Spis treści

1. Wprowadzenie

2. Część teoretyczna

2.1 Charakterystyka i definicja Kazein

2.2 Cele kaizen

2.3 Zasady kaizen

2.4 Podstawowe pojęcia i techniki

2.5 Przykłady

2.6 Określenie etapów wdrożenia

3. Część praktyczna

3.1 Historia Philipsa

3.2­ Charakterystyka przedsiębiorstwa oraz jej misja i cele

3.3 Poznajemy philips-owy system Kaizen

3.3.1 Jak działa QIC?

3.3.2 Etapy QIC

3.3.3 Planowanie i realizacja projektu

3.3.4 MEDIC w praktyce

4.Wnioski

5. Bibliografia

1.Wprowadzenie

Dzisiejsze poglądy na zarządzanie jakością są wynikami kilkudziesięcioletniej ewolucji, które zostały przedstawione na rysunku 1

Rys 1. Etapy rozwoju podejścia do zarządzania, jakością. [1]

TQM- z ang. Total Quality Management) dosłowne tłumaczenie oznacza zarządzanie jakością totalną lub totalne zarządzanie jakością. Zarządzanie przez jakość jest to zarządzanie organizacją w którym głównym kryterium oceny efektywności zarządzania jest jakość produktów i działań. Sposób na zarządzanie organizacją skoncentrowany na jakości oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa .[3]

Koncepcja kaizen związana jest z TQM ale bardziej akcentuje angażowanie się pracowników w ciągłe ulepszanie i sterowanie procesami. Kaizen jest koncepcją ciągłego doskonalenia, usprawniania. Polega ona na zaangażowaniu wszystkich pracowników organizacji, niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji.

2.CZĘŚĆ TEORETYCZNA

2.1 Charakterystyka i definicja Kaizen:

W przedsiębiorstwach stosujących zachodni styl zarządzania przyjmuje się, że pracownicy powinni stosować instrukcje wykonywania pracy, natomiast w stylu japońskim, mimo istniejących i stosowanych norm, naturalne dla pracowników jest zgłaszanie rozwiązań mających na celu ich usprawnienie. Istotny jest także sposób przyjmowania przez kierownictwo propozycji - w Japonii przełożeni w pełni akceptują prawo pracowników do zgłaszania pomysłów, natomiast w stylu zachodnim są one traktowane często niechętnie i podejrzliwie. Jedną z przyczyn innego traktowania idei ciągłego doskonalenia, obok wspomnianych wcześniej różnic kulturowych, jest orientacja kierownictw przedsiębiorstw zachodnich na wyniki. Wprowadzenie kosztownej i czasochłonnej, lecz widocznej innowacji jest znacznie lepiej postrzegane, niż setki drobnych usprawnień, nawet, jeśli efekt inwestycji jest krótkotrwały. Inne jest podejście Japończyków, wśród których przeważa orientacja na procesy, a przez nie dopiero na wyniki. Widzą oni w drobnych zmianach, często niepociągających za sobą wydatków, znaczne źródło oszczędności zasobów organizacji. Aktywność pracowników japońskich w zgłaszaniu zmian jest ogromna, J. Witkowski podaje na podstawie obserwacji w przedsiębiorstwach liczbę 15 propozycji na pracownika rocznie.

Kaizen należy do najbardziej istotnych pojęć w japońskim modelu zarządzania. Tworzy atmosferę, w której przedsiębiorstwa mogą rozwiązywać swoje wewnętrzne problemy, a polegającej na podejmowaniu współpracy. Przebieg myślenia w Kaizen zorientowany jest na proces oraz sposób zarządzania, a nie na ocenę ludzi przez pryzmat wyników, jakie osiągają .

Doskonalenie w Japonii dzieli się na innowacje (będące zbieżne z nasza kulturą) oraz Kaizen. Innowacje oznaczają duże zmiany przeprowadzane przez kierownictwo średniego i naczelnego szczebla, tymczasem Kaizen postuluje małe usprawnienia dokonywane przy zachowaniu status quo. Nierozerwalnie łączy się z kontrolą, jakością, statystyczną kontrolą procesów, kołami jakości, sterowaniem jakością i z zarządzaniem przez jakość.[4,5]

Tab. 1. Innowacje a KAIZEN [6,7]

Innowacje	KAIZEN
Kreatywność	Adaptacyjność
Indywidualizm	Praca zespołowa
Zorientowanie na specjalistów	Zorientowanie na osoby o ogólnym przygotowaniu
Przywiązanie uwagi do głównych spraw	Przywiązanie wagi do szczegółów
Zorientowanie na technikę	Zorientowanie na ludzi
Informacje: ograniczone do właściwych osób	Informacje: ogólnie dostępne, upowszechniane
Zorientowanie na poszczególne działy	Zorientowanie międzydziałowe
Szukanie nowych technologii	Bazowanie na istniejącej technologii
Pracownicy + zarząd	Organizacje międzyfunkcjonalne
Ograniczone sprzężenie zwrotne	Silne sprzężenie zwrotne
Duże kroki	Małe kroki
Gwałtowna i ulotna	Stopniowa i stała
Kilku wybranych "mistrzów"	Każda osoba
Wymagane duże inwestycje	Wymagane nieduże inwestycje
Lepiej dostosowany do gospodarki o szybkim tempie wzrostu	Dobrze działa w gospodarkach o wolnym tempie wzrostu

2.2 Cele kaizen

Kaizen, poprzez stopniowe doskonalenie wszelkich aspektów działalności firmy, dąży

do osiągnięcia następujących celów:

• skrócenia czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości;

• dostosowywania technicznego elementów systemu;

• tworzenia kryteriów oceny i nagradzania;

• redukcji kosztów.

• wzrost produktywności przy jednoczesnym zaangażowaniu pracowników produkcyjnych w codzienne życie przedsiębiorstwa [2].

2.3 Zasady Kaizen

Wyróżnić można 10 zasad Kaizen :

1.Zapomnij o jakichkolwiek uprzedzeniach na Produkcji

2. Pomyśl raczej jak to zrobić, niż tłumacz, dlaczego tego nie da się zrobić!

3. Nie szukaj wymówek! Zacznij od podania w wątpliwość istniejących praktyk

4. Nie szukaj ideału! Rozwiązania wdrażaj natychmiast, nawet jeśli osiągniesz cel tylko

w 50 %.

5. Poprawiaj zauważone błędy natychmiast.

6. Spraw, aby problemy stały się dla Ciebie wyzwaniem!

7. Dochodź do prawdziwych przyczyn problemów, stosuj zasadę „5 Dlaczego” i wtedy poszukaj właściwego rozwiązania.

8. Polegaj na mądrości dziesięciu osób bardziej niż na wiedzy jednej osoby.

9. Najpierw wypróbuj i sprawdź, potem zatwierdzaj i wdrażaj.

10.Pamiętaj, że możliwości Kaizen są nieskończone! [2]

2.4 Podstawowe pojęcia i techniki Kaizen

­5 razy "Dlaczego" (ang. "5 Why") - Podstawowa dla KAIZEN i jednocześnie najprostsza technika organizatorska, ujmowana w haśle "Gdy trafisz na problem, 5 razy zapytaj ,Dlaczego?'", a w domyśle - pytaj tak długo, aż znajdziesz przyczynę najgłębszą (ang. root cause).

Praktyki 5S (pierwotnie 4S) - system praktyk porządkowania miejsca pracy. Wprowadzenie ich w przedsiębiorstwie zwiększa zaangażowanie pracowników na rzecz doskonalenia procesów. Są one także wykorzystywane jako fundament tzw. kompleksowych systemów zarządzania (najczęściej TPM). Akronim pochodzi od pierwszych liter pięciu słów japońskich. W pierwszym polskim przekładzie Wiesława Kosieradzkiego praktyki 5S zawierają się w hasłach przedstawionych w tabeli 2.

7 rodzajów strat produkcyjnych (patrz Muda) - podstawowa klasyfikacja strat produkcyjnych wg przyczyn. Są to straty wynikające: z nadmiernych zapasów,

z nadprodukcji, z oczekiwania, z transportowania, z procesu przetwarzania, ze zbędnych ruchów i z wad produktów. Ostatnio dodaje się do nich straty wynikające ze zmian

i przezbrajania, z braku gospodarności oraz z nieporozumień i błędów w instruowaniu.

7 narzędzi kontroli jakości - zestaw praktycznych metod rejestracji i analizy danych.

Do zestawu najczęściej należą: lista kontrolna, diagram Pareto, wykres przyczyn i skutków (tzw. wykres Ishikawy albo "rybiej ości"), histogramy, schematy (bądź arkusz zbiorczy), wykres rozproszony (punktowy) oraz karta kontrolna, najczęściej z wykresem x-R.

Andon - tablica świetlna wskazująca stanowisko, na którym został zauważony defekt produktu. Sygnał o defekcie daje pracownik, który zauważył defekt. (patrz także kontrolne zatrzymanie procesu jidoka).

Chaku-chaku albo chaku chaku rain (ang. load-load line) - organizacja gniazda produkcyjnego w taki sposób, aby operator zajmował się tylko zakładaniem części do maszyn i w ten sposób był w stanie załadować szereg maszyn podczas jednego cyklu pierwszej maszyny. Wyrzucanie obrobionych części realizowane jest automatycznie (hanedashi).

Gemba, Gembutsu, Genjitsu - podstawowa dla KAIZEN zasada obiektywizmu. Mówi ona, że rozwiązując problemy, należy koncentrować się na miejscu (stanowisku pracy), w którym problem się pojawia (gemba), na rzeczywistym przedmiocie (gembutsu) oraz na faktach (genjitsu). Trójka tych pojęć to sangenshugi - "trzy realności".

Jidoka (ang. autonomation - "autonomiczna automatyka") - kontrolne zatrzymanie procesu, jedno z podstawowych rozwiązań usprawniających zapewnienie jakości produkcji. Maszyna automatycznie wykrywa defekty obrabianej części i wówczas automatycznie zatrzymuje się. W Systemie Produkcyjnym Toyoty do zatrzymywania procesu z chwilą zauważenia defektu upoważnieni są pracownicy wykonawczy.

Kaikaku - radykalne usprawnienie albo reforma, najczęściej w obszarze procesów biznesowych. Uwaga - nie mylić ze słowem Kaiaku, które jest przeciwieństwem KAIZEN

i oznacza zmianę na gorsze.

Muda (ang. waste) - polskie słowo "marnotrawstwo" nie w pełni oddaje sens tego pojęcia, które oznacza wszystko, co nie przynosi wartości dodanej.

Nagara, system nagara - równoważenie pracy, ale dotyczące jednego operatora, a nie zespołu. Najczęściej spotykane rozwiązanie to równoległe wykonywanie niepowiązanych zadań przez jednego operatora. Słowo nagara ma sens podobny do naszego "w międzyczasie".

Cykl PDSA - znany do niedawna jako cykl PDCA, zwany też cyklem Deminga, ale wprowadzony do zarządzania ciągłym ulepszaniem przez Waltera Shewharta. W skrócie: Zaplanuj - Wykonaj - Zbadaj - Zastosuj.

Poka-Yoke (ang. error proof) - system środków eliminujących defekty z powodu pomyłek. Rozwiązania poka-yoke znajdują zastosowanie w procesach stabilnych i umożliwiają obniżenie częstości defektów do poziomu sześć sigma.

Sensei - opiekun, instruktor-mentor, często spoza przedsiębiorstwa, wspierający pracowników w praktykowaniu Kaizen. Uwaga: nie mylić ze słowem "sansei" oznaczającym imigranta w drugim pokoleniu.

Shoujin ka - linia produkcyjna z elastycznym przydziałem siły roboczej. Rozwiązanie stosowane w sytuacjach, gdy priorytetem jest pełne wykorzystanie wyposażenia.[8]

2.5 Przykłady zastosowania metody kaizen.

Sytuacja pierwsza 

STRATA: W cyklu produkcyjnym podczas wylewania rozpuszczalnika z beczek zostaje

w nich około 1 litra substancji.

PRZYCZYNA: Cykl produkcyjny sprawia, iż pracownicy nie mają odpowiedniej ilości czasu aby właściwie przechylać pojemniki.

KAIZEN: Wprowadzenie procedury odpowiedniego dziurawienia beczek i odpowiednich stojaków umożliwiających dokładne opróżnianie pojemników. Pracownicy zyskują czas, gdyż od tej pory muszą jedynie zainstalować pojemniki na stojakach.

EFEKT: W cyklu produkcyjnym udaje się osiągnąć ten sam efekt przy 2% oszczędności rozpuszczalnika.

Sytuacja druga 

STRATA: Firma otrzymuje 400 telefonów dziennie. W 200 przypadkach klient jest zmuszony czekać powyżej 5 sygnałów, co skutkuje tym, iż odkłada słuchawkę i nie dzwoni ponownie.

PRZYCZYNA: Tylko jeden operator sieci telefonicznej. Nieobecna osoba, do której dzwoni klient lub w dziale do którego dzwoni klient nie ma nikogo.

KAIZEN: Wprowadzenie różnych pór przerw obiadowych i operatora pomocniczego.

EFEKT: Klienci zmuszeni są czekać powyżej 5 sygnałów jedynie w 40 przypadkach dziennie.

Sytuacja trzecia

STRATA: Czas przezbrajania linii produkcyjnej zajmuje 45 minut.

PRZYCZYNA: Linia obejmuje 10 urządzeń. Jest tylko jeden pracownik o odpowiednich kwalifikacjach potrafiący właściwie skonfigurować parametry tych urządzeń.

KAIZEN: Umieszczenie naklejek na maszynach dokładnie określających podstawową konfigurację parametrów. Wyspecjalizowany pracownik jedynie sprawdza poprawność ustawień.

EFEKT: Czas przezbrajania linii produkcyjnej zajmuje 20 minut. [8]

Proces poszukiwania i rozwiązywania problemów przedstawia rys.2

Rys. 3 Proces poszukiwania i rozwiązywania problemów w ramach kaizen.[4]

2.6 Określenie etapów wdrożenia

Przedsiębiorstwo, które decyduje się na wdrożenie zasad kaizen winno określić poszczególne etapy wdrażania, które powinny uwzględnić:

- Określenie obszaru uprawnień

- Analizowanie oraz klasyfikacje głównych problemów

- Identyfikowanie powodów usprawnień

- Opracowanie środków zaradczych

- Konfrontacja rezultatów

- Standaryzację

3. Część praktyczna

3.1 Historia Philipsa

Firma Philips powstała w 1891 roku, kiedy to w holenderskim mieście Eindhoven bracia Anton i Gerard Philips założyli przedsiębiorstwo Philips & Co. Firma rozpoczęła produkcję lamp żarowych i na przełomie wieków była już jednym z największych producentów żarówek w Europie. W 1910 roku Philips zatrudniał 2000 pracowników i był największym pracodawcą w Holandii.Na fali rewolucji przemysłowej w Europie, w roku 1914 założone zostało pierwsze laboratorium badawcze Philips, a firma rozpoczęła wprowadzanie opracowanych przez siebie technologicznych innowacji związanych z promieniami rentgenowskimi i falami radiowymi. Z biegiem lat lista wynalazków powiększała się, obejmując wiele przełomowych produktów, które pozwoliły trwale wzbogacić nasze codzienne życie.

Początkowo Philips produkował lampy żarowe, szybko stając się jednym z największych producentów żarówek w Europie. W 1914 roku powstało laboratorium badawcze, które prowadziło badania nad zjawiskami fizycznymi i chemicznymi, które miały prowadzić do opracowywania nowych produktów.W 1918 roku firma Philips wprowadziła na rynek medyczną lampę rentgenowską. Wydarzenie to uznaje się za początek procesu dywersyfikacji produktów oferowanych przez firmę. Wtedy też zaczęto chronić wynalazki firmy patentami, obejmującymi zarówno wykorzystanie promieniowania rentgenowskiego, jak i odbiór sygnału radiowego.W 1925 roku firma Philips rozpoczęła pierwsze doświadczenia z przesyłaniem sygnału telewizyjnego, a w roku 1927 rozpoczęła produkcję odbiorników radiowych. Do roku 1932 sprzedano milion odbiorników marki Philips, co uczyniło naszą firmę największym producentem odbiorników na świecie. Rok później wyprodukowano stumilionową lampę radiową i rozpoczęto produkcję aparatów rentgenowskich w Stanach Zjednoczonych. W 1939 roku, kiedy do sklepów trafiła pierwsza elektryczna golarka marki Philips, firma zatrudniała 45 tysięcy pracowników na całym świecie.Lata 40. i 50. to okres niezwykle szybkiego rozwoju nauki i techniki. W tym czasie w dziale badawczym Philips Research wynaleziono głowice obrotowe, co umożliwiło opracowanie elektrycznej golarki Philishave oraz stanowiło fundament dla przyszłych rewolucyjnych projektów związanych z tranzystorami i układami scalonymi. Firma miała również poważny wkład w rozwój techniki rejestrowania, transmisji oraz powielania obrazu telewizyjnego. W 1963 roku firma Philips wprowadziła na rynek kasetę magnetofonową, a dwa lata później wyprodukowała swoje pierwsze układy scalone.

Lata 70. upłynęły pod znakiem wprowadzenia nowych, ekscytujących produktów oraz koncepcji. Badania w dziedzinie oświetlenia pozwoliły na opracowanie nowych lamp energooszczędnych PL oraz SL. W tym samym czasie w dziale badawczym Philips Research opracowano przełomowe wynalazki pozwalające na przetwarzanie, przechowywanie oraz transmisje obrazów, dźwięków i danych. Dzięki temu powstały takie produkty jak dysk optyczny LaserVision, płyta kompaktowa oraz systemy telekomunikacji optycznej. W 1972 roku firma Philips założyła PolyGram, wytwórnię płytową, która odniosła duży sukces.W 1983 roku firma Philips opracowała wynalazek o przełomowym znaczeniu - na rynek trafiła płyta kompaktowa. Wśród innych przełomowych wydarzeń warto odnotować wyprodukowanie stumilionowego telewizora marki Philips w roku 1984. W latach 80. firma rozszerzyła swoją działalność dzięki przejęciu koncernu telewizyjnego GTE Sylvania oraz części firmy Westinghouse zajmującej się produkcją lamp. Lata 90. były dla firmy Philips dekadą istotnych zmian. Firma rozpoczęła program restrukturyzacyjny, którego celem było przywrócenie mocnych fundamentów, uproszczenie struktury oraz ograniczenie zakresu działalności firmy. Do roku 1995 sprzedano 300 milionów elektrycznych golarek Philishave. Po sukcesie, jakim okazała się technologia płyt kompaktowych, w roku 1997 firma Philips rozpoczęła współpracę z firmą Sony w celu wprowadzenia technologii DVD - kolejnej innowacji, która stała się najszybciej rozwijającym się domowym produktem elektronicznym w histori.Wkraczając w XXI wiek, firma Philips nie przestawała się zmieniać i rozwijać. Świadomość, że dla wielu ludzi Philips jest jedynie producentem sprzętu elektronicznego, skłoniła firmę do rozpoczęcia prac nad nowym wizerunkiem, który lepiej odzwierciedlałby jej zaangażowanie w dziedzinach takich jak opieka medyczna, produkty konsumenckie oraz nowe technologie. W 2004 roku firma Philips zaprezentowała nową obietnicę marki: „sense and simplicity”. Dzięki intensywnej kampanii reklamowej firma potwierdziła swoje przywiązanie do idei oferowania konsumentom produktów, które są zaawansowane technologiczne, łatwe w obsłudze oraz zaprojektowane z uwzględnieniem ich potrzeb.

We wrześniu 2006 r. firma Philips sprzedała 80% swoich udziałów w branży półprzewodników konsorcjum należącemu do spółki prywatnych akcjonariuszy. W ten sposób stworzono podstawy nowego, silnego i niezależnego, przedsiębiorstwa NXP działającego w branży półprzewodników, które korzysta z ponad pięćdziesięcioletniego dorobku firmy Philips w tej dziedzinie. Sprzedaż była kolejnym etapem budowania firmy skupionej na wprowadzaniu innowacyjnych rozwiązań użytkowych oraz spełnianiu obietnicy marki „sense and simplicity”.

W wrześniu 2007 roku firma Philips ogłosiła swój plan strategiczny „Wizja 2010” zakładający dalszy rozwój firmy przy jednoczesnym zwiększeniu zysków. W ramach programu Wizja 2010 od 1 stycznia 2008 roku uproszczono strukturę organizacyjną firmy, tworząc trzy sektory: opieki medyczna, oświetlenia oraz produktów konsumenckich. To posunięcie umacnia pozycję firmy Philips jako przedsiębiorstwa ukierunkowanego na rynek i zorientowanego na konsumentów, firmy posiadającej strategię i strukturę, które w pełni odzwierciedlają potrzeby jej klientów. Z tak zreorganizowaną strukturą firma Philips ma zamiar budować czołową markę w dziedzinie ochrony zdrowia i poprawy jakości ludzkiego życia.

3.2Charakterystyka przedsiębiorstwa oraz jej misja i cele

Charakterystyka przedsiębiorstwa:

Jedno z największych producentów elektroniki użytkowej na świecie. W 2003 przedsiębiorstwo zatrudniało 164 000 pracowników w ponad 60 krajach, a jego obroty wyniosły 29 miliardów €.

Rodzaj działalności:

Spółka publiczna, notowana na giełdach w Amsterdamie (na platformie EURONEXT; skrót PHIA) oraz nowojorskiej (tzw. "Wall Street"; (NYSE: PHG)). W obrębie koncernu działają spółki: Philips Consumer Lifestyle, Philips Lighting, Philips Healthcare. Firma specjalizująca się w branży elektroniki.

Misja i cele:

Sprzedaż jak największej ilości urządzeń elektronicznych. Philips posiada ­ jedną z największych organizacji badawczych na świecie. Opracowuje nowe technologie i bada możliwość rozwoju firmy Philips na różnych obszarach. W celu stworzenia nowatorskiego projektu należy najpierw zrozumieć otaczający nas świat. Misją firmy jest poprawa, jakości życia ludzi. Zaczynając od poznania tego, co nimi kieruje, jakim dylematom stawiają czoła i w jaki sposób możemy najlepiej im pomóc.

3.3 Poznajemy philips-owy system Kaizen

BEST - Business Excellence through Speed and Teamwork - oznacza doskonałość w biznesie poprzez szybkość i pracę zespołową.

QIC - integralna część strategii BEST

Jednym z najważniejszych elementów BEST'u i zarazem jego integralną częścią jest„zaangażowanie ludzi” - zaangażowanie w proces ciągłego usprawniania. W Philips Lightingrealizuje się to poprzez program QIC (The Quality Improvement Competition), który został uruchomiony w 1996 roku. Od tamtej pory QIC stał się najważniejszym wydarzeniem w kalendarzu Lighting'a i z roku na rok coraz większa liczba pracowników Philips Lighting bierze udział w zawodach. Głównym celem, jaki przyświecał powstaniu QIC była chęć zaangażowania maksymalnej ilości pracowników w realizację usprawnień jako normalnego elementu codziennej pracy, dzięki czemu można odnosić bezpośrednie korzyści. Możemy więc powiedzieć, że celami QIC są:

• propagowanie zasad pracy zespołowej i stosowanie strukturalnych narzędzi do rozwiązania problemów

• nabywanie i rozwijanie nowych umiejętności i doświadczeń

• potykanie koleżanek i kolegów z innych organizacji i wzajemna wymiana doświadczeń oraz uczenie się od innych

• zachęcenie pracowników do podejmowania aktywnych działań w kierunku poprawy wyników firmy na różnych obszarach działalności

• łączenie pracy z zabawą

3.3.1 Jak działa QIC?

Program jest bardzo prosty i składa się z następujących elementów (rys.4.):

Rys.4. Schemat programu QIC.

Każda kolejna edycja programu rozpoczyna się oficjalnym ogłoszeniem kolejnego

współzawodnictwa przez kierownictwo Philips Lighting, a następnie w poszczególnych jednostkach biznesowych. Wtedy dowiadujemy się szczegółów o organizacji (np. jak, gdzie i do kiedy należy się zarejestrować), terminach i lokalizacji finałów na poziomie lokalnym, regionalnym (np. europejskim) oraz światowym. Kolejnym etapem jest ustalenie tematu projektu, utworzenie zespołu, który będzie go realizował oraz rejestracja. Tematy projektów są dowolne i mogą one dotyczyć zarówno sfery produkcyjnej, jak i handlowej, finansowej, administracyjnej czy też inżynieryjnej. Liczy się to, że pracownicy mają pomysł, dzięki któremu będą mogli usprawnić swoją codzienną pracę. Członkiem zespołu QIC może zostać każdy pracownik Philips Lighting. Zespoły mogą się składać z pracowników jednego wydziału, dwóch różnych wydziałów lub nawet mogą pochodzić z różnych zakładów. Zachęca się drużyny do tego, aby jej członkami zostali także klienci i dostawcy procesu. Zaleca się takie podejście z dwóch powodów:

- wprowadzane ulepszenie powinno dodawać wartość naszym klientom (wewnętrznym, jak i

zewnętrznym)

- towary i usługi dostarczane przez naszych dostawców wpływają na naszą własną jakość, czas cyklu czy koszty.

3.3.2 Etapy QIC

Finały lokalne

Lokalne finały są tak naprawdę pierwszym etapem, w którym rozpoczyna się współzawodnictwo i w którym mamy okazję po raz pierwszy zapoznać się ze startującymi drużynami. Za organizację i przeprowadzenie finału lokalnego odpowiedzialna jest specjalnie do tego wyznaczona osoba, tzw. QIC Champion.

Osoba ta odpowiedzialna jest również za:

- udzielanie wszelkich informacji dotyczących QIC

- identyfikację i zatwierdzenie projektów i drużyn

- pomoc drużynom w czasie wdrażania projektu

- pomoc drużynom w czasie regionalnych i światowych finałów

W dniu wyznaczonym przez QIC Champion'a oraz jury, spotykają się wszystkie zarejestrowane drużyny. Każda z nich ma 20 minut na prezentacje swojego projektu. Po zakończeniu prezentacji jury ma 10 minut w czasie, których zadaje pytania dotyczące projektu. Po zaprezentowaniu się wszystkich zespołów jury udaje się na obrady, w czasie których zostaje podjęta decyzja, który z zespołów będzie reprezentował jednostkę w kolejnych etapach QIC. W czasie, kiedy jury obraduje każdy zespół ma obowiązek zaprezentować swoją „wystawkę” (z ang. Exibition) - jest to stół, przy którym zespół dokonuje prezentacji swojego projektu po zakończeniu konkursu. Ideę tą wprowadzono w 2003 roku i stała się ona nieodłącznym elementem QIC. Wystawka jest przede wszystkim wspaniałą okazją do dzielenia się wiedzą i wymiany doświadczeń. Oprócz materiałów drukowanych tj. ulotki czy prospekty informujące o projekcie, jego rezultatach, danych kontaktowych „wystawka” powinna zawierać drobne upominki związane z zespołem, np.

breloczki, które są rozdawane pozostałym uczestnikom konkursu. „Wystawka” trwa godzinę i w czasie jej trwania wszyscy członkowie zespołu muszą być obecni. Po zakończeniu obrad przewodniczący jury ogłasza zwycięzcę finału lokalnego, który będzie reprezentował zakład w finałach regionalnych. Ponadto przewodniczący dziękuje wszystkim uczestnikom za wzięcie udziału w konkursie i przede wszystkim za innowacje i wysiłek włożony w proces ulepszania swojego miejsca pracy.

Sposób oceny poszczególnych prezentacji

Przede wszystkim konkursu nie wygrywa najlepsza prezentacja (tak myśli część pracowników i tylko z tego względu bierze udział w konkursie). Konkurs wygrywa najlepszy projekt i to on podlega ocenie, a nie sposób, w jaki został zaprezentowany. Jury ocenia drużyny wg ustalonych kryteriów, które są odpowiednio wypunktowane. Kryteria te zostały określone w ciągu lat trwania QIC i są jednakowe we wszystkich finałach: lokalnych, regionalnych i światowych. Aby umiejętnie stosować te kryteria jury jest specjalnie szkolone w tym zakresie przez QIC Championa. Podczas prezentacji każdy członek jury używa kryteriów do sporządzania notatek, pytań i oceny drużyny. Po zakończeniu wszystkich prezentacji jury porównuje swoje uwagi, liczbę przyznanych punktów poszczególnym grupom i na tej podstawie wyłania zwycięzcę konkursu.

Półfinały regionalne

Każdy region, a jest ich 4: Europa, Ameryka Północna, Ameryka Południowa oraz Azja i Pacyfik, ma liczbę półfinałów zależną od liczby zgłaszanych drużyn - w Europie na przykład są to cztery półfinały. Każdy półfinał wyłania jednego zwycięzcę, który przechodzi do dalszego etapu zawodów - finałów światowych. Sposób prezentacji projektu, „wystawka” oraz sposób oceniania przez jury jest taki sam jak w etapie finału lokalnego. Jednakże istnieją pewne różnice: teraz konkurują ze sobą drużyny pochodzące z różnych miejsc, ale z tego samego regionu. To pozwala na zdobycie nowej wiedzy, nowych doświadczeń, zapoznanie się z rozwiązaniami i działaniami wykorzystywanymi w innych fabrykach Aby dodatkowo zachęcić pracowników do udziału w zawodach półfinały organizowane są w bardzo atrakcyjnych i ciekawych miejscach, np. Hiszpania, Cypr czy Malta, do których bardzo często pracownicy nie będą mieli okazji pojechać. Zawodnicy zakwaterowywani są w luksusowych hotelach i oprócz uczestniczenia w zawodach mają zorganizowany czas na zwiedzanie i odpoczynek. Jury składa się zwykle z Busines Unit-level senior managers oraz zaproszonych przez nich klientów. To daje możliwość wzmocnienia kontaktów firma-klient oraz pokazuje jak firma dba o ciągły rozwój. Ponadto daje to szanse wysłuchania klienta.

Finały światowe

Proces jest taki sam jak we wcześniejszych etapach. Różnica polega na tym, ze teraz

współzawodniczą ze sobą zespoły z różnych regionów, a więc z różnych kontynentów. Jury przewodniczy Prezes Philips Lighting, który zaprasza jednego kluczowego klienta firmy. Pozostali członkowie jury, to zwykle Busines Group-level senior managers. Ogłoszeniu wyników towarzyszą ogromne emocje, ponieważ każda z drużyn chce usłyszeć, że jest tą najlepszą z najlepszych. Po ogłoszeniu wyników wszyscy bardzo szybko zapominają o rozczarowaniu i cieszą się wraz ze zwycięzcami.

3.3.3 Planowanie i realizacja projektu

Przystępując do realizacji projektu zespół powinien dokonać analizy i oceny stanu bieżącego

wybranego tematu. Następnie określić sposoby poprawy i cele do osiągnięcia, których będzie dążył. Po zakończeniu wszystkich działań zweryfikował początkowe założenia i wykazał korzyści z wprowadzonego udoskonalenia. Do tego celu wykorzystuje się najczęściej MEDIC - proste narzędzie (rys.5.), które dostarcza odpowiedzi na wiele nurtujących nas pytań.

Rys.5. Schemat MEDIC'a.

M-faza - Map and Measure

W tym etapie koncentrujemy się na zrozumieniu procesu jako całości, poznaniu wszystkich wejść i wyjść oraz aktualnej wydajności procesu, ponieważ zanim zaczniemy usprawniać proces musimy go dobrze poznać M-faza podzielona jest na dwa mniejsze etapy, które zwykle odbywają się równolegle: mapowanie oraz mierzenie. Mapowanie polega na wizualizacji procesu z wszystkimi jego elementami oraz połączeniami z innymi procesami. Mapa procesu daje nam całościowy obraz procesu, pokazuje co może być uproszczone oraz pokazuje jakie są wąskie gardła procesu. Etap „mierzenia” polega na zebraniu danych z przeszłości do chwili obecnej. Bardzo ważne jest w tym etapie, aby zawsze opierać się na faktach a nie opiniach. Zebrane dane powinny pokazać nam, jaka jest aktualna wydajność procesu. Najlepiej posłużyć się w tym etapie wskaźnikami. MEDIC rozróżnia dwa typy wskaźników: podstawowe oraz pomocnicze. Te pierwsze najlepiej charakteryzują wydajność procesu (np. czas cyklu), drugie - kontrolne, zabezpieczają przed negatywnym wpływem innych aspektów procesu produkcji lub niepożądanymi efektami ubocznymi.

E-faza - Explore and Evaluate

E-faza jest fazą kreatywnego myślenia, w której potrzebne są “otwarte umysły”, które odkryją, w jaki sposób naprawdę działa proces. Nie jest to faza, w której decyduje się o rozwiązaniach, ale faza, w której szuka się przyczyn problemów. W tej fazie koncentrujemy się na analizie procesu (zrozumieniu wszystkich powiązań i zależności zachodzących w procesie) oraz na zidentyfikowaniu przyczyn problemów. Jeśli zdefiniuje się problem można wtedy rozpocząć poszukiwanie jego przyczyn. Najlepszym narzędziem do zrealizowania tego celu jest diagram Ishikawy. Później, kiedy mamy już określone przyczyny naszych problemów i chcemy je poznać dogłębnie możemy użyć metody 5 Why (5xDlaczego?). Natomiast najważniejsze elementy naszej analizy możemy pokazać za pomocą diagramu Pareto. Kolejnym krokiem tej fazy jest określenie ilościowe podstawowych przyczyn problemów oraz sprawdzenie ich w procesie poprzez zmianę i modyfikację zmiennych i warunków.

D-faza - Define and Describe

D-faza powinna składać się z następujących kroków:

1. Wygenerowania alternatywnych rozwiązań (burza mózgów),

2. Ocenienia i wyselekcjonowania najlepszych rozwiązań biorąc pod uwagę spodziewany wpływ na wskaźniki podstawowe oraz pomocnicze, a także stawiane wymagania i podejmowane ryzyko,

3. Wprowadzenia nowych rozwiązań na mapę procesu (zmapowanie nowego procesu tak jak to miało miejsce w M-fazie),

4. Ustalenia planu działań aby zmienić proces i osiągnąć polepszoną wydajność, sporządzenie

szkicu planu wprowadzającego usprawnienia - pokazanie kamieni milowych w projekcie

5. Sporządzeniu działań wspomagających (np. szkolenia),

6. Stworzeniu propozycji ulepszeń z planem działania, który opisuje krok 4 i 5 oraz zatwierdzeniem tego planu przez kierownictwo Jednym słowem w fazie tej koncentrujemy się na znalezieniu i opisaniu rozwiązań podstawowych problemów, które zostały zidentyfikowane w fazie wcześniejszej oraz na opisaniu nowego procesu, opisaniu spodziewanych rezultatów z wprowadzanych zmian oraz ewentualnych efektów ubocznych (pomocna może być technika FMEA). Opisanie idealnego procesu sprowadza się do wyeliminowania nie przynoszących wartości dodanej operacji oraz działań podwójnych, standaryzacji, zredukowania czasu cyklu, usunięcia „wąskich gardeł”, zredukowania liczby przejść, przeglądów i czynności dodatkowych, planowania działań równolegle zamiast sekwencyjnie, łączenia pokrewnych działań oraz zwiększenia współpracy z klientami i dostawcami.

I-faza - Implement and Improve

W tej fazie skupiamy się na realizacji usprawnień, które zaplanowaliśmy w fazie D. W miarę jak rozwija się faza wdrożenia, wydajność procesu będzie dokładnie monitorowana, aby upewnić się, że nie pojawią się żadne niespodziewane sytuacje. Najlepszym sposobem na realizację tej części MEDIC'a jest postępowanie wg poniższych zasad:

1. Zrób szczegółowy plan realizacji zawierający następujące części:

Plan działań (plan projektu)

- ustal sekwencje działań do wprowadzenia rozwiązań,

- określ kto za co będzie odpowiedzialny,

- określ dane początkowe i oczekiwane działań,

- określ wskaźniki wydajności, które będą monitorowały proces

Zasoby

- ludzie (nowi pracownicy, trenerzy),

- środki (maszyny, surowce, software, szkolenia, usługi)

Plan komunikacji

- co musi być zakomunikowane,

- kto musi być informowany,

- kto z kim musi się komunikować,

- jakie media posłużą do komunikacji (e-mail, spotkania, prezentacja itp.)

Koszty i korzyści

- jakie koszty są potrzebne na realizację wprowadzanych usprawnień,

- jakich spodziewasz się oszczędności,

- jakie są niezbędne koszty do realizacji usprawnień, które muszą być zatwierdzone przez

kierownictwo

2. Wykonaj plan wdrożenia: ulepsz!

3. Sprawdź czy wykonanie planu jest właściwe i czy żądane rezultaty zostały osiągnięte.

C-faza - Control and Conform

C-faza polega głównie na kontroli ulepszonego procesu i przekazaniu go jego właścicielowi.

Bardzo ważne jest, aby wprowadzane ulepszenia zostały „zakorzenione” w organizacji zanim

zespół wdrażający przejdzie dalej a uwaga kierownictwa osłabnie.

W tym etapie muszą być wykonane takie elementy jak:

- standaryzacja (opisanie nowych procedur pracy oraz szkolenie pracowników w tym zakresie),

- kontrola (określenie jakie parametry procesu będą monitorowane oraz tworzenie wykresów

kontrolnych),

- dostosowanie (zapewnienie spójności procedur),

3.3.4 MEDIC w praktyce.

Na przełomie 2004/2005 roku na terenie Philips Lighting Bielsko zrealizowano projekt „Przyjazna oczyszczalnia”. Projekt był rezalizowany w ramach programu Green Belt mającego na celu obniżenie kosztów oczyszczania ścieków pogalwanicznych.

Przed przystąpieniem do projektu zdefiniowano:

- cel: obniżenie kosztów chemikalii stosowanych do obróbki ścieków pogalwanicznych o 25% w stosunku do 2003 roku ,

- wskaźniki: podstawowy - koszt chemikalii / 1 m3 ścieku i dodatkowy - emisja niklu w ściekach mg Ni / l.

- zakres projektu: proces rozpoczyna się w momencie dostarczenia ścieku z wydziału galwanizerni a kończy się korektą końcową pH obrabianego ścieku.

Sporządzono także plan projektu, który przebiegał zgodnie z kolejnymi elementami MEDIC'a

(tab.2.)

Tabela 2. Plan projektu.

Klientami projektu były: galwanizeria i tłocznia - klienci wewnętrzni oraz AQUA S.A. (Zakład Wodociągów i Kanalizacji) - klient zewnętrzny. W pierwszej fazie projektu, czyli w fazie M zebrano potrzebne dane, sporządzono mapę procesu (rys.6.) i wyznaczono wskaźniki (rys.7).

Rys.6. Schemat procesu oczyszczania ścieków.W fazie E dokonano wstępnej analizy przyczyn zaistniałych problemów (w tym wypadku wysokich kosztów oczyszczania ścieków), co przedstawiono za pomocą wykresu Pareto (rys.8.). Taki wykres pomaga skoncentrować się zespołowi na przyczynach, których rozwiązanie przyniesie najbardziej odczuwalne skutki. Ponadto pomaga uniknąć „przeniesienia problemu”, gdzie uzyskane rozwiązanie likwiduje przyczyny, lecz pogarsza inne.

Rys.7. Wykres Pareto - analiza przyczyn problemów.

Z powyższego wykresu widać, że największy udział w kosztach obróbki 1 m3 ścieku ma polielektrolit Rokrysol, który tym samym jest „największą” przyczyną problemu i jej rozwiązanie spowoduje osiągnięcie celu projektu, czyli obniżenie kosztów obróbki ścieków.W kolejnej fazie projektu skupiono się na rozwiązaniach: ich wymyśleniu, a następnie wprowadzeniu do procesu (rys.8.). Ponadto wykorzystano model FMEA do opisania ewentualnych efektów ubocznych wprowadzonych zmian.

Rys.8. Schemat procesu oczyszczania ścieków po wprowadzonych zmianach.

Po fazach planowania i wymyślania nadszedł czas wprowadzenia gotowych rozwiązań do procesu. Po przetestowaniu oczyszczania ścieków wg nowej technologii (pierwsze 2 tygodnie stycznia 2005) okazało się, że cena chemikalii zużywanych na sedymentację 1m3 neutralizowanego ścieku obniżyła się o 0,40 zł (z 0,88 zł przed wdrożeniem projektu do 0,48 zł po wdrożeniu projektu). Wprowadzone ulepszenia dały więc znaczące oszczędności.

4. Wnioski

­Praca nad tym projektem dała nam dużą satysfakcję oraz pozwoliła na poszerzenie naszej wiedzy w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem. Projekt uzmysłowił nam czym jest strategia kaizen i jej zastosowanie w praktyce. Dzięki czemu uświadomiliśmy sobie, że w firmach są stosowane strategie angażujące wszystkich pracowników. Patrząc na przykład przedsiębiorstwa Philiphs jaką zaprezentowaliśmy w projekcie możemy wywnioskować, iż jest to strategia bardzo opłacalna i dążąca do zamierzonego celu

5. Bibliografia

1. Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka; Mantura Władysław, Hamrol Adam; Wydawnictwo Naukowe PWN

2. Zarządzanie Jakością; Wydawnictwa Naukowo-Techniczne

3. Metody TQM w Zarządzaniu Firmą. Praktyczne Przykłady Zastosowań; Wydawnictwo Poltext

4. Filozofia Kaizen w biurze; Helion Wydawnictwo

5.http://lean-management.pl/kaizen.html

6. KAIZEN. Tajemnica sukcesu Japonii, opr. L. Wasilewski, ZETOM, Warszawa 1997.

7. Suzuki, Practical kaizen for productivity facilitators, I, Japan Productivity Center, Tokyo 1993

8.http://lean-management.pl/kaizen/160-podstawowe-pojecia-i-techniki-kaizen-.html

9.http://www.pcp.com.pl/attachments/article/58/System%20Kaizen%20w%20Philips-ie%20na%20przyk%C5%82adzie.pdf

1

---