Moduł I

Charakterystyka obiektu projektowego.

1. Metryka firmy.

Przedmiotem projektu jest przedsiębiorstwo produkcyjno - handlowe „Euromeble” S.A. Przedsiębiorstwo zostało sprywatyzowane dnia 20 stycznia 1995 roku na podstawie ustawy z lipca 1991 roku o komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych. Firma zmieniła formę własności poprzez prywatyzację bezpośrednią.

Kapitał własny spółki został pokryty funduszem założycielskim i funduszem przedsiębiorstwa. Kapitał akcyjny spółki stanowi 15.000.000 PLN. Pozostałą część kapitału własnego stanowi kapitał rezerwowy. Kapitał akcyjny podzielono na akcje imienne o wartości nominalnej 100 zł każda.

Siedziba spółki znajduje się w Łęcznej.

Terenem działania spółki jest obszar Rzeczypospolitej Polskiej oraz innych krajów na warunkach i zasadach określonych obowiązującymi przepisami. Spółka może tworzyć oddziały, zakłady, przedsiębiorstwa, filie zakładać inne spółki w kraju i za granicą oraz uczestniczyć we wszystkich dopuszczalnych prawem powiązaniach organizacyjno - prawnych.

2. Charakterystyka działalności.

Przedsiębiorstwo produkcyjno - handlowe „Euromeble” S.A zajmuje się produkcją i sprzedażą mebli biurowych. Ponad połowa produkcji jest eksportowana za pośrednictwem własnego wyspecjalizowanego działu handlu zagranicznego, natomiast sprzedaż krajowa w znacznej mierze oparta jest na sieci sklepów patronackich w całej Polsce. Przedsiębiorstwo posiada również własny salon firmowy w Lublinie.

2.1. Produkowany asortyment

• regały

• stoły konferencyjne - modułowe

• meble komputerowe:

• stół pod drukarkę

• stół pod komputer

• lady recepcyjne

• szafy

• ścianki działowe modułowe

• krzesła biurowe

• witryny ogłoszeniowe

• kontenery na kółkach

• ruchome szafki pomocnicze

2.2. Program produkcji

Lp	Wyszczególnienie	Ilość	Koszt wytworzenia jednostkowy	Łączna wartość produkcji
1	Regały	8500	448	3808000
2	Stoły biurowe	18400	469	8629600
3	Stoły konferencyjne modułowe	30000	168	5040000
4	Stół pod drukarkę	7000	140	980000
5	Stół pod komputer	12000	252	3024000
6	Lady recepcyjne	4000	1092	4368000
7	Szafy	6500	406	2639000
8	Kontenery na kółkach	6000	119	714000
9	Ruchome szafki pomocnicze	5500	245	1347500
10	Krzesła biurowe	38000	98	3724000
11	Fotele konferencyjne	6000	238	1428000
12	Ścianki działowe modułowe	3500	182	637000
13			Razem:	36338600

3. Sprzedaż

3.1. Struktura sprzedaży w ujęciu wartościowym

Lp	Wyszczególnienie	Ilość	Wartość jednostkowa netto	Łączna wartość sprzedaży
1	Regały	8500	640	4675000
2	Stoły biurowe	18400	670	12328000
3	Stoły konferencyjne modułowe	30000	240	7200000
4	Stół pod drukarkę	7000	200	1400000
5	Stół pod komputer	12000	360	4320000
6	Lady recepcyjne	4000	1560	6240000
7	Szafy	6500	580	3770000
8	Kontenery na kółkach	6000	170	1020000
9	Ruchome szafki pomocnicze	5500	350	1925000
10	Krzesła biurowe	38000	140	5320000
11	Fotele konferencyjne	6000	340	2040000
12	Ścianki działowe modułowe	3500	260	910000
13			Razem:	51148000

3.2. Charakterystyka geograficzna rynków zbytu

Krajowy rynek zbytu został podzielony na cztery sektory. Przedsiębiorstwo prowadzi eksport produkowanych wyrobów na Ukrainę, do Rosji oraz na rynki Unii Europejskiej.

Podział Polski na regiony według głównych kierunków zbytu:

3.3. Podstawowe grupy odbiorców.

• Sklep firmowy

• Sklepy patronackie

• Zagraniczni dystrybutorzy

• Zamówienia indywidualne

• Hurtownie krajowe i zagraniczne

4. Charakterystyka procesów produkcyjnych

Podstawowa produkcja opiera się w naszym przedsiębiorstwie głównie na :

• obróbce płyt wiórowych i meblowych,

• obróbce płyt drewnianych,

• obróbce belek drewnianych (na nogi, oparcia, podstawy foteli itp.),

• oklejaniu płyt wiórowych,

• wierceniu otworów niezbędnych do montażu,

• lakierowaniu i malowaniu elementów drewnianych,

• malowaniu elementów metalowych z kooperacji,

• montowaniu w zespoły - elementów i podzespołów własnych z elementami z kooperacji,

• montowaniu ostatecznym wyrobów gotowych.

Kooperanci otrzymują dokumentację techniczną niezbędną do wykonania zamówionych elementów, części i podzespołów.

Opis i schemat podstawowych faz produkcyjnych występujących w projektowanym procesie produkcyjnym przedsiębiorstwa przedstawiony zostanie poniżej :

Magazynowanie → Transport → Obróbka płyt wiórowych i elementów drewnianych → Transport → Oklejanie płyt → Transport → Lakierowanie lub Malowanie → Transport → Montaż zespołów i wyrobów → Transport → Magazyn wyrobów gotowych

Opis i schemat kolejnych faz procesu technologicznego poszczególnych grup asortymentowych produkowanych przez nasz zakład wyrobów z drewna zostanie przedstawiony poniżej :

Ciąg technologiczny nr 1. - Produkcja regałów, szaf, kontenerów, szafek pomocniczych i ścianek działowych :

Magazynowanie → Transport → Cięcie płyt wiórowych → Transport → Oklejanie płyt → Transport → Wiercenie otworów → Transport → Lakierowanie → Transport → Montaż zespołów i wyrobów → Transport → Kontrola ostateczna → Transport → Magazyn wyrobów gotowych.

Ciąg technologiczny nr 2. - Produkcja wszelkiego rodzaju stołów :

Ścieżka 1 (dla elementów drewnianych i wiórowych) : Magazynowanie → Transport → Cięcie płyt wiórowych → Transport → Oklejanie płyt → Transport → Wiercenie otworów → Transport → Lakierowanie → Transport → Montaż zespołów i wyrobów → Transport → Kontrola ostateczna → Transport → Magazyn wyrobów gotowych;

Ścieżka 2 (dla elementów metalowych) : Magazynowanie → Transport → Malowanie nóg metalowych z kooperacji → Transport → Montaż zespołów i wyrobów → Transport → Kontrola ostateczna → Transport → Magazyn wyrobów gotowych.

Ciąg technologiczny nr 3. - Produkcja krzeseł i foteli biurowych :

Ścieżka 1: Magazynowanie → Transport → Cięcie elementów podstawy fotela → Transport → Toczenie elementów → Transport → Wiercenie otworów → Transport → Szlifowanie elementów → Transport → Lakierowanie → Transport → Montaż zespołów i wyrobów → Transport → Kontrola ostateczna → Transport → Magazyn wyrobów gotowych;

Ścieżka 2: Magazynowanie → Transport → Cięcie płyty siedzeniowej → Transport → Oklejanie płyty → Transport → Gięcie płyty (lekkie) → Transport → Wiercenie otworu głównego → Transport → Montaż zespołów i wyrobów → Transport → Kontrola ostateczna → Transport → Magazyn wyrobów gotowych.

5. Posiadany potencjał produkcyjny

5.1. Przedsiębiorstwo produkcyjno - handlowe `Euromeble' spółka akcyjna posiada następujące obiekty majątku trwałego:

 Na terenie Zakładu Produkcyjnego `Euromeble' w Łęcznej:

• 2 hale produkcyjne o powierzchni 9800 m²

• magazyn materiałów - 6000 m²

• magazyn wyrobów gotowych - 6000 m²

• biurowiec - 1500 m²

• stołówka i świetlica - 1100 m²

 PTHW przy ulicy Stefczyka w Lublinie

• Salon firmowy - 600 m²

 Kazimierz Dolny, ul. Plebanka 12

• Dom Wczasowy `Mebelek' - 290 m²

 Biuro `Euromeble', ul. Marszałkowskiej 136 w Warszawie

• Biuro handlowe - 20 m²

5.2. Środki transportu będące w użytkowaniu przedsiębiorstwa `Euromeble':

• 3 ciągniki siodłowe Scania z naczepami

• 5 samochodów ciężarowych Mercedes

• 8 ciągniki siodłowe Renault z naczepami

• samochód osobowy VW Passat

• 3 samochody osobowe Renault Megane

• 5 samochodów osobowych FIAT Cincquecento

• 9 wózków widłowych Bumar - Labędy

• 1 dźwig Waryński

5.3. Infrastruktura przedsiębiorstwa:

6. Podstawowe surowce i materiały niezbędne do produkcji

Asortyment	Dostawcy
Płyty meblowe	DAKOPOL - Hurtownia Płyt Meblowych Lublin, ul. Zemborzycka 55
Płyty wiórowe	KJK - Przedsiębiorstwo Produkcyjno-Handlowe - Hurtownia Płyt Wiórowych Kielce, ul. Górna 25
Kołki drewniane, wkręty i śruby metalowe	ŚRUBENIT s. c. - Przedsiębiorstwo Produkcyjne Radom, ul. Bracka 25
Obicia, oparcia fotelowe z pianki poliuretanowej (kooperacja)	VITA POLYMERS POLAND Sp. z o.o. Brzeg Dolny, ul. Sienkiewicza 31/33 Oddział w Lublinie, ul. Trojanowskiego 27, tel. [phone]
Emalie i lakiery do drewna	ICA-POLONIA Łódź, ul. Łagiewnicka 54/56
Okucia meblowe (kooperacja)	DRESSELHAUS - Technika Okuć Olsztyn, ul. Tracka 7
Obrzeża meblowe - unoflex, laminat	FOLMAG - Przedsiębiorstwo Produkcyjno-Handlowe Mysłowice, ul. Bytomska 19
Listwy wykończeniowe z PCV	POLKEMIC s. c. Rzeszów, ul. Boya-Żeleńskiego 2

Przedsiębiorstwo produkcyjne `MebilCo' S.A. zawiera z dostawcami materiałów o podstawowym dla spółki znaczeniu umowy dostawy. Umowy są negocjowane i podpisywane na początku każdego roku.

W związku z procesami wdrażania w firmie systemu kontroli jakości ISO 9001 wszystkie materiały stosowane w procesie produkcyjnym będę musiały spełniać wysokie wymagania jakościowe. Dotychczasowi dostawcy będą zobligowani do zapewnienia swoim surowcom jakości odpowiadającej wymaganiom normy ISO 9001.

7. Związki kooperacyjne z innymi przedsiębiorstwami

Przedsiębiorstwo `MebiCo' współpracuje z dostawcami oraz odbiorcami.

Zestawienie głównych dostawców zostało przedstawione w punktach wcześniejszych. Za partnerów handlowych firmy można przyjąć następujące sklepy patronackie:

• woj. białostockie :

BIURO I MEBLE

Łapy, ul. Północna 21,

DELTA s.c. Meble Biurowe i Konferencyjne

Białystok, ul. Lipowa 6,

• woj. bydgoskie :

EKO-MEB s.c.

Bydgoszcz, ul. Focha 18,

MEBLE 2001 Skład Meblowy

Malbork, al. Wojska Polskiego 91,

• woj. gdańskie :

BIUROLAND Kukliński Ryszard

Wejherowo, ul. Pucka 32,

BIURO-TECHNIKA Sp. z o.o.

Gdańsk, ul. Bałtycka 5,

KONTEX S.A.

Gdańsk, ul. Żeglarska 4,

M.D.C. Sp. z o.o.

Gdańsk, ul. Bażyńskiego 1,:

REAL Hurtownia Krzeseł i Foteli Biurowych

Kalisz, ul. Zachodnia 5.

• woj. katowickie :

ABC MEBEL Sp. z o.o.

Gliwice, ul. Chorzowska 52,

ABSOLUT

Katowice, ul. Wojewódzka 21,

BIUROMAX Bałazy Janusz

Katowice, ul. Paderewskiego 65,

MODERATO Firma Handlowa

Sosnowiec, ul. Rudna 14,

BIUROTECH-2 Przedsiębiorstwo Handlowe

Kraków, ul. Racławicka 1,

LOBOS BIUROSYSTEM Centrum Techniki Biurowej

Kraków, al. Pokoju 1a.

• woj. legnickie :

BIURO-STYL Tralewska Mieczysława

Lubin, ul. Odrodzenia 20,

MULTI-COM Kompleksowe Wyposażenie Biur

Legnica, ul. Mickiewicza 26.

• woj. lubelskie :

BIUROSERWIS s.c.

Puławy, ul. Piłsudskiego 30,

UNICUS s.c. Salon Mebli Biurowych

Lublin, ul. Łęczyńska 52.

• woj. łódzkie :

BIUROSYSTEM S.A. Salon Sprzedaży

Łódź, ul. Łomżyńska 3,

MEBLOSYSTEM Salon Mebli Biurowych

Łódź, al. Kościuszki 21,

MIKOMAX Salon Mebli Biurowych

INTER BIURO Meble Biurowe

Olsztyn, ul. Jagiellońska 12

KAMET s.c.

Nidzica, ul. Piątki 48,

MEBELUX Sp. z o.o.

Ostróda, ul. Plebiscytowa 3,

OMEGA Trade Office

Olsztyn, ul. Wyszyńskiego 20.

• woj. opolskie :

BIUROTECHNIKA s.c.

Szczecin, ul. Legnicka 3a,

GAMA s.c. Bełdziński Tadeusz

Szczecin, ul. Narutowicza 17b,

PRESTIGE 2002 Sp. z o.o.

Wrocław, pl. Staszica 42,

• woj. zielonogórskie :

BIURO LINE Przedsiębiorstwo Wielobranżowe

Zielona Góra, ul. Grottgera 23,

8. Zatrudnienie przedsiębiorstwa produkcyjno-handlowego `Euromeble' S.A.

Zatrudnienie ogółem w `Euromeble' S.A.

Wyszczególnienie	Liczba zatrudnionych
Pracownicy bezpośrednio produkcyjni	380
Dyrekcja	8
Średnia kadra kierownicza	62
Administracja	25
Pozostali pracownicy	150
Razem	625

Zatrudnienie według wykształcenia

	Struktura zatrudnienia
Wykształcenie wyższe, w tym:	73
Prawnicze	1
Ekonomiczne	16
Techniczne	37
Inne	19
Wykształcenie średnie	127
Wykształcenie zawodowe	287
Wykształcenie podstawowe	138
Razem	625

Moduł II

Budowa elementów systemu zarządzania

1. Projekt struktury bazowej przedsiębiorstwa.

A) Identyfikacja i charakterystyka procesów realnych.

1. Zakup materiałów :

• wybór konkretnych dostawców,

• zawarcie umowy o dostawę materiałów i półfabrykatów,

• negocjacje warunków płatności,

• załadunek materiałów u dostawcy,

• transport do zakładu,

• przyjęcie materiałów do magazynu,

• uregulowanie płatności z dostawcami.

2. Zakup usług :

• zakup energii elektrycznej,

• zakup energii cieplnej,

• dostarczenie wody,

• wywóz ścieków, nieczystości i odpadów z zakładu,

• uregulowanie płatności.

3. Magazynowanie materiałów wejściowych :

• przyjęcie materiałów przez magazyn,

• konserwacja materiałów w magazynie

• składowanie materiałów w magazynie,

• wydanie materiałów z magazynu,

• załadunek materiałów niezbędnych do produkcji

• rozliczenie przyjętych i wydawanych materiałów,

• zamówienie potrzebnej wielkości materiałów u dostawców.

4. Proces produkcyjny przedsiębiorstwa :

a) proces podstawowy :

• cięcie płyt wiórowych,

• cięcie płyty siedzeniowej foteli,

• cięcie elementów podstawy foteli,

• toczenie elementów podstawy foteli,

• wiercenie otworów w płytach,

• szlifowanie elementów podstawy foteli,

• gięcie (lekkie) płyty siedzeniowej,

• oklejanie płyt wiórowych i płyty siedzeniowej foteli,

• lakierowanie płyt i elementów drewnianych foteli,

• malowanie nóg metalowych z kooperacji,

• montaż detali w zespoły,

• montaż ostateczny regałów, szaf, szafek pomocniczych, kontenerów i ścianek,

• montaż ostateczny wszelkiego rodzaju stołów,

• montaż ostateczny krzeseł i foteli biurowych.

b) proces pomocniczy :

• przygotowanie stanowisk do pracy,

• magazynowanie materiałów i półfabrykatów,

• transport wewnętrzny zakładu,

• procesy konserwacyjno-remontowe maszyn.

5. Magazynowanie odpadów i braków produkcyjnych:

• oddzielenie produkcji wybrakowanej od wyrobów gotowych,

• przyjęcie odpadów i braków do magazynu,

• wyładunek odpadów i braków,

• składowanie odpadów i braków w magazynie,

• wydanie odpadów z magazynu,

• załadunek odpadów na środki transportowe zakładu oczyszczania

• przeklasyfikowanie braków.

6. Magazynowanie wyrobów gotowych :

• przyjęcie wyrobów gotowych do magazynu,

• wyładunek wyrobów gotowych,

• składowanie wyrobów gotowych w magazynie,

• zabezpieczenie wyrobów gotowych przed działaniami niekorzystnych warunków otoczenia,

• wydanie wyrobów gotowych z magazynu,

• załadunek wyrobów gotowych dla odbiorców.

B) Identyfikacja i charakterystyka procesów informacyjno-decyzyjnych obsługujących procesy realne.

1. Zakup - A) materiału wejściowego :	określenie przedmiotu zakupu, określenie wielkości zapotrzebowania materiałowego, określenie jakości potrzebnych materiałów, analiza potencjalnych dostawców materiałów, wybór miejsca zakupu, negocjowanie i określenie ceny, określenie cyklów dostaw materiałów, określenie terminu zakupu, wybór środka transportu, określenie kosztów transportu.
B) usług :	określenie przedmiotu zakupu, określenie wielkości zakupu.
2. Proces magazynowania materiałów wejściowych :	ewidencjonowanie materiałów wejściowych, określenie struktury i wielkości zapasów, określenie warunków magazynowania, planowanie rozmieszczenia materiałów w magazynie, określenie środków transportu i urządzeń magazynowych.
3. Proces produkcji - A) podstawowy :	określenie przedmiotu produkcji, określenie wielkości produkcji, określenie optymalnej ilości i struktury materiałów, określenie procesów technologicznych, dobór maszyn i urządzeń produkcyjnych, projektowanie rozmieszczenia stanowisk produkcyjnych, ustalenia odnośnie kontroli jakości, opracowanie harmonogramów produkcji i pracy robotników.
B) pomocniczy :	określenie harmonogramów remontów maszyn : bieżących, średnich, kapitalnych, przeglądów okresowych, określenie rodzaju i ilości środków transportu wewnętrznego, analiza możliwości wykorzystania odpadów do produkcji.
4) Proces magazynowania odpadów i braków-	określenie sposobu odbioru odpadów i nieczystości, określenie rodzaju i ilości środków transportu odpad., ewidencjonowanie odpadów, określenie warunków wydania odpadów na zewnątrz, określenie braków w produkcji, ewidencjonowanie braków, określenie sposobu przeklasyfikowanie braków.
5) Proces magazynowania wyrobów gotowych -	ewidencjonowanie wyrobów gotowych, planowanie rozmieszczenia wyrobów gotowych w magazynie, dobór warunków przechowywania wyrobów, dobór środków transportowych i urządzeń magazynowych.

C) Identyfikcja elementów struktury podmiotowo-obiektowej.

Procesy realne i informacyjne wymuszają tworzenie w przedsiębiorstwie określonych komórek. W strukturze podmiotowo - obiektowej zostaną wydzielone następujące działy funkcjonalne podległe dyrektorowi naczelnemu:

1. Dział Produkcji: zgrupowane tu zostaną wszystkie komórki produkcyjne i remontowe,

1. Dział Zaopatrzenia i Transportu: będą tutaj komórki odpowiedzialne za integrację przepływów fizycznych i informacyjnych (działy zaopatrzenia, transportu, magazynowania),

2. Dział Badań i Rozwoju: będą tutaj komórki odpowiedzialne za wprowadzanie innowacji, modernizacji wyrobów, badania nad nowocześniejszymi procesami technologicznymi.

Zadania poszczególnych działów struktury podmiotowo - obiektowej przedsiębiorstwa:

Nazwa działu	Komórki	Zadania
Dział Produkcji	Ds. Technologicznego i Organizacyjnego Przygotowania Produkcji	Opracowanie dokumentacji technologicznej Opracowanie dokumentacji organizacyjnej Projektowanie struktury produkcyjnej Projektowanie rozmieszczenia stanowisk roboczych Projektowanie harmonogramów produkcji
		Ds. Konstrukcji	Opracowanie konstrukcji wyrobów Opracowanie konstrukcji modernizowanych wyrobów Opracowanie modeli i prototypów
		Ds. Realizacji Produkcji	Opracowanie przebiegu procesu produkcyjnego Określanie wielkości produkcji poszczególnych wyrobów Koordynacja przebiegu procesów produkcyjnych Kontrola i korygowanie procesów produkcyjnych Ewidencjonowanie wykonania programu produkcyjnego
		Ds. Napraw i Serwisu	Klasyfikacja braków Naprawy produkcji wybrakowanej Naprawy serwisowe wyrobów Serwisowanie sprzętu własnego
	Dział Zaopatrzenia i Gospodarki Materiałowej	Ds. Transportu	Organizacja transportu wewnętrznego Organizacja transportu zewnętrznego Koordynacja działań transportowych
		Ds. Zaopatrzenia	Planowanie potrzeb materiałowo-surowcowych Typowanie dostawców Negocjacje z dostawcami Kontrola realizacji zamówień
		Ds. Gospodarki Magazynowej	Określenie warunków magazynowania Kontrola stanów magazynowych Korekty zamówień
		Ds. Wdrażania Logistyki	Koordynacja działań marketingowych Planowanie i zarządzanie procesami pomocniczymi
	Dział Badań i Rozwoju	Ds. Badań	Opracowanie nowych produktów Opracowanie nowych rozwiązań technicznych i technologicznych wyrobów Badania patentowe
		Ds. Wdrażania Innowacji i Modernizacji Wyrobów	Wstępne przygotowanie dokumentacji Przekazanie dokumentacji do odpowiednich komórek i nadzorowanie realizacji projektu

Nazwa komórki	Stanowisko pracy	Wyposażenie stanowiska
Ds. Technologicznego i Organizacyjnego Przygotowania Produkcji	Inżynier Technolog (2) Inżynier Menedżer (1)	Komputer (3) Drukarka (1)
Ds. Konstrukcji	Inżynier Konstruktor (1) Kreślarz (2)	Komputer (2) Drukarka (1)
Ds. Realizacji Produkcji	Specjalista ds. technicznych (2)	Komputer (2) Drukarka (1)
Ds. Napraw i Serwisu	Główny Mechanik (1) Inżynier Mechanik (1)	Komputer (2) Drukarka (1)
Ds. Transportu	Koordynator Transportu (1)	Komputer (1) Drukarka (1)
Ds. Zaopatrzenia	Kierownik Zaopatrzenia (1) Negocjator (1)	Komputer (2) Drukarka (1)
Ds. Gospodarki Magazynowej	Kierownik Magazynu (1) Pracownik ds. analizy zamówień (2)	Komputer (3) Drukarka (1)
Ds. Wdrażania Logistyki	Specjalista Logistyk (2)	Komputer (2) Drukarka (1)
Ds. Badań	Inżynier Projektant (2)	Komputer (2) Drukarka (1)
Ds. Wdrażania Innowacji i Modernizacji Wyrobów	Inżynier Projektant (1)	Komputer (1) Drukarka (1)

D) Powiązanie procesów z otoczeniem

kanał 0-szczeblowy

kanał 1-szczebl.

kanał 2-szczebl.

kanał 3-szczebl.

2. Projekt procesów informacyjno-decyzyjnych

A)Identyfikacja i charakterystyka procesów funkcjonalnych.

Obszar marketingowy

Proces badania i wyboru rynków działania

1. Informacje wejściowe:

a) Źródła informacji wtórnej:

• wewnętrzne

• rachunki wyników przedsiębiorstw

• bilanse

• raporty ze sprzedaży

• faktury

• poprzednie sprawozdania z badań

• zewnętrzne

• roczniki statystyczne

• gromadzenie sygnałów od innych firm konkurencyjnych ( wydatki, ceny , działania marketingowe )

• ogólnodostępne publikacje ( zeszyty urzędu GUS )

• katalogi firm i produktów ( panorama firm , katalogi z targów

• wystaw )

• śledzenie prasy fachowej i innych środków masowego przekazu

b) Źródła informacji pierwotne

• ankiety - kwestionariusze wysyłane do potencjalnych klientów

2. Zadania szczegółowe:

• Określenie problemów i celów badawczych

• ilu klientów jest zainteresowanych współpracą z przedsiębiorstwem i na jakich warunkach

• czy przedsiębiorstwo jest w stanie zapewnić sobie odpowiednią ilość materiałów

• warunki tworzenia konkurencyjnej oferty firmy

• analiza produktów firmy

• w jaki sposób zapewnić sobie odpowiednią liczbę klientów

• jaka jest najlepsza metoda promocji produktów firmy i jej samej

• Opracowanie planu badań

• Gromadzenie danych

• Na tym etapie następuje selekcja uzyskanych (zdobytych ) informacji.

• Opracowanie i analiza danych

• sortowanie danych

• zestawienia ( tabele, wykresy, modele)

• obliczenia statystyczne

• interpretacja wyników

• Sprawozdanie

• opracowanie pisemnego raportu dla kierownictwa

• analiza i prezentacja informacji zdobytych w trakcie przeprowadzonych badań

• Analiza możliwości rynkowych

• analiza otoczenia marketingowego przedsiębiorstwa

• analiza klientów i ich zachowań

• analiza konkurencji

• Wybór rynków działania

• Badanie rynków docelowych

3. Komórka organizacyjna:

Powyższe zadania są realizowane przez specjalistę do spraw badań, który podlega Kierownikowi działu do spraw tworzenia marki. Informacje ze źródeł zewnętrznych są dostarczane przez firmy usługowe zajmujące się badaniem rynku.

4. Charakterystyka komórki:

• Zatrudnienie - Specjalista ds. badań posiadający wykształcenie wyższe marketingowe oraz odbyte kursy z dziedziny psychologii i socjologii.

• Majątek -wyposażenie biurowe, komputer i drukarkę.

Pozycjonowanie produktu i wybór strategii marketingowej

1. Informacje wejściowe:

• informacje na temat rynku działania

• charakterystyka jakościowa, cenowa produktów firmy

• różnice w ofercie przedsiębiorstwa

• charakterystyka klientów

• oczekiwania klientów

• charakterystyka konkurentów, ich słabych i silnych stron

2. Zadania szczegółowe:

• identyfikacja najbardziej efektywnych różnic produktów firmy

• wybór ilości różnic do promowania

• wybór różnic, które będą promowane

• sporządzanie tzw. mapy percepcji produktów

• analiza dokonanych wyborów w aspekcie kosztów i zysków

• tworzenie pomysłów odnośnie sposobu działań marketingowych

• ocena szans rynkowych z punktu widzenia celów i zasobów przedsiębiorstwa

• selekcja pomysłów

• udoskonalanie i przekształcanie pomysłów w koncepcję produktu, którą można zbadać

• testowanie koncepcji produktu poprzez badania marketingowe

• analiza ekonomiczna strategii marketingowej

• szacowanie wielkości sprzedaży

• szacowanie kosztów i zysków

• określenie momentu wejścia na rynek

• wybór rynku penetracji marketingowej

• określenie przyszłych klientów na rynku docelowym

• opracowanie planu działania dla wprowadzenia produktu na rynek

• określenie sposobu informowania klientów o produkcie

• analiza akceptacji produktów przez klientów

• określenie wpływu cech produktu na szybkość akceptacji

Zadania doraźne:

• utrzymywanie lojalności nabywców (przypominanie o marce, informowanie o zmianach w produkcie, nagradzanie upominkiem przy zakupie całego zestawu),

• poznawanie nabywców ( przy zakupie klient otrzymuje na własność firmowy długopis oraz kupon z prośbą o wypełnienie go; w ten sposób zdobywamy informacje o liczbie i charakterze nabywców oraz ich opinie o zestawie),

• doprowadzenie klienta do stanu wyższej chęci zakupu,

• przekazanie maksymalnie dużej ilości informacji o produkcie,

• wywołanie u klienta reakcji poznawczych, uczuciowych, behawioralnych.

Zadania długofalowe:

• maksymalizacja obrotów,

• zwiększenie udziału w rynku z 10 do 15% (nakłanianie pośredników do prowadzenia sprzedaży naszych wyrobów),

• utrzymanie i wzmocnienie marki produktu,

• ciągłe zwiększanie stopnia znajomości produktu.

3. Komórka organizacyjna:

Powyższe zadania będą realizowane przez Zespół ds. strategii marketingowej. Zespół ten podlega Kierownikowi działu ds. tworzenia marki.

4. Charakterystyka komórki:

• Zatrudnienie: komórkę tworzą trzej specjaliści ds. pozycjonowania produktu i strategii marketingowej o wykształceniu wyższym marketingowym

• Majątek -wyposażenie biurowe i komputer dla każdego pracownika komórki oraz jedna drukarka dla pracowników komórki.

Procesy planowania i wykorzystania instrumentów marketingowych

1. Informacje wejściowe:

• charakterystyka rynku docelowego

• charakterystyka produktów i jego cykl życia

• informacje o klientach

• dane na temat konkurencji

• informacje na temat strategii marketingowej

• informacje na temat kosztów

• relacje podaży i popytu

• planowane zyski przedsiębiorstwa

• koniunktura rynku

Planowanie i modyfikacja produktu

2. Zadania szczegółowe:

• określenie cyklu życia produktu

• określenie asortymentu oferowanych produktów

• analiza linii produktów odnośnie wysokości sprzedaży i zysków

• określenie profilu rynkowego linii produktów

• decyzje odnośnie rozszerzenia linii produktów

• określenie modernizacji linii

• stworzenie, utrzymanie, ochrona i ulepszenie marki

• wybór strategii nadania marki

• wybór decyzji dotyczących opakowania i etykiety

• planowanie i realizacja poprawy jakości produktów

• kompleksowe podejście do problemu jakości na wszystkich etapach procesu produkcyjnego - projektowania, konstruowania, instalowania i serwisu

• opracowania i wdrożenia systemu jakości zgodnego z normą ISO 9001

• opracowanie dokumentacji systemu (procedury, instrukcje)

• prowadzenie szkolenia kadry kierowniczej i pracowników bezpośrednio uczestniczących w pracach nad systemem ISO 9001

• starania o otrzymanie znaku „Niebieski Anioł”, będącego europejską normą ekologicznej czystości produktu, świadczącą, że dany wyrób posiada jedynie do 50% dozwolonych przez normy Wspólnoty Europejskiej zanieczyszczeń

• ubieganie się o certyfikat jakości

3. Komórka organizacyjna:

Zadania planowania i modernizacji produktu realizowane są przez specjalistę ds. marki, który podlega kierownikowi działu ds. tworzenia marki. Prace nad planowaniem i realizacją systemu jakości będą prowadzone wspólnie z działem produkcji, działem badań i rozwoju oraz działem technicznym.

4. Charakterystyka komórki:

• Zatrudnienie: pracownik o wykształceniu wyższym technicznym, który powinien posiadać również przeszkolenie marketingowe

• Majątek: na wyposażenie komórki wchodzi komputer

Planowanie i uelastycznianie cen

2. Zadania szczegółowe:

• wybór celu strategii cenowej

• ustalenie wielkości popytu

• określenie wielkości czynników wpływających na wrażliwość cenową

• oszacowanie elastyczności cenowej popytu

• szacowanie kosztów

• analiza kosztów, cen i ofert konkurencji

• wybór metody ustalania cen

• ustalanie cen metodą narzutu na koszty

• metoda docelowego zysku

• metoda postrzeganej wartości

• ustalanie cen wg wartości

• ustalanie ceny metodą naśladownictwa

• wybór ceny końcowej

• dostosowywanie cen do zmieniających się warunków rynkowych

• określenie rabatów i upustów cenowych

• ustalenie cen promocyjnych

• zróżnicowanie cen względem:

• segmentów rynku

• form produktu

• marki firmy

• położenia geograficznego

• czasu

• sposób uelastyczniania cen:

• inicjowanie obniżek lub podwyżek cen

• badanie reakcji klientów na zmiany ceny

• badanie reakcji konkurentów na zmiany ceny

• zaproponowanie odpowiedzi firmy na decyzje konkurentów

3. Komórka organizacyjna:

Powyższe zadania wykonuje zespół ds. cen, który podlega kierownikowi działu ds. sprzedaży

4. Charakterystyka komórki:

• Zatrudnienie: w skład zespołu wchodzą dwaj specjaliści ds. cenowych o wykształceniu wyższym marketingowym

• Majątek: wyposażenie biurowe, dwa komputery

Proces planowania i kontroli dystrybucji

2. Zadania szczegółowe:

• określenie kanału dystrybucji

• Sprzedaż poprzez własną sieć handlową (sklepy firmowe)

• Sprzedaż przez sklepy patronackie

• Sprzedaż poprzez akwizytorów

• określenie liczby szczebli w kanale:

• producent ⇒ użytkownik

• producent ⇒ detalista ⇒ użytkownik

• producent ⇒ akwizytor ⇒ użytkownik

• producent ⇒ akwizytor ⇒ detalista ⇒ użytkownik

• projektowanie działu sprzedaży

• struktura organizacyjna działu sprzedaży

• wielkość działu sprzedaży

• sposoby wynagradzania pracowników działu sprzedaży

• rekrutacja i selekcja handlowców

• szkolenie handlowców

• nadzorowanie handlowców

• określenie norm ilości kontaktów handlowych z klientami

• opracowanie wzorców wizyt u potencjalnych klientów

• sporządzenie planu wizyt

• motywowanie handlowców

• ocena skuteczności działania handlowców

• ocena sprawozdań handlowych

• formalna ocena rezultatów

• porównywanie wyników handlowców

• porównywanie sprzedaży w minionych okresach do sprzedaży bieżącej

• ocena zadowolenia klient

• ocena jakościowa handlowców

3. Komórka organizacyjna:

Realizacją powyższych zadań zajmuje się specjalista ds. dystrybucji oraz specjalista ds. obsługi klienta. Specjaliście ds. dystrybucji podlegają akwizytorzy. Komórka jest nadzorowana przez kierownika działu ds. sprzedaży.

4. Charakterystyka komórki:

• Zatrudnienie: pracownicy danej komórki posiadają wykształcenie wyższe marketingowe. Natomiast akwizytorzy powinni posiadać wykształcenie przynajmniej średnie, prawo jazdy oraz przejść szkolenie dotyczące sprzedaży osobistej

• Majątek: wyposażenie biurowe, dwa komputery, do dyspozycji akwizytorów są cztery samochody osobowe.

Proces planowania i realizacji działań promocyjnych

2. Zadania szczegółowe:

• identyfikacja docelowego audytorium - są to potencjalni nabywcy wyrobów przedsiębiorstwa, bieżący użytkownicy,

• określić cele procesu komunikacji :

• osiągnięcie określonego poziomu świadomości wśród wydzielonego audytorium,

• osiągnięcie określonego poziomu znajomości usług naszej firmy,

• osiągnięcie określonego poziomu sympatii dla firmy i usług,

• zmiana preferencji nabywców,

• przekonanie docelowego audytorium, że dokonało właściwego wyboru,

• przekonanie konsumentów o celowości zakupów,

• projektowanie przekazu - poprzez zaprojektowanie treści przekazu, struktury i jego kształtu, oraz wybór źródła przekazu.

• wybór najlepszych kanałów komunikacji

• wprowadzenie nowych produktów na rynek,

• pozyskanie nowych nabywców,

• potrzymanie dotychczasowego poziomu sprzedaży w obecnych segmentach,

• szybkie zwiększenie wysokości sprzedaży,

• uzyskanie przewagi konkurencyjnej

• ustalenie całkowitego budżetu promocji,

• wybór najlepszej mieszanki promotion mix,

• pomiar rezultatów promocji,

• zarządzanie i koordynacja całościowym procesem komunikacji marketingowej

3. Komórka organizacyjna:

Działania promocyjne prowadzone są w dziale do spraw promocji. Dział ten podlega dyrektorowi ds. marketingu.

4. Charakterystyka komórki:

• Zatrudnienie: dział powinien składać się z 3 pracowników z pozytywną motywacją do pracy, przeszkolonych w zakresie promocji, identyfikujących się z firmą i jej celami

• Majątek: wyposażenie biurowe, komputer, drukarka

Obszar kadrowy

Proces gospodarowania kadrami

Dział personalny uczestniczy w wytyczaniu wizji firmy, współkształtuje jej politykę, nadzoruje wdrażanie programów kadrowych na wszystkich szczeblach zarządzania, kontroluje wdrażanie, ocenia, ewentualnie modyfikuje.

Proces gospodarowania kadrami w przedsiębiorstwie produkcyjno-handlowym Euromeble S.A. będzie obejmował trzy fazy:

1) fazę pozyskiwania kadry:

• planowanie zatrudnienia,

• rekrutacja i selekcja,

• adaptacja,

2. fazę planowania awansów i rozwoju pracowników (szkolenia, przekwalifikowania i rotację personelu) oraz odejścia pracowników.

2. fazę utrzymania kadr (wynagradzanie i motywacja).

Główne zadania działu personalnego będą więc polegały na :

• planowaniu zatrudnienia

• rekrutacji pracowników

• planowaniu indywidualnego rozwoju

• pomocy w rozwoju i doskonaleniu - plan szkoleń

• oceny pracowników

• przygotowaniu awansów, rotacji personelu, przekwalifikowania

• wynagradzaniu,

• przygotowaniu kadry następców

• przygotowaniu pracowników do odejścia z firmy

1. Proces pozyskiwania kadr

1.1. Planowanie zatrudnienia

Planowanie zatrudnienia ma na celu identyfikację przyszłych wymagań organizacyjnych w przedsiębiorstwie oraz przygotowanie działań mających wyeliminować różnice między stanem obecnym a pożądanym.

Procedura planowania zatrudnienia zawiera następujące etapy:

• zbieranie i analizowanie danych w celu opracowania prognozy podaży i popytu personelu,

• ustalenie celów i priorytetów zarządzania potencjałem ludzkim na podstawie celów strategicznych organizacji,

• tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady, oceny, wynagrodzenia i rozwoju personelu,

• planowanie kosztów i wydatków ponoszonych na ogłoszenia prasowe, honoraria konsultanta prasowego, czas pracy specjalistów ds. personalnych,

• kontrola i ocena realizacji planów i programów.

1.2. Rekrutacja i selekcja

Procedura rekrutacji obejmuje:

• określenie potrzeb personalnych tj. liczby potrzebnych pracowników, ich kwalifikacji oraz czas, w którym chcemy uzupełnić wakaty,

• identyfikacja źródła pozyskania kandydatów,

• przeprowadzenie akcji werbunkowej,

• podjęcie decyzji o wyborze kandydatów,

• przedstawienie ofert pracy,

• negocjacje i podpisanie umów,

• wprowadzenie nowych pracowników w ich obowiązki.

Procedura selekcji obejmuje:

• przeprowadzenie selekcji dostarczonych elementów (podań i CV),

• przeprowadzenie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej,

• testów psychologicznych kandydatów,

• sprawdzenie wiarygodności informacji podanych przez kandydatów,

• sprawdzenie badań lekarskich kandydatów,

• złożenie ofert pracy.

Procedura adaptacji obejmuje:

1. ułatwienie pracownikowi wejścia w środowisko firmy,

• poinformowanie pracowników o jego przyjściu,

• przygotowanie miejsca pracy, sprzętu, narzędzi,

• objaśnienie ogólnych zasad funkcjonowania firmy,

• określenie wymagań

1. wprowadzenie w obyczaje panujące w firmie,

2. ocenę funkcjonowania pracownika w przedsiębiorstwie.

2. Planowanie karier i rozwoju pracowników.

2.1.Kształcenie i rozwój.

Potrzeby szkoleniowe określane będą za pomocą procedur:

• oceny efektywności - porównanie wyników pracy każdego pracownika z normami lub celami ustanowionymi dla danego stanowiska,

• analizy wymagań stanowiska - pracownicy nie mający niezbędnej wiedzy lub umiejętności są kandydatami do szkoleń.

• przeglądu zasobów ludzkich - opisanie przez kierowników i pracowników problemów, z którymi się stykają w swojej pracy oraz propozycje działań mających je rozwiązać.

Procedura kształcenia i rozwoju personelu składa się z następujących etapów:

1. ustalenie potrzeb indywidualnych i organizacyjnych,

1. podjęcie decyzji o formie, metodach i poziomie kształcenia,

2. ocena efektywności programu kształcenia.

W firmie Euromeble S.A. szkolenia będą dotyczyć:

• wdrażania nowych technologii,

• przesunięć pracowników w ramach reorganizacji produkcji,

• modernizacji wyposażenia,

• przeniesień pracowników do innych działów, gdzie ich kompetencje po ewentualnym doszkoleniu będą lepiej wykorzystane.

Po zakończeniu procesu kształcenia odbywa się ocena:

• uczestnicy odpowiadają na pytania dotyczące przydatności, wypełniają ankiety,

• przełożeni uczestników obserwują i oceniają praktyczne skutki kursu, dokonywana jest analiza porównawcza wyników przed i po,

• analiza ze względu na efektywność organizacji, analiza kosztów i korzyści .

2.2. Ocena personelu.

Procedura oceny realizowana jest w następujących etapach:

• ustalenie standardów, wyników, określenie jakie efekty są uznawane za istotne, co charakteryzuje wyniki dobre, a co przeciętne i złe,

• wybór metody oceny

• szkolenie oceniających,

• przeprowadzenie oceny,

• omówienie wyników oceny z oceniającymi pracownikami,

• wyciąganie praktycznych konsekwencji wobec pracowników, zgodnie z przyjętymi ustaleniami,

• wyciąganie wniosków na przyszłość.

2.3. Planowanie karier.

Procedurę planowania karier charakteryzują następujące etapy:

• ustalenie potrzeb i motywacji pracownika, i wczesne zaplanowanie jego ścieżki kariery zgodnie z potrzebami przedsiębiorstwa,

• poznanie jego umiejętności, preferencji, zainteresowań i ambicji,

• opracowanie wspólnie ze specjalistą schematu swojej kariery przez pracownika,

• kierowanie pracownika na odpowiednie kursy.

2.4. Wyjście pracownika z organizacji

Procedura rozwiązywania umowy o pracę będzie składać się:

• przekazanie do działu kadr informacji o chęci odejścia z przedsiębiorstwa przez pracownika, bądź zwolnienia go przez firmę,

• rozpatrzenie petycji przez dział personalny,

• przekazanie jej do akceptacji dyrektora.

Rozwiązanie umowy o pracę może wystąpić, gdy:

• pracownik osiągnie wiek emerytalny,

• zwolnienie następuje na prośbę pracownika,

• wygaśnie umowa o pracę,

• choroba pracownika,

• zwolnienie dyscyplinarne.

3. Proces utrzymywania kadr

3.1. System wynagrodzeń

1. Dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach nierobotniczych:

• wynagrodzenie zasadnicze miesięczne ustalane w oparciu o taryfikator kwalifikacyjny i zakładową tabelę płac łącznie z premią,

• wynagrodzenie zryczałtowane.

Każdy pracownik znajduje się w pewnej grupie zaszeregowania i od tej grupy zależy jego płaca. Rola przedsiębiorstwa powinna się sprowadzać do przyporządkowania stanowisk pracy do odpowiedniej stawki tabeli płac. Właściwemu zróżnicowaniu płac służyć mogą okresowe oceny pracowników, które w przedsiębiorstwie są stosowane.

2. Dla pracowników zatrudnionych na stanowiskach robotniczych:

• wynagrodzenie zasadnicze obliczone według godzinowych stawek płac łącznie z premią.

Do pozostałych składników wynagrodzeń zaliczamy dopłaty za:

• godziny świąteczne,

• godziny nadliczbowe 50%/100%,

• dodatek szkodliwy,

• dodatek za przestoje,

• dodatek funkcyjny,

• dodatek za staż pracy,

• nagrody jubileuszowe,

• inne wynagrodzenia i premie.

3.2. Świadczenia na rzecz pracowników.

Przedsiębiorstwo prowadząc politykę personalną, stara się również zaspokajać potrzeby socjalno-bytowe pracowników i ich rodzin. Fundusz świadczeń socjalnych tworzony jest z corocznego odpisu podstawowego, naliczanego w stosunku do przeciętnej liczby zatrudnionych.

Osobami uprawnionymi do korzystania z pomocy finansowej funduszu są:

• pracownicy spółki i ich rodziny,

• pracownicy spółki na urlopach wychowawczych,

• emeryci i renciści,

• członkowie rodzin po zmarłych pracownikach - jeżeli byli na ich utrzymaniu.

Środki funduszu świadczeń socjalnych przeznaczone są na:

1) Wypoczynek dzieci i młodzieży w formie kolonii, obozów i zimowisk.

Zasady odpłatności określa tabela odpłatności za kolonie letnie :

a) dofinansowanie do wypoczynku na obozach i zimowiskach nie może przekraczać 50% ich kosztu,

b) dofinansowanie może zostać przyznane nie częściej niż 1 raz w roku.

2) Wypoczynek urlopowy (tzw. wczasy turystyczne).

Zasady dofinansowania z funduszu określa tabela odpłatności za wczasy turystyczne :

a) dofinansowanie nie może być przyznane częściej niż 1 raz na 2 lata,

b) warunkiem uzyskania dofinansowania jest przedłożenie karty urlopowej gwarantującej częstość urlopu,

c) czas trwania wypoczynku, za który należy się dofinansowanie wynosi 10 do 14 dni.

3) Wczasy pracownicze.

Zasady dofinansowania do wczasów pracowniczych określa tabela odpłatności .

Dofinansowanie może być przyznane nie częściej niż 1 raz na 2 lata.

4) Pomoc rzeczowa i finansowa:

a) przeznaczona dla osób w trudnej sytuacji życiowej,

b) w przypadku udokumentowania szczególnie trudnej sytuacji rodzinnej może być przyznana zapomoga pieniężna.

5) Pożyczki remontowe - z przeznaczeniem na zakładanie instalacji gazowej, malowanie, itp.

Komórka organizacyjna :

Powyższe zadania realizowane będą w Dziale Kadrowym, w którym to zatrudnione zostaną trzy osoby. Jedna na stanowisku kierownika personalnego, druga zajmie się rekrutacją i adaptacją pracowników do pracy, a trzecia - sprawami socjalnymi oraz szkoleniem.

Majątek:

• 2 komputery PC,

• oprogramowanie (m.in. bazy danych),

• 3 biurka,

• 3 fotele,

• szafa na segregatory,

• szafa,

• wieszak,

• 2 krzesła,

Obszar rozwoju i inwestycji.

1. Informacje wejściowe :

• struktura rodzajowo-ilościowa wyposażenia

• aktualna dokumentacja technologiczna

• informacja o nowoczesnych technologiach wprowadzanych na rynek

• informacja o dostępnych środkach budżetowych

• informacja o kosztach wprowadzenia nowej technologii w przedsiębiorstwie.

2. Zadania szczegółowe :

• określenie potrzeb i celów wprowadzenia nowej technologii,

• przegląd i analiza wstępna istniejących nowych technologii,

• określenie kosztów wprowadzenia nowej technologii,

• określenie korzyści wynikających z zastosowania nowej technologii,

• analiza kosztów i efektywności wprowadzenia nowej technologii,

• wybór optymalnego wariantu,

• określenie sposobu wprowadzenia nowej technologii,

• wybór zewnętrznego wykonawcy,

• zatwierdzenie wyboru przez kierownictwo,

• wdrożenie nowej technologii,

• ocena rzeczywistych efektów wynikających z zastosowania nowej technologii.

3. Komórka organizacyjna :

Powyższe zadania szczegółowe będą realizowane przez Zespół ds. wdrażania nowych technologii. Komórka ta będzie tworzona w momencie wystąpienia potrzeby wdrożenia nowej technologii w przedsiębiorstwie. Rola tej komórki sprowadzać się będzie głównie do analizy i wyboru odpowiedniego wykonawcy oraz nadzoru nad wykonaniem całości prac wdrożeniowych. Zadania wykonawcze będą realizowane przez wybranych kontrahentów zewnętrznych. Nadzór nad całym zespołem będzie sprawował Kierownik Działu Technicznego (lub ewent. Główny Technolog).

4. Charakterystyka komórki :

• Zatrudnienie: zespół składa się dwóch projektantów o wykształceniu wyższym ekonomicznym powoływanych w momencie wdrożenia nowej technologii

Obszar ekonomiki i finansów.

Procesy w zakresie controllingu:

1. Informacje wejściowe:

• informacje o planach sprzedaży

• informacje o cenach w branży

• informacje odnośnie przyszłych inwestycji i ich kosztów

• zapotrzebowanie na pracowników

• informacje o możliwościach produkcyjnych i posiadanych rezerwach

• informacje o planach produkcyjnych

• zapotrzebowanie na materiały, maszyny i urządzenia

• informacje o nowych technologiach, produktach i usługach

• informacje o wielkości i rodzaju zamówień

• informacje o stanie realizacji zadań

• informacje o stanie zamówień

• informacje o kosztach i nakładach

• listy płac

• informacje z ZUS, Urzędu Skarbowego i banku

2. Zadania szczegółowe:

• kalkulacja kosztów:

• określenie sposobu podziału kosztów na zmienne i stałe

• podział kosztów stałych na szczególne i ogólne

• określanie sposobu pokrywania kosztów stałych

• ewidencja dochodowości grup produktów, obszarów sprzedaży

• ustalenie marz pokrycia na poziomie I, II

• ustalenie wyniku ekonomicznego przedsiębiorstwa w skali miesięcznej i narastająco

• sporządzenie rachunku decyzyjnego (udziela informacji, co należy czynić, aby poprawić zysk), ocena priorytetów w asortymencie (powstanie rankingu produktów)

• sporządzenie rachunku odpowiedzialnościowego (który produkt lub grupa produktów i w jakim stopniu przyczynił się do zysku przedsiębiorstwa), ocena strategii, jak na przykład ocena działań reklamujących dany produkt

• analiza ekonomiczna:

• zestawienie rachunku wyników

• zestawienie bilansowe

• zestawienie przepływów pieniężnych

• dokumentacja dodatkowa dołączona do powyższych dokumentów

• ocena działalności przedsiębiorstwa na podstawie analizy sprawozdań finansowych

Proponowane wzorce sprawozdań finansowych:

Wzór zestawienia bilansowego

Lp.	AKTYWA	Lp.	PASYWA
A	Majątek trwały	A	Kapitał (fundusz) własny
I	Wartości niematerialne i prawne	I	Kapitał (fundusz) podstawowy
	Koszty organizacji poniesione przy założeniu lub późniejszym rozszerzeniu spółki akcyjnej	II	Należne lecz nie wniesione wkłady na poczet kapitału podstawowego (wielkość ujemna)
	Koszty prac rozwojowych	III	Kapitał (fundusz) zapasowy
	Wartość firmy		Ze sprzedaży akcji powyżej ich wartości nominalnej
	Inne wartości niematerialne i prawne		Tworzony ustawowo
	Zaliczki na poczet wartości niematerialnych i prawnych		Tworzony zgodnie ze statutem lub umową dopłat wspólników
II	Rzeczowy majątek trwały		Inny
	Grunty własne	IV	Kapitał (fundusz) rezerwowy z aktualizacji wyceny
	Budynki i budowle	V	Pozostałe kapitały (fundusze) rezerwowe
	Urządzenia techniczne i maszyny	VI	Niepodzielony wynik finansowy z lat ubiegłych
	Środki transportu		Zysk (wielkość dodatnia)
	Pozostałe środki trwałe		Strata (wielkość ujemna)
	Inwestycje rozpoczęte	VII	Wynik finansowy netto roku obrotowego
	Zaliczki na poczet inwestycji		Zysk (wielkość dodatnia)
III	Finansowy majątek trwały		Strata (wielkość ujemna)
	Udziały i akcje		Odpisy z wyniku finansowego bieżącego roku obrotowego
	Papiery wartościowe	B	Rezerwy
	Udzielone pożyczki długoterminowe		Rezerwy na podatek dochodowy od osób prawnych
	Inne finansowe składniki majątku trwałego		Pozostałe rezerwy
IV	Należności długoterminowe	C	Zobowiązania długoterminowe
B	Majątek obrotowy		Długoterminowe pożyczki, obligacje i inne papiery wartościowe
I	Zapasy		Długoterminowe kredyty bankowe
	Materiały		Pozostałe zobowiązania długoterminowe
	Półprodukty i produkty w toku	D	Zobowiązania krótkoterminowe i fundusze specjalne
	Produkty gotowe	I	Zobowiązania krótkoterminowe
	Towary		Pożyczki, obligacje i papiery wartościowe
	Zaliczki na poczet dostaw		Kredyty bankowe
II	Należności i roszczenia		Zaliczki otrzymane na poczet dostaw
	Należności z tytułu dostaw i usług		Zobowiązania z tytułu dostaw i usług
	Należności z tytułu podatków, dotacji i ubezpieczeń społecznych		Zobowiązania wekslowe
	Należności wewnątrzzakładowe		Zobowiązania z tytułu podatków, ceł, ubezpieczeń społecznych
	Pozostałe należności		Zobowiązania z tytułu wynagrodzeń
	Należności dochodzone na drodze sądowej		Zobowiązania wewnątrzzakładowe
III	Papiery wartościowe przeznaczone do obrotu		Pozostałe zobowiązania krótkoterminowe
	Udziały lub akcje własne do zbycia	II	Fundusze specjalne
	Inne papiery wartościowe	E	Rozliczenia międzyokresowe i przychody przyszłych okresów
IV	Środki pieniężne		Bierne rozliczenia międzyokresowe kosztów
	Środki pieniężne w kasie		Przychody przyszłych okresów
	Środki pieniężne w banku
	Inne środki pieniężne (weksle, czeki obce, itp.)
C	Rozliczenia międzyokresowe
	Czynne rozliczenia międzyokresowe kosztów
	Inne rozliczenia międzyokresowe
	Suma aktywów	=	Suma pasywów

Wzór krótkoterminowego rachunku wyników

Lp.	Wyszczególnienie
I	Przychody ze sprzedaży brutto
II	Zmniejszenie przychodów
III	Przychody ze sprzedaży netto
IV	Koszty operacyjne zmienne (1+2+3+4+5+6+7+8)
	Materiały produkcyjne
	Płace bezpośrednio produkcyjne
	Energia
	Transport
	Opakowania
	Prowizje
	Usługi obce
	Zmiana stanu zapasów
V	Marża pokrycia I (III-IV)
VI	Szczególne koszty stałe (1+2+3)
	Marketing i zbyt
	Produkcja
	Gospodarka materiałowa
VII	Marża pokrycia II (V-VI)
VIII	Ogólne koszty stałe (1+2+3+4+5)
	Dyrekcja przedsiębiorstwa
	Finanse i rachunkowość
	Dział personalny
	Controlling
	Administracja ogólna
IX	Zysk / Strata z działalności operacyjnej przedsiębiorstwa (VII-VIII)
X	Przychody z pozostałej działalności operacyjnej (1+2+3)
	Przychody ze sprzedaży składników majątku trwałego
	Dotacje
	Pozostałe przychody operacyjne
XI	Pozostałe koszty operacyjne (1+2)
	Wartość sprzedanych składników majątku trwałego
	Pozostałe koszty operacyjne
XII	Zysk / Strata na działalności operacyjnej (IX+X-XI)
XIII	Przychody finansowe (1+2+3)
	Dywidendy z tytułu udziałów
	Odsetki uzyskane
	Pozostałe
XIV	Koszty finansowe (1+2+3)
	Odpisy aktualizujące wartość majątku trwałego
	Odsetki do zapłacenia
	Pozostałe
XV	Zysk / Strata brutto na działalności gospodarczej (XII+XIII-XIV)
XVI	Zyski nadzwyczajne
XVII	Straty nadzwyczajne
XVIII	Zysk / Strata brutto (XV+XVI-XVII)
XIX	Obowiązkowe obciążenia wyniku finansowego (1+2)
	Podatek dochodowy od osób prawnych
	Inne obowiązkowe obciążenia
XX	Zysk / Strata netto (XVIII-XIX)

Wzór zestawienia rachunku przepływów finansowych według metody pośredniej

Lp.	Wyszczególnienie
A	Działalność operacyjna
	I. Zysk operacyjny
	II. Amortyzacja
	III. Zmiany w aktywach bieżących netto (1+2+3+4)
	1. Zmiana stanu zapasów materiałowych, produktów i towarów
	2. Zmiana stanu należności
	3. Zmiana stanu rozliczeń międzyokresowych
	4. Zmiana stanu rezerw
	5. Zmiana stanu zobowiązań i funduszy specjalnych
	IV. Podatek dochodowy zapłacony i inne zmniejszenia zysku
	V. Saldo strat i zysków nadzwyczajnych
	VI. Przepływy pieniężne z działalności operacyjnej (I+II-III+IV+V) (Cash flow)
B	Działalność inwestycyjna
	I. Wpływy (1+2+3)
	1. Sprzedaż ziemi
	2. Sprzedaż rzeczowych składników majątku trwałego
	3. Sprzedaż innych składników majątku trwałego
	II. Wydatki inwestycyjne (1+2+3+4)
	1. Zakup ziemi
	2. Zakup maszyn i urządzeń
	3. Wydatki na roboty budowlano - montażowe
	4. Nabycie innych składników majątku trwałego
	III. Przepływy pieniężne (Cash flow) w działalności inwestycyjnej (I-II)
C	Działalność finansowa
	I. Wpływy (1+2+3+4+5+6)
	1. Emisja akcji lub podwyższenie kapitału udziałowego
	2. Emisja obligacji
	3. Zaciągnięte kredyty i pożyczki
	4. Odsetki od pożyczek i lokat
	5. Dywidendy z tytułu udziału w obcych podmiotach
	6. Dodatnie różnice kursowe
	II. Wydatki (1+2+3+4)
	1. Spłata kredytów i pożyczek
	2. Odsetki od kredytów i pożyczek
	3. Ujemne różnice kursowe
	4. Wypłaty z zysku
	III. Przepływy pieniężne (Cash flow) z działalności finansowej (I-II)
D	Przepływy pieniężne (Cash flow) ogółem (A+B+C)
E	Środki pieniężne na początek okresu
F	Środki pieniężne na koniec okresu (D+E)

• analiza wskaźnikowa:

• określaniu udziału poszczególnych składników majątku, składników kapitału i rachunku wyników w ogólnej kwocie aktywów, pasywów lub przychodów ze sprzedaży

• analiza kształtowania się wskaźników w czasie

• przedstawienie następujących wskaźników:

• rentowności

• płynności

• aktywności gospodarczej

Nazwa wskaźnika	Formuła wskaźnika	Znaczenie wskaźnika
Wskaźniki rentowności
Rentowność obrotu mierzona zyskiem brutto	zysk brutto ze sprzedaży / sprzedaż netto	Jaka część sprzedaży przeznaczona jest na sfinansowanie działalności spółki
Rentowność obrotu mierzona zyskiem z działalności gospodarczej	zysk z działalności gospodarczej/ sprzedaż netto	Jaka część sprzedaży zostaje po sfinansowaniu kosztów działalności spółki oraz po odpisach amortyzacyjnych
Rentowność obrotu mierzona zyskiem netto	zysk netto / sprzedaż netto	Jaka część wpływów ze sprzedaży jest dostępna dla akcjonariuszy
Rentowność aktywów ROA	zysk netto / aktywa średnie	Jak aktywa generują zyski, czyli jak spółka wykorzystuje posiadane przez siebie środki do generowania zysków
Rentowność kapitałów własnych ROE	zysk netto / średnie kapitały własne	Jakie zyski generują kapitały własne
Wskaźniki płynności
Bieżącej płynności	majątek obrotowy / zobowiązania bieżące	W jakim stopniu zobowiązania krótkoterminowe pokryte są majątkiem obrotowym, czyli aktywami o najwyższym stopniu płynności
Szybkiej płynności	(majątek obrotowy - zapasy)/ zobowiązania krótkoterminowe	W jaki sposób zobowiązania krótkoterminowe pokryte są majątkiem obrotowym skorygowanym o zapasy, czyli aktywami o jeszcze wyższym stopniu płynności
Wskaźniki aktywności gospodarczej
Rotacji zapasów (w dniach)	(zapasy średnie / koszty operacyjne) * 360	Co ile dni zmieniają się zapasy w przedsiębiorstwie
Rotacji należności (w dniach)	(należności średnie / sprzedaż netto) * 360	Co ile dni spółka odzyskuje swoje należności
Rotacji zobowiązań (w dniach)	(zobowiązania krótkoterminowe średnie / koszty zakupów kredytowych) * 360	Co ile dni spółka reguluje swoje zobowiązania

• analiza wąskich gardeł:

• wykrywanie miejsc w przedsiębiorstwie, które w sposób znaczący wpływają na wielkość kosztów firmy

• opracowanie sposobów rozwiązywania wynikających z tego problemów

• ustalenie hierarchii usuwania wąskich gardeł

• opracowanie alternatywnych sposobów ich wyeliminowania

• kontrola i redukcja kosztów:

• zaplanowanie wielkości kosztów na podstawie analizy z okresów poprzednich

• określenie planu sprzedaży w oparciu o badania elastyczności popytu, spodziewanych zmian cen i posiadanych zdolności wytwórczych, przy uwzględnieniu znanych ograniczeń

• opracowanie na tej podstawie planu produkcji

• opracowanie planu kosztów i dochodów

• opracowanie planu zaopatrzenia oraz planów zatrudnienia i płac

• określenie planów finansowania wcześniej przedstawionych planów

• określenie sposobu kontroli kosztów działalności przedsiębiorstwa

• opracowanie preliminarzy kosztów:

• ustalenie zasięgu (wyodrębnienie organizacyjne, teren, środki trwałe i ich moce, załoga) ośrodków odpowiedzialności i mierników ich działalności

• podział kosztów na zależne i niezależne od danego ośrodka odpowiedzialności

• przygotowanie szczegółowego wykazu kosztów z uwzględnieniem ich zmienności; sprecyzowanie okresu, na który ma być opracowany preliminarz

• wprowadzenie norm jakościowych i ilościowych

• opracowanie rachunku kosztów według miejsc ich powstawania

• określenie komórki odpowiedzialnej za kontrolę kosztów

• zaproponowanie sposobów minimalizacji kosztów

• ocena efektywności projektów inwestycyjnych:

• projekt zapotrzebowania ilościowego i jakościowego na elementy majątku trwałego w porozumieniu z komórką planującą techniczne wykonanie projektu

• określenie nakładów na majątek trwały

• określenie zapotrzebowanie na elementy majątku obrotowego

• określenie kapitału finansującego poszczególne elementy majątku obrotowego na podstawie ilorazu kosztów przewidzianych na ten składnik oraz jego cyklu obrotowego

• opracowanie nakładów eksploatacyjnych

• ocena skutków ekonomiczno - finansowych przedsięwzięcia inwestycyjnego poprzez sporządzenie dokumentów o charakterze prognostycznym:

• Rachunek zysków i strat

• Rachunek przepływów gotówkowych

• Bilans

• ocena efektywności projektu inwestycyjnego na podstawie następujących kryteriów:

• prostych

- Okres zwrotu

Okres zwrotu wyznacza po jakim okresie zwrócą się poniesione nakłady

- Prosta stopa zwrotu

Stopa zwrotu informuje o tym, jaka część wyłożonego kapitału zwrócona zostanie średnio w roku przez zysk netto, lub ile jednostek pieniężnych zysku netto może spodziewać się inwestor średnio w roku, od jednej jednostki zaangażowanego kapitału.

- Próg rentowności - wyznacza on wielkość sprzedaży umożliwiającą pokrycie kosztów całkowitych. Otrzymaną wielkość BEP porównuje się z przewidywanym przychodem z sprzedaży netto (bez podatku VAT) oszacowanym w oparciu o możliwości produkcyjne przedsięwzięcia inwestycyjnego lub możliwa wielkość sprzedaży.

• Dyskontowych:

• Wartość zaktualizowaną netto (NPV) - jest sumą zdyskontowanych różnic między wpływami a wydatkami pieniężnymi przez cały okres istnienia obiektu przy określonym poziomi stopy dyskontowej. NPV jest to korzyść jaką może przynieść przedsiębiorcy realizacja projektu. Korzyść ta jest nadwyżką przychodów nad kosztami inwestycyjnymi i operacyjnymi.

• Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) jest stopą dyskontową, przy której NPV osiąga wartość zerową. Znalezienie wartości IRR możliwe jest jedynie metodą kolejnych przybliżeń.

• budżetowanie:

• określenie sposobu budżetowania i okresu budżetowania

• określenie osób odpowiedzialnych za sporządzanie budżetów

• opracowanie standardów opracowywania budżetów:

• analiza warunków ograniczających

• określenie czynników determinujących podstawowe dane planistyczne dotyczące danego okresu: zdolności produkcyjne, planowany popyt.

• sporządzenie wstępnych budżetów sprzedaży

• korygowanie wstępnych budżetów o dane sporządzone w dziale marketingu

• opracowanie budżety sprzedaży

• sporządzanie preliminarzy budżetowych w porozumieniu z określonymi komórkami od najniższego szczebla

• wprowadzanie korekt w budżetach niższego szczebla przez kierowników szczebla wyższego

3. Komórka organizacyjna:

Zadanie z zakresu controllingu realizowane będą przez następujące zespoły podległe kierownikowi działu ds. controllingu:

• ds. analiz finansowych i kalkulacji kosztów - zadania kalkulacji kosztów i analiz finansowych przedsiębiorstwa

• ds. budżetowanie i kontroli kosztów - zadania analizy wąskich gardeł, kontroli i redukcji kosztów oraz budżetowania

• ds. działań inwestycyjnych - zadania w zakresie opracowania planów inwestycyjnych i ich oceny

4. Charakterystyka komórki:

• Zatrudnienie:

• zespół ds. analiz finansowych i kalkulacji kosztów składa się z dwóch specjalistów w tym zakresie z wykształceniem wyższym ekonomicznym

• zespół ds. budżetowanie i kontroli kosztów składa się z dwóch specjalistów w tym zakresie z wykształceniem wyższym ekonomicznym

• zespół ds. działań inwestycyjnych składa się z jednego specjalisty w zakresie oceny efektywności inwestycji z wykształceniem wyższym ekonomicznym oraz jednego specjalisty z zakresu projektowania technicznego z wykształceniem wyższym technicznym

• Majątek: każdy pracownik komórek posiada: wyposażenie biurowe, komputer, a na stanie całej komórki są dwie drukarki

Procesy w zakresie księgowości

1. Informacje wejściowe:

• koszty działalności przedsiębiorstwa

• wpływy przedsiębiorstwa

2. Zadania szczegółowe:

• rozliczanie produkcji:

• ewidencjonowanie kosztów materiałów do produkcji ze względu na rodzaj kosztów i miejsce powstania

• ewidencjonowanie kosztów pracowników bezpośrednio produkcyjnych

• ewidencjonowanie kosztów stałych ze względu na rodzaj i miejsce powstania

• ewidencjonowanie przychodów ze sprzedaży z podziałem na wyrobu

• ewidencjonowanie wszystkich zmian na kontach

• sporządzanie sprawozdań finansowych: bilans rachunek wyników i rachunek przepływów pieniężnych

• rozliczanie pracowników:

• ustalanie rezultatów pracy pracowników na podstawie dokumentów źródłowych:

• karty zarobkowe

• karty zleceniowe

• karty robocze

• ustalanie łącznej wysokości płac oraz poszczególnych składników wynagrodzeń w postaci:

• kart wynagrodzeń

• list płac

• rozdzielników płac

3. Komórka organizacyjna:

Zadania w zakresie księgowości realizowane są w dziale księgowości pod kierunkiem kierownika tego działu przez Głównego Księgowego oraz zespół księgowych podległych Głównemu Księgowemu.

4. Charakterystyka komórki:

• Zatrudnienie:

• Główny Księgowy z wykształceniem wyższym i kwalifikacjach pozwalających na samodzielne prowadzenie księgowości

• trzy księgowe z wykształceniem przynajmniej średnim i kwalifikacjach księgowych pierwszego lub drugiego stopnia

• Majątek: wyposażenie biurowe, komputer dla każdego pracownika komórki oraz drukarka

Procesy w zakresie polityki finansowej

1. Informacje wejściowe:

• dane na temat wielkości kapitału obrotowego

• struktura kapitału obrotowego na podstawie bilansu

• cykle obrotu kapitału obrotowego

• rotacja kapitału

• dane o produktach i ich pozycji rynkowej

• sytuacja rynkowa przedsiębiorstwa

• strategia cenowa i dystrybucyjna firmy

2. Zadania szczegółowe:

• zarządzanie kapitałem obrotowym:

• określenie zaangażowania majątku firmy w działalność bieżącą

• określenie źródeł finansowania majątku firmy

• ocen wielkości i struktury majątku obrotowego oraz zobowiązań krótkoterminowych

• określenie warunków regulowania należności i zobowiązań

• określenie modelu optymalizującego te relacje

• zapewnienie utrzymanie stałej płynności finansowej

• optymalizacja wielkości i struktury aktywów bieżących z punktu widzenia minimalizacji kosztów utrzymania tych aktywów

• kształtowanie struktury źródeł finansowania tych aktywów sprzyjającej minimalizacji kosztów ich finansowania

• polityka kredytowa przedsiębiorstw wobec odbiorców:

• minimalizacja okresu płatności odbiorców

• ustalanie wspólnie z działem marketingowym polityki cenowej i dystrybucyjnej przedsiębiorstwa

• wprowadzenie zasad sprzedaży

• ustalenie kosztu kredytowania

• zabezpieczenie przedsiębiorstwa przed ryzykiem niewypłacalności

• modyfikacje polityki cenowej przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków rynkowych

• nadzór nad terminowym wpływaniem należności do odbiorców

• terminowe regulowanie zobowiązań

• formułowanie cen:

• określenie formuły cenowej w oparciu o koszty

• analiza skuteczności tej formuły w warunkach gospodarki rynkowej

• ciągła kontrola cen na rynku i dostosowywanie swoich cen do sytuacji rynkowej

3. Komórka organizacyjna:

Zespół ds. zarządzanie kapitałem obrotowym realizował będzie zadania dotyczące obrotu kapitałem pracującym. Zespół ds. polityki kredytowej wobec odbiorców wykonywał będzie zadania odnośnie polityki kredytowej. Specjalista ds. formułowania cen realizował będzie zadanie dotyczące polityki cenowej przedsiębiorstwa. Zespoły te będą nadzorowane kierownika działu ds. polityki finansowej.

4. Charakterystyka komórki:

• Zatrudnienie:

• zespół ds. zarządzanie kapitałem obrotowym składa się z dwóch pracowników z wykształceniem wyższym ekonomicznym

• zespół ds. polityki kredytowej to dwaj pracownice z wykształceniem wyższym ekonomicznym

• specjalista ds. formułowania cen o wykształceniu wyższym ekonomicznym i marketingowym

• Majątek: wyposażenie biurowe, komputer dla każdego pracownika. Drukarka dla każdego zespołu.

3. Projekt struktury informacyjno - decyzyjnej.

A) Schemat przepływu informacji.

Wyszczególnienie działów	Otoczenie zewnętrzne	Zarząd	Dział marketingowy	Dział kadrowy	Dział techniczny	Dział ekonomiczno - finansowy	Dział produkcji	Dział zaopatrzenia i gospodarki materiałowej	Dział badań i rozwoju
Otoczenie zewnętrzne		1	2	3	4	5	-	6	7
Zarząd	-		8	9	10	11	12	-	13
Dział marketingowy	14	15		16	-	17	18	-	19
Dział kadrowy	20	21	-		-	22	-	-	-
Dział techniczny	23	24	25	26		27	28	-	29
Dział ekonomiczno - finansowy	30	31	32	33	34		35	36	37
Dział produkcji	-	38	39	40	41	42		43	44
Dział zaopatrzenia i gospodarki materiałowej	45	46	-	47	-	48	49		-
Dział badań i rozwoju	50	51	52	53	54	55	56	-

1. informacje z otoczenia zewnętrznego do zarządu:

• polityka państwa

• polityka banków

• uwarunkowania prawne

• pozycja firmy na rynku

• informacje giełdowe

2. informacje z otoczenia zewnętrznego do działu marketingu:

• informacje o branży

• cenach produktów konkurencyjnych

• charakterystyka możliwych rynków działania

• informacje z wyspecjalizowanych firm badających rynek

• informacje na temat rynku działania

• różnice w ofercie przedsiębiorstwa

• charakterystyka klientów

• oczekiwania klientów

• charakterystyka konkurentów, ich słabych i silnych stron

• charakterystyka rynku docelowego

• informacje na temat strategii marketingowej

• relacje podaży i popytu

• koniunktura rynku

3. informacje z otoczenia zewnętrznego do działu kadrowego:

• zasoby lokalnego rynku pracy

• stopa bezrobocia

• informacje od potencjalnych pracowników

• informacje z Rejonowego Urzędu Pracy

4. informacje otoczenia zewnętrznego do działu technicznego:

• informacje o nowoczesnych technologiach wprowadzanych na rynek

• informacje o oczekiwaniach klientów

• informacje patentowe

• informacje o nowych produktach i materiałach

5. informacje z otoczenia zewnętrznego do działu ekonomiczno - finansowego:

• informacje o cenach w branży

• informacje z ZUS-u, banku i Urzędu Skarbowego

• informacje o nowych technologiach, produktach i usługach

• informacje o kosztach materiałów, maszyn i urządzeń

• informacje o sprzedaży kredytowej

• dane o produktach i ich pozycji rynkowej

• sytuacja rynkowa przedsiębiorstwa

• upomnienia od dostawców dotyczące nieterminowych zobowiązań

6. informacje z otoczenia zewnętrznego do działu zaopatrzenia i gospodarki materiałowej:

• informacje o potencjalnych dostawcach

• informacje o cenach materiałów, surowców i półfabrykatów

• informacje o terminach dostaw

7. informacje z otoczenia do działu badań i rozwoju:

• kierunki rozwoju technologii

• nowe rozwiązania w produkcji

• zapotrzebowania na nowocześniejsze wyroby

• przyszłe trendy na rynku

8. informacje z zarządu do działu marketingu:

• polecenia dotyczące badań rynkowych

• polecenia dotyczące wyboru strategii marketingowej

• zatwierdzenie strategii

• polecenia raportu o sprzedaży

• polecenia dotyczące budowy i realizacji kampanii promocyjnej i reklamowej

• informacje o budżecie przeznaczonym na kampanię

9. informacje z zarządu do działu kadrowego:

• wytyczne odnośnie awansów i szkoleń

• wytyczne odnośnie naboru

• wytyczne odnośnie przesunięć

• wytyczne odnośnie systemu płac, premii, nagród

10. informacje z zarządu do działu technicznego:

• budżet na rozwój i wdrożenie nowych technologii

• polecenie opracowania nowych technologii

• informacje o planowanych kierunkach rozwoju

11. informacje z zarządu do działu ekonomiczno -finansowego:

• założenia odnośnie celów strategicznych przedsiębiorstwa

• polecenia dotyczące sporządzenia sprawozdań finansowych i ich analiz

• polecenia dotyczące kierunków budżetowania

• polecenia dotyczące sposobu rozdysponowania nadwyżek finansowych

• polecenia dotyczące kontroli najmniej efektywnych działów w firmie i poprawy ich funkcjonowania

12. informacje z zarządu do działu produkcji:

• polecenia dotyczące planu produkcji

• polecenia dotyczące wprowadzenia nowych technologii

13. informacje z zarządu do działu badań i rozwoju:

• wytyczne dotyczące kierunków działania i rozwoju zgodnie ze strategią

14. informacje z działu marketingu do otoczenia:

• działania promocyjne (reklama, targi i wystawy, public relations)

• informacje o usługach i produkcie

• informacje o cenie

• informacje o zasadach dystrybucji

• informacje o punktach sprzedaży

15. informacje a działu marketingowego do zarządu:

• sprawozdania z przeprowadzonych badań

• informacje o pozycji przedsiębiorstwa na rynku

• informacje o branży

• informacje o działaniach konkurencji

• informacje o przyjętych, realizowanych i zakończonych zamówieniach

• informacje o wielkości sprzedaży

16. informacje z działu marketingu do kadr:

• zapotrzebowanie na nowych pracowników

17. informacje z działu marketingu do działu ekonomiczno - finansowego:

• plan sprzedaży

• zestawienie poniesionych kosztów i nakładów

• zapotrzebowanie na środki pieniężne

18. informacje z działu marketingu do działu produkcji:

• informacje o zapotrzebowaniu rynku

• informacje o nowych technologiach, produktach i usługach

• informacje o wielkości i rodzaju zamówień

19. informacje z działu marketingu do działu badań i rozwoju:

• informacje odnośnie oczekiwań klientów

20. informacje z działu kadrowego do otoczenia zewnętrznego:

• informacje o wolnych miejscach pracy

21. informacje z działu kadrowego do zarządu:

• informacje o posiadanej kadrze

• informacje o strukturze zatrudnienia

• informacje o zapotrzebowaniu na pracowników

• informacje o realizowanej polityce kadrowej

• informacje o wynagrodzeniach

22. informacje z działu kadrowego do działu ekonomiczno - finansowego:

• zestawienie poniesionych kosztów

• struktura zatrudnienia

• koszty wynagrodzeń

23. informacje z działu technicznego do otoczenia:

• zapotrzebowanie na nowe technologie

24. informacje z działu technicznego do zarządu:

• sprawozdanie z przebiegu i efektów przeprowadzonych działań

25. informacje z działu technicznego do działu marketingu:

• informacje o nowych technologiach

• informacje o nowych produktach i ich cechach

26. informacje z działu technicznego do działu kadrowego:

• zapotrzebowanie na nowych pracowników

27. informacje z działu technicznego do działu ekonomiczno - finansowego:

• poniesione koszty

• zapotrzebowanie na środki pieniężne

• sprawozdanie o wykorzystaniu budżetu

28. informacje z działu technicznego do działu produkcji:

• wdrożenie nowych technologii i wyrobów

• możliwości nowych urządzeń

29. informacje z działu technicznego do działu badań i rozwoju:

• informacje o zmianach w produkcji

30. informacje z działu ekonomiczno - finansowego do otoczenia:

• informacje do ZUS, Urzędu Statystycznego, Urzędu Skarbowego, banku

• sprawozdania finansowe z działalności firmy

31. informacje z działu ekonomiczno - finansowego do zarządu:

• sprawozdania finansowe

• informacje o funkcjonowaniu firmy

• ocena projektów inwestycyjnych

32. informacje z działu ekonomiczno - finansowego do działu marketingu:

• informacje o przeznaczonym budżecie

33. informacje z działu ekonomiczno - finansowego do działu kadrowego:

• informacje o przeznaczonym budżecie

• zapotrzebowanie na nowych pracowników

34. informacje z działu ekonomiczno - finansowego do działu technicznego:

• informacje o przeznaczonym budżecie

35. informacje z działu ekonomiczno - finansowego do działu produkcji:

• informacje o przeznaczonym budżecie

• plan produkcji

36. informacje z działu ekonomiczno - finansowego do działu zaopatrzenia i gospodarki materiałowej:

• informacje o przeznaczonym budżecie

37. informacje z działu ekonomiczno - finansowego do działu badań i rozwoju:

• informacje o przeznaczonym budżecie

38. informacje z działu produkcji do zarządu:

• informacje o stanie realizacji zadań

• informacje o możliwościach produkcyjnych i posiadanych rezerwach

39. informacje z działu produkcji do działu marketingu:

• informacje o możliwościach produkcyjnych i technologicznych

• informacje o możliwościach realizacji zamówień

• informacje o wielkości i asortymencie usług

• informacje o stanie realizacji zleceń

40. informacje z działu produkcji do działu kadrowego:

• zapotrzebowanie na nowych pracowników

41. informacje z działu produkcji do działu technicznego:

• zlecenie na wykonanie remontów i modernizacji

42. informacje z działu produkcji do działu ekonomiczno - finansowego:

• zestawienie poniesionych kosztów i nakładów

• zapotrzebowanie na środki pieniężne

• sprawozdanie z realizacji budżetu

43. informacje z działu produkcji do działu zaopatrzenia i gospodarki materiałowej:

• zapotrzebowanie na materiały, półfabrykaty

• harmonogram produkcji

44. informacje z działu produkcji do działu badań i rozwoju;

• informacje o efektywności wprowadzonych rozwiązań

45. informacje z działu zaopatrzenia i gospodarki materiałowej do otoczenia:

• zamówienia dostaw

• rozliczenie dostaw

46. informacje z działu zaopatrzenia i gospodarki materiałowej do zarządu:

• informacje odnośnie działalności działu

47. informacje z działu zaopatrzenia i gospodarki materiałowej do działu kadrowego:

• zapotrzebowanie na pracowników

48. informacje z działu zaopatrzenia i gospodarki materiałowej do działu ekonomiczno - finansowego:

• poniesione koszty

• wykorzystanie budżetu

• zapotrzebowanie na środki pieniężne

49. informacje z działu zaopatrzenia i gospodarki materiałowej do działu produkcji:

• informacje o terminach realizacji dostaw

• informacje o wielkości i rodzaju dostaw

• informacje o stanie magazynu

50. informacje z działu badań i rozwoju do otoczenia:

• publikacja patentów

• zapotrzebowanie na nowe rozwiązania

51. informacje z działu badań i rozwoju do zarządu:

• sprawozdanie z działalności

52. informacje z działu badań i rozwoju do działu marketingowego:

• informacje o kształtowaniu danej branży

53. informacje z działu badań i rozwoju do działu kadrowego:

• zapotrzebowanie na pracowników

54. informacje z działu badań i rozwoju do działu technicznego:

• informacje o nowych rozwiązaniach technicznych

55. informacje z działu badań i rozwoju do działu ekonomiczno - finansowego:

• informacje o kosztach

• wykorzystanie budżetu

• zapotrzebowanie na środki pieniężne

56. informacje z działu badań i rozwoju do działu produkcji:

• informacje o pracach nad nowymi technologiami i produktami.

B)Ogólna charakterystyka informatycznych baz danych.

W długim horyzoncie czasowym kierunek rozwoju przedsiębiorstwa będzie wytyczał plan strategiczny. W jego skład wejdą również wytyczne dla poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa, na podstawie których zostaną opracowane plany operacyjne. Będą one zawierać zamiary skonkretyzowane co do obszaru jak i w ujęciu wartościowym. Zgromadzone informacje posłużą jako baza do oceny osiągniętych wyników.

Opisywane wyżej plany zostaną poddane systematycznej aktualizacji na skutek ciągłych zmian otoczenia. Niesie to za sobą wymóg systematycznej archiwizacji wprowadzanych zmian. Zarówno w obszarze zamiarów, celów i odpowiadających im środków, jak i strukturze oraz alokacji posiadanych zasobów.

W praktyce zostanie to zrealizowane poprzez planowanie kroczące. Plany operacyjne będą miały strukturę dwuszczeblową: plan roczny będzie zawierał cztery plany kwartalne. Rozliczenie kwartału będzie związane z uwzględnieniem w planie rocznym kolejnych trzech miesięcy - w miejsce minionego okresu.

C)Założenia SIK.

Cechy informacji	Kontrola operacyjna (pierwsza linia)	Kontrola kierownicza (szczebel naczelny i średni)	Planowanie strategiczne (szczebel naczelny)
Źródło	Głównie wewnętrzne		Głownie zewnętrzne
Zakres	Ściśle określony, wąski		Bardzo szeroki
Stopień agregacji	Szczegółowy		Zagregowany
Horyzont czasu	Historyczny		Przyszły
Aktualność	Znaczna		Niewielka
Dokładność	Duża		Mała
Częstotliwość wykorzystania	Bardzo duża		Mała

Źródło: James A.F. Stoner, Charles Wankel „Kierowanie”.

SIK można zdefiniować jako sformalizowaną metodę dostarczania kierownikom informacji potrzebnych im do skutecznego wykonywania zadań. Wartość informacji dostarczanych przez SIK zależy od jakości, ilości i aktualności tych informacji oraz ich związku z działalnością kierownika. Koszty uzyskania informacji należy porównać z płynącymi z niej korzyściami.

Informacje przekazywane kierownikom różnią się w zależności od szczebla hierarchii. SIK na poziomie kontroli operacyjnej musi dostarczać codziennie lub co tydzień bardzo dokładne i szczegółowe informacje. Dokładność i aktualność informacji są na tym poziomie szczególnie ważne, gdyż kierownik często będzie musiał podejmować doraźne działania korygujące. Kierownicy średniego szczebla, na przykład zakładów, troszczą się o bieżącą i przyszłą efektywność swoich jednostek. Rodzaje wymaganych przez nich informacji mieszczą się pomiędzy skrajnościami wymaganymi przez kierowników pierwszej linii i naczelnym kierownictwem. Kierownikom naczelnego szczebla, SIK musi dostarczać informacje do planowania strategicznego i kontroli kierowniczej. Informacje te powinny być dostatecznie dokładne by umożliwiły wykrycie tendencji i odzwierciedlały bieżące prognozy. Ponieważ plany strategiczne są dość ogólne i długofalowe wymagają przybliżonych wskazówek co do przyszłych warunków, a nie dokładnych danych o przeszłości lub teraźniejszości.

Moduł III

Projekt struktury organizacyjnej

A)Schemat struktury organizacyjnej.

B) Zadania, obowiązki i kompetencje.

Plan strategiczny określa podział obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności dla całego przedsiębiorstwa. Dalsze uszczegóławianie planu strategicznego prowadzi do opracowania planów operacyjnych. W ich ramach zostaną określone zamiary przedsiębiorstwa jako całości oraz wynikające z nich strategie, które w połączeniu z dostępnymi środkami pozwolą na zdefiniowanie konkretnych celów. Będą to przyszłe efekty działań i określone stany otaczającej przedsiębiorstwo rzeczywistości, ujęte dla poszczególnych funkcji i działań operacyjnych oraz wyrażone w sposób wymierny (pozwalający jednoznacznie stwierdzić ich zrealizowanie bądź nie).

Omówiony powyżej sposób formułowania strategii, oraz jej wdrażanie i realizowanie będzie należało do obowiązków dyrektora naczelnego oraz zarządu. Organy naczelny będą odpowiedzialne za podjęcie odpowiednich przedsięwzięć przez przedsiębiorstwo i właściwy rozdział środków pomiędzy nie. Będą one uprawnione do kontroli strategicznej i kształtowania polityki personalnej dla kadry kierowniczej, tzn. powoływania i odwoływania dyrektorów (kierowników) poszczególnych działów.

Dział marketingu będzie odpowiedzialny za:

• formułowanie strategii

• bieżącą analizę otoczenia przedsiębiorstwa

• ustalenie polityki asortymentowej

• ustalenie polityki cenowej

• ustalenie polityki dystrybucyjnej

• zaprojektowanie kampanii promocyjnej.

Dział marketingu uprawniony będzie do podejmowania długofalowych i bieżących działań mających na celu efektywną komunikację przedsiębiorstwa z rynkiem w ramach przyznanych mu środków. Dział marketingu na podstawie badań działu badań i rozwoju, działu technicznego będzie decydował o spełnieniu wymaganych parametrów użytkowych przez wyroby i usługi przedsiębiorstwa.

Dział finansowy odpowiedzialny będzie za:

• Prowadzenie prawidłowej, rzetelnej i bieżącej rachunkowości

• Nadzorowanie gospodarki finansowej oraz ustalanie stanu i wyniku finansowego przedsiębiorstwa

• Prowadzenie rachunkowości zarządczej, kontrola rachunkowości i skuteczności funkcjonowania przedsiębiorstwa, analiza gospodarki finansowej oraz opracowanie sprawozdań i wniosków

• Prowadzenie prac związanych ze sporządzeniem bilansu przedsiębiorstwa

• Organizacja i prowadzenie prac inwentaryzacyjnych wszystkich składników majątkowych

• Obrachunek i ewidencja płac

• Rozliczanie i ewidencja kosztów

• Prowadzenie sprawozdawczości i działalności przedsiębiorstwa (sprawozdania statystyczne, finansowe, z działalności przedsiębiorstwa)

• Zarządzanie finansami, w tym współudział w opracowaniu planów finansowych przedsiębiorstwa, realizacja strategicznego i bieżącego controllingu finansowego oraz spraw związanych z kredytowaniem

• Prowadzenie rozliczeń gotówkowych i bezgotówkowych

• Wprowadzanie systemów informatycznych zapewniających spójną informację

• Prowadzenie ubezpieczeń majątkowych i osobowych związanych z działalnością przedsiębiorstwa

• Wybór metod i technik wytwarzania

• Dział finansowy będzie uprawniony do kontroli i nadzoru działań pozostałych działów w zakresie wykonania budżetu i kosztów oraz prowadzonych działań inwestycyjnych.

Zadania pozostałych działów i ich odpowiedzialności zostały określone w pozostałych rozdziałach pracy.

C) Sposób uelastycznienia struktury.

Uelastycznianie organizacji można przeprowadzić, zmieniając jej strukturę, technologię lub ludzi. Zmiana struktury organizacji wiąże się ze zmianą układu jej wewnętrznych systemów, jak linie komunikowania się, tok pracy czy hierarchia kierownicza. Zmiana technologii organizacji oznacza zmianę jej wyposażenia, procesów technologicznych, metod badawczych lub produkcyjnych. Zmiana ludzi wiąże się ze zmianą sposobów doboru i szkolenia, wzajemnych związków, postaw
i ról członków organizacji. Skuteczny program zmian uwzględnia wzajemne oddziaływanie powyższych elementów oraz dąży do zmian w każdym z nich.

Przed przedsiębiorstwem stoi konieczność zmiany swojej struktury organizacyjnej ze względu na uruchomienie nowych rodzajów działalności jak też dopasowanie jej do szybko zmieniających się warunków otoczenia. Sposobem na przeprowadzenie pożądanych zmian bez wprowadzania niepotrzebnego zamieszania związanego z reorganizacją będzie tworzenie zespołów zadaniowych do wdrożenia nowych wyrobów i usług, a następnie tworzenie nowych komórek produkcyjnych.

Nowe metody pracy będą wymagały ścisłej współpracy wszystkich pionów, dlatego korzystne będzie powołanie grup zadaniowych, w których skład będą wchodzili pracownicy wielu działów. Przydział zadań poszczególnym pracownikom nie będzie narzucał określonych metod, lecz będą wymagane zadane wyniki. Praca
w zespołach zadaniowych pozwoli zaznajomić załogę z nowymi formami struktury, jak też przygotuje do ewentualnych, kolejnych zmian.

W nowej strukturze nastąpi odchodzenie od ścisłego, długookresowego przyporządkowania określonych obowiązków do poszczególnych stanowisk na rzecz tworzenia grup autonomicznych, zajmujących się określonym wycinkiem procesu lub jego obsługi, nakierowanych na osiągnięcie konkretnych rezultatów w zadanym terminie, ze znacznym stopniem swobody w doborze metod i środków.

Literatura:

1. J. Blaik „Logistyka”, PWN, W-wa 1997

2. E.F. Brigham „Podstawy zarządzania finansami”, Tom 1-3, PWE, W-wa 1996;

3. R.A. Haugen „Teoria nowoczesnego inwestowania”, WIG Press, W-wa 1996;

4. W. Janik „Przedsiębiorswo w gospodarce rynkowej”, CKMP, Lublin 1994;

5. P. Kotler „Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola”, G. i S-ka,
   W-wa 1994;

6. J. i P. Matuszewicz „Rachunkowość od podstaw”, Finans - Servis, W-wa 1996;

7. Z. Mikołajczyk „Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania”, PWN, W-wa 1997;

8. Prospekt emisyjny Fabryki Mebli „FORTE”, W-wa 1995;

9. M. Sierpińska, T. Jachna „Ocena przedsiębiorstw wg standardów światowych, PWN, W-wa 1996;

10. J. Stoner, C Wankel „Kierowanie”, PWE, W-wa 1992,

11. H.J. Vollmuth „Controlling. Planowanie, kontrola, kierowanie”, Placet,
    W-wa 1996;

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

3

Projekt systemów zarządzania

Magazyn wyrobów gotowych

Hala produkcyjna I

Magazyn materiałów wejściowych

Hala produkcyjna II

Plac manewrowy

Świetlica i stołówka

Budynek administracyjno - biurowy

Parking

Portiernia

Lublin Warszawa

Detalista

Hurtownik

Detalista

Drobny pośrednik

Hurtownik

Detalista

Produ-cent

Odbiorca

---