TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

czyli

eksploatacja totalnie produktywna

na podstawie doświadczeń z wdrażania TPM

w XXX

XXXX

SUM IWPB

1. WSTĘP

Metoda TPM narodziła się w Japonii jako twórcze rozwinięcie systemu prewencyjnego utrzymania maszyn i urządzeń. Nadrzędnym celem była reduk­cja strat związanych z funkcjonowaniem maszyn i urządzeń:

• redukcja kosztów usuwania awarii,

• redukcja kosztów utrzymania prewencyjnego (przeglądy okresowe i kon­serwacja),

• redukcja strat spowodowanych wykonywaniem części próbnych przy ustawianiu parametrów pracy,

• redukcja braków, spowodowanych niedostateczną sprawnością urządzeń produkcyjnych,

• skrócenie cykli produkcyjnych (redukcja czasów wyłączenia urządzenia z normalnej eksploatacji),

• redukcja poziomu zapasów zabezpieczających na wypadek wystąpienia awarii maszyny.

2. Koncepcja TPM - DEFINICJA

Koncepcja TPM - kompleksowego produktywnego utrzymania maszyn i urządzeń - polega na wszystkich włączeniu pracowników w proces zapewnienia sprawności technicznej maszyn, urządzeń i oprzyrządowania w celu umożliwienia ich mak­symalnego wykorzystania. TPM opiera się na przekazaniu części obowiązków związanych z utrzymaniem urządzeń technicznych ich bezpośrednim użytkow­nikom. Te obowiązki, to przede wszystkim czyszczenie, smarowanie, konserwa­cja, dbałość o prawidłowy stan (np. dokręcenie śrub), a także obserwowanie urządzenia podczas pracy. Celem jest zapobieganie usterkom i awariom zamiast usuwania ich skutków.

Rozwiązania związane z usprawnieniem obsługi technicznej maszyn i urządzeń są zwykle proponowane przez samych pracowników (np. osłony zabezpie­czające przed nadmiernym zabrudzeniem maszyn, podajniki przedmiotów do obróbki, urządzenia do usuwania wiórów, harmonogramy i karty kontrolne czynności obsługowych itp.)

Główne zasady TPM, to:

1. Promowanie produktywnego utrzymania poprzez dobrowolną działalność małych grup lub drogą sterowanej motywacji pracowników.

2. Ustanowienie kompleksowego systemu utrzymania obejmującego cały czas życia maszyn i urządzeń.

3. Objęcie działaniami wszystkich wydziałów łącznie z wydziałami plano­wania, eksploatacji i utrzymania.

4. Uczestnictwo wszystkich pracowników przedsiębiorstwa od naczelnego kierownictwa do szeregowych pracowników.

5. Doprowadzenie do maksymalnego wykorzystania maszyn i urządzeń.

Efektem wprowadzenia metody TPM w przedsiębiorstwie jest poprawa pro­duktywności dzięki zmniejszeniu kosztów utrzymania maszyn i urządzeń pro­dukcyjnych, a także dzięki redukcji strat powodowanych przez niedostatecznie sprawne urządzenia (np. braki, odpady produkcyjne, wydłużenie cykli produk­cyjnych i wzrost poziomu zapasów spowodowany awariami i naprawami). Dzięki włączeniu pracowników produkcyjnych w procesy obsługi technicznej maszyn następuje wzrost ich kwalifikacji oraz zwiększenie liczby bezpiecznych, czystych, przyjaznych i niezawodnych stanowisk pracy.

3. TPM a redukcja strat

W rozdziale przedstawione zostaną straty generowane przez maszyny i urządzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym branży elektronicznej, w którym funkcjonuje systemie "Total Productive Maintenance" - czyli w systemie eksploatacji ukierunkowanej na maksymalną produktywność.

Dzięki wdrożeniu i utrzymaniu:

• Standaryzacji operacji,

• Standaryzacji wyposażenia,

• Cross-funkcjonalnego systemu szkoleń (dział produkcji, dział utrzymania ruchu, dział technologii procesu),

• Zastosowaniu tzw. koła Deming'a [PACA],

• usprawnień pracowniczych - KAZEIN,

• systemu obiegu informacji KANBAN,

W połączeniu z TPM zakład w dużym stopniu zredukował rozmiar strat generowanych na liniach produkcyjnych. Przedstawione zostaną wskaźniki, jakie zostały wdrożone wraz z system TPM, służące ocenie sprawności służb utrzymania ruchu, służb odpowiedzialnych za wdrażanie nowych technologii jak i służb obsługujących (użytkujących) maszyny i urządzenia techniczne.

1. Znaczenie analizy redukcji strat

Na rynku produktów oświetleniowej elektroniki wielkoseryjnej producenci zapełniają wręcz natychmiastowo każdą wolną lukę w rynku. Jest to związane z ograniczonym i specyficznym rynkiem. Kluczowymi atrybutami dla tego typu produktów jest ich wysoka jakość przy możliwie niskiej cenie. Oczywiście w parze z wysoką jakością i niską ceną musi iść szeroka oferta paleta oferowanych produktów (typów). Dlatego też firmy, dążąc do utrzymania się na tak specyficznym rynku, coraz bardziej muszą ograniczać i skutecznie zarządzać kosztami. W związku z tym konieczne staje się lepsze wykorzystanie posiadanych maszyn i urządzeń oraz personelu. Chcąc zapewnić wysoką sprawność i ciągłą gotowość techniczną maszyn i urządzeń, firmy koncentrują swoje wysiłki na lepszym wykorzystaniu posiadanego parku sprzętowego oraz coraz szczegółowiej przyglądają się relacji koszt a uzyskiwane efekty.

Jedną z dróg, która daje możliwość firmie osiągnięcie powyższych celów jest wdrożenie TPM - „Total Productive Maintenance”.

Dla tego firmy poszukają coraz doskonalszych systemów zarządzania zasobami techniki. Tej wywodzący się z Japonii system zarządzania zasobami technicznymi skoncentrował się przede wszystkim na współzależnym działa­niu człowiek-maszyna. Głównym przesłaniem programu jest podnoszenie całkowitej; produktywności maszyn i urządzeń poprzez eliminację strat wynikających w zawodności samych obiektów technicznych, wadliwości komponentów, braku mediów energetycznych, jak również błędów personelu. Szczególnego znaczenia nabiera tutaj analiza przyczynowo-skutkowa powstających strat, albowiem staje się zalążkiem innowacji i usprawnień dążących do nieustannego doskonalenia współzależności obsługiwania i użytkowania, czyli poprawy relacji w płaszczyźnie: człowiek - maszyna - człowiek.

W zakładzie produkcyjnym koszty utrzymania środków technicznych szacowane są w przedziale od 20% do 40% całkowitych kosztów utrzymania zakładu (nie wliczając w to kosztów komponentów do produkcji). Wiadomo również, że koszty te będą rosły w miarę starzenia się parku maszynowego i pojawiającej się konieczności jego modernizacji.

2. Rejestr i interpretacja strat przed wdrożeniem systemu TPM

W rozumieniu finansowym, strata definiowana jest jako utrata czegoś np. pieniędzy, środka trwałego w stosunku do zakładanych planów. W rozumieniu zakładu produkcyjnego strata rozważania jest płaszczyźnie zaspokojenia potrzeb klienta poprzez dostarczenie odpowiedniego typu wyrobu finalnego o wysokiej jakości i w określonym przez klienta czasie. W płaszczyźnie kosztów ponoszonych przez zakład strata rozumiana jest w kategoriach odpadu materiałów, większego ich zużycia, wyższych kosztów eksploatacyjnych, niewykorzystanych mocy produkcyjnych oraz wybrakowanych wyrobów gotowych.

Istniejące dotychczas systemy koncentrują się przede wszystkim na redukcji odpadów półproduktów lub produktów, odbieranego jako utratę produktu w jego końcowych etapie w mało, którym przedsiębiorstwie rozbudowane były do ich przyczynowo-skutkowej analizy. W wielu zakładach monitoring strat wynikających z błędów pracowniczych ogranicza się do ciągłego raportowego zestawień ciągle rosnących ilości nadgodzin, zaistniałych wypadków kończących się niezdolnością do pracy oraz ciągle rosnącą ilością pracowników bez porównania z efektywnością bądź zyskownością firmy.

Duży udział w takim a nie innym podejściu do strat we współczesnym zakładzie produkcyjnym ma bardzo niska kultura techniczna pracowników zarówno bezpośrednio produkcyjnych jak i kadry zarządzającej, brak znajomości podstawowych zagadnień z dziedziny eksploatacyjnej urządzeń technicznych jak również różnorodności interpretacji powstających strat w procesie. Przykładem może być podejście pracowników nowoczesnego zakładu produkującego elektronikę wielkoseryjną. Operatorzy linii produkcyjnej mieli za zadanie raportować wszelkie przestoje produkcyjne pojawiające się podczas funkcjonowania ich maszyn. W raportach zmianowych w bardzo dowolnym schemacie operatorzy wpisywali zaistniałe na liniach przerwy według własnej interpretacji. Konsekwencją tego było pojawienie się coraz większej ilości informacji, bardzo trudnych do skatalogowania. Okazywało się to uciążliwe w momencie tworzenia zestawień zmianowych, gdzie swobodna interpretacja operatorów utrudniała rejestrowanie przestojów w ramach danej kategorii. Używając takiej formy zapisu pominięta została tak ważna informacja jak częstotliwość występowania poszczególnych strat. Dodatkowo przy braku zainteresowania ze strony kierownictwa raporty wypełniane były ze znacznym opóźnieniem. Jest to typowy przykład systemu rejestracji przestojów maszyn i urzą­dzeń, który miał jedynie służyć tworzeniu zestawień wyników produkcyjnych. Takie zjawisko prowadziło do wzrostu frustracji wśród pracowników, którzy ­wypełniając istniejące raporty zmiany - uważali je za kolejny dokument konieczny tylko do w wypełnienia. Nie interesowali się, a właściwie nie zależało im na poprawie w wydajności, tym bardziej, że nie była im w żaden sposób komunikowana. Mieli mgliste pojęcie o tym, czym jest wydajność, a także jak dalekie konsekwencje kosztowe niesie za sobą przestój lub awaria. Powsze­chnym zjawiskiem stało się akceptowanie powstających strat jako wynikających ze specyfiki procesu technologicznego oraz opinia, „iż zawsze tak było i nic nie wskazuje na to, aby się zmieniło". Brak zainteresowania wynikami produ­kcyjnymi, a bardziej brak zależności pomiędzy lepszą organizacją pracy i wydajnością obiektów technicznych powodowała bardzo duży wzrost kosztów. Ponadto kierownictwo, koncentrujące się na wynikach produkcyjnych w momencie przygotowania zestawień, nie miało czasu obserwować bieżących trendów, nie wspominając już o ich analizie. Warto również zaznaczyć, iż w momencie wystąpienia awarii niwelowane były jedynie jej skutki, nikt nie dochodził przyczyn jej zaistnienia.

3. Analiza strat w systemie TPM

Podejście koncentrujące się na monitoringu i zestawieniach miało krótkie nogi i okazało się jedynie rozwiązaniem krótkotrwałym. Otaczająca rzeczywistość zmusiła zakład do stopniowego wdrażania systemu TPM.

Głównym założeniem TPM jest dążenie do całkowitej eliminacji wszelkich strat Założeniem jest świadomość miejsca występowania strat, ich rodzaju i rozmiarów która jest konie­czna, aby je wyeliminować. Stąd też dogłębna analiza strat jest nie tylko podsta­wą, ale i punktem startu do wielu usprawnień linii produkcyjnych. One z kolei przyczyniają się do ustalania priorytetów przez kierowników, wzrostu zaangażowania pracowników oraz polepszenia wyników firmy.

Zakład, chcąc standaryzować powstające straty, stworzyć musi jasną i przejrzystą strukturę. Ważne jest również stworzone pełnych i jasnych definicje strat, które potocznie pracownicy nazywają przestojami linii produkcyjnej.

4. Zestawienie definicji przestojów na liniach produkcyjnych

• Rutynowe (planowane) przestoje produkcyjne

Do planowanych przestoją produkcyjnych zaliczyć można:

• Przestoje startu

• rozruchy produkcyjne po planowanej przerwie np. weekendowej. Początek startu liczy się od momentu rozpoczęcia pracy na linii przy pełnej obsadzie. Koniec startu jest jednoznaczny z uzyskaniem optymalnej prędkości na linii produkującej dobre wyroby.

• Przestoje zakończenia

• wszystkie planowane zakończenia produkcji.

• Przezbrojenie linii produkcyjnej

• czynności demontażu, mycia, montażu i regulacji od momentu decyzji o zatrzymaniu produkcji danego asorty­mentu przy najwyższej wydajności do uzyskania maksymalnej wydajności linii produkcyjnej po zmianie asortymentu (nominalna prędkość i dobry produkt).

• Nieplanowane przestoje produkcyjne maszyn i urządzeń

Do nieplanowanych przestoją produkcyjnych zaliczyć można:

• Straty złego zarządzania

• nieobecność operatorów maszyn i urządzeń (np. brak pełnej obsady, spóźnienia, chorobowe);

• błędy operatorów;

• błędy w zarządzaniu;

• błędy popełnione w użytkowaniu maszyn, np. brak doświadczenia, szkolenia;

• przestoje z powodu złej organizacji pracy wewnątrz zakładu (współpraca pomiędzy różnymi działami zakładu);

• ocze­kiwanie na materiały produkcyjne;

• wszelkie błędy zagrażające zdrowiu i życiu pracownika, np. wypadki;

• przestoje z powodów jakościowych, czego konsekwencją jest rework.

• Straty logistyczne

• opóźnienie dostaw (komponentów i opakowań) lub ich brak spowodowane zewnętrznymi (spoza fabryki) uwarunkowaniami np. strajki, kolejki na granicy;

• wadliwość komponentów i opakowań;

• brak mediów wynikających z zewnętrznych uwarunkowań, np. wody, elektryczności;

• Zatrzymania i krótkotrwałe przestoje

• opóźnienie dostaw lub ich brak spowodowane zewnętrznymi - niewymagające z reguły zatrzy­mania całej linii (wraz z ewentualnymi konsekwencjami, czyszczeniem).

• Ograniczona prędkość

• czas stracony w wyniku pracy linii z niższą prędkością niż podaną w zestawieniu założonej wydajności.

• Przestoje i awarie

• techniczne i elektryczne na danej linii.

Powszechnym błędem popełnianym przez pracowników jest rozgraniczanie działań związanych z czyszczeniem i przezbrojeniem linii produ­kcyjnych, gdy czynności te były ściśle ze sobą związane. W związku z tym dane zbierane pod tymi kategoriami były mało dokładne a dodatkowo interpretowane w zupełnie dowolny sposób. I tak na przykład koniec rozruchu produkcyjnego był bardzo trudny do zdefiniowania, albowiem różnił się w zależności od linii produkcyjnej lub nawet produktu.

Celem ustandaryzowania przestojów przeprowadzono szereg szkoleń, na których opracowano jednakowy format raportu zmianowego z podziałem na sklasyfikowane przestoje. Uniemożliwiło to swobodną interpretację przestojów. Dodatkowo, oprócz ustandaryzowania terminologii, wprowadzona została również klasyfikacja przestojów produkcyjnych ze względu na poszczególne maszyny i urządzenia, przez co łatwiejsza stała się identyfikacja powstawania największych strat.

Kolejnym zadaniem postawionym przed operatorami maszyn była rejestracja czasu trwania tych przestojów wraz z odnotowywaniem częstotliwości ich występowania.

Wszystko to przyczyniło się do stworzenia zestawień, które bardzo precyzyjnie mogły określić gdzie, dlaczego i jak długo miały miejsce dane przestoje, dostarczając w ten sposób wystarczającą ilość danych potrzebnych do ich analizy.

5. Rola umiejętnego formułowania celów i motywowania pracowników

Przy tak dużym przedsięwzięciu należy pamiętać o pewnych trudnościach, jakie pojawiają się podczas wdraża analizy strat w zakładzie. Mogłoby się wydawać, iż takie­go typu analizy są oczywiste, a wręcz niezbędne w współczesnych warunkach funkcjonowania na rynku. Jednak niewiele firm wyko­rzystuje je w pełni. gdyż jest to dość trudne, aby otwarcie przyznać, że produkując tak dużo jednocześnie jest się tak daleko od optymalnej wydajności maszyn, urządzeń a tym samym zakładu. Straty zawsze będą postrzegane negatywnie, gdyż są wszystkim tym, co nie przynosi wartości dodanej końcowemu produktowi a w rezultacie negatywnie wpływa na koszty. Stąd przełamanie tego podejścia jest kluczowym elementem w pomyślnym wdrożeniu analizy strat, a idąc dalej systemu TPM.

Bardzo istotną rolę odgrywa w tym procesie kierownictwo. Konieczne staje się promowanie uczciwego obrazu funkcjonowania maszyn, urządzeń, linii produkcyjnych, bez jakichkolwiek obaw, iż będzie skomentowany w sposób oczerniający lub ośmieszający i będzie mało jakiekolwiek negatywne skutki dla pracowników.

Otwarta i pozytywna atmosfera powinna motywować pracowników do rzetelnego rejestrowania strat, a ich kolejne analizy do stopniowej redukcji czy nawet eliminacji. Kierownictwo, widząc w tym szansę usprawnień, powinno natomiast wyznaczać realne cele redukowania strat, podkreślając to, że im ­większe obecne straty, tym większe możliwości usprawnień.

W systemie TPM zwraca się szczególną uwagę na takie formułowanie celów strategicznych przedsiębiorstwa, które powinny być wspólne dla wszystkich i z którymi wszyscy się identyfikują. Zarówno kierownictwo, jak i pracownicy produkcyjni powinni mieć wpływ na ich wyznaczanie, w rezultacie, czego powinni być wynagradzani za ich osiągnięcie. Takie podejście świadczy o rozumieniu potrzeby prowadzania analiz, których rezultatem jest usprawnienie procesów produkcyjnych. Ułatwia również ustalanie priorytetów przez kierowników i angażuje pracowników do ulepszania ich codziennych operacji, gdyż strata jest pojęciem łatwo zrozumiałym i bezpośrednim: przenoszonym na bezpośrednio wyniki przedsiębiorstwa.

Rysunek 1 - Nieustanne usprawnienia

Takimi charakterystycznym celem dla systemu TPM na poziomie strategicznym jest osiągnięcie 100% redukcji strat. Pozwala to na ciągłą konfrontację obecnej sytuacji przedsiębiorstwa z idealną, co jest bezpośrednim bodźcem od nieustannych usprawnień - poprawy procesu. Często zdarza się, że firmy uzyskujące bardzo dobre rezultaty niesamowicie szybko znikały z rynku. Nieustanne porównywanie się z idealną sytuacją uniemożliwia powszechnie nazywane „osiadanie na laurach i celebrowanie sukcesu”. Takie podejście jest podstawą jednego z najbardziej istotnych filarów działalności TPM „Skoncentrowane usprawnienia”, a z japońskiego nazywanego „Kobetsu­-Kaizen”.

Przy wdrażaniu TPM w celu zmotywowania pracowników wprowadza się np. systemy premiowe oparte na uzyskiwanych wcześniej ustalonych rezultatów, których cele ściśle są związane ze strategię przedsiębiorstwa - czuli mają one bezpośrednie przełożenie na wyniki produkcyjne. Doskonałą formą dwustronnej komunikacji pomiędzy pracownikami a kierownictwem są także grafy prezentujące wydajność, która jest wyliczana na bieżąco, zmiana po zmianie. Ułatwiła to przede wszystkim obserwowanie bieżącej sytuacji, jak również wyznaczanie celów i tzw. „benchmark” - wzorców, pomagających wizua­lizować poprawę i ostęp. Grafy te dotyczą czterech reguły czterech wskaźników, które w pełni odzwierciedlają straty rejestrowane przez operatorów.

6. Wskaźniki TPM

W TPM rozróżnia się następujące wskaźniki:

Wskaźnik gotowości (ang. Availability) jest udziałem procentowym czasu, w którym linia produkcyjna faktycznie pracuje do optymalnego czasu jej pracy. Wskaźnik ten prezentuje przede wszystkim straty związane z utratą czasu na linii produkcyjnej, nie uwzględnia on jednak krótkich przestojów oraz ograniczenia prędkości, dlatego stosuje się wskaźnik wydajności.

Wskaźnik wydajności (ang. Performance) jest to stosunek ilości rzeczywiście wytwarzanych produktów do ilości, jaką można by było wyprodukować w idealnych warunkach, tj. przy osiągnięciu nominalnej prędkości i braku krótkich przestojów. Jest to wskaźnik liczony w sposób wynikowy. Chcąc uwzględnić również wpływ wybrakowanych produktów, stosuje się jeszcze jeden wskaźnik, jakości.

Wskaźnik jakości (ang. Quality) jest to stosunek ilości produktów zgodnych z ich specyfikacją do faktycznie wytwarzanych. Odzwierciedla on, w jakim stopniu fabryka produkuje wyroby spełniające wymogi konsumenta, wytwarzając produkty pełnowartościowe.

Wskaźnik całkowitej efektywności maszyn i urządzeń (ang. OEE ­Overall Equipment Effectiveness) odzwierciedla straty w postaci iloczynu wskaźników gotowości, wydajności i jakości. Jest to wskaźnik syntetyczny, który powoduje, że każdy z czynników iloczynu jest istotny, przez co wpływa na całkowitą ocenę efektywności linii produkcyjnej. Umożliwia on przedstawienie pełnego obrazu funkcjonowania linii poprzez ukazanie jak szybko można wyprodukować pożądaną ilość dobrych wyrobów z uwzglę­dnieniem utraty potencjalnych możliwości, jakie kryją się pod stratami. Innymi słowy, oprócz gotowości i wydajności maszyn i urządzeń, dodatkowo uwzględnia jakość wytwarzanych produktów. Stąd też nie można powiedzieć, że linia jest efektywna, jeśli co najmniej jeden ze wskaźników wykazuje małą wartość. Przykład poniżej, prezentuje sposób wyliczenia wskaźnika OEE jak również pokazuje jak duży wpływ na efektywność linii produkcyjnej ma bardzo niski wskaźnik jakości. Fabryka może mieć bardzo sprawne maszyny oraz urządzenia na danej linii produkcyjnej, jeśli jednak ze względu na jakość(np. 50%) nie będzie spełniała oczekiwań klienta, a efektywność będzie bardzo niska np. 42,63%. Jako rezultat, utrzymywanie się niskich wyników OEE często prowadzi do likwidacji linii produkcyjnych, a ostatecznie do zamknięcia fabryki.

Po zakończeniu zmiany:

• Wsk. gotowości = 87%

• Wsk. wydajności = 92%

• Wsk. jakości = 50%

Wskaźnik całkowitej efektywności [OEE] = 40,02%

Rysunek 2 - Poglądowy schemat miejsc powstawania strat na linii produkcyjnej

Z powyższego rysunku wynika, iż znaczący wpływ na OEE miał spadek wskaźnika jakości. W ten sposób podkreśla się jak istotny jest każdy ze wskaźników przy całkowitej ocenie efektywności linii produkcyjnej.

Przy takim podejściu bardzo szybko zaobserwować można, iż wskaźniki te stają się coraz bardziej zrozumiałe dla pracowników produkcji, a tym samym zrozumiałe staje się znaczenie generowanych start w procesie.

Oczywiście o wiele wygodniejsze dla pracowników było operowanie w ramach pojedynczej straty ­jak na przykład zmniejszenie częstotliwości wystąpień awarii na danym podzespole o 20%.

Bardzo pomocne w przedstawieniu znaczenia strat są powszechnie znane wykresy ­Pareto. Ułatwiają one koncentrację działań na najbardziej istotnych pojedynczych stratach występujących na konkretnych podzespołach. W ten sposób ich eliminacja stawała się o wiele bardziej widoczna i łatwiej było wypromować ważność w podejmowaniu kolejnych działań usprawniających daną maszynę. Poniższy przykładowy wykres wyznacza kierunek działań usprawniających na podajnik i dyszę.

Rysunek 3 - OEE Całkowita efektywności linii produkcyjnej

Rysunek 4 - Wskaźnik jakości linii produkcyjnej

Rysunek 5 - Diagram Pareto dla linii produkcyjnej

Zasada 80/20 stwierdza, że kilka przyczyn ( ok. 20%) jest odpowiedzialnych za większość (ok. 80%) rezultatów. W wyniku, czego możemy koncentrować swoje działania na tych, które są najbardziej istotne diagramu - i tu właśnie kłania się wykres Pareto.

Narzędziem dającym możliwość przeanalizowania problemu we wszystkich jego płaszczyznach jest diagram Ishikawy.

Rysunek 6 - 6 płaszczyzn analizy problemu za pomocą diagramu Ishikawy

Poniżej etapy budowania diagramu Ishikawy w zespole poprawy jakości:

• precyzyjne określenie rozważanego zagadnienia

• objaśnienie reguł prowadzenia dyskusji

• wyznaczenie sekretarza - notuje kolejne wersje diagramu

• swoboda wprowadzania nowych propozycji

• systematyzacja propozycji na bieżąco

• wyczerpanie wszystkich pomysłów

• dyskusja i podsumowanie

Rysunek po powyższych działaniach powstaje diagram, z którego jasno wynikają kierunki naszych działań.

Rysunek 7 - Przykład diagramu Ishikawy

7. Metody redukcji strat

Jak TPM, obejmuje również koncepcję na nieustannych usprawnień, z języka japońskiego „kaizen”, które ciągle eliminują poszczególne niekiedy bardzo małe straty. W zależności od rozpatrywanej nieprawidłowości powo­ływane są odpowiednio dobierane interdyscyplinarne zespoły (różni członkowie mający różne umiejętności i doświadczenie mogący wiele wnieść do projektu), które wspólnie rozpatrują przyczyny ich wystąpienia. Np. zespół zaobserwował, iż mechanik wzywany do awarii nie był informowany o wszystkich okolicznościach i objawach wskazujących na nieprawidłowe funkcjonowanie. W rezultacie wystawiał błędną diagnozę a awaria po jakimś czasie powtarzała się. Powszechnym zachowaniem było podjęcie natychmiastowej akcji napra­wczej w celu jak najszybszego usunięcia usterki (naprawy) i jej skutków. TPM w swoim podejściu zmusza również do dochodzenia przez zespół przyczyn powstawania awarii, aby uniknąć powtórnego ich wystąpienia. Niezbędne jest opracowanie krok po kroku poszczególnych etapów dochodzenia do przyczyn powstawania strat. Poniższe „koło usprawnień" pokazuje, jakie etapy działań należy podjąć, aby wyeliminować straty.

Rysunek 8 - Koło usprawnień PACA - Improvement cycle

W teorii zarządzania (według Deminga) metoda nazywana jest „kołem usprawnień".

W momencie wybrania konkretnej straty, powołania interdyscyplinarnego zespołu i przekalkulowania finansowych konsekwencji, pierwszym etapem jest przeprowadzenie analizy sytuacji wyjściowej, „CHECK" - diagnoza sytuacji, sprawdzenie.

Powołany zespół powinien drobiazgowo zapoznać się z zasadami działania maszyn i urządzeń. Wskazane jest stworzenie rysunku, schematu maszyny, opisanie podstawowych zasad i parametrów jej funkcjonowania, zidentyfikowanie optymalnych warunków jej pracy. Przydatna jest również lista części maszyny i diagram procesu technologicznego. Wszystkie te działania prowadzą do lepszego zrozumienia przez użytkowników zasady funkcjo­nowania maszyn i urządzeń oraz specyfiki procesu technologicznego. Tylko wtedy można mówić o świadomym eksploatowaniu linii produkcyjnej i dopiero w takiej sytuacji można rozpoczynać działania naprawcze.

Co? (What?)	Co jest problemem? Jaki jest jego rodzaj? Czy zmienia się jego rozmiar? Czy różnice wynikają z różnorodności materiałów, procesów?
Kiedy? (When?)	Kiedy wystąpił problem? W które fazie wystąpił? Czy pojawia się z określoną częstotliwością? Czy występuje w innym czasie na innych zmianach? Czy czas trwania różni się od czasu trwania pozostałych podobnych?
Gdzie? (Where?)	Gdzie pojawił się problem: Linia Maszyna Produkt
Kto? (Who?)	Kim jest osoba związana z problemem? Czy problem wynika z nieporozumienia?
Jaką drogą? (Which Way?)	Jaki był rozwój problemu? Czy w miarę upływu czasu stawał się poważniejszy? Czy problem występuje sporadycznie? Czy problem narastał wraz z upływem czasu?
Jak? (How?)	Określenie sytuacji w czasie, której pojawił się problem. Jakich procedur używano? Czy istniały jakiekolwiek procedury? Jakie następstwa generował dany problem

Rysunek 9 - Metoda „SW + 1H" definiująca warunki zaistnienia danej

Kolejny etap „ACT” - działanie to moment konkretnej analizy przyczyn powstawania strat. TPM przewiduje kilka modeli. Jednak najefektywniejszymi są modele „5W + 1H” oraz "5 Why's”. Pierwszy z nich ułatwia zrozumienie złożoności wystąpienia danej straty poprzez odpowiadanie na pytania według schematu zamieszczonego rysunku 9.

Kolejno poszukuje się źródłowych przyczyn wystąpienia strat na danym obiekcie technicznym Zauważono, że jedną z przyczyn nieskutecznego eliminowania strat było zbyt pochopne wyciąganie wniosków opartych na obserwacjach jedynie skutków ich wystąpienia.

Metoda „5 Why's” w tłumaczeniu, „Dlaczego, dlaczego ….?" polega na zadawaniu pytania „dlaczego?”. Uzyskiwanie odpowiedzi, wyzwala kolejne pytanie, tym ­razem już nie wobec problemu, a właśnie odpowiedzi na dane pytanie. Drążenie tematu wielokrotnie, pozwala dojść do istoty problemu.

W konkretnej sytuacji może to wyglądać następująco:

ZJAWISKO:

blokowanie się wieczek na podajniku. Podajnik funkcjonuje nierównomiernie.

SKALA (CZĘSTOTLIWOŚĆ) PROBLEMU: 50 razy w ciągu zmiany.

MECHANIZM:

podajnik wieczek.

DLACZEGO (1) podajnik funkcjonuje nierównomiernie?

W prowadnicy (części urządzenia) znajduje się duża ilość kurzu i innych zanieczyszczeń.

DLACZEGO (2) prowadnica jest zanieczyszczona?

Czyszczenie było nieefektywne.

DLACZEGO (3) nie wyczyszczono prowadnicy skutecznie?

Pracownik nie był dostatecznie przeszkolony.

DLACZEGO (4) pracownicy nie są dostatecznie szkoleni w zakresie czyszczenie urządzeń?

Ponieważ brak jest odpowiednich procedur w tym zakresie. Każdy z pracowników wykonuje to wedle własnego uznania.

DLACZEGO (5) nie stworzono dotąd odpowiednich procedur w zakresie czyszczenia obsługiwanych urządzeń?

W tym miejscu dochodzi do skonkretyzowania się problemu. Jego przyczyna nie leży w tym, że prowadnica jest brudna. W tym przypadku, jak często w wielu innych, przyczyną jest brak procedur, które określałyby sposób oraz częstotliwość mycia i czyszczenia obsługiwanych urządzeń. Pracownik najczęściej myje urządzenie dopiero wtedy, kiedy jego użytkowanie zaczyna stwarzać trudności. Na pewno nie dochodziłoby do takich sytuacji, jeśli pracownicy związani byliby konkretną procedurą czyszczenia maszyn, odpowiednio przeszkoleni i stosowaliby tę procedurę w praktyce, np. przeglądaliby daną prowadnicę, co sześć godzin, co określone zostałoby na pod­stawie nabytych doświadczeń. W trakcie przeprowadzania takiego typu analiz zespoły powoli dochodzą do rozwiązań, które pojawiają się w poszczególnych etapach odpowiadania sobie na pytanie, „dlaczego”.

Wypracowywaniu rozwiązań towarzyszy kolejny etap nazywany: „PLAN” - plan działania.

W tym momencie zespół przedstawia konkretny plan działania wraz ze zidentyfikowaniem osób odpowiedzialnych za poszczególne zadania. Zostają również wyznaczone cele, jakie zamierza się osiągnąć i przewidziane nakłady konieczne do ich osiągnięcia. Często w tej fazie planuje się wszelkie inwestycje związane z technicznymi usprawnieniami i na tej postawie szacuje się słuszność wdrożenia pewnych rozwiązań.

Kolejny etap to rzeczywiste rozwiązanie problemu: „DO" - działanie wraz z monitorowaniem bieżących osiągnięć.

Wyszukanie rozwiązania nie kończy procesu, dlatego zespoły wprowadziły plany monitorujące wdrożenie wypracowanych rozwiązań. Ułatwia to śledzenie całego procesu od momentu uzgodnienia rozwiązania do wdrożenia rozwiązania eliminującego stratę. Poniżej przykładowy, poglądowy plan takiego działania.

CHECK - ponowna analiza sytuacji, to rozpoczęcie jakby drugiego „okrążenia" na kole usprawnień. Jest ono niezbędne do analizy efektów podjętych działań, określenia stopnia realizacji ustalonego planu. Dodatkowo powinna nastąpić weryfikacja korzyści, które pojawiły się po wprowadzeniu usprawnień, czy osiągnięte zostały postawione cele. W czasie tego etapu bardzo ważne jest wypromowanie korzyści i osiągniętych oszczędności, na przykład

przedstawienie całkowitej eliminacji awarii na podajniku

Bardzo ważnym elementem tego etapu jest tzw. standaryzacja, mająca na celu promowanie dobrych praktyk i zastosowanie sprawdzonych usprawnień na pozostałych obiektach technicznych. Poprzez rozpowszechnianie sukcesu i zarażanie nim pozostałych pracowników tworzy się w firmie kulturę nieustan­nych usprawnień. Nie pozwalają one przysłowiowo „osiąść na laurach" i często wracać do punktów wyjścia. Przeciwnie, całkowicie eliminują, a nawet zapobiegają powstawaniu nowych strat na pozostałych liniach w fabryce.

Dodatkową korzyścią standaryzacji jest zapewnienie informacji zwrotnej pozostałym członkom zespołu uczestniczącym w projekcie redukcji strat, kierownikom i innym zespołom, które mogą napotykać na podobne problemy.

Rysunek 10 - Diagram Pareto po usunięciu problemów na podajniku

Dość powszechnym działaniem w ramach standaryzacji jest tworzenie procedur, które pozwalają na ujednolicenie ludzkich zachowań na różnych liniach lub na różnych zmianach, zapobiegając tym samym ponownemu wystąpieniu danej straty na. innych obiektach technicznych. Wyjątkowo pomocnym w tym względzie narzędziem są tzw. Krótkie lekcje (One Poinr Lesson). Z założenia są to krótkie instrukcje, które w sposób zwięzły i bardzo zrozumiały mają informować o sposobie postępowania, o metodzie rozwiązania problemu lub o wszelkich nowych, wdrażanych usprawnieniach. Standardowy ich format wymaga, aby wszystkie potrzebne informacje znalazły się na jednej stronie, ułatwiając szkolonemu łatwość w ich zapamiętaniu. Dodatkowo wymaga się, aby znajdowały się one w miejscach ich bezpośrednio dotyczących, aby w razie wątpliwości mieć możliwość odniesienia się do nich.

Szczególną korzyścią, jaką niosą za sobą krótkie lekcje, jest nie tylko możliwość dzielenia się posiadanymi umiejętnościami i doświadczeniami, ale przede wszystkim standaryzacja zachowań ludzkich. Jeżeli dane rozwiązanie okazało się skuteczne, musi być znormalizowane, aby stało się nowym sposobem życia. Cały ten proces ułatwia tabelka umieszczona poniżej krótkiej lekcji, której celem jest rejestrowanie, kto szkolił, kto został przeszkolony oraz przeegzaminowany. Poniżej zamieszczono przykładową, krótką lekcję.

Rysunek 11 - Przykładowa „Krótka Lekcja” dotycząca oznaczenia punktów smarowniczych

Następnym bardzo pomocnym narzędziem jest Standardowa procedura informacyjna, która definiuje lub opisuje najlepszą metodę obsługiwania maszyny lub urządzenia lub wykonania określonego zadania. Celem jej jest eliminowanie różnych, niestandardowych zachowań. Najczęściej dotyczy ona operacji związanych z myciem, inspekcją, smarowaniem, przezbrojeniami, montażem, demontażem, użytkowaniem, rozwiązywaniem problemów itd.

Dobrą procedurę informacyjną charakteryzują umiejętne odpowiedzi pytania:

• Kto?

Do kogo jest skierowana procedura?

• Co?

Jakie wyposażenie, narzędzia, materiały są potrzebne, aby prowadzić czynności opisane w procedurze?

• Gdzie?

Gdzie te czynności będą się odbywać?

• Jak?

Jaka sekwencja czynności jest najlepsza?

• Dlaczego?

Dlaczego te czynności są potrzebne?

• Kiedy?

Jak często te czynności będą miały miejsce: sporadycznie, raz w tygodniu, raz na zmianę?

Jednym z dość ważnych aspektów, pojawiających się przy tworzeniu procedur jest to, że ujawniają one braki w umiejętnościach pracowników, dlatego też wyznaczają kierunki koniecznych szkoleń. W tym momencie pojawia się kolejny z filarów działalności TPM, tzw. "Samodzielna obsługa' (ang. Autonomous Maintenance), której właśnie celem jest podniesienie umiejętności pracowników użytkujących maszyny i urządzenia poprzez stopniowe przejmowanie przez nich rutynowych czynności obsługowych.

Ostatnim zadaniem powołanego zespołu jest obranie kierunków działań na przyszłość i rozpoczęcie całego obiegu koła usprawnień "PDCA" po raz ko­lejny. Zespół obiera sobie kolejną stratę celem jej wyeliminowania w procesu nieustannych usprawnień.

8. Uzyskane rezultaty i korzyści z analizy strat

W wyniku wprowadzenia analizy strat i zastosowania systemu TPW w zakładach odnotowała 30% spadku wielkości rejestrowanych strat, co przyczynia się do 40% redukcji kosztów utrzymania obiektów technicznych.

Ponadto wdrożenie TPM ma wiele innych niewymiernych korzyści. Przede wszystkim usprawnienie komunikacji pomiędzy działem technicznym i produkcją, co przyczynia się do wzrostu świadomości technicznej wśród operatorów. W dużej mierze powoduje ustandaryzowanie terminologii i jest zaczątkiem zapobiegania przyczynom, które mogłyby spowodować niepożądane usterki lub awarie. W rezultacie przyczynia się to do znacznego wzrostu zainteresowania i zaangażowania pracowników, którzy dodatkowo rozumieją jak istotne są:

• optymalizowanie eksploatacji sprzętu, który ma być nie tylko niezawodny, ale także akceptowalny przez jego użytkowników;

• podnoszenie umiejętności i wzrostu zainteresowania samodzielną obsługą obiektów technicznych przez operatorów; zmiana podejścia z „ja pracuję­ użytkuję, ty naprawiasz” na „ja pracuję-użytkuję i ja dbam ­obsługuję”, czyli „my eksploatujemy”;

• promowanie zespołowości pracy i odpowiedzialności za jej efekty, m. in. za wspólne rozwiązywanie problemów powstających w trakcie pracy.

Takie przemiany w firmie powodują, iż praca staje się znacznie ciekawsza dla pracowników, a poprzez dość znaczną redukcję kosztów gwarantują miejsca pracy w przyszło­ści. Dzięki nieustannemu doskonaleniu relacji człowiek-maszyna oraz współ­zależności pomiędzy użytkowaniem, a obsługiwaniem, system TPM, oprócz poprawy wyników przedsiębiorstwa, przyczynił się do zmiany kultury i mentalności wśród pracowników.

4. TPM a panowanie nad konfliktem eksploatacyjny

Konflikty, a właściwie panowanie nad nimi, są istotnym problemem przedsiębiorstwa. Wyróżniamy:

• Konflikty strukturalne

• znamienne dla organizacji;

• Konflikty sytuacyjne

• powstające z zależności działań, niezgodności celów ograniczoności zasobów;

• Konflikty psychologiczne:

• wynikające z podejrzliwości;

• różnych systemów wartości;

• różnych autorytetów;

• wątpliwości co do konieczności podporządkowania się;

• poczucia niesprawiedliwości; o zachłanności;

• niezadowolenia z pełnionej funkcji;

• niepokoju, niepewności i trudności w komunikowaniu się

Jednak z punktu widzenia przedsiębiorstwa bardzo istotnym problemem jest „od zawsze” istniejący konfliktu występujący pomiędzy użytkującym i obsługującym obiekt techniczny, a powstającym na tle dostępu do obiektu technicznego i zależności działań obsługiwania i użytkowania, która poza ich następstwem przejawia się w tym, że wynik użytkowania obiektu, zależy od wyniku obsługiwania, a nakład ponoszony na obsługiwanie obiektu w może być zależny od przebiegu przeszłego i pożądanych wyników przyszłego użytkowania. Jest to konflikt sytuacyjny, wynikający ze współzależności działań użytkowania i obsługiwania, gdzie sprawcy tych działań są z reguły przekonani o sprzeczności swoich interesów. Konflikt ten został nazwany ­eksploatacyjnym ze względu na to, że treść pojęcia eksploatacja jest wprowadzona z pojęcia działania i przyjmując, że obiekt techniczny z jednej strony występuje jako narzędzie w działaniu: użytkowaniu, a z drugiej - jako przedmiot działania: obsługiwania,.

Jednym z zasadniczych elementów sprawnego zarządzania zasobami techniki w przedsiębiorstwach jest właśnie umiejętne panowanie nad konfliktem ­eksploatacyjnym. System, który szczególnie rozwiązuje ten problem to „Total Productive Maintenance” (TPM)

Roz­poczynając od analizy źródeł problemów, TPM proponuje rozwiązania oparte na wyznaczaniu wspólnych celów dla obu stron konfliktu. Jednocześnie podkreśla znaczenie posiadania wyższych umiejętności i kwalifikacji przez pracowników, ustalając nowy podział obowiązków i zadań. Ponadto opierając się na interdyscyplinarnych zespołach zmienia strukturę organizacyjną, która ułatwia rozwiązywanie problemów powstających na tle konfliktu eksploatacyjnego.

1. Źródła powstawania konfliktu eksploatacyjnego

Podstawowym źródłem sprzyjającym powstawaniu konfliktów eksploatacyjnych w zakładzie produkcyjnym jest struktura organizacyjna, która w większości zakładów wyraźnie dzieli uczestników stron konfliktu na użytkujących obiekty techniczne, tzw. dział produkcji i obsługujących, tzw. służby techniczne.

Do obowiązków pracowników produkcji należy wtedy przedewszystkim wszystkim wytwarzanie produktów i liczyło się jedynie wykonanie planu produkcyjnego. Z kolei podstawowym celem zadań należących do służb technicznych należy utrzymanie wysokiej gotowości technicznej obsługiwanych obiektów, która w dużej mierze zależała właśnie od prawidłowego użyt­kowania. Dlatego też na tle dostępu do obiektu, ale również od prawidłowości działań użytkowania i obsługiwania zależy powstawanie największej ilości konfliktów. Jednocześnie nowoczesne technologie i coraz bardziej wymagający rynek wymaga na zakładach podnoszenia gotowości technicznej, zapewniającej zaspokojenie wszystkich potrzeb konsumentów. Ze statystyk wynika że w takim przypadku, przy takiej strukturze organizacyjnej 80% działań wykonywanych przez służby techniczne to działania naprawcze. Mechanik, którego nieustannie wzywa się do usuwania awarii, nie jest w stanie mimo najlepszych chęci odpowiedzieć na wszystkie wezwania. Przykładowo, często zdarzają się awarie na dwóch, trzech liniach, dlatego na tym podłożu zaobserwuje się powstawanie największej liczby problemów. W takiej sytuacji zakład nie jest w stanie zaspokoić potrzeb rynku. Technicy - zamiast zapobiegać powstawaniu awarii - nieustannie usuwają jej skutki, a pracownicy produkcji wychodzą z założenia „ja produkuję, ty naprawiasz". Nietrudno sobie wyobrazić, że taki podział obowiązków jest bardzo konfliktogenny, gdyż nieustannie doszukuje się sprawców powstałych trudności, a nie poszukuje konstruktywnych rozwiązań.

Kolejnym problemem jest przekonanie techników o swojej niezastępowalności, dzięki posiadanej wiedzy „know - how” wykony­wania działań naprawczych, nie zawartych w dokumentacji technicznej, a opartych jedynie na wieloletnim doświadczeniu. Dlatego też niechętnie dzielą się swoją wiedzą i umiejętnościami z operatorami maszyn obawiają się utraty swojej pozycji. Jednocześnie posiadanie przysło­wiowego "asa w kieszeni" jest czynnikiem wysoko motywującym i kreującym uznanie otoczenia. Wszystko to hamuje przepływ wiedzy pomiędzy obsługującymi a użytkującymi obiekty techniczne. W obawie, przed skompro­mitowaniem się, operatorzy nie mają odwagi poruszać kwestii dotyczących prawidłowego użytkowania maszyny, a technicy jedynie zarzucali im nie­właściwe użytkowanie i brak dbałości o obiekty, na których pracowali.

Inny rzadko zauważany przez kierownictwo problem tkwił w braku wystarczającej wiedzy operatorów na temat symptomów poprzedzających awarię. W związku z tym trudno jest szybko i sprawnie ustalić przyczyny usterek i awarii a tym bardziej, zapobiec im za wczasu. Tak, więc problemy w dalszym ciągu powstawały, a konflikty się nawarstwiały.

Z innego punktu widzenia dość powszechnym błędem popełnianym przez kierownictwo jest to, że nie zdają sobie sprawy jak ważną rolę odgrywa operator i jak duży potencjał stanowi jego znajomość funkcjonowania obiektu technicznego. Często przykłada się bardzo dużą wagę do automatyzacji, tworzenia wysoce skomplikowanych procedur a niezrozumiałych dla pracownika użytkującego dane urządzenie. Kierownictwo zakładów jest przekonane, że niepotrzebne są szkolenia, gdyż w pełni zautomatyzowanym zakładzie operator powinien wyłącznie postępować zgodnie z procedurami. Jest to jednak bardzo krótkotrwała wizja. Pracownicy bardzo szybko tracą motywację, nie angażują się w swoją pracę, a przede wszystkim nie dbają o obiekty techniczne, co stanowi podstawę sprawnie funkcjonującego przedsiębiorstwa.

Czynnikiem, który szczególnie mocno wpływał na powstawanie konfliktów eksploatacyjnych jest brak spójności celów, wynikających przede wszystkim z nieprawidłowej komunikacji na szczeblu kierowniczym. Z jednej strony kierownik produkcji wyznacza cele związane z osiąganiem planów produkcyjnych, z drugiej strony kierownik działu obsługi ubiegał się o do obiektu technicznego, aby podnieść jego gotowość techniczną. Jednocześnie ­ze względu na współzależność działań użytkowania i obsługiwania - wyniki produkcyjne zależą w bardzo dużym stopniu od wyników obsługi, a nakłady poniesione na usuwanie awarii zależą od prawidłowego użytkowania obiektu technicznego. Cele poszczególnych działań nie sprowadzają się do jednego kompromisowego celu, który mógł być wspólnym celem całego procesu inaczej rozumiejąc - eksploatacji. Warto tu jeszcze wspomnieć, że często cele nie są zrozumiałe dla pracowników. Zakładowa misja, polityka i cele komunikowane przez kierowników są często tak dalekie od stanowisk pracy i tego, co się na nich dzieje, że powodują brak identyfikowania się ze swoimi ­stanowiskami pracy. Narzucone z góry wymagania tylko kreują dodatkowo demotywację wśród pracowników, tym bardziej, że są często całkowicie nierealne. Ponadto większość pracowników jest przekonana, że można manipulować wskaźnikami, jakimi posługiwali się kierownictwo. Wynikało to często z braku zrozumienia i mglistego pojęcia na temat ich wyliczania przez kierownictwo zakładu.

Nawarstwiające się konflikty eksploatacyjne, pogarszający się stan ­techniczny obiektów, coraz wyższe nakłady ponoszone na obsługę, ale przede wszystkim rosnące wymagania rynku pchają zakłady w kierunku decyzji o wdrożenia systemu TPM. Zakłady zachęcone sukcesami innych fabryk, stopniowo rozpoczynają wdrażanie technik proponowanych przez TPM, skutecznie panując nad konfliktami eksploatacyjnymi.

2. Panowanie nad konfliktem eksploatacyjnym

Literatura poświęcona zagadnieniom panowania nad konfliktem wyróżnia wiele metod panowania nad konfliktem eksploatacyjnym. Najpowszechniejsze to:

• współdziałanie (poprzez wzajemną pomoc, wzajemne ułatwianie osiągania celów, uzgadnianie rozdziału pracy i wzajemnego uzależnienia),

• podporządkowanie (przełożonemu, regułom postępowania, normie prawnej),

• zmiany organizacyjne (zmianie ról, scaleniu zadań).

System TPM łączy wszystkie te metody w strukturalne podejście oparte na ośmiu tzw. filarach TPM. Dwa z nich zostaną bliżej przedstawione, wraz w zasygnalizowaniem, jakie ma umiejętność formułowania celów.

3. System audytowy i formułowanie celów w zakładzie

Jedną z metod skutecznego panowania nad konfliktami eksploatacyjnymi jest podporządkowanie obu stron konfliktu wspólnemu celowi, określonemu w czasie, konkretnemu, mierzalnemu, osiągalnemu i adekwatnemu, w języku angielskim nazywanym "SMART". W zakładzie cele te wyznacza system audytowy. Zakładała on przede wszystkim, żeby w ich ustalaniu będą brali udział uczestnicy konfliktu, aby w ten sposób stały się one przez nich w pełni ­zrozumiałe i dzięki czemu mogli się z nimi identyfikować. Takim ­podstawowym celem jest zdobycie zdefiniowanej przez strony konfliktu punktacji w wyniku przeprowadzania przez zespół audytu. Aby nadać znaczenia i rangi osiągnięciu obranego celu, kierownictwo obu stron konfliktu przeprowadza tzw. audyt końcowy, który - oprócz ostatecznej oceny - pomagała wyznaczać kolejne cele. Należy podkreślić, iż w wielu zakładach audyty okazują się szczególnie pomocnym narzędziem w weryfikacji sytuacji obecnej ­względem pożądanej. Dodatkowo prowokują dyskusję pomiędzy uczestnikami konfliktu, poprawiając komunikację i torując drogę do konstruktywnych rozwiązań. Włączenie kierowników do tego systemu umożliwia ­poznanie ich oczekiwań, a z drugiej strony lepszego zrozumienia przez nich pojawiających się problemów.

System TPM podkreśla szczególne znaczenie spójności celów ustanowionych przez pracowników z celami eksploatacyjnymi, mierzącymi wykorzystanie obiektów technicznych. Przykładowo ukazuje przełożenie awaryjności obiektów technicznych na cel wyrażany wielkością produkcji. Jednocześnie podkreśla, że dość powszechnym błędem jest zaniedbywanie wplecenia celów realizowanych przez pracowników w cele eksploatacyjne całego zakładu produkcyjnego. Bardzo ważne jest więc przejrzyste kaskadowanie wizji i strategii biznesowej tak, aby była ona bliższa miejscu pracy pracownika. Zakładowa wizja musi tłumaczyć to przełożenie w sposób zrozumiały dla wszystkich pracowników.

Poprawna komunikacji i jasno sprecyzowane cele zwiększa odpowiedzialność pracownika za miejsce pracy i dbałość o obiekty techniczne. Mimo że Kodeks Pracy zobowiązuje go "do sumiennego i starannego wykony­wania pracy", jednak dzięki osobistemu zaangażowaniu, wynikającemu z identyfikacji z celami, wyrabiane jest poczucie odpowiedzialności za powierzony obiekt techniczny. Bardzo pomocnym w tym względzie jest jeden z filarów działalności TPM, nazywany „Samodzielną obsługą". Zakłada on, że pracownik - poprzez podniesienie umiejętności i kwalifikacji użytkujących obiekty techniczne - będą mógł stopniowo przejmować obowiązki związane z rutynowymi czynnościami obsługowymi. Dzięki temu, otrzymają oni większą władzę i kontrolę nad obiektami, a w rezultacie znacznej poprawie ulegnie ich stan techniczny.

4. Panowanie nad konfliktem poprzez samodzielną obsługę

Już w 1971 roku, w jednej z japońskich fabryk, Tokai Rubber Industries powstał pilotażowy, siedmiokrokowy program nazywany „Autonomous Maintenance” co znaczy „Samodzielna obsługa”. W większości zakładów produkcyjnych osoby użytkujące obiekty techniczne były postrze­gane jako tzw. pracownicy, których zadaniem było wykonywanie jedynie prostych i żmudnych czynności operacyjnych. W związku z tym bardzo wyraźnie przebiegała granica podziału stworzonego przez podejście „Ja maszynę użytkuję, a ty naprawiasz”. W obliczu postępującej technologii i coraz bardziej wyrafino­wanych systemów technicznych wzrasta znaczenie działań obsługowych. Utrzymanie wysokiej gotowości działań technicznych wymaga dodatkowo zwiększenia ilości działań zapobiegających pogarszaniu się stanu technicznego. W większości zakładów zarządzanie utrzymaniem obiektów, opierano na działaniach wykonywanych w czasie wystąpienia usterki lub awarii lub też na określonych w czasie przeglądach technicznych. Obsługujący kompleksowo obiekty technik, wykonywał wszystkie czynności związane z konserwacją regulacjami, smarowaniem, przeglądami technicznymi i diagnostycznymi, naprawami doraźnymi oraz naprawami okresowi i remontami. Jednocześnie wzywany był w trybie natychmiastowym do usuwania wszelkich awarii. Zdarzały się sytuacje, że mimo najlepszych chęci nie był w stanie sprostać wszystkim wymaganiom. Jak nietrudno przewidzieć kreuje to potężną ilość konfliktów pomiędzy użytkującymi a obsługującymi te obiekty. Stąd zaistniała potrzeba wsparcia służb technicznych i przejęcia pewnych czynności obsługowych przez operatorów. Narodził się nowy podział obowiązków i zadań wyznający regułę „my eksploatujemy”. Operatorzy przejęli część czynności obsługowa zapobiegających pogarszaniu się stanu maszyn i urządzeń, mierzących ten stan, ale i przywracających stan pożądany. Oczywiście, od operatorów nie ­oczekiwano samodzielnych napraw na poziomie prawie tak dobrym jak wykonywane przez techników. Przede wszystkim należy podkreślić, że proces ten musi przebiegać na bazie pewnych faz, gdzie początkowo zostaną standaryzowane parametry prawidłowego użytkowania, kolejno przejmowane będą czynności związane z myciem, czyszczeniem, inspekcją, smarowaniem, nastawami i regulacjami, aż do ustalenia standardowych parametrów ­zapobiegających pogarszaniu się stanu maszyn i urządzeń. Kolejne fazy wdrażane w zakładzie TPM zakładają przejmowanie przez operatorów czynności przywracających stan maszyny, jak również czynności nieustannie monitorujących jej stan. Przykładowo, mogą to być działania związane z wymianą drobnych elementów, doraźne naprawy, a także pomoc obsłudze w skomplikowanych naprawach. Dodatkową korzyścią, jaka płynie z tego rodzaju ­zmian jest podnoszenie umiejętności i kwalifikacji operatorów. Dzięki większej wiedzy są oni w stanie wykrywać symptomy nieprawidłowości typu wibracje, hałas, przegrzanie i zawczasu podjąć odpowiednie działania zapobiegawcze. Stąd też kluczowym elementem tego procesu jest włączanie ich w szkolenia w podstawowej budowy i funkcjonowania obiektów technicznych. Zdobyta wiedza w połączeniu z czasem, jaki operatorzy spędzają przy maszynie, stanie się potężną kopalnią wiedzy dla służb utrzymania ruchu, inżynierów i projektantów. Warto podkreślić, iż wraz ze wzrostem umiejętności operatorów oraz świadomości tych umiejętności rośnie ich motywacja oraz poczucie dbałości i odpowiedzialności za obiekty techniczne.

W czasie całego procesu wdrażania nowego podziału zadań, bardzo istotną rolę odgrywają szkolenia i doradztwo przeprowadzane przez służby techniczne. Nowe role i zadania przejmowane przez operatorów powodują wzrost liczby popełnianych przez nich błędów. Bardzo przydatne do złagodzenia powstających na tym tle konfliktów są spotkania interdyscyplinarnych zespołów. Tematyka ta bardziej szczegółowo zostanie omówiona przy opisie działań w ramach jednego z filarów TPM nazywanego „Skoncentrowane usprawnienia”. Również technicy, dzięki przekazaniu części działa obsługowych, mogą zająć się podnoszeniem kwalifikacji z zakresu prewencyjnej obsługi, na którą wcześniej nie mieli czasu, gdyż nieustanne zajęci byli usuwaniem skutków awarii. Na rysunku 3 przedstawiono poglądowe zmiany zachodzące podczas wdrażania „Samodzielnej obsługi”.

Rysunek 12 - Zmiana obowiązków obsługujących i użytkujących w miarę zdobywania doświadczenia technicznego i podnoszenia zawodowych kwalifikacji

5. Program 5'S prekursorem samodzielnej obsługi

Wdrożenie „Samodzielnej obsługi” jest możliwe tylko wtedy, gdy całe otoczenie obiektu technicznego jest dobrze zorganizowane i nie przesłania problemów dotyczących obiektów technicznych. Uporządkowanie miejsc pracy i utrzymanie ich w porządku jest możliwe dzięki prekursorowi sytemu TPM ­programowi 5'S. Z jednej strony ulegają poprawie warunki pracy, a z drugiej strony tworzy się kultura zwyczajowej dbałości o utrzymanie porządku na wszystkich stanowiskach pracy. Warto zwrócić uwagę, że program ten nie wymaga specjalnych kwalifikacji, czy umiejętności. Nie stanowi, bowiem dużego problemu wiedza na temat uporządkowania i zdefiniowania tego, co jest potrzebne na własnym stanowisku pracy. Przez małe skomplikowanie problemu - program ułatwia również budowanie zespołów i zaangażowanie obu stron konfliktu. Wypracowuje również nawyki konsekwencji, sumienności, przejmowania odpowiedzialności oraz samodyscypliny. Program został podzielony na pięć faz, gdzie nazwa każdej z nich zaczyna się od litery S, będącej skrótem ich japońskich tłumaczeń.

• pierwsze S - „Seiri” w polskim tłumaczeniu oznacza segregację i ma na celu pozbycie się wszystkich zbędnych, nieużywanych przedmiotów;

• drugie S - „Seiso” oznacza organizację i określa dedykowane miejsca składowania potrzebnych przedmiotów wyznając zasadę "łatwo pobrać, łatwo odłożyć";

• trzecie S - „Senon” to czystość, dbałość o utrzymanie miejsca pracy w czystości poprzez regularne inspekcje, mające na celu identyfikację i eliminację źródeł powstawania nieprawidłowości;

• czwarte S - „Seiketsu” to standaryzacja konsolidująca pierwsze trzy fazy poprzez tworzenie standardów, procedur definiujących "najlepsze praktyki" zachowań i struktur postępowania;

• piąte S - „Shitsuke” to szkolenia i dyscyplina wypracowuje w pracowni­kach dbałość o przestrzeganie obranych zasad i procedur jak również utrzymanie optymalnego porządku przez nieustanne usprawnienia.

Zakłady produkcyjne często zapominają o tym istotnym programie przed przystąpieniem do wdrażania TPM. Będąc pod wrażeniem osiągnięć i korzyści innych zakładów, bardzo szybko wybiegają wprzód. Jednak praktyka pokazuje, że jak szybko zdążyły wdrożyć pewne elementy „Samodzielnej Obsługi”, tak szybko wracają do punktu wyjścia. Bardzo istotne jest, aby proces ten przebiegał we właściwym tempie, tak, aby wraz ze zmianą organizacji mogli zmieniać się ludzie. Wymagane jest zbudowanie kultury o wysokiej samodyscyplinie, dbałości o porządek na własnym miejscu pracy jak również przestrzeganie obowiązujących zasad. Bardzo istotne jest wytworzenie wśród pracowników poczucia obowiązku o utrzymanie w należytym stanie otoczenia obiektu technicznego, aby wykluczyć nieprawidłowości związane ze złą organizacją pracy, a mogące mieć wpływ na powstające nieprawidłowości.

Program 5'S ułatwia tworzenie zespołów, ustalenia zasad ich pracy, przepływu informacji, jak również zasad postępowania i podchodzenia do problemu. Równocześnie dosyć płynnie program ten wprowadza zespół w „Samodzielną obsługę", gdyż pewne metody i narzędzia są wspólne. W momencie, gdy zespół osiąga piąte "S", jest gotowy do wdrożenia „Samodzielnej obsługi”.

Rysunek 13 - Przykład działań w ramach programu 5'S

Powyższy rysunek przedstawia przykład działań w ramach programu 5'S, dotyczącego uporządkowania i redukcji liczby narzędzi. Dwanaście skrzynek narzędziowych zastąpiono czterema, wspólnymi dla danej linii produkcyjnej szafkami, zgodnie z regułą „łatwo pobrać, łatwo odłożyć” oraz znajdującymi się w pobliżu miejsca pracy. W dużej mierze zmniejszyło to koszty wynikające w ilości zamawianych narzędzi, gdyż dotychczas żaden z operatorów nie posiadał własnego zestawu. Jednocześnie wzrosła dostępność do narzędzi, gdyż nigdy nie brakowało w szafkach przykładowo żadnego z kluczy, a ponadto potrzebne w danej chwili narzędzia były zawsze na swoim miejscu.

Rysunek 14 - Przykład Koncepcja samodzielnej obsługi

• Siedem kroków „Samodzielnej Obsługi”

7 Samodzielna, kompleksowa obsługa

6 Kompleksowe zarządzanie

5 Samodzielne kontrole stanu maszyn

4 Kompleksowe inspekcje stanu maszyn

3 Ustanowienie: standardowych procedur, czyszczenia, inspekcji i smarowania

2 Eliminacja źródeł problemów

1 Wstępne czyszczenie i inspekcja

Krokowy system wdrażania samodzielnej obsługi

Pierwszy etap składający się z trzech kroków celował w zmianę obiektów technicznych. W dużej mierze udało się przywrócić pożądany stan maszyn i urządzeń. Kolejny etap, jak widać ­na rysunku 5, zmienia zachowania ludzkie. Nieustanne usprawnienia są źródła-­osobistej satysfakcji i przejawem mocnego zaangażowania w pracę zespołu Końcowym etapem jest całościowa zmiana środowiska pracy. W celu lepszego zrozumienia korzyści płynących z "Samodzielnej obsługi" w artykule zostaną omówione pierwsze trzy kroki. Pozostałe cztery są rozwinięciem wcześniejszych, przy zastosowaniu podobnych narzędzi i technik.

Pierwszy krok „Samodzielnej obsługi”

Pierwszy krok jest kontynuacją i rozszerzeniem trzeciego S programu 5'S. Jego celem jest zaprzestanie pogarszania się stanu technicznego obiektu i uzyskanie pożądanej gotowości technicznej. Dzięki początkowemu myciu i czyszczeniu (z ang. Initial Clearing) operator poprzez osobistą obserwację i przy użyciu swoich pięciu zmysłów w poszukiwaniu nieprawidłowości dokonuje przeglądu maszyny i całego jej otoczenia. Rejestrowane są wszystkie zbędne przedmioty lub zachowania prowadzące do defektów jakościowych produktu lub stwarzających zagrożenie dla życia i zdrowia pracownika. Operator demaskuje zużyte części, luzy, deformacje, pęknięcia, wycieki, nieszczelności, brak lub nadmiar smarowania, korozje, nieprawidłowe wibracje, przetarcia izolacji na przewodach, utrudniony dostęp do obsługi obiektu technicznego. Wszystkie obserwacje są odnotowywane na liście rejestru nieprawidłowości, która z wizualną alokacją zaistniałej usterki zostaje umieszczona na tablicy linii produkcyjnej. Problemy w miarę możliwości są na bieżąco rozwiązywane lub też zostają przekazane zespołowi do rozpatrzenia.

Jednym z podstawowych celów czyszczenia maszyn jest odsłonięcie ukrytych defektów i nieprawidłowości obiektu. Podczas tak dalece komplek­sowego czyszczenia obiektu - operatorzy po raz pierwszy w swoim życiu mogą zbadać wszystkie części maszyny. Początkowo niechętnie przeprowadzane inspekcje stopniowo zaczynają być interesujące. W połączeniu ze szkoleniami i spotkaniami zespołów operatorzy zdobywają potrzebną wiedzę i doświad­czenie na temat funkcjonowania poszczególnych mechanizmów. W czasie czyszczenia, gdy operatorzy dotykają każdej części maszyny rozbudza się w nich chęć zrozumienia jej funkcjonowania. Jednocześnie rośnie dbałość o jej stan techniczny. Niemniej po wielokrotnym myciu i czyszczeniu operatorzy zaczynają zauważać, iż ich praca jest nic nie warta, ponieważ maszyna bardzo szybko wraca do stanu poprzedniego. Taka sytuacja jest jak najbardziej na miejscu, albowiem w porównaniu z czystą maszyną łatwo zauważane są miejsca, które generują zanieczyszczenia i zabrudzenia. W tym momencie operatorzy zaczynają widzieć konieczność usprawnień i dzięki temu automatycznie rozpoczynają wdrażanie drugiego kroku.

Drugi krok „Samodzielnej obsługi"

Krok drugi zdefiniowano jako eliminację źródeł powstawania problemów (ang. elimination sources of contamination). Inicjuje on pracę zespołów interdyscyplinarnych. Wszystkie obserwacje zauważone w czasie regularnych inspekcji "Samodzielnej obsługi" stanowią początek rozważań dla obu stron konfliktu i wyznaczają zadania w ramach filaru "Skoncentrowane usprawnienia" (ang. Focused Improvement). Pierwszym działaniem w ramach pracy zespołów było stworzenie tymczasowych procedur mycia i inspekcji. Ułatwiły one ustalenie optymalnych warunków utrzymania obiektu technicznego przez określenie podstawowych parametrów mycia, inspekcji oraz wymiany części zużytych. Po zdefiniowaniu i osiągnięciu pożądanych parame­trów wśród operatorów narodziła się potrzeba ich utrzymania. Filar "Samodzie­lna obsługa" zmienia zachowania ludzkie przez zmianę ich sposobu myślenia i działania. Z podejścia ukształtowanego przez stwierdzenie "usterki i awarie zawstydzają" pracownicy zauważają, że "usterki i awarie są okazją do usprawnień". Dzięki uczestniczeniu operatorów w rozwiązywaniu problemów dotyczących usprawnień użytkowanych przez nich obiektów technicznych, w znacznym stopniu złagodzone zostały konflikty eksploatacyjne. Jednocześnie sami operatorzy z większym zaangażowaniem i chęciami czyszczą i przeprowa­dzają inspekcję obiektów technicznych. Wiedząc, że mają wpływ na zacho­dzące zmiany, dążą, aby ich czyszczenie i inspekcje były łatwiejsze, dokładniejsze i coraz mniej czasochłonne, stąd też konieczne stały się nieustanne usprawnienia zmierzające do ułatwienia czynności obsługowych. Dodatkowo zauważona zostaje konieczność eliminacji miejsc generujących zanieczyszczenia, wycieki, korozje, tak, aby zapobiegać ich powstawaniu w zamian za regularne czyszczenie.

W tym kroku zespoły odkrywają, że przyczyny w wystąpieniu problemu typu wycieki, korozje lub nieprawidłowości, jak awarie i usterki, mają dość głębokie, wielostronne źródła. Przy użyciu skomplikowanych analiz np. FMEA (ang. Failure Mode & Effects Analysis) lub prostszych PDCA (Plan-Do-Check-Act) dochodzą wspólnie do pełnego zrozumienia tematu problemu. Przeprowadzenie analiz rozpatrywanych problemów, wraz z pełnym zrozumieniem budowy i fun­kcjonowania obiektu technicznego, prowadzi do znalezienia prawdziwych źródeł problemów (np. miejsc generowania wycieków). Wiedza zdobyta podczas takiej wnikliwej obserwacji sprzyja pełniejszemu zrozumieniu zaistniałych problemów i znalezieniu konstruktywnych rozwiązań.

Trzeci krok „Samodzielnej obsługi”

W kroku trzecim wypracowane zostają standardowe procedury czyszczenia, inspekcji oraz dodatkowo smarowania, z języka angielskiego: preparation of cleaning, inspection and lubrication standards. Operatorzy bogatsi o doświadczenia dwóch wcześniejszych kroków potrafią zaobserwować tzw. najlepsze praktyki i w rezultacie ustalić optymalne (w ich przekonaniu) parametry utrzymania obiektów technicznych. W czasie dwóch pierwszych kroków operatorzy zbierali informacje, rosła ich wiedza i umiejętności tak, aby zweryfikować stworzone przez kierownictwo standardowe procedury, które w dość znacznej mierze odbiegają od rzeczywistości produkcyjnej.

Do całego szeregu czynności obsługowych dochodzi również smarowanie obiektów technicznych. Cały proces wdrożenia czynności smarowania wygląda praktycznie tak samo, jak w przypadku czyszczenia i inspekcji. Przykładowo miejsca generowania wycieków oleju są eliminowane, a ciężko dostępne punkty smarownicze są usprawniane przez zespoły interdyscyplinarne. Jednocześnie zespoły - po włączeniu smarowania do czynności obsługowych - jeszcze raz ustalają podstawowe parametry utrzymania obiektów technicznych.

W zakładzie wszystkie czynności związane ze smarowaniem należy do obowiązków dedykowanych techników, potocznie nazywanych konserwatorami. Osiem typów olejów, pięć smarów, często reklamowane nieregularne dostawy nie stanowiły źródeł prob­lemu, gdyż zajmowali się tymi sprawami wyłącznie oni. Ponadto w przeszłości smarowanie uważane było przez kierownictwo za czynność mało skompliko­waną i nigdy nie było poważnie rozważane. W rezultacie dochodziło czasami do drobnych usterek, jednak nigdy nie przyjmowały one skali poważnej awarii. Sytuacja uległa gwałtownej zmianie, gdy od techników zaczęto wymagać wyższych kwalifikacji i wzrostu prewencyjnej obsługi maszyn w zamian za przysłowiowe "gaszenie pożarów". Operatorzy musieli przejąć większość obowiązków "byłych" konserwatorów. Trzeci krok "Samodzielnej obsługi" spowodowała zmianę całego procesu smarowania zaczynając od standaryzacji olejów i smarów, zdefiniowania punktów smarnych i miejsc do smarowania, aż po określenie częstotliwości, przeprowadzenie szkoleń i nieustannych usprawnień ułatwiających dojście do punktów smarowania.

Kolejne kroki zakładają przejęcie kolejnych prac obsługowych związanych z mocowaniem, ustawieniami i regulacjami parametrów pneumatyki, hydrauliki i elektroniki, jak również włączanie operatorów w prace naprawcze, remontowe oraz diagnostyczne. Docelowo operatorzy mają wykonywać kompleksową obsługę obiektów technicznych.

6. Panowanie nad konfliktem eksploatacyjnym poprzez skoncentrowane usprawnienia

Jednym z najistotniejszych sposobów efektywnego panowania w sys­temie TPM nad konfliktem jest praca zespołowa. Podczas omawiania "Samodzielnej obsługi" podkreślono wielokrotnie duże znaczenie, jakie odgrywa zespół. Jeden z filarów TPM nazywany "Skoncentrowane usprawnienia", (ang. Focused Improvement), koncentruje się na wyznaczaniu celów dla zespołów, inicjowaniu procesu nieustannych usprawnień oraz poszukiwaniu coraz lepszych rozwiązań.

Przed wdrożeniem TPM widać było wyraźny podział pomiędzy działem produkcji a służbami utrzymania ruchu w strukturze organizacyjnej zakładu. W miarę wdrażania TPM zaczęto powoływać zespoły problemowe, których celem było znalezienie rozwiązania eliminującego przykładowo daną nieprawidłowość. W skład tych zespołów wchodzili wszyscy uczestnicy stron konfliktu.

Okazuje się jednak, że podstawowym warunkiem efektywnej pracy zespołów jest zdobycie zaufania kierownictwa do tego zespołu. W większości zakładów kierownictwo ma problemy ze scedowaniem odpowiedzialności i pewnych decyzji na swoich pracowników. W miarę jednak jak zaczynają się pojawiać pierwsze korzyści (50% redukcja odpadów, 20% regulacji …), zespoły zaczęły zdobywać coraz większą niezależność i mieć coraz większy wpływ na zmiany zachodzące w zakładzie. Jednocześnie kierownictwo z pozycji władzy przechodzili do prawdziwego motywowania, zachęcania i podnoszenia, komu­nikacji pomiędzy pracownikami. Ponadto kierownictwo zaczyna postrzegać porażki pracow­ników jako elementy procesu uczenia, przez co zespoły stawały się bardziej odważne i wpływowe. Zdecydowanie również wzrastają kompetencje zespołów, gdyż jego członkami są pracownicy o różnych kwalifikacjach i doświa­dczeniach. Ponadto uczestnictwo obu stron konfliktu w spotkaniach zespołów umożliwia powstanie całego szeregu konstruktywnych rozwiązań. Ten uregulowany sposób rozwiązywania problemów jasno i precyzyjnie definiuje nowe zadania i odpowiedzialności. W dość naturalny sposób kształtuje się nowy podział ról, a każdy z członków może indywidualnie poczuć się ważny. Poprzez wzrost przekonania do wspólnie wypracowanych rozwiązań, rośnie zaangażowanie w pracę zespołu, co skutecznie poprawi efektywność jego pracy.

Rysunek 15 - Skoncentrowane usprawnienia redukujące czas czynności obsługowych

Skoncentrowane nieustanne usprawnienia, wdrażane przez inter­dyscyplinarne zespoły, są logiczną konsekwencją działań wykonywanych w ramach „Samodzielnej obsługi". Operatorzy lepiej rozumieją funkcjonowanie maszyn i urządzeń, posiadają bardziej wartościowe informacje dotyczące częstotliwości, czasu i warunków występowania nieprawidłowości. Mogą również uczestniczyć w rozwiązywaniu problemów związanych z ich występo­waniem poprzez nieustanne usprawnienia, przez co czują się współodpowie­dzialni za zachodzące zmiany. Wśród pracowników wzrosła motywacja, gdyż oprócz wykonywania rutynowych czynności związanych z bezpośrednim użytkowaniem obiektów technicznych, mogą mieć bezpośredni wpływ na wdrażane rozwiązania. Z drugiej strony włączenie techników do pracy zespołów w znacznym stopniu przyczyniło się do fachowego spojrzenia na rozważany problem. Jest to świetna okazja do dzielenia się z operatorami swoją wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem technicznym. Jednocześnie jest to szansa na przekazanie pewnych prac obsługowych, gdzie dla techników były to czynności bardzo żmudne i nieciekawe, a dla operatora okazywały się atrakcyjne, gdyż poprawiały jego wizerunek jako coraz lepszego eksperta w obsługiwaniu obiektu.

Najbardziej jednak widoczną korzyścią była redukcja czasu trwania czynności obsługowych. Dla przykładu podając krok pierwszy "Samodzielnej obsługi", powodował on wydłużenie czasu trwania czynności czyszczenia i inspekcji do czterech godzin w ciągu tygodnia. Skoncentrowane usprawnienia zmniejszyły ten czas do dwudziestu minut. Uzyskane wyniki produkcyjne uległy znaczącej poprawie. Przykładowo wykonanie planu produkcyjnego wzrosło prawie o 20%, a całkowita efektywność maszyn wzrosła o15%.

Zakład zauważał bardzo duże korzyści, jakie z pracy zespołów, dlatego zdecydował się na przenoszenie dobrych praktyk na pozostałe, wspierające produkcję działy fabryki, jak: dział jakości, rozwoju, logistyki czy zakupów.

5. Podsumowanie

W zakładzie produkcyjnym wdrożenie systemu, TPM w znacznym stopniu ułatwia panowanie nad konfliktem eksploatacyjnym. Zmiany, jakie mają miejsce w przedsiębiorstwie usprawniają procesy komunikacyjne pomiędzy obsługującymi a użytkującymi obiekty techniczne. Wzrost wiedzy i umiejęt­ności obu stron konfliktu staje się wysoko motywującym czynnikiem ułatwiającym zmianę zadań i obowiązków. Dzięki temu zmniejsza się ilość interwencji usuwających skutki awarii, do których wzywani byli technicy. Jednocześnie większość działań naprawczych zastąpiona zostaje prewencyjnymi. Tech­nicy zaczynają widzieć korzyści z dzielenia się wiedzą, gdyż mają zdecydowanie więcej czasu na podnoszenie swoich kwalifikacji, aby lepiej i dokładniej wykonywać przeglądy prewencyjne. Ponadto operatorzy przejmując dużą ilość rutynowych czynności obsługowych, czują się ważniejsi i bardziej odpowie­dzialni za swoje miejsca pracy, a idąc dalej za obiekty techniczne. Praca zespołowa ułatwia nie tylko wyznaczanie spójnych celów dla obu stron konfliktu, ale również włączanie pracowników w proces ich wyznaczania. Jednak zasadniczą korzyścią wynikającą z wdrożenia TPM jest świadomość rodząca się wśród pracowników, która w konfliktach i towarzyszących im problemach znajduje okazję do nieustannych usprawnień.

6. Literatura

1. Nakajiama S.: Introduction to TPM - Portland, Oregon 1996

2. Downarowicz O.: System eksploatacji. Zarządzanie Zasobami Techniki.

Politechnika Gdańska, Instytut Technologii Eksploatacji. Gdańsk-Radom 1997.

3. Kosieradzka A.: Programowanie poprawy produktywności - ORGMASZ Warszawa 1998

4. http://www.zie.pg.gda.pl/~jcz/

5. http://www.zie.pg.gda.pl/zeiest/pracownicy/downarowicz.htm

6. Petersen D.: Praca zespołowa. Nowe pomysły zarządzania na lata 90. Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993.

7. Materiały z kursu TMP prowadzonego przez Philips Training Center

8. http://www.plant-maintenance.com/maintenance_articles_tpm.shtml

9. http://oeetoolkit.nl/Forum/OIS_frm.htm

10. Womack J.P.: Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu - Warszawa 2001

7. Spis rysunków

M P B SUM IWPB

P P 2

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Modelowanie Procesów Biznesowych 31

Cel - 100% redukcji strat

CZAS

Redukcja strat

Kolejne działania usprawniające

Proces A

Proces B

Proces C

PÓŁPRODUKT

PÓŁPRODUKT

PÓŁPRODUKT

PRODUKT

PROCES

WADA:

• Produkt zablokowany

• Konieczna inspekcja partii

AWARIA:

• Produkcja wstrzymana

• Konieczna naprawy maszyny

WADA:

• Produkt zbrakowany

• Zmniejszona ilość w wyprodukowanej partii

Rozwiązywanie problemów

Działania

CZAS

Użytkowanie i dozór maszyny

Samodzielna

obsługa

Użytkownicy obiektów technicznych

Obsługujący obiektów technicznych

Działania prewencyjne

Szkolenia

Działania

CZAS

Działania naprawcze

12 SKRZYNEK

3 SKRZYNEKI

PROJEKT

KONCENTRACJA USPRAWNIENIA

Krok 1

Krok 2

Krok 3

Krok 6

Krok 7

KONCENTRACJA USPRAWNIENIA

Efekt redukcji usterek

FAZA 1 TPM

Krok 4

Krok 5

Zmiana wyposażenia

KONCENTRACJA USPRAWNIENIA

20 minut

Zmiana zachowań ludzkich

Zmiana sposobu myślenia

Usterki zawstydzają operatorów

Zmiana sposobu myślenia

Usterki zawstydzają operatorów

Efekt

Brak defektów jakościowych

i

przestojów linii

Zmiana środowiska pracy

KROK 1

Samodzielnej obsługi

Czas trwania czynności

FAZA 2 TPM

KROK 2

Samodzielnej obsługi

KROK 3

Samodzielnej obsługi

KROK 4

Samodzielnej obsługi

Wiedza i umiejętności operatorów

Wstępne czyszczenie i inspekcja

Eliminacja źródeł problemów

Smarowanie

Kontrole i inspekcja

---