Socjologia organizacji

Wykład 1 25.02.2010

Organizacja - to zaplanowana koordynacja aktywności pewnej liczby osób dla osiągnięcia wspólnego celu przez podział prac i funkcji oraz dzięki hierarchii władzy i odpowiedzialności. Organizacje to ludzie, na którą oni się składają.

Edgar Schnie:

„zaplanowana koordynacja aktywności pewnej liczby osób dla osiągnięcia wspólnego celu przez podział pracy i funkcji oraz dzięki hierarchii władzy i odpowiedzialności” Cechy organizacji: koordynacja (umożliwiają zaspokojenie potrzeb pragnień/koordynacja wysiłków w zaspokajaniu ludzkich potrzeb). wspólne cele (aby koordynacja przyniosła oczekiwane rezultaty, organizacja musi mieć określone wspólne cele, pojęcie osiągania wspólnych celów poprzez koordynowanie działań współpracowników) podział pracy (związane ze zróżnicowaniem funkcji, które jednostki pełnią w organizacji, organizacja dzieli funkcje na: produkcyjne, ekonomiczne, personalne, dystrybucyjne, rozwojowe itp.) integracja (w związku z podziałem pracy konieczne jest istnienie funkcji integracyjnej aby poszczególne elementy organizacji osiągały wspólne cele)

S.Robbins

„struktura formalna o planowej organizacji, która obejmuje dwie lub więcej osób, które mają wspólny cel. Charakteryzują i określają jej członków” przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe szpitale jednostki wojskowe

Wyznaczniki przydatności pracownika

• Wydajność (zaangażowanie w pracy, duże korzyści)

• Absencja (negatywny wpływ, pracownik często opuszczający pracę jest mało interesujący)

• Częstotliwość zmian miejsca pracy (zwiększa koszty i zmusza do powierzania obowiązków mniej wykwalifikowanym pracownikom)

• Zadowolenie z pracy (są to pracownicy, którzy chcą rozwiązywać zadania ambitne, jest to dla nich oznaką zaufania pracodawcy)

Dlaczego pracownik powinien być zadowolony z pracy?

1. Zależność między zadowoleniem z pracy, a wydajnością pracownika

2. Zadowolenie pracownika jest istotne dla menadżera, bo: taki pracownik będzie lepiej pracował, większa wydajność, nie będzie szukał nowego zatrudnienia.

3. Dostarczanie ambitnych zadań jako nagrody wewnętrznej - etyczny obowiązek managerów. Wielu pracowników pracuje lepiej kiedy robi ambitne zadania, w których można się wykazać, które są interesujące

Niezadowolenie z pracy powoduje: że pracownik będzie szukał nowego miejsca pracy, będzie demotywować innych.

Nauka o zachowaniu organizacji jest nauką behawioralną, powiązaną z: socjologią, psychologią społeczną, antropologią kulturową, politologią

Cele nauki o zachowaniach w organizacji:

Wyjaśnienie	wykorzystujemy do określenia przyczyny, okoliczności np. zwalnianie się z pracowników, (czemu?) niska płaca, brak możliwości rozwoju, awansu, monotonia pracy, plotki o złej sytuacji finansowej firmy-są to zjawiska, którym można zapobiec.
Przewidywanie	skupia się na przyszłych wydarzeniach, aby określić jakie mogą być skutki danego działania np. menażer zastanawia się, co zmieni się wprowadzając komputery, czy nową linię produkcyjną. Pojawiają się obawy wśród pracowników
Kontrolowanie	uważany za najbardziej kontrowersyjny, chodzi o wywieranie wpływu (zostaje problem etyczny). Jak wpłynąć na pracowników, żeby lepiej pracowali ( na co dzień poddawani jesteśmy manipulacji często nie wiedząc o tym)

Problemy, z którymi spotykają się menadżerowie:

Poprawa jakości i wydajności	kompleksowe zarządzanie przez jakość: metoda zarządzania - działa się tak, aby klient był zadowolony. np. wrotki - etapy rozwoju, udoskonalanie. reengineering - jest to metoda, która zmusza menadżera do przemyślenia jak należałoby wykonywać pracę, jaka powinna być struktura organizacji gdybyśmy zaczynali od nowa (od zera)
Doskonalenie umiejętności interpersonalnych
Zarządzanie różnorodnością siły roboczej	Menedżer musi się dostosować do różnorodności siły roboczej Wyznacznikiem różnorodności jest: wielokulturowość, płeć, rasa, narodowość, niepełnosprawność; członków różnych kultur należy inaczej motywować, np. USA rywalizacja; menedżerowie powinni nauczyć się rozpoznawać różnice między pracownikami, zapewnić im poczucie stabilności zatrudnienia; nie powinno być dyskryminacji ani molestowania; złe zarządzanie różnorodnością może spowodować konflikty między-personalne, brak komunikacji
Odpowiedz na globalizację	Np Mc'donalds, który ma swoje restauracje na całym świecie: menadżer, co raz częściej może znaleźć się na terenie innych krajów. może zostać przeniesiony, gdzie spotka się z inną kulturą. może kierować pracownikami, których percepcje/umiejętności będą się różnić od tych, z którymi miał do tej pory do czynienia

Wykład 2 04.03.2010

Delegowanie uprawnień	Menedżer przekazuje pracownikom coraz więcej władzy tak, aby mieli większy wpływ na to, co się dzieje w firmie, taka samodzielność odpowiada pracownikom, bo mogą realizować swoje potrzeby np. samorealizację
Stymulowanie innowacji i zmiany	Zadaniem Menedżera jest pobudzanie inwencji pracowników i tolerancji wobec zmian Zmiany muszą być częste bo wymaga tego konkurencja Firmy musza być elastyczne: poprawa usług walka z konkurencją poprzez oferowanie nowych usług dostosowanie się do rynku Pracownicy mogą być motorem zmiany ale również przeszkodą (nowe technologie)
Dostosowanie do tymczasowości	Skrócił się czas wprowadzania kolejnych zmian, zmiana jest troską większości menadżerów, wynika z ciągłego doskonalenia. Pracownicy muszą umieć radzić sobie w tymczasowości, być elastyczni Menagerowie muszą się liczyć z tym, że nie można przyzwyczajać się do rzeczy, bo mogą się one zmienić
Osłabienie lojalności pracowników	Pracownicy dotychczas oczekiwali: bezpieczeństwa zatrudnienia, premii, stałości płacy Od połowy lat 80-tych w odpowiedzi na rywalizację, przejmowanie firm, wykupywanie ich udziałów - przedsiębiorstwa zrezygnowały z bezpieczeństwa zatrudnienia Pracownicy nie czują się związani ze swoją firmą - częsta zamiana miejsc pracy, Skłonność dotycząca oszczędności, dotycząca zamykania firm i fabryk Oszczędności: przenoszenie pracowników do „tańszych” krajów przenoszenie produkcji do krajów z tańszą siłą roboczą tańsze płace realne, wprowadzanie nowych maszyn, które zastępują pracowników, a zwiększają wydajność pracy eliminacja szczebli zarządzania zastępstwo pracowników stałych pracownikami sezonowymi,
Kształtowanie zachowań etycznych	- Członkowie organizacji spotykają się z dylematami etycznymi, gdzie muszą się opowiedzieć za jedną ze stron - w świecie organizacji, gdzie ogranicza się zatrudnienie a od pracowników wymaga się dużej wydajności pracy, często dochodzi do łamania przepisów, omijania ich

1. WARTOŚCI

Wartości

to problem wywołujący najwięcej emocji np. czy kara śmierci jest słuszna? Czy dążenie do władzy jest czymś słusznym? to problem, w którym jest łatwo dyskutować, ale trudno kogoś do czegoś przekonać to zasadnicze przeświadczenie, że określone postępowanie lub ostateczny cel życia są osobiście lub społecznie bardziej atrakcyjne niż odmienne postępowanie to zasady, przeświadczenia, że określone postępowanie bądź określony cel życia, są osobiście lub społecznie bardziej atrakcyjne niż przeciwne, czy sprzeczne z nimi postępowanie lub ostateczny cel życia. Mają zabarwienie moralne. Są nośnikami poglądów o tym, co jest dobre, a co złe, co jest sprawiedliwe, a co jest pożądane. System wartości to hierarchia wartości. Można je klasyfikować, ale nie można dokonać jednej klasyfikacji dla wszystkich grup społecznych, czy wiekowych.

Milto Rokeach skala wartości		jego skala składa się z 2 zbiorów, każdy obejmuje 18 pojedynczych wartości. Skala ta zmienia się w poszczególnych grupach
	wartości ostateczne (autoteliczne)		odnoszą się do pożądanych, ostatecznych celów egzystencji człowieka harmonia wewnętrzna, osiągnięcia, piękno świata, pokój na świecie, prawdziwa przyjaźń, przyjemność, równość, uznanie społeczne, wolność, zbawienie.
	wartości instrumentalne		odnoszą się do preferowanych sposobów zachowania lub środków służących osiąganiu wartości ostatecznej logiczność, miłość, odpowiedzialność, odwaga cywilna, ofiarność, radość, schludność, umiejętność, uprzejmość, wyobraźnia.

Wykład 3 12.03.2010

Podstawowe rodzaje etyki pracy

protestancka etyka pracy	zalicza się osoby, które zaczęły pracę w latach od połowy 40-tych do 50-tych; pracownicy, którzy dorastali w latach kryzysu, II wojna światowa, na ogół zatrudnieni w jednej firmie, zwykle lojalni wobec pracodawcy. Wartości: wygodne życie, bezpieczeństwo rodziny. Cechy: pracowitość, konserwatyzm i lojalność wobec organizacji
egzystencjalizm życia	praca od początku lat 60-tych do połowy lat 70-tych . Ulegli w USA silnym wpływom Kennedy'ego, wojny z Wietnamem; ruchy hipisowskie; powojenne pokolenie. Wartości: jakość życia ważniejsza niż dochody, gromadzenie dóbr materialnych. Wolność i równość Cechy: nonkonformizm, lojalność wobec siebie samego, a nie pracodawcy, dążenie do samodzielności
pragmatyzm	praca od połowy lat 70-tych do połowy lat 80-tych. Powrót społeczeństwa do tradycyjnych wartości, większy nacisk na sukcesy i osiągnięcia materialne, „cel uświęca środki”; instytucje jako narzędzia kariery, sukcesu Cechy: chęć sukcesów i osiągnięć, ambicja, pracowitość, lojalnośc wobec własnej kariery
generacja „X”	ludzie, którzy zaczęli pracować od połowy lat 80-tych do połowy lat 90-tych. Kształtuje tę grupę globalizacja, upadek komunizmu, komputery, AIDS.. Wartości: rodzina, więzy międzyludzkie, przyjaźń, szczęście, przyjemność, pieniądze są ważne, ale jako wskaźnik umiejętności, osiągnięć zawodowych, ważny czas wolny. To pokolenie jest mniej skłonne do osobistych poświęceń dla pracodawcy. Cechy: elastyczność, możliwość wyboru, zadowolenie z pracy, dążenie do satysfakcji zawodowej oraz do odpowiedniej ilości czasu wolnego, lojalność wobec innych

Wartości w różnych kulturach: różne kultury cenią różne wartości. Porównanie między kulturą amerykańską a japońską - Amerykanie to indywidualiści, osoby niepowtarzalne, w Japonii wpaja się kompromis - praca w grupach, zespołach.

Schemat oceny kultur Geerta Hofstede'a			badał wartości związane z pracą u ok. 166 tys pracowników w 40 krajach w koncernie IBM Na podstawie badań stwierdził, że managerowie i pracownicy różnią się w następujących wymiarach:
dystans władzy
	określa relacje między przełożonymi i podwładnymi stopień akceptacji nierównomiernego podziału władzy w organizacjach i instytucjach w danym kraju waha się od względnej równości do bezwzględnej nierówności
indywidualizm a kolektywizm
	indywidualizm	określa, w jakim stopniu ludzie wolą działać jako jednostki, a nie jako członkowie grupy (np. USA).
	kolektywizm	niewielki stopień indywidualizmu (np. Japonia)
ilościowe lub jakościowe podejście do życia
	ilościowe	określa, w jakim stopniu przeważają takie wartości jak: rywalizacja, asertywność, zdobywanie pieniędzy i dóbr materialnych
	jakościowe	świadczy o tym, w jakiej mierze ludzie cenią więzi, okazują wrażliwość, troskę o dobro innych
unikanie niepewności
	stopień, w jakim ludzie w różnych krajach wolą sytuacje pewne od tych niepewnych. W krajach, w których unika się niepewności występuje pewien poziom lęku
orientacja długodystansowa i krótkodystansowa
	długodystansowa			w krajach tych ludzie patrzą daleko w przyszłość; wartość - zapobiegawczość i wytrwałość
	krótkodystansowa			tu i teraz, ludzie żyją chwilą obecną ceni przeszłość i teraźniejszość, szanuje tradycję i zobowiązania społeczne

1. POSTAWY

Postawy

są to deklaracje wyrażające ocenę pozytywną lub negatywną pewnych przedmiotów, osób i zdarzeń. odzwierciedlają nasze upodobania. jedna osoba może mieć tysiące postaw postawy związane z praca to: stosunek do pracy zaangażowanie w pracę zadowolenie z pracy

Zadowolenie z pracy		oznacza ogólną postawę jednostki wobec wykonywanej pracy Na zadowolenie z pracy wpływa:
	praca wymagająca wysiłku umysłowego		coś, co wymaga od nas aktywnego zaangażowania pracować ale się nie napracować W warunkach umiarkowanych wymagań pracownicy są zadowoleni; zbyt wysokie wymagania budzą niechęć zaś zajęcia mało wymagające stają się nudne pracownik lubi jak wykorzystywane są jego umiejętności oraz jak są różnorodne zajęcia, lubią w pracy swobodę ważna też jest informacja zwrotna dotycząca oceny pracy, pracownik ma świadomość jak jest oceniany
	sprawiedliwa zaplata		Lokalne standardy wynagrodzenia zależą od miejsca, w którym pracownik pracuje, wynagrodzenia, jakie otrzymują pracownicy na danym stanowisku w firmach o podobnej działalności, a także od poziomu życia, od cen itp. jeżeli płacę uznaje się za uczciwą względem danego stanowiska, do kwalifikacji pracownika oraz lokalnych standardów wynagrodzenia to przynosi ona zadowolenie
	możliwość awansu,		pracownicy chcą znać kryteria awansu i nagród
	atmosfera w pracy		życzliwi koledzy Praca zaspokaja nasze potrzeby m. in. Potrzeba kontaktu z ludźmi.
	odpowiednie warunki pracy

Wpływ zadowolenia a wydajność	Wpływ zadowolenia a wydajność-życzliwa atmosfera wśród pracowników nie zawsze wpływa na wydajność pracy. Tak samo jak zadowolenie z pracy. Wydajność zależy często od warunków pracy
Zaangażowanie w pracę	to stopień, w jakim pracownik identyfikuje się z daną pracą i aktywnie w niej uczestniczy

1. POSTRZEGANIE

Percepcja		postrzeganie zdolność obserwacji, proces w którym jednostka organizuje i interpretuje swoje doznania zmysłowe, aby nadać sens otoczeniu. kształtowanie a niekiedy zniekształcenie spostrzeżeń zależy od wielu czynników:
	cechy postrzegającego		postawy osobowość motywy zainteresowania wcześniejsze doświadczenia oczekiwania
	cechy postrzeganego przedmiotu		osoby wyróżniające się dużą atrakcyjnością bądź brzydotą osoby zachowujące się głośno w grupie itp.
	warunki postrzegania		czas miejsce oświetlenie temperatura inne czynniki sytuacyjne

Teoria atrybucji

Teoria nawiązania do percepcji Obserwując ludzi próbujemy znaleźć przyczyny ich zachowania Postrzeganie i ocena danej osoby w danym momencie w dużym stopniu podlega naszym przekonaniom o stanie psychicznym tej osoby wyjaśnia, dlaczego różnie oceniamy ludzi w zależności od znaczenia, jakie przypisujemy danemu zachowaniu. Obserwując zachowanie jednostek próbujemy je określić w kategoriach przyczyn: zewnętrznych i wewnętrznych. (Na ogół zakładamy, że zachowanie innych podlega kontroli wewnętrznej, natomiast, kiedy sami tłumaczymy nasze zachowania, podajemy przyczyny zewnętrzne.) Zachowania wynikające z przyczyn wewnętrznych to takie, które podlegają osobistej kontroli zachowania zewnętrzne są wywołane czynnikami niezależnymi od jednostki

Wykład 4 18.03.2010

Czynniki wpływające na nasz osąd teorii atrybucji
Dystynktywność	określa, czy dana osoba zachowuje się różnie w różnych sytuacjach określa, czy dane zachowanie jest typowe dla danego człowieka, czy też nie czy osoba, która non stop wymiguje się od obowiązków po raz kolejny spóźniając się do pracy zostaje poddana ocenie, iż zachowanie to wynikło z wpływu czynników wewnętrznych jeśli ktoś się nagle zachowuje nietypowo to obserwator zachowanie to ocenia jako wywołane czynnikami zewnętrznymi (atrybucja zewnętrzna)
Zgodność zachowania	jeżeli wszyscy w podobnej sytuacji zachowują się w ten sam sposób mówimy o zgodności zachowania; z punktu widzenia atrybucji w tym przypadku podciągamy zachowanie pod wpływ czynników zewnętrznych
Konsekwencja	obserwator poszukuje konsekwencji w działaniu; obserwator poszukuje czy dana osoba zwykle postępuje podobnie im częściej dana sytuacja się powtarza, obserwator przypisuje takie zachowanie czynnikom wewnętrznym

Błędy lub zniekształcenia atrybucji

Podstawowy błąd		oceniając kogoś mamy tendencję do przeceniania czynników wewnętrznych i lekceważenia czynników zewnętrznych.
Tendencja do obrony ego		informacja zwrotna, jaką otrzymują pracownicy zostanie przez nich przekształcona w zależności od tego, czy będzie ona pozytywna, czy negatywna. Można powiedzieć, że jest to mechanizm obronny. Jeśli osoba zostanie pozytywnie oceniona, to będzie zasługi przypisywała sobie (czynn wewnętrz), a jeżeli negatywnie to złoży winę na czynn. zewnęt.
Uproszczenia w ocenianiu innych		ocenianie innych często sprawia trudności. Aby ułatwić sobie zadanie, dokonujemy pewnych uproszczeń. Niektóre z nich są korzystne, ponieważ umożliwiają szybkie i trafne spostrzeżenia oraz dostarczają wiarygodnych danych prognostycznych Uproszczenia mogą jednak być powodem poważnych błędów.
	selektywność		ponieważ człowiek nie może przyswoić sobie wszystkiego, co obserwuje, więc jego spostrzeżenia cechuje selektywność. Są to cechy dobierane w zależności od zainteresowań, pochodzenia, doświadczenia i postaw obserwatora. Selektywna percepcja pozwala na „szybkie czytanie" innych, jednak nie bez ryzyka stworzenia niedokładnego obrazu np. mamy tendencję do przypisywania pozytywnych cech osobom, które są ładne. często charakterystyka opiera się na wyglądzie zewnętrznym, oceniamy na podstawie cech najbardziej widocznych łatwiej jest oceniać, gdy uznamy, że osoby są do nas podobne; założenie podobieństwa powoduje, że postrzeganie innych zależy bardziej od tego, jaki jest obserwator, niż od tego, jaka jest osoba obserwowana.
	Projekcja		wyświetlanie, wyszukiwanie u innych tych samych cech charakteru jak u nas, przypisywanie tych cech, np. swoją złą cechę komuś innemu, żeby poprawić swój nastrój.
	stereotypizacja		opiera się na przyjętych w grupie stereotypach, np. „żonaci rzadziej zmieniają pracę niż kawalerowie", jeżeli stereotyp jest bliski prawdy to stosowanie takiego uogólnienia pomaga w ocenie, zaś jeśli nie ma pokrycia w faktach zniekształca ją

Efekt Halo (aureoli)

mamy z nim do czynienia, kiedy tworzymy ogólne wyobrażenie jednostki na podstawie pojedynczej cechy, jak inteligencja lub wygląd; efekt ten ujawnia się często w rozmowach kwalifikacyjnych. Prowadzący rozmowę może uznać, że niedbale ubrany kandydat jest os nieodpowiedzialną, ma nieprofesjonalną postawę i niewielkie zdolności, podczas gdy w rzeczywistości osoba ta może być odpowiedzialna i kompetentna. W tej sytuacji jedna cecha przesłoniła inne w ogólnym postrzeganiu jednostki.

1. UCZENIE SIĘ

Uczenie się

istotne gdyż, niemal każde zachowanie człowieka jest wyuczone, oprócz instynktownych odruchów. Jest to stosunkowo stała zmiana w zachowaniu powstająca w wyniku doświadczenia, podstawowym sposobem nauczania jest nagradzanie umożliwia przystosowanie się do środowiska i opanowanie go potocznie to proces, który odbywa się w szkole z punktu widzenia psychologii szkołą jest dla nas życie, kolejne doświadczenia i proces ten trwa całe życie

Prawo Efektu

zasada uczenia się zachowanie jest wynikiem jego konsekwencji Zachowania o korzystnym efekcie mają tendencję do powtórzeń Zachowania o niekorzystnym efekcie mają tendencję do zanikania kształtowanie pewnych modeli zachowań i ich powtarzanie Unikanie zachowań przykrych, powtarzanie dobrych.

OSOBOWOŚĆ - EMOCJE

Osobowość

kombinacja cech psychicznych, jakimi posługujemy się w klasyfikacji jednostki,

Podstawowe cechy osobowości: dwubiegunowateoria Cattella

skrytość - otwartość niska inteligencja - wysoka inteligencja uczuciowość - stabilność emocjonalna uległość - władczość powaga - beztroska oportunizm (podporządkowanie) - sumienność lękliwość - brawura oschłość - wrażliwość				praktyczność - wyobraźnia prostoliniowość - spryt pewność siebie - nieśmiałość konserwatyzm - nowatorstwo zależność od grupy - samowystarczalność/samodzielność impulsywność - powściągliwość swoboda - napięcie ufność - podejrzliwość
Wskaźnik typów Briggs Myers			test osobowości złożony ze 100 pytań dotyczących tego co czujemy lub jak postępujemy w określonych sytuacjach na podstawie odpowiedzi udzielanych w teście jednostki ocenia się jako ekstrawertyczne E - introwertyczne I poznawcze S - intuicyjne N myślące T - uczuciowe F obserwujące P - oceniające J kombinacje tych określeń tworzą 16 typów osobowości
	INTJ	osoby introwertyczne, intuicyjne, myślące i oceniające wizjonerzy, osoby sceptyczne, krytyczne, niezależne, zdecydowane, uparte
	ESTJ	osoby ekstrawertyczne, poznawcze, myślące i oceniające organizatorzy, osoby praktyczne, realistyczne, trzeźwo myślące, mające wrodzony talent do interesów, lubiące kierować
	ENTP	osoby ekstrawertyczne, intuicyjne, myślące i obserwujące konceptualiści, osoby szybkie, błyskotliwe, wszechstronnie uzdolnione, szybkie w rozwiązywaniu problemów lecz zaniedbujące rutynowe czynności
	NT	osoby intuicyjne i myślące stanowią 5% populacji

Model wielkiej piątki		pięcioskladowy model osobowości 5 wymiarów osobowości stanowi fundament wszystkich cech osobowości Poniższe składniki nazywane są wymiarami osobowości, ponieważ są to cechy ogólne, znajdujące się na jednym biegunie, którym na przeciwnym biegunie odpowiadają cechy, wymiary im przeciwne.
	ekstrawersja		towarzyskość, rozmowność, asertywność
	ugodowość		życzliwość, gotowość do współpracy, osiąganie wspólnego rozwiązania, ufność wobec partnera
	sumienność		odpowiedzialność, niezawodność, wytrwałość, dążenie do osiągnięć
	stabilność emocjonalna		biegun dodatni: opanowanie, poczucie bezpieczeństwa, aktywność biegun ujemny: napięcie, nerwowość, przygnębienie, niepewność
	otwartość na doświadczenia		wyobraźnia, zmysł artystyczny, wysoka inteligencja

Badania nad Wielką 5 przyczyniły się do wyodrębnienia 5 kategorii zawodowych:

1. profesjonaliści, w tym inżynierowie, prawnicy, księgowi

2. policjanci

3. menagerowie

4. handlowcy

2. robotnicy

Miarą dokonań zawodowych były oceny wyników pracy, a także umiejętność uczenia się oraz dane personalne- wysokość zarobków. Na podstawie tych badań stwierdzono, że sumienność jest prognostykiem osiągnięć zawodowych we wszystkich grupach, natomiast wartość prognostyczna pozostałych wymienionych wymiarów osobowości zależy od kryterium osiągnięć, jaki grup docelowych.

Asertywność

umiejętność obrony swoich interesów w różnych sytuacjach umiejętność odmawiania w momentach, w których ktoś chce nas wykorzystać

Wykład 5 25.03.2010

6 dodatkowych atrybutów osobowości, które mogą być wykorzystane w organizacji.

autorytarny		wyznacza on przekonanie o konieczności istnienia różnic statusu i władzy pomiędzy członkami organizacji. Osoby autorytarne wykazują sztywność umysłową, skłonność do osądzania innych, są przesadnie układne wobec przełożonych (lizusostwo), natomiast lekceważą lub są bezwzględni wobec podwładnych; osobowość skrajnie otwarta jest niekorzystna w organizacjach wymagających wrażliwości.
umiejscowienie kontroli
	wewnętrzne		wiąże się z przeświadczeniem, że kontrolowanie własnego losu jest możliwe, że ludzie sami kształtują swój los.
	Zewnętrzne		występuje u ludzi, którzy są przekonani, że ich życiem kieruje los, przeznaczenie lub inni ludzie pracownicy ci są mniej zadowoleni z pracy, mniej zaangażowani w swoje zajęcia i mniej związani ze środowiskiem pracy
makiawelizm		określenie to pochodzi od N. Machiavelliego (XVI w.) autora dzieła pt. „Książe” o zdobywaniu i sprawowaniu władzy. Istotą makiawelizmu jest zasada „cel uświęca środki” i związana z nią zasada posługiwania się tym co jest skuteczne Jednostka mająca skłonności makiaweliczne posługuje się manipulacją, zachowuje dystans emocjonalny, np. w akwizycji przydatne cechy
samokontrola		osoby o znacznym stopniu samokontroli są wrażliwe na sygnały z zewnątrz i umieją dopasować się do otoczenia i ukryć swoje prawdziwe oblicze. Ludzie o niewielkim stopniu samokontroli są konsekwentni w myśleniu i działaniu i w każdej sytuacji ujawniają swoje prawdziwe poglądy, skłonności, postawy znaczny stopień samokontroli sprawia, że zwracamy większą uwagę na zachowania innych i sprzyja również dochodzeniu do kompromisów
skłonność do ryzyka		jednostki o dużej skłonności do ryzyka szybciej podejmują decyzje i potrzebują mniej informacji do wyboru (może to być niebezpieczne). ludzie o niewielkiej skłonności do ryzyka z trudem podejmują decyzje i przed ich podjęciem rozważają wszelkie za i przeciw
osobowość typu „A”		jednostki, którym przysługuje ta cecha osobowości charakteryzują się nieustannym dążeniem do coraz większych osiągnięć, są nastawieni na rywalizację, często się spieszą, niecierpliwi, nieustanne dążenie do coraz większych osiągnięć w coraz krótszym czasie, osoby te nie umieją odpoczywać i żyją w świecie narzuconych sobie zadań i terminów; osoby te kojarzone są z ambicją, powodzeniem w zdobywaniu dóbr materialnych, w pracy te osoby wyróżniają się szybkością- ilość a nie jakość Na stanowiskach kierowniczych osoby te są zaangażowane, ale mogą podejmować błędne decyzje- za szybko; ten typ osobowości rzadko bywa twórczy- nie ma czasu, korzysta z wcześniej ustalonych rozwiązań, osiągnięcia np. w sprzedaży

Osobowość a kultura:

• Nie ma jednego typu osobowości dla jednej kultury;

• Kultura każdego kraju ma wpływ ma dominujące cechy osobowości;

• Ludzie należący do różnych kultur mają inny stosunek do środowiska.

• Stany Zjednoczone→ człowiek panem świata

• Wschód→ przeznaczenie najistotniejsze dla życia (to ono kieruje życiem).

• Osoby typu „A” są wszędzie, natomiast jest ich znacznie więcej w krajach kapitalistycznych.

Model 6 typów osobowości: - według tego modelu, zadowolenie z prac i skłonność do jej zmiany zależ od tego w jakiej mierze osobowość jednostki jest zgodna ze środowiskiem zawodowym
	Realistyczny		preferują aktywność fizyczną wymagającą umiejętności, siły i koordynacji; Cechy: nieśmiały, rzetelny, wytrwały, zrównoważony, ugodowy, praktyczny, mechanik, operator maszyn, robotnik przy taśmie, rolnik
	Badawczy		preferuje zajęcia związane z myśleniem, organizowaniem, rozumem Cechy: analityczny, oryginalny, dociekliwy, niezależny biolog, ekonomista, matematyk, reporter
	Społeczny		preferuje działalność związaną z pomaganiem i wychowywaniem Cechy: towarzyski, życzliwy, uspołeczniony, wyrozumiały pracownik socjalny, nauczyciel, konsultant, psycholog kliniczny
	Konwencjonalny		preferuje czynności zgodne z regułami, uporządkowane i jednoznaczne\ Cechy: ugodowy, skuteczny, praktyczny, pozbawiony wyobraźni, nieelastyczny księgowy, menedżer korporacji, kasjer bankowy, archiwista
	Przedsiębiorczy		preferuje działalność werbalną, dającą możliwości oddziaływania na innych i zdobywania władzy Cechy: ambitny, pewny siebie, energiczny, władczy adwokat, agent sprzedaży nieruchomości, rzecznik prasowy, szef małej firmy
	Artystyczny		preferuje zadania niejednoznaczne i niesystematyczne, które umożliwiają ekspresję twórczą Cechy: obdarzony wyobraźnią, nieuporządkowany, idealistyczny, emocjonalny, niepraktyczny malarz, muzyk, pisarz, dekorator wnętrz
3 przesłanki modeli:		Pomiędzy jednostkami występują istotne różnice osobowości. Są różne rodzaje pracy zawodowej. W środowisku zawodowym zgodnemu z typem osobowości pracownicy są bardziej usatysfakcjonowani z pracy
Sześciokątny schemat zależności		im bliżej siebie znajdują się tym bardziej są do siebie podobne sąsiadujące typy są do siebie podobne położone naprzeciw siebie typy są sobie różne





EMOCJE

Emocje w organizacji		sprawna organizacja powinna eliminować frustrację; emocje są szkodliwe- fałszywe przeświadczenie; emocje mogą zmniejszać wydajność pracownika mit racjonalności: powściągliwość emocji w organizacji
Afekt		pojęcie ogólne, obejmujące szeroki zakres doświadczonych przez człowieka uczuć. Mieszają się w nim emocje i nastroje
Emocje	silne uczucie ukierunkowane na kogoś lub na coś. Reakcje na przedmiot, osobę. Nie są cecha charakteru. Mogą się zmieniać w nastroje są reakcjami, okazujemy je gdy jesteśmy zadowoleni z czegoś, gdy jesteśmy źli na coś lub kogoś, bądź coś wzbudza w nas niepokój mogą zmieniać się w nastroje gdy traci się ich kontekst
Nastroje	uczucia słabsze od emocji, pozbawione bodźca kontekstowego
Afekt = emocje + nastroje

Wykład 6 01.04.2010

Praca emocjonalna

gdy pracownik okazuje w kontaktach interpersonalnych emocje pożądane dla organizacji. Wpływ pracy emocjonalnej na obowiązki zawodowe praca fizyczna i umysłowa; siły fizyczne i zdolności umysłowe

Emocje odczuwalne	są naturalne rzeczywiste emocje człowieka
Emocje okazywane	emocje jakich oczekuje się w danej organizacji i które są uznawane za odpowiednie są wyuczone
6 emocji uniwersalnych	Emocje te ujawniają się w miejscu pracy: 1) szczęście; 2) zdziwienie; 3) lęk; 4) smutek; 5) gniew; 6) wstręt.

Odczuwanie emocji wynika z różnic kultuowych

Aleksytymia

brak emocji, problem z okazywaniem emocji osoby te nigdy nie płaczą, są oschłe, cyniczne, nie potrafią rozpoznać emocji; np. ludzie do handlu, praca w której kontakt z innymi ludźmi jest ograniczony

Płeć	reakcje emocjonalne zdolność rozumienia innych kobiety wyraźniej odczuwają emocje i częściej je okazują, są swobodniejsze w wyrażaniu emocji, lepiej od mężczyzn odbierają sygnały niewerbalne

Dlaczego kobiety bardziej okazują emocje?

Proces uspołecznienia, proces socjalizacji - chłopców uczy się, że mają być silni, odważni i mają nie płakać; zaś dziewczynki uczone są opiekuńczości, serdeczności, życzliwości Kobiety bardziej potrzebują uznania społecznego i bardziej je okazują

Kultura narodowa a emocje

Zachowania oraz ich interpretacja innych narodowości w tej samej sytuacji różnią się od siebie W niektórych kulturach nie ma odpowiednich słów na określenie niektórych emocji np. smutku czy niepewności W Izraelu uśmiech kasjera to jak przyznanie się do braku kompetencji, zaś w krajach muzułmańskich uśmiech to zachęta seksualna

Może ułatwić okazywanie emocji w zachowaniu organizacji:

selekcja przydatności		wybór pracowników inteligencja emocjonalna
	Inteligencja emocjonalna		oznacza zespół niepoznawczych sprawności, zdolności, kompetencji, które wpływają na umiejętność radzenia sobie z wyzwaniami i naciskami środowiska składa się z 5 wymiarów: samoświadomość - umiejętność odczytywania własnych uczuć samokontrola - umiejętność kierowania własnymi emocjami i impulsami motywacja do działania - wytrwałość wobec przeciwności i niepowodzeń empatia - umiejętność odczytywania emocji innych umiejętności społeczne - właściwe reagowanie na emocje innych nie może przyczynić się do zwiększania wydajności w pracy ludzi sukcesu charakteryzuje Inteligencja Emocjonalna nawet bardziej niż wysokie IQ
podejmowanie decyzji				nacisk kładzie się na racjonalność nie zwraca się uwagi na lęk, stres, frustrację na podejmowanie decyzji mają wpływ emocje w danym momencie kierujemy się emocjami, jak i procesami racjonalnymi i intuicyjnymi
motywacja				zbyt racjonalny obraz człowieka podstawowe jest założenie, że ludzie są motywowani gdy dane działanie umożliwi im osiągnięcie pożądanych rezultatów
przywództwo				emocję są integralnym elementem przywództwa treść emocji ma decydujące znaczenie np. przy przekazaniu wizji firmy, gdy cele są niepewne
konflikt interpersonalny				zawsze pojawiają się emocje

Wykład 7 08.04.2010

Motywacja	czynnik pobudzający do działania, to chęć dokonania czegoś uwarunkowana możliwością zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby jednostki
Potrzeba	oznacza pewien fizjologiczny brak czegoś, który sprawia, że pewne cele wydają się bardziej atrakcyjne

Niezaspokojona potrzeba

→

Napięcie

→

Popęd

→

Pożądane zachowanie

→

Zaspokojenie potrzeby

→

Złagodzenie napięcia

TEORIE MOTYWACJI

Teoria potrzeb Maslowa		wyodrębni on 7 rodzajów potrzeb potrzeby 1-3 to potrzeby podstawowe/niższego rzędu potrzeby 4-7 to potzrby wyższego rzędu potrzeby stojące niżej w hierarchii muszą zostać zaspokojone w pierwszej kolejności potrzeby są ułożone od najprostszych i podstawowych do bardziej złożonych są potrzeby, które są niezbędne dla egzystencji człowieka i te należy przede wszystkim zaspokajać, niezaspokojenie ich narusza równowagę organizmu pozostałe potrzeby pojawią się dopiero wtedy, gdy te pierwotne zostaną zrealizowane, niezaspokojenie potrzeb podstawowych ogranicza, a niekiedy uniemożliwia w ogóle pojawienie się potrzeb wyższych zaspokojona potrzeba przestaje motywować i wyzwalać w człowieku niezbędną energię do działania, czyli następuje jej wygaśnięcie, jedynie potrzeby wyższego rzędu z chwilą zaspokojenia nie wygasają, lecz ulegają wzmocnieniu
	p. fizjologiczne		ogół czynników niezbędnych do przetrwania i rozwoju organizmu ludzkiego np. jedzenie, sen;
	p. bezpieczeństwa		Dają możliwość przetrwania związane nie tylko z fizycznym bezpieczeństwem, ale też psychicznym zapewnienie bytu materialnego poszukiwanie wokół siebie takich systemów, które dają poczucie bezpieczeństwa np. praca, dom, wiara, kościół często wykorzystywane przez sekty religijne
	p. afiliacji		dotyczą poczucia, że należy się do jakiejś grupy np. rodzina, naród potrzeba przynależności i miłości zaspokojenie tych potrzeb jest bardzo ważne w procesie rozwoju dzieci
	p. szacunku i uznania		Szacunek do innych Szacunek do samego siebie
	p. samorealizacji		samourzeczywistnienie, autorealizacja wykorzystanie własnych predyspozycji i uzdolnień
	p. wiedzy i rozumienia		realizowana w różnych instytucjach (szkoły) oraz przez samych siebie (indywidualne nabywanie wiedzy)
	p. estetyczne		kontakt z rzeczami, które są dla nas piękne, spełniające nasze wyobrażenia o pięknie tworzenie i odtwarzanie pewnych rzeczy otaczanie się przedmiotami, które odzwierciedlają nasze poczucie harmonii

Piramida potrzeb





Potrzeby transcendencji

potrzeba przekraczania własnego ja najwyższy poziom spełnienia dojść do tego poziomu można poprzez zaspokojenie pozostałych potzreb lub poprzez stosowanie odpowiednich technik np. medytacji

Teoria X i Y D. McGregor		Dwa wyobrażenia człowieka - t. X wyobrażenie negatywne i Y pozytywne X- ludzie, u których dominują potrzeby niższego rzędu, Y- dominują potrzeby wyższego rzędu Mc Gregor - uważał, że ważniejsze są teorie Y.
	Teoria X:	pracownicy z natury nie lubią pracy i w miarę możliwości starają się jej unikać pracowników trzeba zachęcać, kontrolować lub grozić karą, by osiągnąć pożądany cel. pracownicy uchylają się od odpowiedzialności i gdy tylko jest to możliwe wolą poddawać się formalnym decyzją i wykazują mało ambicji większość pracowników przedkłada bezpieczeństwo nad czynniki związane z pracą.
	Teoria Y	cztery założenia przeciwne do Teorii X pracownicy uważają pracę za rzecz tak naturalną jak odpoczynek czy rozrywka. pracownik zaangażowany z swoje zadania jest zdolny do kierowania własnym działaniem i kontrolowania go. pracownik może nauczyć się odpowiedzialności i do niej dążyć. umiejętność podejmowania słusznych decyzji nie jest cechą wyjątkową i nie dotyczy tylko osób zajmujących się zarządzaniem.

Teoria dwuczynnikowa F. Herzberg		Związek człowieka z pracą jest niezwykle ważny. Teorię Herzberga nazywa się najczęściej dwuczynnikową teorią motywacji, sugerując tą nazwą, że przyczyny zadowolenia i niezadowolenia z pracy mieszczą się na dwóch odrębnych wymiarach przeciwieństwem zadowolenia nie jest niezadowolenie czynniki wywołujące zadowolenie są odrębne i niezależne od czynników wywołujących niezadowolenie usunięcie przyczyn niezadowolenia nie sprawi, że osoby te będą zadowolone starając się wyeliminować powody niezadowolenia menagerowie będą mieć spokój ale nie poprawi to wydajności. jeżeli chcemy poprawić motywację to musimy się skupić na czynnikach dot. pracy ( awans itp.) nie powinno się stosować ogólnej miary niezadowolenia.
	Czynniki motywacyjne (wewnętrzne):		możliwość awansu, możliwość rozwoju osobistego, uznanie, odpowiedzialność, osiągnięcia
	Czynniki higieniczne (zewnętrzne):		jakość nadzoru płaca, polityka firmy, fizyczne warunki pracy, stosunki z innymi, bezpieczeństwo pracy

WSPÓŁCZESNE TEORIE MOTYWACJI

Teoria potrzeb McClellanda		Trzy najważniejsze potrzeby w miejscu pracy u każdego pracownika występują wszystkie trzy grupy potrzeb będąc potężnymi siłami napędowymi, chociaż często jest tak, że któraś z tych kategorii dominuje Zadaniem kierownika jest zatem przydzielać role i zadnia właśnie ze względu na tę dominującą potrzebę, ponieważ ona będzie dla tej osoby najsilniejszym motywatorem Mc Clelland uważał że osoby ambitne różnią się od innych tym że chcą osiągnąć więcej niż inni Wyróżnione potrzeby ocenia się na podstawie testu projektującego
	p. osiągnięć		to dążenie do wyróżniania się, zdobycia powodzenia i odnoszenia sukcesów, ale także realizacji celów, czy zadań w efektywniejszy sposób, niż miało to miejsce w przeszłości dążenie do demonstrowania swoich umiejętności i fachowości dążenie do uzyskiwania natychmiastowych informacji na temat własnych dokonań dążenie do osiągania najlepszych wyników podejmowanie osobistej odpowiedzialności skłonność do ustalania celów ambitnych, ale o umiarkowanym stopniu trudności i podejmowania ryzyka w rozsądnych granicach, ponieważ wtedy ich realizacja w stopniu najlepszym jest najbardziej możliwa
	p. władzy		dotyczy tego w jaki sposób jednostka jest w stanie kontrolować własną sytuację, położenie i to, co się z nią dzieje, ale także odnosi się do dążeń jednostki do kontrolowania zachowań innych i wywierania na nich wpływu potrzeba władzy osobistej i potrzeba władzy społecznej silne pragnieniem do zdobycia, utrzymania i utrwalenia przewagi nad innymi skłonności rywalizacyjne w sytuacjach, w wyniku których można uzyskać dominację skłonności do konfrontacyjnego rozstrzygania problemów i kwestii spornych (w kategoriach wygrana-przegrana) chęć kontrolowania działań innych podkreślanie swojej dominującej i uprzywilejowanej pozycji dążenie do uzyskania i utrzymania niezależności; nie uleganie wpływom i sugestiom innych osoby takie zajmują wysokie stanowiska i zależy im na prestiżu
	p. przynależności		(inaczej afiliacji) to potrzeba miłości, przynależności i powiązania, czyli utrzymywania kontaktów społecznych i uzyskania społecznej akceptacji. poszukiwanie przyjaciół i osób, z którymi mogłyby nawiązać bliskie i emocjonalne związki wykazywanie zainteresowania sprawami i uczuciami innych ludzi wysoka aktywnością w działalności towarzyskiej i społecznej tendencja do ulegania oczekiwaniom szczególnie tych, na aprobacie których im zależy, lub których szczególnie szanują silne dążeniem do uzyskiwania akceptacji
	Test projektujący		polega na tym, że badani oglądają obrazki, a na jej podstawie wymyśla historyjkę. Osoby te są nieświadome że ta historyjka jest projekcją ich potrzeb Każda odpowiedź jest odpowiednio punktowana

Wykład 8 15.04.2010

Podejmowanie decyzji

Zalety jednostkowego podejmowania decyzji:

• Szybsza decyzja - jednostki nie muszą konsultować czy konfrontować się z innymi

• Spójność wartości

• Jednostki są bardziej wydajne

• Jednoznaczna odpowiedzialność - wiadomo kogo można obarczyć odpowiedzialnością

Zalety grupowego podejmowania decyzji:

• większa wiedza i informacja - grupa stanowi kumulację wiedzy i informacji jej członków

• różnorodny sposób podejścia

• akceptacja przez członków grupy

• większe zrozumienie

• większe zróżnicowanie poglądów

• decyzje lepszej jakości, i bardziej skuteczne

Wady grupowego podejmowania decyzji:

• nadmierny konformizm

• porozumienie ważniejsze od znalezionego rozwiązania

• jednostka dominująca może zniweczyć wysiłki grupy

• zbyt wiele interakcji

• brak jednoznacznej odpowiedzialności

Grupowe myślenie

to sposób myślenia członków bardzo spójnej grupy, w której silne dążenie do jednomyślności dominuje nad indywidualną motywacją do formułowania i przedstawiania własnych alternatywnych opinii na dany temat

Syndrom grupowego myślenia -źródła:

• grupa jest bardzo spójna

• członkowie grupy cenią przynależność do niej

• grupa jest zamknięta i izolowana od otoczenia

• grupa odczuwa silne napięcie i zagrożenie

• działa pod presją czasu

• grupa ma silne nastawienie rywalizujące

Metody i techniki pracy grupowej

Burza mózgów

celem tej techniki jest zwiększenie liczby możliwych rozwiązań Jest to technika polegająca na zachęcaniu członków grupy do swobodnej wymiany poglądów oraz eliminowania krytycyzmu wobec pojawiających się rozwiązań i pomysłów; jedynie można je uzupełniać i dodawać do nich nowe elementy. Główną cechą burzy mózgów jest tzw. „odroczone wartościowanie” - oddzielenie w czasie pomysłu od jego oceny; w zasadzie burza mózgów polega wyłącznie na tworzeniu pomysłów - ocena pomysłów nastąpi później, a często dokonują jej inne osoby. Ma przeciwdziałać powstającym podczas interakcji grupowych nacisków na jednostki Dzieli się na 2 etapy: Zapoznanie się z problemem i indywidualne poszukiwanie rozwiązań Przedstawienie pomysłów na forum publicznym Bierze w niej udział zazwyczaj kilkanaście osób Uczestnicy w wyznaczonym czasie wskazują jak najwięcej pomysłów, które są notowane, ale nie są od razu omawiane i krytykowane Po wyczerpaniu pomysłów przechodzi się do ich omawiania

Grupa nominalna

Oczekuje się od niej działania niezależnego Składa się z 4 etapów Członkowie spotykają się jako grupa, lecz przed rozpoczęciem dyskusji każdy niezależnie zapisuje swoje pomysły dotyczące rozważanego problemu Po tym okresie milczenia, każdy z członków grupy przedstawia jeden pomysł. Po kolei, tak jak siedzą przy stole, uczestnicy podają swoje propozycje, aż wszystkie zostaną zaprezentowane (zazwyczaj zapisane na arkuszu papieru lub na tablicy). Dyskusja rozpoczyna się dopiero po zapisaniu wszystkich pomysłów Grupa ocenia i omawia przedstawione propozycje Każdy członek grupy samodzielnie i po cichu ustala własną hierarchię pomysłów. Ostateczna decyzja zapada zgodnie z propozycją, która uzyskała najwyższą ocenę.

Konferencja elektroniczna

Najnowocześniejszy sposób Łączy technikę grupy nominalnej z techniką elektroniczną Grupa liczy najwyżej 50 osób i zasiada przy stole o kształcie podkowy, na którym znajdują się wyłącznie komputery Po przedstawieniu możliwości rozwiązań każdy z uczestników swoją decyzję zapisuje na ekranie komputera Zalety: Anonimowość Uczciwość Szybkość Wyklucza dygresje

Grupa robocza	Ułatwia działania swoich członków w zakresie ich kompetencji Mogą szybko się tworzyć Nie ma potrzeby zaangażowania się w pracę wymagającą wspólnego wysiłku Na pracę grupy składa się suma umysłów poszczególnych jej członków
Zespół	mała grupa społeczna (dwie lub więcej osób), współdziałające ze sobą - bezpośrednie, trwałe, częste i intensywne interakcje i kontakty, co tym samym prowadzi do wytworzenia więzi społecznej wzajemnie oddziałujące na siebie, wpływające na siebie, co określamy, jako współzależnością, dążące do wspólnego celu, działające w pewnej przyjętej i akceptowanej strukturze,

Grupa robocza		Zespół
Wymiana informacji	CEL	Zbiorowa wydajność
Neutralny (niekiedy ujemny)	SYNERGIZM	Dodatni
Indywidualna	ODPOWIEDZIALNOŚĆ	Indywidualna i wspólna
Przypadkowe i zróżnicowane	UMIEJĘTNOŚCI	komplementarne

Typy zespołów

Problemowy		od 5 do 12 osób, stałych pracowników tego samego działu pracownicy spotykają się raz w tygodniu na kilka godzin dyskusja o poprawie jakości, skuteczności i warunków pracy członkowie dzielą się pomysłami i propozycjami usprawnień metod i procesów pracy najczęściej nie są uprawnione do jednostronnego wprowadzania wypracowanych rozwiązań w życie
	koła jakości		to zespoły składające się z pracowników i kierowników niższego szczebla o wspólnym zakresie odpowiedzialności, spotykających się systematycznie, żeby dyskutować o problemach związanych, z jakością pracy - ustalać przyczyny, szukać rozwiązań i podejmować działania naprawcze Rozpoznanie problemów (KiC) -> Wybór problemów (C) -> Analiza problemów (C) -> Propozycje rozwiązań (C) -> Analiza rozwiązań (K) -> Decyzja (K) K- kierownictwo, C-członkowie zespołu
Samorządowy			Od 10 do 15 osób to superzespół, który kieruje sam sobą bez formalnego nadzoru i odpowiada za pełną realizacją całego zadania; sam wyznacza sposoby i procedury realizacji; oceniana i wynagradzana jest efektywność zespołu jako całości, a nie poszczególnych jednostek najczęściej dotyczy kontroli tempa pracy, przydziału pracy, organizowania przerw, metod kontroli w pełni samorządowe zespoły dobierają sobie członków, którzy kontrolują siebie nawzajem

Wykład 9 22.04.2010

Interpunkcyjne	kilka pracowników tego samego szczebla ale z różnych obszarów firmy wspólne działania umożliwiają i ułatwiają wymianę informacji, rozłożenie problemów, koordynację złożonych problemów trudno nimi kierować
Wirtualne	cechy odróżniające zespoły wirtualne od kontaktujących się bezpośrednio to: brak sygnałów niewerbalnych lub parawerbalnych ograniczony kontekst społeczny możliwość przezwyciężenia ograniczeń czasowych

Wielkość zespołów roboczych

optymalnie od 10 do 2 osób większe grupy nie potrafią zapewnić spójności zaangażowania i odpowiedzialności (cechy niezbędne do osiągnięcia efektywności)

Umiejętności cenione w zespole roboczym

zdolności techniczne
umiejętności rozwiązywania problemów	umiejętność podejmowania decyzji poszukiwanie i podejmowanie rozwiązań alternatywnych dokonywanie trafnych wyborów
umiejętności komunikowania się	ułatwia rozwiązywanie konfliktów umieją słuchać umiejętności interpersonalne

Role w zespole

twórcy-nowatorzy	obdarzeni wyobraźnia, samodzielni, nie lubią jak coś się im narzuca proponują twórcze pomysły
odkrywcy-promotorzy	lubią podejmować nowe pomysły, zabiegają o ich wdrożenie w życie podchwytują umiejętnie
analitycy-rzeczoznawcy	analizują podjęte decyzje, by wybrać najlepsze pomysły
aktywiści - organizatorzy	tworzą struktury, procedury dzięki którym mogą być zrealizowane cele i plany angażują ludzi
realizatorzy - wytwórcy	dotrzymywanie czasu wykonywania nadają kierunek i zapewniają wykonanie
kontrolerzy - inspektorzy	ustanawianie i przestrzeganie reguł i przepisów sprawdzają szczegóły
strażnicy - obrońcy	walczą z przeciwnościami zewnętrznymi przykładają uwagę do realizacji, by praca zespołu była nie zakłócona
sprawozdawcy - doradcy	szukają informacji (pewnych informacji) dobrzy słuchacze
łącznicy	koordynują i integrują

Wykład 10 29.04.2010

Opór jednostek

główna przyczyna pracy w grupie aby działać sprawnie jednostki muszą umieć współpracować, rozwiązywać konflikty, skupiać się na celach zespołu a nie indywidualnych, umieć się porozumieć

Odpowiedni dobór pracowników	jeżeli ktoś (kandydat) nie chce pracować w zespole to menagerowie mogą: przeszkolić pracowników zatrudnić w komórce organizacyjnej gdzie nie ma zespołów odrzucić kandydata
Szkolenie	ćwiczenia, dzięki którym pracownicy odczuwają zadowolenie z pracy organizowanie warsztatów, których celem jest rozwiązywanie konfliktów, komunikacja, negocjacje
Nagrody	system nagród powinien być tak zorganizowany aby zachęcał do pracy grupow nagrody, awanse itp. Powinny być przyznawane jednostkom za ich udział w pracy grupowej zachowania nagradzane: szkolenia opanowanie nowych umiejętności dzielenie się informacjami rozwiązywanie konfliktów nagrody wewnętrzne z działalności zespołowej: źródło zadowolenia i entuzjazmu koleżeństwo samozadowolenie samodoskonalenie

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Struktura organizacyjna

określa sposób formalnego podziału, grupowania i koordynacji zadań

6 elementów struktury organizacyjnej

specjalizacja

określa w jakim stopniu zadania w organizacji dzieli się na odrębne czynności polega na tym, że cała praca nie jest wykonywana przez jednego człowieka, ale podzielona na etapy pracę na każdym etapie wykonuje jedna osoba H. Ford: metoda taśmowa- każdy pracownik miał przydzielone pewne powtarzalne zadania: 1 samochód w ciągu 10 sekund szybsze, sprawniejsze wykonywanie czynności Osoby specjalizują się na wykonywaniu części zadania nie skupiając się na całości. Specjalizacja usprawnia pracę: wykonując te same czynności pracownicy doskonalą swoje umiejętności, praca robotników jest łatwiejsza i mniej kosztowna, zwiększona skuteczność i wydajność sprzyja stosowaniu nowych i lepszych urządzeń. Dobór pracowników ze względu na kwalifikacje wymagane do odpowiedniej specjalizacji Szkody: znudzenie, monotonia, zmęczenie, stres, zmniejszenie wydajności i spadek jakości, wzrost absencji i frustracji pracowników.

departamentalizacja							polega na podziale zadań, czynności w danej firmie (grupowanie zadań) by umożliwić ich koordynację; wyodrębnienie działów
	wg funkcji				widoczna w wielu różnych firmach uzyskanie skuteczności dzięki skupieniu specjalistów w jednym dziale zwiększa skuteczność dzięki skupieniu razem ludzi o podobnej specjalizacji organizacja może stosować jeden rodzaj departamentalizacji, kilka lub wszystkie naraz
	wg typu produktu produkcji				wg wytwarzanego produktu np. paliwa, substancje chemiczne; większa odpowiedzialność za efektywność produkcji, ponieważ wyrobem jednego rodzaju zajmuje się jedna osoba
	geograficzny lub terytorialny				gdy klienci są rozproszeni na dużym obszarze
	wg procesu				każdy wydział specjalizuje się w jednej formie produkcji
	wg określonych typów klientów				wg typów klientów do których chce dotrzeć organizacja np. indywidualni, hurtownie czy instytucje państwowe dokonuje się zgodnie z założeniem, że klienci danego działu maja podobne problemy i potrzeby
hierarchia podległości				Ciągła linia władzy, która sięga od szczytu organizacji do jej najniższego szczebla, określa kto komu jest podporządkowany, przed kim jestem odpowiedzialny, do kogo mam się zwrócić gdy mam problem; popularna w latach 70-tych.
		Władza formalna			oznacza przynależne stanowiskom hierarchicznym prawo do wydawania poleceń i oczekiwanie, że zostaną one wykonane aby ułatwić koordynację, każdy kierownik ma odpowiednie miejsce w hierarchii podległości oraz odpowiednią władzę
		Jedność wykonywania poleceń			ułatwia utrzymanie nieprzerwanej linii władzy formalnej każdy pracownik ma tylko jednego zwierzchnika, przed którym jest bezpośrednio odpowiedzialny złamanie tej zasady mogłoby doprowadzić do tego, że pracownik zetknąłby się ze sprzecznymi wymaganiami
zasięg kontroli			określa liczbę szczebli pracowników w organizacji określa iloma pracownikami może sprawnie kierować menager
			Porównanie zasięgu kontroli
	Szczebel 1 2 3 4 5 6 7		Zasięg kontroli = 4 (podległych) Wykonawcy = 4096 Kierownicy (szczeble 1-6) = 1365					Zasięg kontroli = 8 (podległych) Wykonawcy = 4096 Kierownicy (szczeble 1-6) = 585
	Szerszy zasięg kontroli					wymaga mniejszej liczby szczebli kierowniczych; korzystniejszy pod względem kosztów i wydatków ogólnych, zmniejsza skuteczność, zbyt szeroki zasięg powoduje, ze wydajność pracowników maleje (przełożeni mają mało czasu na dostateczne kontrolowanie) szybsze podejmowanie decyzji zachęcanie pracowników do samodzielności
	Węższy zasięg kontroli					Kosztowny, Bezpośrednia kontrola zwiększa liczbę szczebli zarządzania, komplikuje komunikację pionową w organizacji, spowalnia podejmowanie decyzji, czasami izoluje władze naczelną, sprzyja nadmiernym ingerencjom ze strony kierownictwa i ogranicza samodzielność, kreatywność pracowników

Wykład 11 06.05.2010

centralizacja i decentralizacja

W niektórych organizacjach główne decyzje podejmują główni menadżerowie, są jednak sprawy, gdzie decyzje powierza się kierownikowi określa w jakim stopniu podejmowanie decyzji jest skoncentrowane w jednym punkcie organizacji centralizacja - Wszelkie kierownictwo podejmuje decyzje z niewielkim udziałem niższego personelu decentralizacja - większe uprawnienia decyzyjne, większy zakres uczestnictwa niższego szczebla w podejmowaniu decyzji dotyczy tylko władzy formalnej - praw przydzielonych z urzędu Im większy jest udział niższego personelu w podejmowaniu decyzji, tym organizacja jest bardziej zdecentralizowana. W organizacji zdecentralizowanej rozwiązanie problemu może nastąpić szybciej ( więcej osób się tym zajmie itp.)

sformalizowanie

wyznacza stopień formalizacji czynności w organizacji gdy jest jej dużo, to wyznacza się ścisły zakres obowiązków, instrukcje wykonywania pracy, standaryzacja (ujednolicenie, znormalizowanie) wyklucza możliwość wyboru przez pracownika jakiegoś zachowania jeżeli praca jest silnie sformalizowana to jej wykonawca nie ma dużej swobody gdy sformalizowanie jest niewielkie, zachowania związane z pracą nie są zaprogramowane i występuje duża swoboda pracowników stopień ten może się różnić między organizacjami, a nawet wewnątrz organizacji

3 schematy organizacyjne:

struktura prosta	niewielki stopień departamentalizacji, szeroki zasięg kontroli, słabe sformalizowanie jest płaska zalety: prostota, elastyczność, niewiele kosztuje, zapewnia jasny podział odpowiedzialności. wady: związane jest z nią ryzyko, wszystko zależy od jednej osoby (niedyspozycja) powiększenie się organizacji w takiej strukturze powoduje spowolnienie podejmowania decyzji może przyczyniać się do upadku niedużych firm gdy organizacja przekracza 50 osób właściciel/kierownik nie może podołać swoim obowiązkom
struktura macierzowa	jest popularnym schematem organizacyjnym łączącym dwie formy departamentalizacji, np. wg funkcji i wg produktu (specjaliści) departamentalizacja funkcjonalna: łączenie ludzi o różnych specjalnościach, koncentrowanie specjalistycznych zasobów. departamentalizacja produktu: ułatwia koordynację pracy specjalistów, koszty podwajają się, występuje podwójna hierarchia podległości, nie zawsze wiadomo, kto komu podlega
biurokracja	wysoce zrutynizowane zadania operacyjne wykonywane przez specjalistów, bardzo sformalizowane reguły i przepisy, łączenie zadań w wydziałach funkcjonalnych, scentralizowana władza, wąski zasięgiem kontroli i podejmowania decyzji zgodnie z hierarchią podległości standaryzacja w urzędach i innych instytucjach głównie państwowych zalety: skuteczne wykonywanie standardowych zadań, posługiwanie się wspólnym językiem charakterystycznym dla biurokracji, może sprawnie funkcjonować gdy ma pracowników mniej wykwalifikowanych, brak swobody i samodzielności pracowników wady: wąski zasięg kontroli jest kosztowny, stwarza konflikty między jednostkami organizacyjnymi, cele poszczególne mogą przeważać nad ogólnym celem organizacji, długi czas załatwiania spraw, obsesyjna dbałość o postępowanie zgodne z przepisami. Cechy biurokratów: wolność osobista hierarchia urzędów jasno zdefiniowany zakres kompetencji dobrowolnie zawarta umowa kwalifikacje zawodowe płaca za pracę, uprawnienia emerytalne możliwość rezygnacji z pracy sprawowany urząd powinien być jednym lub głównym zatrudnieniem danej osoby możliwość awansu, staż pracy organizacja wyznacza stanowisko poddany ścisłej i systematycznej dyscyplinie oraz kontroli idealny model biurokracji został opracowany przez Maxa Webera, który wyróżnił 3 rodzaje władzy: legalna - racjonalna - oparta na przekonaniu o "legalności" zasad i normatywnych reguł sprawowania władzy oraz prawie tych, którzy zgodnie z nimi sprawują władzę do wykonania poleceń; ci, którzy sprawują władzę racjonalną maja prawo do wydawania poleceń tradycjonalna - związana silnie z przekonaniem o świętości nieprzemijającej tradycji i legitymizacji statusu tych, którzy sprawują zgodnie z nią władzę charyzmatyczna - oparta na pewnych specyficznych i wyjątkowych cechach charakteru, heroizmie, świętości danej jednostki, a także na normatywnych wzorach postępowania i wynikającego z nich ładu jaki ona objawiła lub ustanowiła typ idealny wg Webera: precyzja działania, szybkość, elastyczność, racjonalność, oszczędność po kosztach…

3 projekty strukturalne:

struktura zespołowa	zespoły stały się popularne w działalności organizacji organizacja, która posługuje się zespołami cechy: przełamywanie barier wydziałów, decentralizacja decyzji podejmowanych w zespołach, jest bardziej elastyczna niż biurokracja. W większych organizacjach uzupełnia biurokrację - organizacja uzyskuje większą elastyczność
organizacja wirtualna	niewielka organizacja ośrodkowa zleca na zewnątrz wykonywanie najważniejszych funkcji przedsiębiorstwa wysoce scentralizowana wydaje polecenia i korzysta z usług innego rodzaju organizacji pozbawiona wewnętrznych podziałów, wg kierownictwa inne firmy wykonują te zdania lepiej lub taniej tworzy ostry kontrast z typowa biurokracją rdze stanowi niewielka grupa kierownicza, jej zadaniem jest nadzór nad innymi organizacjami wykonującymi wszelkie zadania dla ich organizacji zalety: elastyczność, obniżenie kosztów wady: ograniczenie roli kierownictwa nad koordynacją działalności
organizacja bez granic	zacieranie granic pionowych i poziomych likwidowanie hierarchii podległości stara się przełamać bariery geograficzne, granice zewnętrzne zastępuje wydziały zespołami stosowanie 360^o skali do oceny wydajności - pracownik nie jest oceniany tylko i wyłącznie przez zwierzchnika, ale także wszystkich jego współpracowników zacieranie granic pionowych - spłaszczenie hierarchii zacieranie granic poziomych - zastąpienie wydziałów funkcjonalnych zespołami interpunkcyjnymi

Wykład 12 13.05.2010

Organizacja może posiadać osobowość.

Organizację można podobnie tak jak ludzi, scharakteryzować.

Każda organizacja posiada kulturę organizacyjną.

Kultura w organizacji

określa, dyktuje członkom organizacji określone zachowania to system wspólnych znaczeń uznawanych przez członków odróżniających daną organizację od innych jest przedmiotem spostrzeżeń jej członków osoby pochodzące z podobnych środowisk będą oceniać ją przy pomocy podobnych określeń w ramach kultury organizacji może występować jedna dominująca kultura oraz podkultury (subkultury)

System wspólnych znaczeń

zbiór podstawowych cech, które organizacja uznaje za właściwe

Cechy kultury w organizacji	każda z wymienionych cech może występować z większym bądź z mniejszym nasileniem suma cech daje obraz panującej w danej organizacji kultury
nowatorstwo i podejmowanie ryzyka		stopień w jakim zachęca się pracowników aby wprowadzali innowacje i podejmowali ryzyko
dbałość o szczegóły		stopień w jakim od pracowników oczekuje się dokładności analizy i zwracania uwagi na szczegóły
nastawienie na wyniki		liczą się osiągane rezultaty, efekty, a nie metody i procesy ich osiągania
nastawienie na człowieka		stopień w jakim decyzje kierownictwa uwzględniają skutki osiąganych wyników dla członków zespołu czy uzyskane wyniki są doceniane przez kierownictwo docenianie pracowników osiągających dobre wyniki
nastawienie na zespół		stopień w jakim organizacja nastawia się bardziej na zespoły niż na jednostki
agresywność		przeciwwaga dla nastawienia na zespół stopień w jakim pracownicy wykazują agresywność przy rywalizacji rywalizacja między pracownikami i niezadowolenie ze swojej pozycji
stabilność		stopień w jakim organizacja usiłuje w swoich działaniach utrzymać jakiś istniejący stan rzeczy jej konsekwencją może być rezygnacja z rozwoju

Kultura dominująca	wyraża zasadnicze wartości podzielane przez większość członków organizacji nadaje organizacji odrębność
Subkultury organizacji	powstają zwykle jako odzwierciedlenie wspólnych problemów, doświadczeń, z którymi spotykają się pracownicy ich granice wyznaczone są zazwyczaj granice działów, wydziałów itp. To cechy wyznawane przez pracowników określonego działu, wydziału itp. Gdyby organizacja składała się z samych subkultur i nie posiadała by jednej dominującej kultury, wówczas trudna byłaby jej interpretacja

Kultury słabe i silne

Kultury silne	Mają większy wpływ na zachowania pracowników Silnie oddziaływają na płynność zmienności kadr Duża zgodność członków co do celów organizacji, jednomyślność Jest tym silniejsza im więcej członków wyznaje jej wartości oraz im większe jest zaangażowanie w jej wartości
Kultury słabe	Mają mniejszy wpływ na zachowania pracowników Słabe oddziaływają na płynność zmienności kadr Jest tym słabsza im mniej członków wyznaje jej wartości oraz im mniejsze jest zaangażowanie w jej wartości

Funkcje kultury w organizacji

wyznacza granice	wyznacza granice kultury w organizacji wyodrębnienie jednej organizacji spośród innych
poczucie tożsamości	dawanie członkom organizacji poczucia tożsamości dzięki cenionym w organizacji wartościom, pracownicy mogą się utożsamiać z organizacją i się nawzajem identyfikują
pobudzanie zaangażowania	pobudzanie zaangażowania w coś więcej niż tylko własny interes pracownicy nie pracują tylko po to aby zarobić i zrobić karierę, ale mają również na uwadze całą organizację
wzmacnianie stabilności	wzmacnianie stabilności układu społecznego kultura organizacji jest tzw spoiwem, które utrzymuje organizację w całości dostarcza pracownikom pewnych norm zachowań i norm wypowiedzi
mechanizm wyjaśniający i kontrolujący	wyjaśnia, wskazuje pewne postawy i zachowania kontroluje, sprawdza czy pracownicy stosują się do danych norm zachowań i postaw

Powstawanie kultury w organizacji

kultura nie bierze się z nikąd kiedy już się pojawia, z reguły nie zanika założyciele to pierwotne źródło organizacji, mają wpływ na wyłanianie się wczesnej kultury, mają wizję jaka ta organizacja powinna być, jak powinna wyglądać początkowo są to małe organizacje, dlatego łatwiej jest tworzyć i narzucać daną kulturę

Podtrzymywanie kultury			kiedy kultura się wytworzy, działania organizacji mają za zadanie podtrzymać daną kulturę na podtrzymanie kultury wpływają określone czynniki
	Sposoby selekcji	wyszukiwanie i zatrudnianie osób, które będą posiadały wiedzę i umiejętności oraz zdolności przydatne w wykonywaniu pracy w organizacji, którzy będą zdatni przystosować się, podporządkować się organizacji wartości, które mogą być wymagane w danej organizacji w stosunku od kandydata na pracownika to np. pełna dyspozycyjność czy podejście do klienta
	Działania władz naczelnych	Wyżsi rangą kierownicy ustalają normy, które przenikają na niższe szczebla hierarchii Normy te posiadają pewne informacje, np.: Ile swobody menagerowie dają pracownikom, Sposób ubierania się do pracy, Kiedy można uzyskać awans, podwyżki itp.
	Metody socjalizacji	Przekazywanie ustalonych norm jest procesem socjalizacji w organizacji To proces uspołeczniania jednostki, uczenia się jednostki w danej grupie społecznej Organizacja powinna ułatwiać adaptację nowym pracownikom Pracownicy, którzy nie nauczą się wymaganych norm zachowań mogą zostać uznani za nonkonformistów lub buntowników i w efekcie mogą zostać wydaleni z organizacji Etapy socjalizacji to: Etap wstępy - uczenie się o organizacji zanim się do niej przystąpi Konfrontacja - pracownik poznaje jak naprawdę wygląda organizacja i przekonuje się czy rzeczywistość nie odbiega od jego oczekiwań Przemiana - zachodzenie stosunkowo długotrwałych zmian; pracownik opanowuje umiejętności, odgrywa nowe role i przystosowuje się do wartości organizacji Wyniki - decydujący etap socjalizacji; następują po odbyciu całego procesu socjalizacji; to wydajność, zaangażowanie i funkcje pracowników

Formy przekazywania kultury

Anegdoty	Opowieści takie świadczą o tym, że organizacja ma swoją historię
Rytuały	Powtarzalne sekwencje czynności, które wyrażają i podkreślają podstawowe wartości organizacji Szczególne rytuały występują w kulturze dalekiego wschodu Określają jakie cele są najważniejsze Wskazują na osoby, które w organizacji znaczą niewiele

Wykład 13 20.05.2010

Symbole materialne	Są dowodem na wartości obowiązujące w danej organizacji
Język	Sformułowania charakterystyczne dla danej kultury/subkultury Stosowanie takich sformułowań przez pracowników potwierdza ich przynależność do danej kultury/subkultury

Zmiana kultury		Kulturę organizacji bardzo trudno zmienić, jest to jednak możliwe Jest to proces długotrwały Aby tego dokonać muszą być spełnione określone warunki
	Trwa lub powstaje dramatyczny kryzys
	Zmiana przywództwa		Nowi przywódcy są postrzegani jako lekarstwo na kryzys Zmiany łatwiej jest wprowadzać kierownikowi/dyrektorowi z zewnątrz organizacji
	Młoda i niewielka organizacja		Młodej i niewielkiej organizacji kultura nie jest jeszcze utrwalona Łatwiej kierownictwu przekazywać nowe rozwiązania
	Stałość kultury		Im szerzej rozpowszechniona kultura i im większa jej akceptacja u członków organizacji, tym trudniej wprowadzić zmiany I odwrotnie, im słabiej rozpowszechniona kultura i im mniejsza jej akceptacja u członków organizacji, tym łatwiej wprowadzić zmiany

Czynniki zmian w organizacji

Charakterystyka siły roboczej	Np.: większe zróżnicowanie kulturowe; więcej stanowisk dla pracowników umysłowych; brak odpowiednich umiejętności u osób nowo przyjętych
Technologia	Np.: więcej komputerów i automatyzacji; programy TOM; programy reenineering Struktura organizacyjna staje się bardziej płaska Następuje większy zasięg kontroli
Wstrząsy gospodarcze	Np.: załamanie rynku nieruchomości w Azji; wahania stóp procentowych; wahania kursów wymiany walut
Konkurencja	Np.: rywalizacja w skali globalnej i lokalnej; fuzje i konsolidacje przedsiębiorstw; rozwój handlu w Internecie Nasilenie się konkurencji zmusza organizacje do rywalizacji z odwiecznymi wrogami, jak również z przedsiębiorstwami wprowadzającymi innowacyjne rozwiązania Natychmiastowe dostosowanie się Krótkie serie i krótkie cykle produkcyjne ora napływ nowych produktów
Tendencje społeczne	Np.: późniejsze zawieranie małżeństw przez młodych ludzi; negatywne nastawienie do palących; popularność pojazdów portowych
Polityka światowa	Np.: upadek ZSRR; upadek muru berlińskiego; embargo USA; rządy czarnych w Afryce Południowej

Zmiana planowa- cele	Wywoływanie zmiany w zachowaniach pracowników (jednostek i grup w organizacji) Polepszenie zdolności organizacji do przystosowywania się do zmian środowiska
Opór przed zmianami	Organizacje i ich członkowie przeciwstawiają się zmianom Jesteśmy przyzwyczajeni do dotychczasowego stanu rzeczy, jest dla nas bezpieczny Boimy się zmian Np.: strajk, zgłoszenie postulatów, wolniejsze wykonywanie obowiązków Może być jawny lub ukryty, pośredni bądź bezpośredni, natychmiastowy lub opóźniony
Opór indywidualny- przyczyny	Przyzwyczajenie Bezpieczeństwo - im ktoś ma większe potrzeby bezpieczeństwa, tym większy będzie jego opór Lęk przed zmianami - zmiana wprowadza niepewność i niejasność w miejsce tego co jest dobrze znane Selektywne przetwarzanie informacji

9

Badawczy

Artystyczny

Socjalny

Przedsiębiorczy

Realistyczny

Konwencjonalny

p.fizjologiczne

p.bezpieczeństwa

p.miłości

p.twórczości

p.autorealizacji

p.transcendencji

---