Autorzy:
Marta Marszałek
Paweł Tomasik
Hubert Wer



Ogólna metoda, narzędzie, instrument zarządzania

wspomagający tradycyjne funkcje zarządzania. Controlling

jako system to cały zbiór uporządkowanych metod, między

którymi występują zależności dotyczące warunków, zasad i

sposobów ich stosowania.



System zarządzania koordynujący procesy planowania,

kontroli oraz zasilania w informacje i umożliwiający tym

samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia

wyznaczonych celów; controlling nie zastępuje zarządzania,

ale wspomagając, opiniując i doradzając czyni zarządzanie

możliwym.



Kompleksowy proces, w którym dochodzi do scalenia

czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i

planistycznych. Do najczęściej tworzonych obszarów zadań

controllingu realizowanych w ramach zespołów

zadaniowych zaliczamy: produkcję, marketing oraz finanse.



Proces implementacyjny controllingu
można przeprowadzić w sposób
całościowy możliwie systematycznie i
systemowo, jeżeli uwzględni się określone
warunki i wymagania determinujące
poprawne wdrożenie controllingu. Tak
przygotowane przedsiębiorstwo stanowi
fundament, na którym zasadza się
realizacja skutecznego controllingu.

Na konkretny dobór instrumentów powinny mieć

wpływ czynniki, takie jak:



cele i zadania stawiane przed systemem

Controllingu,



rodzaj Controllingu,



uwarunkowania wewnętrzne funkcjonowania

(organizacja, zabezpieczenia informacyjne, itp.),



uwarunkowania zewnętrzne funkcjonowania

(zmiany w otoczeniu, dostęp do informacji o

charakterze strategicznym, itp.).



Klasyfikacja natomiast będzie zależała od kryterium

czasu i przedmiotowości. Zostaną one podzielone

na dwa działy: controlling operacyjny i strategiczny.



Wszystkie instrumenty controllingu

umożliwiają nam szeroką analizę

działalności przedsiębiorstwa, zarówno na

rynku, jak i wewnątrz danego

przedsiębiorstwa. To zaś umożliwia:

kontrolowanie i modyfikację produkcji,

trafne podejmowanie decyzji, działania

innowacyjne, analizę kosztów i ich

minimalizację, zmniejszenie ryzyka

prowadzonej działalności, a także realizację

planów i osiąganie zamierzonych celów.



RACHUNEK KOSZTÓW BEZPOŚREDNICH

jest zorientowany na ceny rynkowe, które
najczęściej tworzone są na rynku przez konkurencję.
Biorąc za podstawę rachunek kosztów
bezpośrednich można samodzielnie kalkulować ceny
sprzedaży określając planowe marże pokrycia, którą
jest różnica między przychodami ze sprzedaży a
kosztami zmiennymi. Wyrażenie to określa, w jakim
stopniu marża pokrycia przyczynia się do pokrycia
kosztów stałych i osiągnięcia zysku.



KRÓTKOOKRESOWY RACHUNEK WYNIKÓW

zalicza się do najważniejszych instrumentów sterowania, jakim dysponuje dyrekcja przedsiębiorstwa,
ponieważ sprawozdanie to zawiera wszystkie ważne dane o przedsiębiorstwie. Oprócz przychodów ze
sprzedaży oddzielnie wykazuje się tam koszty stałe i zmienne, dzięki czemu można, na podstawie
rachunku kosztów bez pośrednich, wyliczyć marżę pokrycia, wynik ekonomiczny zakładu, wynik
neutralny oraz wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa.

Rachunek wyników można przedstawić za pomocą:
- metody kosztów całkowitych,
- metody kosztów sprzedaży.

W skład metody kosztów całkowitych wchodzi rachunek kosztów pełnych rachunek kosztów
bezpośrednich. Rachunek kosztów pełnych powstaje w wyniku: dodania do przychodów ze sprzedaży
zapasów produktów gotowych i niegotowych lub nierozliczonych usług oraz usługi własne, odjęcia od
tego początkowego zapasu (przed sprzedażą), a to zaś równa się ogólnemu dochodowi, od którego
odejmiemy koszty zmienne i stałe danego okresu i otrzymamy wynik ekonomiczny zakładu w danym
okresie. Na podstawie krótkookresowego rachunku wyników można poznać słabe i mocne strony
Przedsiębiorstwa.



ANALIZA WĄSKICH GARDEŁ

W wąskich gardłach controlling orientuje się na wyszukiwanie
ograniczeń, które mogą zaburzyć realizację celów stawianych
przed jednostką oraz umożliwia przyjęcie przez podmiot
aktywnej postawy wobec tych ograniczeń.
Specyfika planowania programu produkcji zależy przede
wszystkim od rodzaju i ilości wąskich gardeł na wydziałach
produkcyjnych. Poza tym pewną rolę odgrywa rodzaj i ilość
alternatywnych procesów produkcyjnych. Chodzi przy tym o
dające się zastosować ciągi produkcyjne i możliwe do
osiągnięcia stopnie intensywności produkcji.



ANALIZA BEP

Próg rentowności to wielkość produkcji i sprzedaży, przy której realizowane

przychody 

ze sprzedaży pokrywają się z poniesionymi kosztami. W punkcie zrównania
przychodów z kosztami (BEP - break even point) przedsiębiorstwo nie osiąga

zysku ani

nie ponosi straty, wynik finansowy wynosi zero.
Analiza progu rentowności opiera się na podziale ogółu kosztów ponoszonych

przez

przedsiębiorstwo na koszty stałe - niezależne od wielkości produkcji - oraz

zmienne

zależne od kosztów produkcji.
Próg rentowności może być wyznaczony ilościowo - ilość produkcji, przy której

BEP

jest równy zero - lub wartościowo - wartość produkcji, przy której BEP jest

równy zero.

Analiza ta dostarcza informacji, co do realności osiągnięcia obliczonego progu
rentowności.



ANALIZA BUDŻETOWA

Controlling budżetowy z racji swoich zadań skupiać się powinien przede wszystkim na
tym, co wpływa na finanse przedsiębiorstwa, co oznacza, że wszelkie wielkości generujące
przychody, koszty, wpływy i wydatki będą częścią budżetu skonstruowanego na potrzeby
controllingu finansowego.
Proces budżetowania składa się z trzech podstawowych etapów: tworzenie budżetu, realizacja
budżetu, kontrola budżetowa. Każdy proces budżetowania powinien rozpoczynać się od
prognozowania wielkości sprzedaży. Dopiero w zależności od tej wielkości należy konstruować
dalsze budżety: kosztów, wyników ze sprzedaży, inwestycji, przepływów pieniężnych, budżet
bilansu. Wysokość kapitału i jego struktura muszą być ściśle powiązane ze strategią
finansową przedsiębiorstwa. Budżetowanie kapitałowe wymaga zastosowania właściwych
metod oceny efektywności projektów inwestycyjnych. Budżetowanie kapitałowe jest procesem
składającym się z wielu etapów, którego celem jest właściwe ukierunkowanie decyzji
dotyczących podejmowanych przez przedsiębiorstwo inwestycji. Składa się z etapów:
planowania, oceny wariantów projektu inwestycyjnego, podjęcia decyzji inwestycyjnej,
gromadzenie środków potrzebnych na sfinansowanie przedsięwzięcia inwestycyjnego
zgodnego z założeniami planu, wdrożenie projektu inwestycyjnego, kontroli jego wykonania.



ANALIZA MOŻLIWOŚCI

jest ważnym instrumentem poprawy planowania strategicznego. Chcąc
nakreślić różnicę między własnym przedsiębiorstwem a firmą przodującą na
rynku trzeba określić zasadnicze kryteria. Należą do nich przede wszystkim
program sprzedaży, reklama, jakość produktów i kwalifikacje przedstawicieli
terenowych. Należy sprawdzić również szerokość asortymentu, program
akcesoriów uzupełniających, zdolność dostawczą i innowacyjność własnego
przedsiębiorstwa.
Dalszymi ważnymi kryteriami mogą być: struktura klienteli, techniczne
wyposażenie produkcji i logistyka, które w firmie przodującej na rynku mogą
przedstawiać się lepiej bądź gorzej niż we własnym przedsiębiorstwie.
Ustalana zostaje punktacja, a następnie graficzna prezentacja wyników.



ANALIZA PORTFELOWA

odnosi się do działalności inwestycyjnej przedsiębiorstwa. Skonstruowanie
portfela inwestycji ma różne cele. Należą do nich przede wszystkim:
pozyskiwanie dodatkowego zysku, zapewnienie finansowania prowadzonej
działalności, zapewnienie płynności finansowej przez odpowiedni dobór
instrumentów finansowych, zapewnienie wypłacalności, możliwość
powiększania kapitału własnego z osiąganych zysków.
Istotą analizy portfelowej jest właściwy dobór rodzajów i wag (liczby)
instrumentów finansowych w konstruowanym portfelu. Na charakter
instrumentu finansowego mają wpływ trzy czynniki: jego rentowność, ryzyko,
z którym się wiąże, płynność.
Analiza portfelowa jest nową metodą ulepszenia, zwłaszcza strategicznego

planowania

przedsiębiorstwa. Technika ta pozwala na analizę całego przedsiębiorstwa w dłuższej
perspektywie. Na podstawie wyników techniki portfelowej dyrekcja przedsiębiorstwa

i

kadra kierow nicza mogą podejmować bardziej precyzyjne decyzje w sprawie
przyszłych działań przedsiębiorstwa.



TECHNIKA SCENARIUSZY

Scenariusz jest opisem przyszłej wyobrażalnej sytuacji przedsiębiorstwa. Przedstawia on rozwój,
który prowadzi do tej sytuacji w przyszłości. Opracowuje się tu rozmaite warianty scenariuszy.
Technika scenariuszy rozpoczyna się od gruntownej analizy stanu wyjściowego badanego
przedmiotu. Uwzględnia się i przetwarza wszystkie informacje ilościowe i jakościowe. Należy
przyjąć założenia dla wszystkich głównych czynników wpływających na sytuację. Pokazuje się
również wydarzenia, które mogłyby spowodować zakłócenia. Następnie można zarysować
alternatywne tendencje rozwoju w przyszłości, zwracając równocześnie uwagę, by wszystkie
procesy i podejmowane kroki robocze były czytelne.
Technika scenariuszy rozpoczyna się od gruntownej analizy stanu wyjściowego badanego
przedmiotu. Uwzględnia się i przetwarza wszystkie informacje ilościowe i jakościowe. Należy
przyjąć założenia dla wszystkich głównych czynników wpływających na sytuację. Pokazuje się
również wydarzenia, które mogłyby spowodować zakłócenia. Następnie można zarysować
alternatywne tendencje rozwoju w przyszłości, zwracając równocześnie uwagę, by wszystkie
procesy i podejmowane kroki robocze były czytelne. Wnioski płynące ze scenariuszy powinny
prowadzić do tego, aby w przyszłości ułatwić i poprawić decyzje podejmowane przez
przedsiębiorców. Do takich decyzji należą: rozbudowa organizacji dystrybucji, produkcja własna,
czy zakup, kształtowanie asortymentu.



ANALIZA INWESTYCJI KAPITAŁOWYCH

ma na celu określenie zarówno samej możliwości
operacyjnej stosowania danej strategii, jak i jej
potencjalnej efektywności, która w dużej mierze jest
determinowana przez zasoby jakimi dysponuje
przedsiębiorstwo. Zasoby te należy postrzegać w

szerokim

kontekście. Mimo, iż zasoby kapitałowe są istotnym
składnikiem wspomnianych zasobów, to jednak równie
ważnymi zasobami determinującymi daną strategię
inwestycyjną i alokacji aktywów są dostępny czas, czy
kapitał intelektualny.



ANALIZA KONKURENCJI

przeprowadzona na potrzeby controllingu finansowego jest weryfikacją pozycji
przedsiębiorstwa w porównaniu z innymi podmiotami pod względem możliwości
finansowych. Analiza konkurencji w przypadku controllingu finansowego będzie
rozpatrywać możliwości i siły konkurentów w zakresie wysokości kapitałów, wielkości
inwestycji, płynności finansowej, rentowności oraz uzyskiwanych wyników finansowych
(dotyczy warunków zewnętrznych). Na działalność danej jednostki mają wpływ dwie

grupy

konkurentów, tj. dotychczasowych oraz nowych. Pierwszą grupę stanowią znani

konkurenci,

łatwo jest analizować, gdyż konkurenci ci funkcjonują już na rynku i część informacji

opiera

się na danych bieżących i tych z przeszłości. Drugą grupę, która składa się z nowych
konkurentów, czyli takich, którzy rozpoczynają swoją działalność lub są dopiero
potencjalnymi konkurentami, trudniej jest badać, ponieważ większość tej analizy

obciążona

będzie błędem prognozy. Specyficznego charakteru nabierze analiza konkurencji
sporządzana dla controllingu finansowego instytucji finansowych, takich jak banki,

zakłady

ubezpieczeń czy fundusze emerytalne, gdyż w tym przypadku możliwości finansowe tych
Podmiotów wyznaczają w olbrzymim stopniu ich pozycję rynkową.

DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ ! 