noo urzad gminy1

pieczołowicie rejestrowanym, staje się też każda decyzja administracyjna podjęta w urzędzie. Świat „naszego” biura jest przede wszystkim światem różnorodnych papierów, akt, teczek, segregatorów, szaf i regałów, biurek, długopisów, maszyn do pisania i telefonów.

Dokumenty będące właśnie w toku załatwiania znajdują się najczęściej na lub w biurkach poszczególnych urzędników. Jeśli wierzyć anegdocie, w każdym biurku są trzy szuflady: najniższa i najpełniejsza zawiera sprawy uznane przez pracownika za mało ważne (te prędzej lub później „załatwią się same”); środkowa — przeznaczona jest dla spraw ważnych (do załatwienia wkrótce); wreszcie w najwyższej — z jednym dokumentem lub teczką — czeka do jutra sprawa najważniejsza, która powinna być załatwiona... wczoraj.

Radni gminy, na swoich dyżurach, często przyjmują skargi petentów na opieszałość urzędów. Przekazują je członkom zarządu, ci zaś drogą służbową informują o nich bezpośrednich zwierzchników osób krytykowanych. Impuls biegnie dość długo i po drodze „wytraca” moc oddziaływania. Dodajmy, że kierownicy zwykłe bronią swoich podwładnych, od których zależy wykonywanie zadań instytucji i z którymi muszą stale współpracować.

W urzędzie istnieją bardzo ograniczone możliwości motywowania pracowników. Płace są stałe i niezbyt wysokie. Funduszy na specjalne nagrody nie ma. Kar finansowych nie można stosować. Pozostaje służbowa nagana lub pochwała, ale te nie są zbyt ważne dla pracowników. Można urzędnika zwolnić, ale — mimo bezrobocia — bardzo trudno pozyskać fachowca na jego miejsce. Pozostaje „układanie się” z pracownikami, „przymykanie oczu” na drobne niedociągnięcia i w ten sposób zapewnienie wykonywania zadań w granicach urzędniczej „przyzwoitości”.

Petentów do urzędu sprowadzają różne sprawy, wymagające czynności lub decyzji administracyjnych. Bez nich nie można się ożenić, otrzymać mieszkania z zasobów komunalnych, uzyskać prawa jazdy, pochować zmarłego itp. Stoją więc w kolejkach przed pokojami lub okienkami szczęśliwi, gdy udało im się znaleźć właściwego „decydenta”. Nie jest to bowiem proste, w budynku jest kilka pięter i dużo krętych korytarzy. Co prawda, przy wejściu głównym znajduje się tablica informacyjna, ale wcale nie wynika z niej, gdzie załatwiane są konkretne sprawy. Portier też nie bardzo może nam pomóc, chyba że znamy nazwisko właściwego urzędnika. Wówczas kieruje nas bezbłędnie do odpowiedniego pokoju; pracuje tu już wiele lat i zna wszystkich osobiście („rządzi” przecież wszystkimi kluczami).

W urzędzie zatrudnionych jest niespełna sto osób. Wszyscy znają się dobrze. Mimo dużej formalizacji działań życie towarzyskie kwitnie. Wpadają do siebie na herbatkę. „Wyskakując” z biura robią innym niewielkie zakupy. (Oczywiście czekający petenci są informowani, że pani Kowalska wyszła właśnie na ważną naradę; i tak tego nie sprawdzą.)

Tylko nieliczni „szeregowi pracownicy” znają podstawowe cele urzędu, mimo iż są one zapisane w statucie gminy. Niestety, najczęściej nie znają tego dokumentu. Czytamy w nim: „celem urzędu jest organizowanie życia społecznego i gospodarczego gminy, dbanie o jego rozwój i jakość życia mieszkańców”. Przypomnijmy: administracja utrzymuje się z podatków obywateli i pełni względem nich rolę służebną. Świadomość tego faktu nie wydaje się jednak powszechna wśród pracowników urzędu. Powszechne jest natomiast poczucie władzy nad petentami.

W kontekście powyższego stwierdzamy, że w „naszym” urzędzie gminy istnieje mała „przekładalność” oficjalnych celów organizacji na cele rzeczywiście przez nią realizowane. Jeśli nawet kierownictwo zdaje sobie sprawę z istoty społecznych funkcji urzędu i rzeczywiście czuje się odpowiedzialne za jej realizację, to i tak niezwykle trudno jest mu przebić się przez mur urzędniczej inercji. Niewiele tu zmieniają kolejne reorganizacje i rotacje personelu. Każdy nowy urzędnik dostosowuje się bowiem do specyficznej „logiki” administracji i biurokratycznej kultury.

„Logika” ta podporządkowuje sobie nie tylko osoby zajmujące się typowo urzędniczą pracą, ale także różnych „profesjonalistów” (prawników, ekonomistów, urbanistów, ekologów itp.), zatrudnionych głównie w wydziale rozwoju gminy. Ich zadaniem powinno być prowadzenie niezbędnych analiz, kreślenie śmiałych wizji przyszłości i projektowanie rozwoju. Ponieważ jednak gmina nie ma dość funduszy na zaspokojenie podstawowych potrzeb bieżących, ich praca staje się „sztuką dla sztuki”; na razie nikomu nie są potrzebne ich opracowania. „Dociążani” są natomiast różnymi zadaniami typowo administracyjnymi i stopniowo, w oczekiwaniu na lepsze czasy, przekształcają się w „klasycznych” urzędników.

Od czasu do czasu życiem urzędu „wstrząsa” reorganizacja. Starsi pracownicy pamiętają ich kilka. Zawsze wiązały się one z przyjściem nowego szefa lub kolejnym „zawirowaniem historii” i zmianami koalicji rządzącej „na górze”. Wielu udało się przetrwać kolejne przełomy („październikowy”, „grudniowy”, drugi „grudniowy” i „samorządowy”). Odchodzili najczęściej ci, którzy byli zbyt „upolitycznieni”. To zapewniało im szybsze, ale jednocześnie bardziej ryzykowne kariery.

Z obserwacji praktyki wynika, że nie zawsze najważniejszymi kryteriami awansu w administracji — mimo różnych zapewnień władz — jest staż pracy i kwalifikacje. Kto chce „wspiąć się w górę”, musi przede wszystkim uświadomić decydentom swoje istnienie, lojalność i przydatność w różnych sytuacjach. Awansuje ten, o kim władze wiedzą, że jest „dobry” (cokolwiek to znaczy). Najlepszym sposobem na takie zaistnienie było i jest bardzo często „słuszne” wypowiadanie się na różnych zebraniach i naradach oraz „odpowiedzialne” glosowanie. Taki urzędnik-polityk staje się natychmiast „czyimś człowiekiem”, ale rzadko człowiekiem następnej ekipy. („Najzdolniejsi” opanowali jednak sztukę szybkiego zdobywania zaufania kolejnych władz).

W „naszym” urzędzie wieści o zamierzonej rezygnacji rozchodziły się zwykle bardzo szybko, natychmiast wzrastała też aktywność pracowników. Nie była to jednak aktywność zawodowa, prowadząca do wzrostu sprawności tej instytucji. Przeciwnie, najczęściej ujawniał się dysfunkcjonalny opór przeciwko