261 jpeg

»N 978-83-01-14814-0. V l>> WN PWN 2łKI7

ROZDZIAŁ 7 Międzynarodowe przepływy czynników produkcji 245

to już zupełnie inna kwestia. Przebiegające z -wieloma kłopotami przejęcie Chryslera przez niemiecką firmę Daimler-Benz, omawiane poniżej, stało się słynnym iuz przykładem tego, jak inwestowanie w Stanach Zjednoczonych może się okazać przedsięwzięciem chybionym.

Przyjęcie zagranicznych Inwestorów od strony polityczne) było w latach 90. zupełnie inne niż to, jakie spotkało poprzednią falę inwestycji. Nie jest do końca jasne, w iakim stopniu Amerykanie byli Świadomi napływu fali aktywów do Stanów Zjednoczonych. Michael Crichton porzucif ekonomię i wrócił do pisania o dinozaurach. Jeżeli dostrzeżono napływ kapitału do Stanów Zjednoczonych, to było to postrzegane jako dowód uznania dla siły gospodark, a nic jako zagrożenie.

Wielkie ożywienie w dziedzinie zagranicznych inwestycji bezpośrednich w końcu lat 90 zakończyło się nagle na początku następnego dziesięciolecia, kiedy zała maty się amerykańskie rynki akcji, a gospodarka amerykańska znalazła się w fazie recesji.

Przejażdżka?

W listopadzie 1998 roku niemiecka korporacja Daimler-Benz, producent samochodów marki Mercedes-Benz, przejęła kontrolę nad amerykańską korporacją Chryslera, płacąc za to 40 miliardów dolarów ponad 15 miliardów więcej, niż. wynosiła ówczesna war tość rynkowa jej akcji. Nową, połączoną lirmę nazwano DaimlcrCtiryslcr.

Aby umowa tego typu miała sens ekonomiczny, połączona firma musi mieć większą wartość niż każda i dwóch firm oddzielnie Właściwie, biorąc pod uwagę premie, jaką Daimlcr-Benz zapłacił, aby nabyć Chryslera, fuzja musiała przynieść wzrost wartości przynajmniej o 1.5 miliardów dolarów. Skąd miał pochodzić ten wzrost wartości?

Według zarządów obu firm. miał być elektem ..synergu" między dwoma firmami całość miała być czymś więcej niż suma składowych, ponieważ każda firma wnosiła coś, czego drugie; brakowało. Sceptyczni analitycy nie byli jednak o tym przekonani. Wskazywali oni, żc choć obie firmy działają w przemyśle samochodowym, to zajmują zupełnie inne nisze rynkowe. Daimler-Benz zbudował reputację producenta luksusowych samochodów. Chrysler zaś jest dużo silniej związany z mniej ekskluzywnym rynkiem: jego sztandarowe produkty to miniwany i samochody sportowo-uiytkowc. A zatem było niejasne, czy mogą powstać |akieś korzyści w zakresie zarówno marketin gil, jak i wydajności produkcji. W takim razie skąd miała się brać dodatkowa wartość firmy?

Szybko stało się oczywiste, że zamiast wytwarzać synergię. umowa - przynajmniej początkowo - stworzyła dodatkowe trudności, zwłaszcza u Chryslera. Mówiąc wprost, kulturowe różnice między dwoma firmami - wynikające po części z różnych stylów narodowych, a po części z osobowości ludzi kierujących nimi - wywołały wicie nieporozumień i negatywnych emocji. Początkowa umowa zakładała fuzję równorzędnych partnerów, ale szybko okazało się, żc firma niemiecka jest górą w rym układzie. W ciągu roku od zawarcia fuzji wiele osób z kierownictwa Chryslera odeszło z firmy. Częściowo z tego powodu nastąpiły opóźnienia w opracowywaniu nowych produktów i w działalności marketingowej. W ciągu dwóch lat po fuzji Chrysler utracił bardzo duże zyski i poniósł ogromne straty. Trudności te znalazły odzwierciedlenie w gwałtownym spadku wartości akcji nowej firmy: dwa lata po zawarciu fuzji, zamiast mieć wartość większą niż suma wartości dwóch oddzielnych firm przed umową, DaimlcrChrysler hył wart mniej niż każda ze składających się na niego firm osobno.