Uniwersytet Ekonomiczny we wrocławiu filia w jeleniej górze

Instrumentarium controllingu

Autorzy:

MM

PT

HW

Jelenia Góra, X 2011

Spis treści

Wstęp

Controlling w Polsce pojawił się stosunkowo niedawno, na początku lat dziewięć dziesiątych, przede wszystkim w polskich oddziałach firm zagranicznych. Polska droga do controllingu wiodła z USA poprzez Europę. W Europie koncepcja controllingu zaszczepiona została na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych, poprzez zakładanie filii przedsiębiorstw amerykańskich. Szczególne znaczenie koncepcja ta znalazł we Francji i Niemczech. Z czasem Niemcy stały się europejskim centrum controllingu. W Polsce początkowo zainteresowanie controllingiem było niewielkie i dopiero od paru lat koncepcja ta rozprzestrzenia się bardzo szybko. Przede wszystkim dzięki działalności wielu wyspecjalizowanych firm doradczych, głównie Akademii Controllingu w Gdańsku oraz Szkoły Controllingu w Katowicach. Controlling jest stosowany w paruset polskich przedsiębiorstwach w różnym zakresie, a kilkaset następnych przygotowuje się do jego wprowadzenia.

Popularyzacja controllingu w Polsce miała kilka podstawowych form, po pierwsze pionierzy polskiego controllingu, dysponujący wiedzą fachową, nabytą głównie za granicą popularyzowali controlling przede wszystkim za pośrednictwem fachowych czasopism. Do najbardziej znanych pionierów w tej dziedzinie zaliczyć można Jacka Goliszewskiego, Stefana Olecha oraz Halinę Błoch. Po drugie controlling docierał do Polski za pośrednictwem
tłumaczeń dzieł obcojęzycznych (niemieckich, francuskich angielskich). Po trzecie pojawiło się bardzo wiele prac teoretycznych, stanowiących tłumaczenia, adaptację teoretycznych prac zagranicznych.

Niestety controlling bardzo często mylnie kojarzony jest z systemem kontroli i spotyka opór menedżerów i pracowników. Nie można jednak pominąć faktu, że jego wdrożenie przyczynia się do sukcesu organizacji. Niezbędne jest więc wyjaśnienie pojęcia controllingu.

POJĘCIE CONTROLLINGU

W Polsce mamy do czynienia z różnorodnością pojęć i poglądów w kwestii controllingu. Poniżej przedstawiono kilka różnych definicji zagadnienia controllingu, które wydają się być najciekawszymi i najwłaściwszymi spośród istniejących. 
Controlling to:

• System kierowania przedsiębiorstwem (jako ponadfunkcyjny instrument zarządzania).

• Proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany poprzez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość (jako koncepcja sterowania).

• Ogólna metoda, narzędzie, instrument zarządzania wspomagający tradycyjne funkcje zarządzania. Controlling jako system to cały zbiór uporządkowanych metod, między którymi występują zależności dotyczące warunków, zasad i sposobów ich stosowania.

• Nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwem, zbiór reguł, który ma pomagać (przede wszystkim kadrze kierowniczej) w osiąganiu wyznaczonych celów, jest także systemem rachunkowości zarządczej.

• Kompleksowe skoordynowane zarządzanie przedsiębiorstwem w aspekcie optymalizacji określonych celów.

• System zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje i umożliwiający tym samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów; controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomagając, opiniując i doradzając czyni zarządzanie możliwym.

• Oznacza system sterowania organizacją, zorientowany na wyniki i realizowany poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie. Jest więc ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać kadrę kierowniczą przy podejmowaniu decyzji i tworzeniu mechanizmów skutecznego sterowania, pozwalających na osiąganie wysokiej efektywności zarządzania.

Jak widać mamy do czynienia z tzw. dżunglą pojęciową - prawie każdy rozumie pojęcie controllingu inaczej. Controlling jest więc procesem, instrumentem, systemem zarządzania, metodą kierowania, narzędziem, systemem wspomagania kierownictwa, itd. 

Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów. Controlling we współczesnych organizacjach można przyrównać do busoli wyznaczającej kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku.

System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz tzw. wąskich gardeł. Wyodrębnienie a następnie likwidacja lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji jest naczelnym zadaniem controllingu dzięki czemu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój organizacji. System controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu, lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej jeszcze przed ich wystąpieniem. 

Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego określenia relacji między kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrożenie controllingu ma pełne uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wówczas, gdy zarządzanie przedsiębiorstwem ma charakter zdecentralizowany. Controlling jest zorganizowany w zespołach zadaniowych, wmontowanych w ramową strukturę organizacyjną. Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu realizowanych w ramach zespołów zadaniowych zaliczamy: produkcję, marketing oraz finanse. Między tymi obszarami zachodzi współzależność, oddziaływają one na siebie. 

Z całą pewnością działaniem controllingu można objąć cały zakres funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jeżeli controlling jest kompleksowy, to pojawia się pytanie, co odróżnia go od klasycznego zarządzania?

Przewagą controllingu jest to, że nie zastępuje on zarządzania, ale ma za zadanie wspomagać przedsiębiorstwo, a właściwie menedżerów w realizacji jego celów. Żeby koncepcja ta była efektywna w przedsiębiorstwie konieczne jest z jednej strony rozdzielenie controllera od menedżera, a z drugiej strony stworzenie między nimi relacji, która umożliwi im ciągłą wymianą informacji. Tam gdzie controller wyręcza menedżera w podejmowaniu decyzji nie można powiedzieć o sprawnym controllingu. A contrario controller, który doradza menedżerowi przyczynia się do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa, które współcześnie związane są z maksymalizowaniem wartości przedsiębiorstwa.

Controling jest koncepcją, która od lat cieszy się niesłabnącym zainteresowaniem, co jest pewnym fenomenem w naukach zarządzania. Jest wiele czynników, które przyczyniły się do tego zjawiska. Za podstawowe uznaje się:

1. Wzrost znaczenia informacji. Truizmem jest twierdzenie, że ten kto ma informację ma władzę. Controlling wspierając kierownictwo, głównie tworząc sprawny system informacyjny bardzo dobrze wkomponował się we współczesne warunki gospodarcze. 

2. Zrozumienie wagi rachunkowości i poszukiwanie sposobu na przełożenie języka księgowych na język zrozumiały również dla menedżerów. 

3. Zgodność z nowoczesnymi koncepcjami zarządzania, które również zyskują na znaczeniu, np. keizen, lean management czy TQM.

4. Rozrost współczesnych podmiotów gospodarczych oraz komplikowanie procesów decyzyjnych w tych organizacjach. Controlling ujmuje przedsiębiorstwo kompleksowo i pomaga menedżerom na wszystkich etapach procesu decyzyjnego, od planowania, przez realizację po kontrolę. 

IMPLEMENTACJA CONTROLLINGU

Patrzenie na implementację systemu controllingu jest skutkiem wielu przyczyn, jak na przykład różnie interpretowanych definicji controllingu, czy braku jednolitych procedur implementacyjnych.

Na indywidualne postrzeganie systemu controllingu przez osoby wdrażające wpływają inne przyczyny, jak:

- controlling pojawił się jako kategoria praktyczna, dopiero literatura z zakresu ekonomiki, organizacji przedsiębiorstw i zarządzania pomaga w wyjaśnieniu jego roli w systemie zarządzania przedsiębiorstwem,

- różne odbieranie funkcji zarządzania i funkcji controllingu (planowanie, sterowanie, kontrola) i rozgraniczania tych funkcji w obszarze działalności przedsiębiorstw,

- traktowanie controllingu i rachunkowości zarządczej jako tożsame dziedziny wspomagające system zarządzania albo rozdzielnie controllingu i przyjmowanie jego jako komplementarnego narzędzia obok rachunkowości zarządczej,

- brak postrzegania controllingu jako systemu, czyli traktowanie controllingu w przedsiębiorstwie oderwaniu od innych narzędzi zarządzania,

- controlling widziany jest jako zinstytucjonalizowany system rachunkowości zarządczej, który wykorzystuje planistyczno - kontrolne funkcje rachunkowości w praktyce zarządzania,

- wyższość realizowania funkcji planistyczno - kontrolnych w controllingu nad funkcjami koordynującymi i informacyjnymi.

Można teraz zadać pytanie:

Jak w takim razie skutecznie zaimplementować controlling, w sposób całościowy, a nie tylko w obszarze niektórych funkcji czy procesów?

Proces implementacyjny controllingu można przeprowadzić w sposób całościowy możliwie systematycznie i systemowo, jeżeli uwzględni się określone warunki i wymagania determinujące poprawne wdrożenie controllingu. Tak przygotowane przedsiębiorstwo stanowi fundament, na którym zasadza się realizacja skutecznego controllingu.

O ile brak jest jednolitych procedur implementacyjnych controllingu, o tyle istnieją ogólne zasady i warunki, jakie muszą być spełnione przez przedsiębiorstwo wdrażające ów system. Uświadomienie przez osoby wdrażające istnienia oraz właściwego pojmowania czynników wynikających z warunków koniecznych w implementacji systemu controllingu zadecydują o innym postrzeganiu controllingu niż wynika to z indywidualnego jego charakteru. De facto, czynniki wynikające z warunków i zasad mogą stać się punktem wyjścia przy budowaniu uniwersalnego modelu controllingowego, który da jednakowe podstawy metodologiczne w implementacji controllingu niezależnego od jednostki organizacyjno - prawnej, rodzaju prowadzonej działalności czy branży.

Na rysunku 1 przedstawiono schemat czynników (na podstawie warunków i zasad implementacyjnych) kształtujących prawne funkcjonowanie systemu controllingowego w przedsiębiorstwie oraz ich wzajemne interakcje.

Rysunek 1. Czynniki warunkujące poprawne funkcjonowanie zaimplementowanego controllingu

Źródło: http://www.controlling.info.pl/artyk/pokaz_a_print.php3?nr=31

Jak wskazuje powyższy rysunek - o istnieniu controllingu w organizacji decyduje siedem czynników, które są ze sobą wzajemnie powiązane, tworząc nierozerwalną całość, pewien rodzaju system, jednakowo ważny w całej organizacji.

INSTRUMENTARIUM CONTROLLINGU

Zbiór instrumentów możliwych do wykorzystania w Controllingu jest bardzo duży i zróżnicowany. Nazwany on został Instru­mentarium Controllingu.

Na konkretny dobór instrumentów powinny mieć wpływ czynniki, takie jak:

• cele i zadania stawiane przed systemem Controllingu,

• rodzaj Controllingu,

• uwarunkowania wewnętrzne funkcjonowania (organizacja, zabezpiecze­nia informacyjne, itp.),

• uwarunkowania zewnętrzne funkcjonowania (zmiany w otoczeniu, dostęp do informacji o charakterze strategicznym, itp.).

Klasyfikacja natomiast będzie zależała od kryterium czasu i przedmiotowości. Zostaną one podzielone na dwa działy: controlling operacyjny i strategiczny. Poszczególne instrumenty wg określonych kryteriów przedstawia tabela 1.

 

Tabela 1. Klasyfikacja controllingu

	Controlling operacyjny	Controlling strategiczny
Controlling finansowy	1. rachunek kosztów bezpośrednich 2. krótkoterminowy rachunek wyników 3. analiza wąskich gardeł 4. analiza BEP 5. analiza budżetowa	1. analiza możliwości 2. analiza portfelowa 3. techniki scenariuszy 4. analiza inwestycji kapitałowych 5. analiza konkurencji

Źródło: Opracowanie własne

Cel i zadania stawiane przed control­lingiem w sposób decydujący wpływają na dobór instrumentarium. Zadania związane są bezpośrednio z zakresem i czasem, który obejmuje controlling. Czynniki te determinują sposób wspomagania podejmowania decyzji preferując stosowanie takich, a nie innych metod.

Wszystkie instrumenty controllingu umożliwiają nam szeroką analizę działalności przedsiębiorstwa, zarówno na rynku, jak i wewnątrz danego przedsiębiorstwa. To zaś umożliwia: kontrolowanie i modyfikację produkcji, trafne podejmowanie decyzji, działania innowacyjne, analizę kosztów i ich minimalizację, zmniejszenie ryzyka prowadzonej działalności, a także realizację planów i osiąganie zamierzonych celów.

Poniżej zostaną scharakteryzowane wymienione w tabeli 1instrumenty controllingu.

CONTROLLING OPERACYJNY

1. Rachunek kosztów bezpośrednich

W rachunku kosztów bezpośrednich rozróżniamy koszty stałe i zmienne. Koszty zmienne wynikają z wielkości produkcji i sprzedaży wyrobów, natomiast koszty stałe są niezależne od działalności i pokrywają takie elementy występujące przy produkcji jak np. opłata za dzierżawę, prąd, itd. - są to tzw. koszty utrzymania zakładu w gotowości do eksploatacji. Instrument ten, czyli rachunek kosztów bezpośrednich informuje nas o tym, jak kształtują się koszty zmienne i stałe w stosunku do wielkości produkcji i jej sprzedaży. Stanowi on system rachunku kosztów nastawiony na rynek. Jego analizę rozpoczynamy od przychodów ze sprzedaży, potem odejmujemy koszty zmienne i koszty stałe, aby dowiedzieć się, jaki zysk i jaki wynik ekonomiczny uzyska przedsiębiorstwo, jeżeli utrzyma cenę sprzedaży istniejącą na rynku.

Tak więc rachunek kosztów bezpośrednich jest zorientowany na ceny rynkowe, które najczęściej tworzone są na rynku przez konkurencję. Biorąc za podstawę rachunek kosztów bezpośrednich można samodzielnie kalkulować ceny sprzedaży określając planowe marże pokrycia, którą jest różnica między przychodami ze sprzedaży a kosztami zmiennymi. Wyrażenie to określa, w jakim stopniu marża pokrycia przyczynia się do pokrycia kosztów stałych i osiągnięcia zysku.

2. Krótkookresowy rachunek wyników

Krótkookresowy rachunek wyników zalicza się do najważniejszych in­strumentów sterowania, jakim dysponuje dyrekcja przedsiębiorstwa, ponie­waż sprawozdanie to zawiera wszystkie ważne dane o przedsiębiorstwie. Oprócz przychodów ze sprzedaży oddzielnie wykazuje się tam koszty stałe i zmienne, dzięki czemu można, na podstawie rachunku kosztów bez­pośrednich, wyliczyć marżę pokrycia, wynik ekonomiczny zakładu, wynik neutralny oraz wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa.

Rachunek wyników można przedstawić za pomocą:

- metody kosztów całkowitych,

- metody kosztów sprzedaży.

W skład metody kosztów całkowitych wchodzi rachunek kosztów pełnych rachunek kosztów bezpośrednich, który został omówiony powyżej. Rachunek kosztów pełnych powstaje w wyniku: dodania do przychodów ze sprzedaży zapasów produktów gotowych i niegotowych lub nierozliczonych usług oraz usługi własne, odjęcia od tego początkowego zapasu (przed sprzedażą), a to zaś równa się ogólnemu dochodowi, od którego odejmiemy koszty zmienne i stałe danego okresu i otrzymamy wynik ekonomiczny zakładu w danym okresie.

Na podstawie krótkookresowego rachunku wyników można poznać słabe i mocne strony przedsiębiorstwa, toteż nie wolno dopuścić, aby sprawozdanie znikało niezauważone w szufladach kadry kierowniczej - opracowane dane powinny być raczej podstawą dla comiesięcznych narad dyrekcji przedsiębiorstwa z kadrą kierowniczą.

3. Analiza wąskich gardeł

W wąskich gardłach controlling orientuje się na wyszukiwanie ograniczeń, które mogą zaburzyć realizację celów stawianych przed jednostką oraz umożliwia przyjęcie przez podmiot aktywnej postawy wobec tych ograniczeń. Specyfika planowania programu produkcji zależy przede wszystkim od rodzaju i ilości wąskich gardeł na wydziałach produkcyjnych. Poza tym pewną rolę odgrywa rodzaj i ilość alternatywnych procesów produkcyjnych. Chodzi przy tym o dające się zastosować ciągi produkcyjne i możliwe do osiągnięcia stopnie intensywności produkcji. Planowanie produkcji może wystąpić w następujących wariantach:

• brak wąskiego gardła, co oznacza możliwość wytwarzania różnych produktów. Wpływ na wynik planowania mają tylko przychody ze sprzedaży na sztukę oraz koszty zmienne na sztukę. Koszty stałe natomiast są niezależne od czasu i nie wolno ich uwzględniać przy rozwiązywaniu problemu planowania. Przy określonej mocy produkcyjnej koszty stałe powstają niezależnie od ostatecznej struktury programu produkcji.

• jedno wąskie gardło, ustalamy czy istnieje tylko jeden proces produkcji lub czy możliwe są alternatywne procesy produkcyjne. Jeżeli koszty zmienne na jednostkę czasu procesu produkcyjnego dla wszystkich produktów są jednakowe, to trzeba sprawdzić, czy marże pokrycia dla wszystkich produktów i procesów są dodatnie, czy też dla poszczególnych kombinacji produktów i procesów są one ujemne. Jeżeli przychody ze sprzedaży i koszty zmienne a tym samym marże pokrycia są znane, to można stopniowo ustalać optymalny program produkcji.

• kilka wąskich gardeł, jeżeli występują one równolegle w produkcji, to podjęcie decyzji staje się bardziej skomplikowane. Wówczas rozwiązania tych problemów należy szukać przy pomocy programowania liniowego.

4. Analiza BEP

Próg rentowności to wielkość produkcji i sprzedaży, przy której realizowane przychody ze sprzedaży pokrywają się z poniesionymi kosztami. W punkcie zrównania przychodów z kosztami (BEP - break even point) przedsiębiorstwo nie osiąga zysku ani nie ponosi straty, wynik finansowy wynosi zero.

Analiza progu rentowności opiera się na podziale ogółu kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo na koszty stałe - niezależne od wielkości produkcji - oraz zmienne - zależne od kosztów produkcji.

W analizie progu rentowności przyjmuje się pewne założenia upraszczające, co do poziomu ceny i kosztów w okresie obliczania.

Próg rentowności może być wyznaczony ilościowo - ilość produkcji, przy której BEP jest równy zero - lub wartościowo - wartość produkcji, przy której BEP jest równy zero.

Ogólny wzór na obliczenie progu rentowności ilościowego przedstawia się następująco:

, gdzie:

Ks - całkowite koszty stałe,

Cj - cena jednostkowa,

Kzj - koszt zmienny jednostkowy,

Cj-Kzj - marża jednostkowa na pokrycie

BEP wartościowy oblicza się natomiast mnożąc BEP ilościowy przez jednostkową cenę sprzedaży.

Próg rentowności można również przedstawić w sposób graficzny.

Analiza progu rentowności w ujęciu prospektywnym wiąże się z niepewnością, co do przyjętych w obliczeniach wartości. Największą niepewnością obarczona jest wielkość sprzedaży.

Przeprowadzając analizę BEP w warunkach niepewności założymy, że wielkość sprzedaży ma rozkład normalny, a średnia wartość sprzedaży oraz odchylenie standardowe są znane, produkcja jest jednorodna. Wartości te można oszacować na podstawie danych empirycznych z przeszłości. Można to zapisać w następujący sposób:

Q ~ N ( mQ, sQ), gdzie

mQ - średnia wielkość sprzedaży,

sQ - odchylenie standardowe wielkości sprzedaży

W związku z założeniem rozkładu normalnego wynik finansowy sprzedaży będzie miał postać:

Z ~ N ( mZ, sZ ), gdzie

mZ - średnia wyniku finansowego

sZ - odchylenie standardowe

Można więc zapisać, że wynik finansowy sprzedaży ma następujący rozkład:

Z ~ N [(p - kQ) mQ -KS; (p - kZ) SQ]

Średnia wartość wyniku finansowego jest funkcją średniej wielkości sprzedaży, a odchylenie standardowe wyniku finansowego zależy od odchylenia standardowego wielkości sprzedaży.

Kolejnym krokiem jest wyznaczenie prawdopodobieństwa osiągnięcia obliczonego progu rentowności, w tym celu trzeba najpierw dokonać standaryzacji wyniku finansowego, dokonać tego można korzystając ze wzoru:

, gdzie

Zo - rozpatrywany poziom wyniku finansowego

To - zestandaryzowana wartość wyniku finansowego

Wartość ta wskazuje ile odchyleń standardowych wyniku finansowego stanowi różnica między założonym poziomem zysku ZO a jego wartością średnią mZ.

Wynik finansowy dla progu rentowności wynosi zero, a więc wartość zestandaryzowana tego wyniku będzie wynosiła:

Na podstawie dotychczasowych obliczeń, a konkretnie założonego poziomu wyniku finansowego i jego wartości zestandaryzowanej, można wyznaczyć dwa rodzaje prawdopodobieństwa:

- prawdopodobieństwa osiągnięcia wyniku finansowego mniejszego bądź równego względem ustalonego poziomu Z0, jako wartość dystrybuanty rozkładu normalnego w punkcie T0.

P(Z<=Zo)=F(To)

- prawdopodobieństwo osiągnięcia wyniku finansowego większego niż założony poziom Z0, jako dopełnienie poprzedniego wzoru do jedności.

P(Z>Zo)=1-F(To)

Analiza ta dostarcza informacji, co do realności osiągnięcia obliczonego progu rentowności.

5. Analiza budżetowa

Controlling finansowy z racji swoich zadań skupiać się powinien przede wszystkim na tym, co wpływa na finanse przedsiębiorstwa, co oznacza, że wszelkie wielkości generujące przychody, koszty, wpływy i wydatki będą częścią budżetu skonstruowanego na potrzeby controllingu finansowego.

Proces budżetowania składa się z trzech podstawowych etapów:

• tworzenie budżetu,

• realizacja budżetu,

• kontrola budżetowa.

Każdy proces budżetowania powinien rozpoczynać się od prognozowania wielkości sprzedaży. Dopiero w zależności od tej wielkości należy konstruować dalsze budżety:

• budżet kosztów,

• budżet wyników ze sprzedaży,

• budżet inwestycji,

• budżet przepływów pieniężnych,

• budżet bilansu.

Wysokość kapitału i jego struktura muszą być ściśle powiązane ze strategią finansową przedsiębiorstwa. Budżetowanie kapitałowe wymaga zastosowania właściwych metod oceny efektywności projektów inwestycyjnych. Budżetowanie kapitałowe jest procesem składającym się z wielu etapów, którego celem jest właściwe ukierunkowanie decyzji dotyczących podejmowanych przez przedsiębiorstwo inwestycji.

Składa się z etapów:

• planowania,

• oceny wariantów projektu inwestycyjnego,

• podjęcia decyzji inwestycyjnej,

• gromadzenie środków potrzebnych na sfinansowanie przedsięwzięcia inwestycyjnego zgodnego z założeniami planu,

• wdrożenie projektu inwestycyjnego,

• kontroli jego wykonania.

CONTROLLING STRATEGICZNY

1. Analiza możliwości

Analiza możliwości jest ważnym instrumentem poprawy planowania strategicznego. Skalowanie odzwierciedla profil przedsiębiorstwa i pozwala łatwo zauważyć, które kryte­riów lider rynkowy spełnia lepiej niż nasze przedsiębiorstwo.

Chcąc unaocznić różnicę między własnym przedsiębiorstwem a firmą przodującą na rynku trzeba określić zasadnicze kryteria. Należą do nich przede wszystkim program sprzedaży, reklama, jakość produktów i kwalifi­kacje przedstawicieli terenowych. Trzeba sprawdzić również szerokość asortymentu, program akcesoriów uzupełniających, zdolność dostawczą i innowacyjność własnego przedsiębiorstwa. Dla niektórych przedsiębiorstw duże znaczenie może mieć dystrybucja w handlu. Z uwagi na zespołowy styl zarządzania powinno się też uwzględnić elastyczność przy podejmowaniu decyzji. Dalszymi ważnymi kryteriami mogą być struktura klienteli, techniczne wyposażenie produkcji i logistyka, które w firmie przodującej na rynku mogą przedstawiać się lepiej bądź gorzej niż we własnym przedsię­biorstwie. Ustalana zostaje punktacja, a następnie graficzna prezentacja wyników.

Graficznie przedstawiona analiza możliwości pokazuje, czy na przykład lider rynkowy lepiej spełnia niektóre kryteria niż nasze przedsiębiorstwo. Firma ta zatrudnia na przykład wyżej wykwalifikowanych pracowników, dostarcza na rynek lepsze produkty i bardziej intensywnie niż nasze przedsiębiorstwo wykorzystuje stwarzane przez rynek szansę, zatem najczęściej istnieją uzasadnione przyczyny, dla których owa firma góruje nad naszym przedsiębiorstwem.

Wyniki analizy możliwości są podstawą sprawdzania i udos­konalania strategii w przedsiębiorstwie. Za pomocą zespołu kryteriów należy porównać własne przedsiębiorstwo z liderem rynkowym. Dzięki temu dyrekcja przedsiębiorstwa i ka­dra kierownicza mogą dostrzec, jakie możliwości rynku są już wykorzystywane, a jakie pozostają jeszcze do wykorzystania. Te przedsiębiorstwa, które prowadzą analizę możliwości, mają większą możliwość odniesienia sukcesu w przyszłości, poprzez odpowiedni rozwój.

2. Analiza portfelowa

Analiza portfelowa odnosi się do działalności inwestycyjnej przedsiębiorstwa. Skonstruowanie portfela inwestycji ma różne cele. Należą do nich przede wszystkim:

• pozyskiwanie dodatkowego zysku,

• zapewnienie finansowania prowadzonej działalności,

• zapewnienie płynności finansowej przez odpowiedni dobór instrumentów finansowych,

• zapewnienie wypłacalności,

• możliwość powiększania kapitału własnego z osiąganych zysków.

Istotą analizy portfelowej jest właściwy dobór rodzajów i wag (liczby) instrumentów finansowych w konstruowanym portfelu

Na charakter instrumentu finansowego mają wpływ trzy czynniki:

• jego rentowność,

• ryzyko, z którym się wiąże,

• płynność.

Analiza portfelowa jest nową metodą ulepszenia, zwłaszcza strategicznego planowania przedsiębiorstwa. Technika ta pozwala na analizę całego przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie. Na podstawie wyników techniki portfelowej dyrekcja przedsiębiorstwa i kadra kierow­nicza mogą podejmować bardziej precyzyjne decyzje w sprawie przyszłych działań przedsiębiorstwa.

Ze względu na stały wzrost i stosunkowo wysokie zyski strategie przed­siębiorstw były niegdyś najczęściej nastawione na silną ekspansję. Zważyw­szy malejącą stopę wzrostu na rynku, rosnącą konkurencję o udziały w ryn­ku i spadającą rentowność, wiele przedsiębiorstw zostało zmuszonych do dokonania konsolidacji. Istnienie przedsiębiorstw w dłuższej perspektywie wymaga przezwyciężenia problemów strukturalnych.

Metody portfelowe są nową koncepcją umożliwiającą rozwiązywanie takich zagadnień jak:

• Jaka jest sytuacja w konkurencji?

• Czy asortyment produktów na istniejących rynkach jest wywa­żony (asortyment produktów, szerokość asortymentu)?

• Czy własne wyroby są oferowane na atrakcyjnych rynkach?

• Czy przedsiębiorstwo nie operuje na zbyt wielu rynkach cząst­kowych?

• W jakiej fazie cyklu życia produktu znajduje się grupa produktów?

• Jak duża jest dochodowość poszczególnych grup produktów?

• Jakie grupy produktów trzeba promować?

• Czy w przyszłości konieczne jest wprowadzenie nowych produktów na rynek?

Za ich pomocą można analizować całe przedsiębiorstwo z podziałem na poszczególne portfele zamówień. Jako portfele bądź strategiczne jednostki biznesu potraktować można te zwłaszcza grupy produktów, które przyjęliśmy również w krótkookresowym rachunku wyników. Podstawą analizy portfela jest tworzenie strategicznych jednostek biznesu działające w określonych domenach. Przedsiębiorstwo  działa w domenach, które mogą być analizowane jako współdziałająca całość. Domeny stanowią kombinację produktu i rynku, dla której trzeba opracować samodzielną strategię. Szansę i ryzyka dla domeny zależą od określonych czynników sukcesu.

Strategiczna jednostka biznesu jest połączeniem jednorodnego programu świadczeń dla specyficznego rynku z jednolita sytuacją w dziedzinie konkurencji. W praktyce jako strategiczne jednostki biznesu określamy produkty, grupy produktów i usługi. Tworząc strategiczne jednostki biznesu powinno się uzyskać na przykład przejrzyste i pod względem strategicznym dające się samodzielnie planować grupy produktów. Te grupy produktów przedstawiają potencjał sukcesów przedsiębiorstwa.

3. Technika scenariuszy

Scenariusz jest opisem przyszłej wyobrażalnej sytuacji przedsiębiorstwa. Przedstawia on rozwój, który prowadzi do tej sytuacji w przyszłości. Opracowuje się tu rozmaite warianty scenariuszy. Zespół przygotowujący scenariusze przyjmuje założenia pesymistyczne i optymistyczne. Przedsię­biorcy mogą na tej podstawie ustalać odpowiednie plany strategiczne. Stale porównując rzeczywiście osiągany rozwój z elementami scenariusza można następnie dokonywać korekt. Scenariusze wskazują alternatywne tendencje rozwoju, które można opisywać jak w scenariuszu filmowym. Tendencje rozwoju przedstawia się rozpoczynając opis od sianu dzisiejszego i kończąc możliwą sytuacja w przyszłości.

Technika scenariuszy rozpoczyna się od gruntownej analizy stanu wyj­ściowego badanego przedmiotu. Uwzględnia się i przetwarza wszystkie informacje ilościowe i jakościowe. Należy przyjąć założenia dla wszystkich głównych czynników wpływających na sytuację. Pokazuje się również wydarzenia, które mogłyby spowodować zakłócenia. Następnie można zarysować alternatywne tendencje rozwoju w przysz­łości, zwracając równocześnie uwagę, by wszystkie procesy i podejmowane kroki robocze były czytelne.

Scenariusz jest ważnym drogowskazem dla strategicznego planowania przedsiębiorstwa. Z rozważań strategicznych można dla poszczególnych scenariuszy wyprowadzać alternatywne plany. Jeżeli potem nastąpią okreś­lone wydarzenia, dyrekcja przedsiębiorstwa może działać szybciej i bardziej adekwatnie do sytuacji. Wnioski płynące ze scenariuszy powinny prowadzić do tego, aby w przy­szłości ułatwić i poprawić decyzje podejmowane przez przedsiębiorców. Do takich decyzji należą:

• rozbudowa organizacji dystrybucji,

• produkcja własna, czy zakup,

• kształtowanie asortymentu.

4. Analiza inwestycji kapitałowych

Dobór strategii inwestycyjnej i sposobu alokacji aktywów jest determinowany wieloma czynnikami, wśród których najważniejsze wydają się być ogólne determinanty charakteryzujące proces inwestycyjny, preferencje indywidualne inwestora oraz cel inwestycyjny, próba realizacji którego jest pierwotną przyczyną wszelkich podejmowanych działań inwestycyjnych, i który w głównej mierze determinuje wybór strategii alokacji aktywów. Należy mieć świadomość, że każdy inwestor dokonując swoich wyborów, ma do czynienia z szeregiem czynników o charakterze wewnętrznym i zewnętrznym, które warunkują dokonywane przez niego decyzje, a jednocześnie oddziaływują na potencjalny rezultat jakiego może się on spodziewać. Wynika z tego, że nie istnieje jedna uniwersalna droga identyczna dla wszystkich inwestorów, którą powinni oni podążać w celu osiągnięcia swoich planów. Istnieją jednak pewne uniwersalne reguły, których każdy inwestor powinien mieć świadomość oraz czynniki, które w mniejszym lub większym stopniu determinują decyzje każdego inwestora.

Mimo iż świadomość powyższych reguł nie gwarantuje osiągnięcia sukcesu inwestycyjnego, to jednak w wielu przypadkach pozwala na uniknięcie poważnych błędów, których skutki niejednokrotnie są nieodwracalne. Ogromne znaczenie ma tu właściwy dobór strategii alokacji aktywów oraz determinanty tego wyboru. Niekwestionowane znaczenie doboru właściwej strategii inwestycyjnej jest w dużej mierze wynikiem analizy wymogów, jakie stawia przed inwestorem realizowanie określonego typu strategii inwestycyjnej oraz zasobów jakimi inwestor ten dysponuje. Analiza inwestycji kapitałowych ma na celu określenie zarówno samej możliwości operacyjnej stosowania danej strategii, jak i jej potencjalnej efektywności, która w dużej mierze jest determinowana przez zasoby jakimi dysponuje przedsiębiorstwo. Zasoby te należy postrzegać w szerokim kontekście. Mimo iż zasoby kapitałowe są istotnym składnikiem wspomnianych zasobów, to jednak równie ważnymi zasobami determinującymi daną strategie inwestycyjną i alokacji aktywów są dostępny czas, czy kapitał intelektualny.

Główną kwestią rozważaną podczas doboru powyższych strategii jest jednak cel, jaki dzięki mim chcemy osiągnąć, gdyż jest on głównym determinantem warunkującym wybór jakiego dokona inwestor. W wielu przypadkach dogłębna analiza możliwości i potencjalnych efektów pozwala również na polepszenie rezultatów dokonywanych decyzji inwestycyjnych i skuteczności wybranych i stosowanych strategii alokacji aktywów. Jest to w dużym stopniu zasługa innowacji, jakie mogą pojawić się w wyniku analizy dostępnych możliwości i które w istotny sposób mogą rozszerzyć zasób alternatyw jakimi dysponuje przedsiębiorstwo. Należy pamiętać, iż dla inwestora równie istotna jak analiza otoczenia zewnętrznego i alternatyw jakie ono rodzi, powinna być analiza potencjału wewnętrznego. Stwierdzenie to jest ściśle połączone z założeniem, mówiącym o swoistym dualiźmie natury celu. Dualizm ten wynika z procesowego podejścia do istoty celu, a więc z twierdzenia, że cel i sposób jego osiągnięcia są ze sobą nierozłącznie związane i razem składają się na pojęcie celu zagregowanego. Na uwagę zasługuje fakt, że czynniki zewnętrzne i wewnętrzne nieustannie się uzupełniają i oddziałują na wszystkie etapy składające się na osiągnięcie celu zagregowanego. Tak więc przy rozpatrywaniu celu w ujęciu statycznym, główną wagę należy przykładać do analizy ilościowej, przy mniejszym udziale analizy jakościowej. Podczas rozpatrywania celu w ujęciu procesowym, controller i grupa kierownicza przedsiębiorstwa ma do czynienia ze wzrostem znaczenia udziału analizy jakościowej. Podejście to jest wynikiem zarówno konieczności klarownego odniesienia się do kwestii pomiarów wynikających z tematyki zarządzania aktywami. 

5. Analiza konkurencji

Analiza konkurencji przeprowadzona na potrzeby controllingu finansowego jest weryfikacją pozycji przedsiębiorstwa w porównaniu z innymi podmiotami pod względem możliwości finansowych.

Analiza konkurencji w przypadku controllingu finansowego będzie rozpatrywać możliwości i siły konkurentów w zakresie wysokości kapitałów, wielkości inwestycji, płynności finansowej, rentowności oraz uzyskiwanych wyników finansowych (dotyczy warunków zewnętrznych).

Na działalność danej jednostki mają wpływ dwie grupy konkurentów, tj. dotychczasowych oraz nowych.

Pierwszą grupę stanowią znani konkurenci, łatwo jest analizować, gdyż konkurenci ci funkcjonują już na rynku i część informacji opiera się na danych bieżących i tych z przeszłości.

Drugą grupę, która składa się z nowych konkurentów, czyli takich, którzy rozpoczynają swoją działalność lub są dopiero potencjalnymi konkurentami, trudniej jest badać, ponieważ większość tej analizy obciążona będzie błędem prognozy.

Specyficznego charakteru nabierze analiza konkurencji sporządzana dla controllingu finansowego instytucji finansowych, takich jak banki, zakłady ubezpieczeń czy fundusze emerytalne, gdyż w tym przypadku możliwości finansowe tych podmiotów wyznaczają w olbrzymim stopniu ich pozycję rynkową.

Zakończenie

Wdrożenie controllingu w przedsiębiorstwie często skutkuje zmianami w strukturze organizacyjnej. Nowy, wysoko umocowany zespół jest tematem wielu ożywionych dyskusji w otoczeniu. Obawa przed zmianami dodatkowo wzmaga niechęć do pracowników controllingu.

Budowanie partnerstwa finansowo-biznesowego to najważniejsze wyzwanie dla controllerów. Jest ono bardzo trudne, gdyż dotyczy pracy z ludźmi o różnych manierach, przyzwyczajeniach i poglądach. Często to właśnie ludzie hamują wdrożenie controllingu, gdyż zmiana ich świadomości ekonomicznej nie nadąża za zmianą w otoczeniu. Z tego powodu przyjmuje się, że prawidłowe wdrożenie controllingu (nie mylić z informatycznym systemem controllingu!) trwa średnio 4-5 lat. Jedno jest pewne: jeśli menedżerowie raz mieli do czynienia z bardzo dobrym controllingiem, nie potrafią się bez niego obejść.

Controlling jako funkcja „poprzeczna” zarządzania może się przyczynić do sukcesu organizacji. Ze względu jednak na to, że już samo pojęcie kojarzy się, przynajmniej w rodzimych przedsiębiorstwach tylko z system kontroli, jego wdrożenie spotyka często opór pracowników. Kadra zarządzająca powinna zatem wprowadzając controlling kierować się stylem zarządzania, który będzie wyzwalał u pracowników chęć podejmowania odpowiedzialności i poczucie przynależności do firmy. W takich warunkach wprowadzenie koncepcji będzie efektywne a samo zarządzanie w zgodzie z controllingiem umożliwi kierownictwu ciągłą obserwację „kursu”, zapobieganie odchyleniom i szybką reakcję na zmiany w otoczeniu.

 

Bibliografia

• M. Dobija, B. Sumek-Brandys, „System controllingu jako narzędzie stabilizacji ekonomiki jednostki” część I, http://www.columb-controlling.com/

• E. Ignaciak, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, Warszawa 2000

• H. J. Vollmuth, „Controlling. Instrumenty od A do Z”, Warszawa 1995

• S. Nowosielski „Controlling w Literaturze i Praktyce”, „Przegląd Organizacji”, 1998

• E. Nowak, „Zaawansowana rachunkowość zarządcza”, PWE, Warszawa 2003

• M. Sierpińska, T. Jachna, „Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych”, PWN, Warszawa 2006

• E. Nowak, „Analiza sprawozdań finansowych”, PWE, Warszawa 2005

• Por. W. Brzezin, A. Dziewiątkowski, „Rachunkowość zarządcza a controlling”, CWN, Częstochowa, 2001

• http://www.controlling.info.pl/artyk/pokaz_a_print.php3?nr=31 , pobrano dnia 7 listopada 2011 r.

• http://www.atfconsulting.eu/strategie_inwestycyjne/index.html , pobrano dnia 9 listopada 2011 r.

---