wymienna

W fazie produkcji - wartość kosztowa

W fazie sprzedaży - wartość wymienna + wartość kosztowa

Pojęcie kosztu ma szeroki zakres. Koszt i wartość są powiązane, ale nie tożsame. Idea kosztu dotyczy przepływu wartości, poświęcenia jednej wartości na rzecz innej wartości. Koszt jest zawsze wartością ekonomiczną.

Wartość jest pojęciem szerszym, może się zwiększać bez kosztów np. zmiana wartości zapasów na skutek zmian niezależnych od zmian wartości pieniądza ( niedobór jakiegoś surowca na rynku powoduje zwiększenia jego wartości dla tych, którzy go powodują).

Koszt zawsze dotyczy jakiejś wartości.

Pojęcie kosztu mieści się w pojęciu wartości.

Koszt nie ulega zmianie wraz z upływem czasu natomiast

wartość może ulegać zmianie w czasie.

Nie każdy wydatek pieniężny jest kosztem, ale każdy koszt musi pociągnąć za sobą wydatek pieniężny.

Wydatki nie będące kosztami - podatek dochodowy

- dywidenda dla udziałowców

Wydatki stanowiące koszty - zapłata za materiał zakupiony stanie się kosztem, gdy materiał zostanie zużyty do

Produkcji

Czynsz „z dołu” - na koniec roku powoduje koszt „co miesiąc”, natomiast wydatek jednokrotny w grudniu.

+

i są wykazywane w bilansie w postaci wytworzonych i nie sprzedanych produktów oraz produkcji w toku (staną się kosztami pozyskiwanego przychodu w momencie sprzedaży.

Jest to problem rachunku kosztów dla celów sprawozdawczych a nie decyzyjnych.

Rachunek kosztów decyzyjnych:

• na jedną i ta samą pozycję kosztów można patrzeć przez różne punkty odniesienia

• system rachunku kosztów musi być modyfikowany i uzupełniany

koszty stałe i krańcowe

podlegają długookresowe zmienność kosztów w czasie

zmianom w krótkim

okresie czasu

Wielowymiarowy pomiar kosztów:

• rodzaj kosztu

• stopień złożoności

• rodzaj działalności operacyjnej

• fazy działalności

• związek

• z rozmiarami produkcji

• związek z nośnikiem kosztów

daje nam

• możliwość kształtowania kosztu

• rola w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych

• Ze względu na cel stawiany rachunkowi kosztów

• wycenę składników majątkowych i pomiar wyniku finansowego

Rachunek kosztów ZMIENNYCH

RYNEK

+ = PRZYCHODY

APARAT

k. proporcjonalne k. stałe

koszt zaistnienia + koszt zaistnienia = efekt finansowy

produktu firmy zysk = przychody firmy

koszty zaistnienia przedsiębiorstwa - względnie niezależne od ilości produkcji czy sprzedaży, wyznaczają max. ryzyko strat

• koszty majątku trwałego - amortyzacja

• płace pracowników pośrednio-produkcyjnych

• podatki obciążające koszty

• koszty funkcjon. strukt. organ.

• koszty utrzymania pomieszczeń

koszty zaistnienia produktu - bezpośrednio zależne od wielkości produkcji.

przychody / koszty (zł)

nowy próg rentowności ZYSK

próg rentowności pokrycie kosztów

STRATA

1.01 30.06. wielkość produkcji / czas

Marża pokrycia kosztów (zysk jako cel zewnętrzny np. dla akcjonariuszy) - różnica między przychodami a całkowitymi kosztami zmiennymi (minus koszty stałe = ZYSK)

Metoda równań

przychody ze sprzedaży = koszty zmienne

+ koszty stałe

+ koszty operacyjne

Z uwagi na to, że w progu rentowności zysk = 0, więc punkt równowagi = koszty stałe i koszty zmienne

250 zł * x szt. = 150 zł

jedn. cena sprzed. * ilość progu rent. = jedn. k. zm. * ilość próg rent. + koszty st. + zysk operacyjny

x szt. = 35.000 + 0

250 * x = 150 * x + 35.000 + 0

100 * x = 35.000zł

x = 350 szt. - ilościowy próg rentowności

Wartościowy punkt równowagi

wlk. sprzedaży w progu rentowności x cena jednostkowa

350 szt. x 250 zł = 87.500 zł

w przypadku gdy pieniężna zależność pomniejsza koszty zmienne a sprzedaż nie jest znana, znany jest natomiast procentowy stosunek pomiędzy kosztem zmiennym a sprzedażą, to wartościowy próg rentowności może być ustalony w sposób następujący:

przychody ze sprzedaży = koszty stałe + koszty zmienne + zysk operacyjny

x = 0,6 * x + 3500 +0

0,4 * x = 35.000

x = 87.500 zł stąd 87.500/250 zł = 350 zł

x - wartość progu rentowności

0,6 - koszty zmienne jako % od przychodów ze sprzedaży

250 zł - cena jednostkowa wyrobu

Metoda jednostkowej marży na pokrycie

Przy tej metodzie wykorzystuje się informację, że każda sprzedana jednostka przynosi pewną część marży na pokrycie kosztów stałych. Dzieląc koszty stałe / jedn. marżę pokrycia ustalić można ilościowy punkt równowagi:

Próg rentowności + koszty stałe / jednostkową marża pokrycia

35.000 / 100 = 350 szt.

250 - jednostkowa cena sprzedaży

150 - jednostkowy koszt zmienny

250 - 150 = 100 - jednostkowa marża pokrycia

35.000 - koszt stały

Jeżeli znany jest związek procentowy między kosztami zmiennymi a sprzedażą można wyznaczyć wartość progu rentowności w sposób następujący:

Koszty stałe/ wskaźnik marży na pokrycie = 35.000 / 0,4 = 87.500 zł.

To podejście zalecane jest do szybkiego skalkulowania jednego progu rentowności dla firmy jako całość.

Koszty zaistnienia firmy = koszty gotowości

Koszty gotowości Koszty gotowości

I I I

dają się bezpośrednio odnieść z: nie dają się rozliczyć bez kluczy podziałowych

• określonych grup klientów na bezpośrednie przyczyny wywołujące je.

• określone grupy produktów

• obszarem działalności

• obszarem odpowiedzialności

muszą być rozliczane przy pomocy kluczy

podziałowych na przyczyny wywołujące je

RACHUNEK KOSZTÓW ZMIENNYCH

Wielostopniowy rachunek wyników:

Podmioty I II
Grupy produktów A B Produkty 1 2 3 4	Ogółem x
Przychody ze sprzedaży x x x x - koszty zmienne x x x x	X x
Wynik brutto x x x x koszty stałe produktu x x x x	X x
Wynik brutto II x x x x -koszty stałe podmiotów x x	X x
Wynik brutto III x x	x
Koszty stałe przedsiębiorstwa x Wynik brutto IV x - koszty resztowe x wynik operacyjny okresowy przedsięb. nie dały się odnieść ani do A ani do B	X X X X x

IZO - krzywa pokrycia finansowego IZO = tyle samo

cena

4,5

4,0

133,0 200 sztuki

1

Kontroling - kontrola czegoś lub kogoś (fr.) kierować, opanować, regulować,

skierować, badać, kontrolować (ang.)

WCZORAJ

KOORDYNACJA SPRZĘGAJĄCA

System planowania, kontroli, informacji zarządczej

„Powinno być”

zadania - budżet

strategiczne

taktyczne

operacyjne

Produkcja,

świadczenie

usług

„Jest”

efekty

koszty

Informacja

ex ante

Informacja

ex post (FK)

Kontrola

PORÓWNANIE

ODCHYLENIA?

NIE

TAK

ISTOTNE?

NIE

TAK

ZALEŻNE / NIEZALEŻNE

KORZYSTNE / NIEKORZYSTNE

DECYZJA

Sprawne funkcjonowanie

przedsiębiorstwa

(osiąga się przez odpowiednią informację)

Gdy konieczne do funkcjonowania zasoby nabywane będą przy możliwie najniższym nakładzie(koszcie)

Gdy zapewni realizację celów

korzystne

skuteczne

efektywne

Gdy do realizacji celów zużyje się jak najmniej zasobów

Praca, kapitał, ziemia, informacja

Rynek zasobów

PLANOWANIE

CELE

KONTROLA

Kontroling jest procesem, czyli uporządkowanym zbiorem działań, które łączy wspólny cel.

Efektywne i

korzystne

Skuteczne

działanie

Krótko-okresowa

Średnio-

okresowa

Długookresowa

DZISIAJ

ASPEKT FINANSOWY

jak firma prezentuje się

w oczach udziałowców

PERSPEKTYWA KLIENTA

POTENCJAŁ TWÓRCZY

INNOWACYJNOŚĆ

szanse firmy

mocne strony firmy

jak widzą firmę klienci

PLAN

Propozycje

Koncepcje

Zamierzenia

POZIOM FORMUŁOWANIA, UZGADNIANIA CELÓW (PLANÓW)

POZIM REALIZACJI CELÓW (planów)

KOORDYNACJA

Sposoby

realizacji

celów

ODCHYLENIA np. kosztowe

OKREŚLONE

NI

EOKREŚLONE

odpowiada za wybór

i realizację celu

odpowiada za wgląd

w rezultaty i ich prezentację, za dobór

metodyki

MENADŻER

KONTROLER

PROMOTOR WŁADZY

PROMOTOR WIEDZY

CZĘŚĆ

WSPÓ-

LNA

ORGANIZACJA GOSPODARCZA

(ośrodek odpowiedzialności)

centra rentowności

NARZĘDZIA

TECHNIKI

METODY

Rachunk.

zarządczej

NARZĘDZIA

TECHNIKI

METODY

Zaopatrz.

Informacy.

KONTROLING STRATEGICZNY

METODY, TECHNIKI, ANALIZY, ODCHYLENIA

METODY I TECHNIKI TWORZENIA WZORCÓW

DECYZJE KORYGUJĄCE

KONTROLING TAKTYCZNY

I OPERATYWNY

Centra kosztów

Centra inwestycji

zdarzenia PROCESY GOSPODARCZE

funkcje i czynności

zasoby

cele

System

logistyki

i informacji

Działania (czynności) procesu łączy (integruje) wspólny cel CEL PROCESU

OTOCZENIE

PROCES

OTOCZENIE

CELE

ELEMENT DECYZYJNY

Zmiany, stany, zjawisko, zdarzenia, działania, funkcje

Przyszedł klient

Obsługa klienta

Wyszedł klient

Spadek inflacji (zjawisko wywołuje działanie)

• obniżanie stóp procentowych

• wzrost udzielanych kredytów (zjawisko końcowe)

ZDARZENIE

FUNKCJE

sprawdzenie

stan magazynowy

zadania

obiekt

Pojęcia te wskazują jedynie na to, jakie WYNIKI nas interesują

Nie są to, więc zmienne decyzyjne

Nie zawierają jednak żadnych informacji odnośnie działań, jakie należałoby podjąć, aby te wyniki uzyskać

CEL - planowany wynik każdego świadomego działania.

(cel jest pożądanym stanem rzeczy)

K = ZX + S

k. całk zm.k.jedn k. stałe

x- wlk. produkcji

WARTOŚĆ

KOSZT

WYDATKI

Zobowiązania które zmieniły się w koszty

do zapłaty pozyskania przychodu danego

w przyszłości okresu podlegają AKTYWOWANIU

PROCESY PRZEDSIĘBIORSTWA

zakupy

produkcja

magazynowanie

sprzedaż

Planowanie

produkcji

Opracowanie

technologii

Przyjmowanie

zapytań

ofertowych

Przygotowanie oferty

Potwierdzenie zamówienia

Obiektem jest zlecenie produkcyjne

Funkcje opisują różne operacje dokonywane na tym obiekcie

ZDARZENIE

KOŃCOWE

ZDARZENIE

POCZĄTKOWE

Trójkąt

atrybutów

strategicznych

FUNKCJA

PROCES 1

FUNKCJA

PROCES 2

podproces

WYDZIAŁ

pracownik

ORGANIZACJA

HARDWARE

PROCESY / FUNKCJE

PERPEKTYWA ORGANIZACJI

Przetwarzanie zlecenia produkcyjnego

Sporządzenie zlecenia

Aktualizacja zlecenia

Anulowanie zlecenia

Potwierdzenie zlecenia

Monitorowanie zlecenia

Operacje na różnych obiektach :

Zamówienia klienta

Dostępność produktu

Przetwarzanie zamówienia klienta

Utworzenie kartoteki klienta

Weryfikacja zdolności kredytowej klienta

Weryfikacja zamówienia

Akceptacja zamówienia

Potwierdzenie zamówienia

Zaktualizuj obiekt

PROCES

(PRODUKCJA)

WYJŚCIE (jedno)

PRODUKT

WIĘCEJ WEJŚĆ

PROCES

(SKŁADOWANIE)

Zmiany technologiczne

Środowisko

naturalne

Jednorodne operacje (funkcje) mogą należeć do różnych procesów i różnych obiektów

Zaktualizuj zamówienie klienta

Zaktualizuj zamówienie produkcyjne

Zaktualizuj plan produkcji

Zaktualizuj plan inwestycyjny

PERPEKTYWA STEROWANIA

Operacje: utwórz, dokonaj płatności itp.

PERPEKTYWA DANYCH

PERPEKTYWA FUNKCJI

SYSTEM

PROCES (cel)

WEJŚCIE

WYJŚCIE

OTOCZENIE

WE=f (WY)

WE= WY

WY

PROCES

(CENRUM DYSTRYBUCJI)

MOCNE WEJŚCIA

WY=f (WE)

PROCES

Logistyka

Łańcuch WE

dostawców

WY np. logistyczny łańcuch dystrybucji

WE WY

Relacja ta jest taka, że ani WE nie określa WY i ani WY nie określa WE

Warunki rynkowe

i konkurencja

ZASOBY

D

E

C

Y

Z

J

E

Wartości i postawy społeczne

Procesy

polityczne

Warunki ekono-miczne i prawne

ludzkie

finansowe

materialne

informacyjne

RACHUNKOWOŚĆ:

* Księgowość

* Kalkulacje kosztów i

zysków

* Kalkulacje

porównawcze

* Kalkulacje planistyczne

Użytkownicy informacji dostarczanej przez rachunkowość

Rachunkowość

zarządcza

zewnętrzne

wewnętrzne

Rachunkowość

finansowa

Planowanie, podejmowanie i kontrola decyzji

Wycena majątku i wypracowanego wyniku

Jaki jest wpływ produktu na koszty ?

Jak można zaksięgować koszty ?

Jak można oddziaływać na poziom kosztów ?

restrukturyzacja przedsiębiorstwa

wzrost kosztów stałych

poziom przychodów netto

linia kosztów całkowitych

margines bezpieczeństwa (bufor)

linia kosztów zmiennych

DWUSTOPNIOWY

Pokryta finansowa różnica przychodów ze sprzedaży i kosztów zmiennych.

Od pokrycia kosztów odejmuje się koszty gotowości I i koszty gotowości II

WIELOSTOPNIOWY

Wyodrębnia się kilka stopni marży. Marże liczy się na bazie kosztów stałych poszczególnych rodzajów działalności

WIELOBLOKOWY

Opiera się na podmiotowym podejściu do kosztów stałych

Rachunek kosztów ośr. odpowiedzialności

POKRYCIE KOSZTÓW TO LEKARSTWO NA ZYSK

KONCEPCJA redukowania stopnia złożoności opisu procesów przedsiębiorstwa

WIDOKI zmniejszają stopień skomplikowania modelu przedsiębiorstwa

WIDOK A

PROCESY

PRZEDSIĘBIORSTWA

linia kosztów stałych

Szczegółowy opis widoku A przy pomocy najbardziej odpowiedniej metody

WIDOK C

Szczegółowy opis widoku C przy pomocy najbardziej odpowiedniej metody

WIDOK B

Szczegółowy opis widoku B przy pomocy najbardziej odpowiedniej metody

Powiązania pomiędzy widokami

WIDOKI

POZIOMY

Struktury danych

oraz zdarzenia

tworzą widoki danych

DANE ZDARZENIA

itd.

Rejestr

przesyłek

Księga

zamówień

Księga

klientów

Dział logistyki dostaw

Dział

sprzedaży

Dział

marketingu

Potwierdzenie zamówienia

Przygotowanie przesyłki

Wystawienie faktury

Funkcje i międzyzależności

tworzą widoki funkcji

FUNKCJE (PROCESY)

Otrzymano zamówienia od klienta

Przesyłkę przygotowano

Zamówienie

potwierdzono

Widoki organizacyjne (zasobów) tworzą użytkownicy, jednostki organizacyjne oraz ich zależności

JEDNOSTKI ORGANIZACYJNE

WIDOKI OPISOWE

różnica pomiędzy przychodami a kosztami zmiennymi, naturalna miara efektywności produktu lub usługi

KONKURENCJA

KONTROLERZY

WSAD (surowce, półfabrykaty,

cz. zamienne)

EFEKTY

produkcji

usługi

CAŁKOWITE KOSZTY ZMIENNE

ZYSK

MARŻA POKRYCIA

KOSZTY STAŁE

koszt zmienny wyprodukowania 1 filiżanki kawy wynosi 3 zł

1.cena sprzedaży zł/szt. 5 6 7 4,5 4

2. pokrycie finansowe/szt. 2 3 4 1,5 1

3. pokrycie finansowe/dzień 200 200 200 200 200

konieczna sprzedaż/dzień (3/2) 100 66,7 50 133 200

---